公司生产管理流程范文

导语：如何才能写好一篇公司生产管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：生产管理

Abstract: as the company investment and financing system and enterprise reform, production management in under the new opportunities to new mission. This paper company in the new system of production management control thought, mode, analyzes the means. Clear all kinds of production management guiding ideology, consolidated production management system, and the "plan and execution-inspection and supervision and correction and corrective" each operation comments, for guangzhou metro operation production management lay solid foundation.

Key words: the production management

中图分类号：U231+.3文献标识码：A 文章编号：

一、公司在新的体制下生产管理的变化及重点、难点。

(1)、新体制下公司现状

随着2010年六条新线开通，八条线路同时运营，运营里程已达236Km，广州地铁已正式步入网络化运营阶段， 2015年将形成开通运营15条线路、540Km的轨道交通大线网。随着线网运营的不断深入，房地产、资源、广告、通信、商业、物流等业务的划入，运营管辖的范围不断地扩大，公司业务种类也逐渐增多；同时由于公司承担了各项社会责任和影响面大的重点改造项目，这些变化和特点就需要建立一个能统筹控制的生产管理体系，通过统一的规划和强有力的控制，联合下属单位的协作力，形成高效的运作机制，来确保各项生产任务的完成。

（2）、员工人数和管理层次的增加，完善各层级的管理范围及权限。

由于公司整体运营规模及各类业务的范围扩大合并，势必出现相对的员工激增现象，对此，公司已经形成了四个管理层次，分别为：公司级、下属单位级、部门级和分部级。而提高生产流程的效率、灵活性、发挥各级生产业务机构及人员的作用，则需要完善和明确各层级的生产管理范围及权限，落实监督、评估和考核机制。

（3）直接对外生产业务增多后的统筹组织和对口。

随着企业改革的不断深入，公司所辖各个业务的生产经营活动将直接承担着主体责任，各个业务都需要与不同的政府部门及单位进行生产协调和对口，这就需要建立一个对外生产业务协调的统筹管理部门，围绕公司的发展目标和总体利益进行组织和协调，避免出现各自为政的局面。

二、生产管理指导思想及管理体系的完善

（1）指导思想

在两年多的运作时间里，秉承积极探索、循序渐进的态度，公司已明确了生产管理的指导思想：

1、 以运营业务为核心，社会效益与经济效益并重。

2、 以生产效率为准绳，专业整合与资源整合并用。

3、 以工作质量为标准，奖励与考核并行。

这个指导思想从计划、执行、检查、监督、整改、修正各个环节都渗入了生产管理的理念，目前已初步搭建起公司的生产管理体系。

（2）管理思路

1、建立健全生产计划体系

1.1、改变以往工作计划中大篇幅描述日常工作的特点，对公司级的生产计划进行精简，重点突出公司在一段时间内的重要生产任务和目标，建立《公司生产工作规划》，作为生产计划制定的纲领性文件。

1.2、根据《公司生产工作规划》，统筹及协调各职能业务模块的工作任务及关键节点，制定形成年度《公司生产工作计划》，明确当年度公司运输组织、技术、安全、人力、培训、新线、物资采购等业务模块的工作任务，使各业务都能围绕重点生产任务和目标有步骤地进行推进，使公司成为高度统一的联动机。

1.3、各下属单位根据当年度《公司生产工作计划》的工作要求及关键节点，细化和分解形成本单位的《生产业务工作计划》并组织实施，使公司生产工作目标真正细化到各下属单位的具体工作要求中。

1.4、对于公司正常开展的工作，可以列入《生产业务工作计划》或由公司职能管理部门考虑授权，由各下属单位列入内部工作计划组织实施。

1.5、以信息化手段加强生产计划管控力度

为了加强生产全过程的管理指挥，增加对生产各环节的控制制约机制，变事后检查为超前控制，变被动处理为主动管理，用信息化手段加强生产计划管理，以信息化手段提升精细化管理水平。

在公司下达了年度《公司生产工作计划》后，通过生产计划系统生成月度生产任务单，并下达给下属单位、部门、分部3种层级具体实施，大大加强对生产全过程的深入控制和科学指挥。同时，生产计划的下达、调整和执行应与其计划进度相匹配，可作为对各下属单位生产任务完成情况的评价依据。

2、建立临时生产任务工作制度

2.1、在接到需求单位或部门提出的任务时，由公司生产管理统筹部门统一筹划，具体联系任务提出的相关下属单位或部门，掌握任务的具体需求，制定任务目标、责任单位和完成时间。

2.2、公司生产管理统筹部门通过《公司生产指令》的形式对生产任务进行下达，对重大和复杂的工作采用项目管理的模式，在各下属单位抽调专门人员建立项目组负责推进。

2.3、公司生产管理统筹部门组织对任务完成情况及结果进行评价和考核，同时研究及明确类似工作今后的工作流程，纳入正常的工作职责及程序。

3、生产工作评估制度

分为两个阶段，第一阶段是重点评估阶段，第二阶段是有计划的循环评估阶段。

3.1、第一阶段：适用于2013年前，这段时间公司改制工作及新线开通压力都十分巨大，需要集中精力确保重点生产目标的完成。同时各种生产流程仍处在探索和自我完善的过程，在这时期生产工作评估的重点是针对各生产部门在实际工作中提出的流程问题，对可能影响公司整体工作目标的流程进行评估。

评估工作由公司生产管理统筹部门定期了解现场生产流程情况，观察其运作与现行生产制度的匹配程度，有针对性地制订对策、措施及统一实施，并跟进后续的实施情况，对其起到辅助和纠正作用。

3.2、第二阶段：适用于公司各项生产流程基本处于稳定状态。在这个阶段，要对生产流程的全过程进行评估，并制定详细的评估工作计划加以推进。

评估工作由公司生产管理统筹部门组织，相关职能管理部门和下属单位参加，抽调业务能力强，综合素质高的骨干人员，以项目专责小组的形式，深入到生产流程的各个环节，对生产流程进行现场了解，掌握第一手资料，对流程环节的存在问题进行分析，提出改善的建议及措施，以专项评估报告的形式提交公司领导进行决策。

根据专项评估报告的建议和公司领导的批示意见，由各职能管理部门及下属单位优化流程和修改规章。在优化工作完成后经过一段时间的实践（一般为3个月），由公司生产管理统筹部门组织项目组成员对实施情况进行总结，并对存在问题和偏差进行调节和校正。

4、强化生产任务的监管力度。

生产管理是企业管理的综合反映，公司生产交班会就是一种常态化的管理平台。公司生产管理统筹部门每天组织召开公司生产交班会，对前一天运营的总体情况进行分析，由于这里涉及的工作范围很广，它不仅直接影响运营的质量和安全，还有一些比较复杂的技术难题，必须从技术管理、设备质量等环节入手，总结生产中已发生事故所暴露出的问题，提出今后的防范措施和解决办法，避免给生产预留隐患；同时，对生产中可能发生的问题、发生的条件和规律进行提醒，从技术上找出解决办法，克服容易发生事故的薄弱环节，保证运营安全。

公司生产管理统筹部门还联合安全、技术部门定期对公司生产交班会布置工作的完成情况、对线网设备设施的故障情况进行点评和分析，有机地将日常运作情况与设备设施质量结合起来，并分别通过生产月报、技术月报的形式从不同角度对线网的运作情况全面地进行剖析，提出改进的措施和建议并督促各单位整改、落实。

同时，为了加大对公司交班会交办事项的跟踪力度，确保各项生产任务的完成，保证生产信息流转畅通，按工作重要性对交班会未完成工作进行分类，定期滚动式地更新工作的最新进展情况，及时协调各单位工作中存在的问题，推动生产任务的正常开展。

通过运用多维度的管理手段进行全方位的生产管理，把生产管理纳入现代化科学管理的轨道。

5、建立生产风险评估体系

生产风险评估体系是一个动态的系统，它是对运营组织及其生产经营活动进行评估量化。在生产管理管控思路的指导下，公司下属各单位的生产管理体系、组织架构、管理制度、管理方法等都已初步搭建和完善起来了，利用生产风险评估体系，通过对各类生产事件形成的各种因素及其相互关联的关系进行分析，从而实现对企业生产经营及生产场所现状进行客观评估、对事件后果进行科学预测。这种风险评估的结论，应当是一个量化的结果，它反映的是运营生产场所的生产状态，在运作中将生产风险评估与运作机制有机地结合起来，以期达到使生产的安全状态影响到单位效益、竞争实力和市场风险。

三、结束语

随着线网的跨越式发展、人员的增加、业务的扩大，生产管理的难度和广度将不断加大，从管理的角度来讲，管理跨度不宜过大，面对如此大的业务范围，对生产管理组织架构设置有以下建议：

公司成立专门的生产管理统筹部门，负责运营业务整体生产管理的协调，牵头制定运营业务总体生产计划。

下属主要运营业务单位下的职能部门专门设置中心级生产管理室，代表中心进行生产事务管理。

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关键词：精益管理；精益供应链；连续流

一、精益生产管理界定及方法

精益生产管理起源于20世纪70 年代日本丰田生产方式，它是通过全员参与，不断发现并消除运营过程中的浪费，以客户的需求为拉动，持续改善，优化流程，提高效率，预防差错的一种先进的运营管理模式。其方法是在创造价值的目标下不断地消除流程中的各种“浪费”，即不增值的环节，持续地优化流程。精益管理要求坚决地消除包括“库存”、“差错”在内的各种浪费，使成本、质量与交付达到最优化，同时提高安全性。

二、TMT公司生产管理存在的问题

（一）生产效率低下。TMT公司生产系统中，不注重多技能工的培养，在出现突况时，相应岗位的人手得不到及时补充，为此拖累了产品生产的进度。生产过程中，每个工位的生产是分开的，某些环节的工人完成了自己的工作任务后无所事事，而另外一些环节的工作量相对较大。且每次开工前，工人都需要到仓库去寻找自己生产需要的材料和部件，仓库管理又不科学，工人光是找材料就浪费较多时间，因此生产效率低下。

（二）产品合格率低。由于设计开发、工艺技术、设备维护、品质管理、操作技能等方面存在的问题，造成产品质量的波动，其直接造成企业产品质量损失较大、客户满意度较差，严重损害了企业的信誉和形象。

（三）库存大量积压。库存的大量积压，有计划的原因，也有客户的原因，其实更多的是流程上的各个环节为了加大保险系数，层层放大投产数量，在加上设计变更、客户计划更改，日积月累，造成库存的积压。

三、TMT公司精益生产管理改进措施

（一）打造精益生产示范线。（1）创建连续流。1）生产节拍。生产节拍是指在一定时间长度内，有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。计算出实施连续流产品的生产节拍，为创建连续流过程中选择机器设备、设备布局作衡量指标，同时也是将顾客的需求速度体现在连续流生产单元中，让每个连续流生产单元内的工人都能够知道顾客多少时间需要一件产品。2）生产线平衡。生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩，提高作业员及设备工装的工作效率。通过平衡生产线可以使每个工位的作业时间基本接近生产节拍，最合理地使用人力资源，平衡工作负荷，以实现平稳流动。3）优化车间布局。为实现连续流生产，将各工序紧密的联系在一起，须对生产车间进行重新布局，以生产线平衡后的各工位的先后顺序来布置生产设备和物料摆放区。4）培养多技能员工。目前

TMT公司员工的多技能培训开展的不多，大部分员工都只有一个工序的上岗资格。当生产出现异常时，员工很难在不同的工序间调动。常常造成有些员工因为无法完成工作任务要加班，另外一部分员工又因为机器故障等无事可做，形成很大的工时浪费，因而必须对员工进行多技能培训。员工掌握多个工序的技能一方面可以使连续流生产运行的流畅、高效，另一方面可以在产能需求变化或员工休假等状况出现时生产线做出及时调整而不会因为员工技能问题产生浪费。5）单元内物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料离工位有一定的距离，操作员需要离开工位去取料，产生不必要的移动的浪费，降低了操作员的有效操作时间。第二，所有员工都到同一个地点取料，造成物料管理混乱，经常存在物料数量不准确，盘点差异又难以找到原因或具体责任人。针对以上状况，物料由集中存放改为物料使用点存放。每个工位存放自己需要的物料，物料由物料员统一定时补充。物料存放位置尽量靠近操作员，便于操作员取放，但不能放到通道上，影响一人多机操作；生产单元内应尽量保持较少的物料，高的配送补充频率，以节省空间；设计合适的物料存放容器，考虑操作员的取用的方便和物料搬运的便利；改进物料架，引入带滑槽的料架，确保物料的补充不会影响到单元内的操作，又能使操作员方便的把空容器放到物料员容易取的位置。6）标准化作业。良好的管理基于良好的标准，标准化操作可以提高生产效率，减少失误的重复发生。制定作业标准的目的是为了保证产品的质量并提供在一定标准工时范围内完成作业的标准方法。因此针对每个工位的操作内容、操作时间以及所需员工数量，制定工位标准化作业指导书；针对每个工位的在制品质量检测标准，制定工序质量检测标准；针对每个工位所需物料种类和数量，制定标准化配送管理办法。

（二）推行目视化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同时把它写在看板上，次日早上，员工只要按照看板上的指示去执行工作，从而不仅可避免等待时间，也能很清楚地掌握自己当日的工作重点。（2）标准作业指示看板。在每台机器设备旁边设置一个作业指示看板，看板上张贴该机器设备操作生产流程的步骤要点，一方面可以提醒作业员注意，另一方面可以协助对作业不熟悉的人做一种作业前的提前训练。（3）生产异常管理看板。公司可以在生产车间装上

ANDON系统，该系统可以收集生产线上设备、生产、质量及管理的多方面信息，并对这些信息进行处理。ANDON系统控制分布在车间的指示灯和声音报警装置，每个工位都有控制开关，当出现问题时，便可及时反应到主机，通知其它部门解决，并可由计算机记录、分析问题频率及解决方案。做到及时发现问题，解决问题，确保准时化生产。

（三）供应商精益管理。（1）对不同类别供应商采取不同管理方式。首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进” 方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理” 方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰” 方式。（2）导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力。公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。技术质量支持团队主要在生产工艺、质量保障等方面给予帮助，使供应商更好地理解事业部产品的要求。项目成员将事业部先进的工艺技术和管理方法与供应商共享，深入战略供应商现场，与供应商团队一起进行现场数据测量、生产价值流程图分析，帮助战略供应商理解与运用精益工具方法，参与供应商现场改善和精益生产布局，抽调事业部技术精英指导供应商进行工艺技术攻关，外派事业部检验员到供应商现场进行质量检测和质量改进等。

参考文献：

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以客户为核心的指导思想要求本岗位在日常工作中，要根据职能不同，确定各项工作的客户是谁，再从客户的角度出发，以客户利益为核心，分析本岗位的职能。本岗位的核心职责是根据公司经济责任制考核方案，负责酿酒中心十车间生产核算与绩效指标考核工作，真实反应车间运行状况，并促进车间生产管理水平有效提升。

（一）以公司为客户履行管理职能

1.基础管理

基础管理职能主要是落实公司成本会计职责，及时准确履行生产过程核算、薪酬核算、成本管理控制与分析职能。配合公司生产管理战略落地，维护公司经济利益。

工作流程方面，一是在中心生产运营流程上，与酿酒中心及制曲、仓储、勾储、质管等上下游业务部门及时对接，准确做好生产原辅料、产成品、维修物资等账务结算与控制工作，并做好成本考核与总结分析，强化成本效益，真实反应车间运营情况；二是在薪酬考核流程上，根据酿酒中心经营绩效结果及过程管理考核情况，及时准确核算员工薪酬发放标准，并做好薪酬核发与公示，保证经济责任制精准落地；三是作为部门考核职责履行者会同车间及业务相关单位做好车间生产经营数据及绩效考核指标的收集工作，建立测量体系，并通过数据分析发现问题和提升方向，为持续改进打好基础。

2.精益管理

精益管理职能主要是在做好基础管理的前提下，落实管理会计职责，围绕经济责任制考核方案履行车间绩效考核职能，促进车间生产经营管理水平的不断提升。

工作流程方面，主要以测量分析改进为核心，在公司全员推进精益管理的要求下，作为管理信息部落实、检查精益管理工作推进的执行者，参与车间精益管理推进过程，协同发现浪费点，挖掘改进点，跟踪车间精益管理项目推进，验证精益管理项目提升结果，并做好考核激励配套工作。

（二）以基层员工为客户履行服务职能

本岗位作为公司基层管理岗位，是公司与基层员工联系的直接窗口，这就要求在管理工作的同时，必须以基层员工作为客户开展服务工作，设身处地想员工所想，急员工所急，最终促进自身与员工的共同提升进步。

具体工作方面，一是要保证基础管理工作的高质量，特别是与员工切身利益相关的薪酬分配考核工作要保证及时准确和公开公平公正；二是要身在基层心在基层，发挥自身作为公司与基层员工沟通桥梁作用，建立并保持与员工之间长效沟通渠道，及时了解员工的合理诉求和思想动态，并将之作为管理工作改善优化的动能。

二、后期岗位工作计划与应知应会学习目标

1.学习精益生产管理的实施手段，学习内容主要包括：通过参与车间日常管理和检查工作，以基础管理标准化为导向检查发现车间生产经营管理过程中存在的问题，并以精益管理精细化为导向挖掘车间生产经营过程中可以改进的内容，同时会同车间等相关单位验证问题、协同解决问题、落实问题整改并回顾跟踪验证效果，达成“持续改进，精益求精”的精益管理理念。

2.学习SMART原则细化本岗位工作绩效考核方式，确保本岗位工作绩效具体化、可衡量、可达到、与公司其他目标相关、有时间限制。

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【关键词】作业表单;移动终端;计划

1.移动现场作业建设背景

广东电网公司《关于贯彻落实南方电网公司创先工作会议精神进一步做好创先工作的指导意见》：“尽快形成一套与流程相匹配、可操作性强的表单和业务（作业）指导书，在全省统一推广。加快辅助信息系统的开发和应用，努力做到全面覆盖。”将各项生产工作通过生产计划和作业表单下达到班组，使班组“只做一件事”。

通过作业风险辨识，将风险控制措施与作业表单相融合;加强生产班组培训和KPI绩效管理，保证生产人员会做且做到位，保证作业过程的安全和质量。同时，拟通过技术支撑系统的应用，例如生产计划管理模块和移动现场作业系统，使生产班组在规范作业的同时达到减负的目的。

2.交互关系分析

2.1 业务架构层面

移动作业现场应用系统通过将移动平台和安全生产管理信息系统结合到一起，基于“移动系统”和“规范化”概念改造传统作业表单填写模式，将作业表单固化到电子设备终端（如笔记本电脑、平板电脑、PDA）中，利用电子设备终端的便携性，在现场作业过程中，可以随时查看作业标准，记录作业结果。实现作业表单电子化、信息化、规范化和智能化，最大限度提升班组工作计划的规范化管理，提高作业现场的安全保障和现场作业的质量，同时让管理层实时了解班组实际工作情况（如图1所示）。

图1 移动作业现场应用系统业务架构

2.2 技术架构层面

图2 移动作业现场应用系统技术架构

应用服务、PDA、XP客户端以及作业表单设计器基于.net framework架构进行开发。.NET Framework是用于Windows的新托管代码编程模型。它强大功能与新技术结合起来，用于构建具有视觉上引人注目的用户体验的应用程序，实现跨技术边界的无缝通信，并且能支持各种业务流程。

Android客户端采用Android应用程序框架的SDK进行开发。Android SDK用于为特定的软件包、软件框架、硬件平台、操作系统等建立应用软件的开发工具的集合。

安全生产管理信息系统采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，架构于Java EE（Java Platform，Enterprise Edition）平台之上，结合CS（客户端/服务器）体系结构，实现不同平台间的数据同步。

Android平板电脑、PDA、XP平板电脑通过省公司前置服务器部署的前置服务发送http请求，前置服务安全认证后将请求数据包分发到各地市局的应用服务进行处理。

3.生产移动现场作业功能

3.1 作业表单模板管理

作业表单管理模块通过构建标准作业表单库和班组作业表单库，实现对作业表单新增、修编信息化流程审批管理。

标准作业表单库包括省公司颁布的所有标准作业表单。班组人员可以将标准作业表单引入到班组库，通过修编形成符合实际工作的班组库作业表单。

图3 生产移动现场作业功能框图

“班组库”中的作业表单模板，可以进行复制、转移、作废、冻结、解冻。其中“作废”功能，需要通过部门专责和部门主管审批，模板才可以被作废。

3.2 作业表单设计器管理

根据审批的作业表单模板，通过作业表单设计器绘制成电子作业表单形式，并固化到生产系统中。

3.3 现场作业

作业表单由部门专责或班站长安排计划或派发工单时选择。

作业表单由作业负责人在作业现场时进行数据填写。作业负责人使用移动终端（PDA，平板电脑，笔记本电脑）将工单和作业表单下载到移动终端中，在现场作业时通过PDA、平板电脑等手持终端记录作业数据，作业数据可实时上传到系统。

3.4 作业表单数据共享

电子化作业表单提供方便的数据共享功能，完成现场作业后系统可根据作业表单内容自动生成运行日志和试验报告，大大减少基层班组人员的工作量，并达到数据共享的目的。

3.5 移动设备管理自动定位业务数据

提供移动设备编码与班组进行绑定关联的功能，通过这种关联，移动终端能自动识别出对应班组的用户及业务数据。

3.6 作业过程监控管理

通过3G无线通信技术、GPS等多种手段，移动作业系统可以实时与生产系统进行数据交换，实现管理层对于基层班组作业及时性、正确性的监督。

3.7 作业表单数据查询与统计

通过横向对比、纵向挖掘的功能，对已经完成的作业表单从多维度进行数据分析与挖掘。

4.数据关系分析

移动现场作业构建了生产计划+作业表单的闭环管理。作业表单电子化实现了作业过程的全面监控，通过生产计划和作业表单的信息化管理，均衡班组工作量，班组将现场记录的作业数据上传到安全生产管理信系统，自动生成试验报告及工作日志，减少重复性工作，实现数据共享，真正做到为班组减负。

生产移动现场作业以‘计划+表单’的作业管理模式打通了现场作业表单和试验管理、设备台帐管理、巡视管理、缺陷管理、检修管理等模块的联系，实现了数据共享。

4.1 作业表单与生产计划数据共享

生产计划的派工单中的信息，如任务名称，工作负责人，工作成员等信息与作业表单中的作业内容，作业负责人，作业成员等信息为相互对应的信息，通过班长派工时指定作业表单，系统自动将这些信息共享至作业表单中。同时，作业负责人和作业成员也作为权限控制，只有这些人员才能在移动终端中打开作业表单进行填写，保证了作业过程的职责清晰。

工作人员在现场填写的作业内容如作业实际开始时间，作业实际完成时间等信息，在工作完成并上传数据到生产系统后，系统自动将这些信息更新到生产计划和派工单的实际开始时间和实际结束时间等信息中，保证工作人员只需填写一次数据即可完成数据多处共享，减轻了班组重复填写数据的工作量，提高工作效率。

4.2 作业表单与试验数据共享

试验报告中的很多数据来源于作业表单系统支持作业表单数据转试验报告的功能，通过字段绑定，将作业表单中相应的数据与试验报告中的数据实现对应。（下转第102页）（上接第100页）工作人员在现场填写试验类作业表单后，试验类作业表单填写完毕后，可根据作业内容自动生成试验报告，大大减少了班组人员工作结束后填写试验报告所需的时间。

试验过程中的数据也可以供设备状态检修使用，作为设备运行过程中的运行数据，为后期设备状态检修、状态检测等提供数据来源。

4.3 作业表单与设备共享

设备信息作为生产系统各业务模块的基础数据，其准确性和及时性要求非常高。班组现场作业过程中，也需要查询工作对象（设备）的各项参数信息。作业表单提供加载设备信息功能，作业表单在移动终端加载完成后，班组人员可加载设备相应信息到表单中。移动终端也提供全站设备查询功能，供班组人员在现场作业过程中检索设备信息。同时移动终端提供的台帐核查功能，可供班组人员在现场作业过程中将发现的设备错误信息及时进行更新，待工作信息上传到生产系统后，自动更新设备台帐信息。

4.4 作业表单与绩效管理共享

每份作业表单对应的工作，都可以换算成基准工作积分，工作积分作为员工绩效考核的重要指标来源。在作业表单模板管理中，确认每个作业表单对应的基准工作积分，提供统计每个人参与执行作业表单数量功能，通过统计每个工作人员的工作积分，为绩效管理提供数据支撑。

4.5 作业表单与缺陷管理数据共享

班组人员在进行现场作业过程中，会发现运行中的设备存在的缺陷及隐患，移动终端提供了缺陷录入功能，班组人员在现场即可将缺陷信息录入到系统中。数据上传到生产系统后，缺陷数据自动保存至缺陷管理模块中，工作人员可通过缺陷管理模块的缺陷上报功能，将缺陷进行上报。

4.6 作业表单与巡视管理数据共享

把PDA巡视功能纳入到移动作业现场应用中，使得设备类型统一，便于使用人员掌握，出外巡视作业时只需携带一个移动设备。巡视类作业表单包含了设备的巡视标准和工作要求，移动终端根据巡视业务和巡视标准，要求班组人员对变电站/输电线路进行到位巡视，提供RFID扫描/GPS到位等辅手段。对巡视过程中发现的设备缺陷，也可以在数据上传后同步到缺陷管理模块中，实现业务数据的一次录入，多处共享

5.移动现场作业全面应用成效

5.1 班组层

（1）无纸化：减少大量纸质表单的打印，真正实现低碳、绿色，节约纸张耗材。

（2）自动生成：班组将现场记录的作业数据上传到系统，自动生成试验报告及相关工作日志，无需重复录入，实现数据共享。

（3）现场方便：利用电子设备终端的便携性，在现场作业过程中，可以随时查看作业标准。

（4）量化工作：通过生产计划和作业表单的信息化管理，均衡班组工作量，减少重复性工作。

5.2 管理层

（1）安全方面：采用了移动终端作业后，作业负责人只能够按电子化作业表单规定步骤作业，作业表单能够被更加规范、严格的执行，作业也更加安全。

（2）管理方面：通过生产计划和作业表单的信息化管理，有效控制员工的工作节奏和作业行为，保证作业过程的安全和质量，提升现场作业的管理水平。

（3）监督管理：作业表单电子化实现了作业过程的全面监控，以达到管理层对于基层班组作业及时性、正确性、合理性的监督。

（4）报表分析：每月按部门、班组自动生成作业表单执行情况统计报表。大量减少资料数据的维护成本。

6.总结

关注班组现场作业，切实为班组减负，提高生产工作效率，建设规范化作业过程一直是广东电网公司信息化建设的指导理念。

广东电网公司生产现场作业系统实现了生产班组作业的规范化、信息化管理。通过与安全生产管理信息系统的结合，实现了生产信息资源一体化。移动现场作业的全面应用也推进了安全生产管理信息系统中计划、巡视、缺陷、试验、检修等业务模块的深化应用。

参考文献

[1]《广东电网公司生产管理一体化工作手册（公司发文）》.

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【关键词】电网生产 技术改造 工程项目 进度管理

《国家电网公司生产技术改造工作管理规定》（国家电网企管〔2014〕69 号）指出，生产技术改造是利用成熟、先进、适用的技术、设备、工艺和材料等，对现有电网生产设备、设施及相关辅助设施等资产进行更新、完善和配套，提高其安全性、可靠性、经济性和满足智能化、节能、环保等要求。电网生产技术改造工程即是为了完成上述任务，而进行的项目前期、计划、预算、实施、考核等全过程管理。改造范围包括电厂设备、电网一次设备、厂站自动化系统、调度自动化系统、继电保护及安全自动装置、电力通信系统、自动控制设备、电网（厂）生产建筑物、构筑物等辅助及附属设施、安全技术劳动保护设施、非贸易结算电能计量装置、监测装置等。

电网生产技术改造（以下简称技改）工程项目进度管理指根据工程项目各阶段的工作内容、程序、持续时间和衔接关系编制里程碑计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。

一、传统工程进度管理方法

1.甘特图，即横道图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。适用于工程规模相对较小、工期相对较短的项目，可以将其普遍运用于技改工程中的各个分项工程管理中。比如电气安装工程，从一次施工的构、支架组立、设备吊装、调试和试验，到二次施工的二次屏柜组立就位、二次电缆敷设、剥皮、对芯、接线和最后的保护调试、试验，都可以用甘特图直观地表现出来，有利于工程进度的有效控制。

2.行政干预法，即用行政手段控制进度，是指上级主管部门或上级领导或本公司项目管理部门的领导，利用其行政地位和权力，通过进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段（奖、罚、表扬、批评）、监督、督促等方式进行进度控制管理。行政干预强调对各参建单位的协作管理，适用于各施工专业交叉作业、各工序交接时的预验收，接收方自然会对前期工程进行多方面的检查以发现其中不利于电气施工的问题、缺陷；工程施工牵涉到输、变、配电以及调度、通信、信息等诸多专业、工种之间的协作配合，但由于所属单位、专业不同，摩擦和矛盾难免，如果不及时进行解决，很有可能就会延误工期。

二、信息化管理新技术

是运用计算机网络技术组织和安排工程活动的一种有效的方法，它结合了生产管理信息系统（PMS）、企业资源计划（ERP）、生产技改大修实用化管理平台各大系统功能优势，运用在电网技改工程项目管理上，对项目实施进度进行管理，即PMS系统中技改项目管理模块上报项目年度计划，ERP系统中生产资源计划管理模块对已下达的项目进行流程跟踪，生产技改大修实用化管理平台对已下达的项目制定里程碑计划，通过考核节点完成情况准确控制项目实施进度。

三、生产管理信息系统

作为国家电网公司“SG186”工程应用中最为庞大和复杂的应用之一，旨在实现国家电网公司生产精细化管理的目标，建立以资产管理为核心，覆盖公司总部、网省公司、地市公司三个层面、贯穿电网生产全过程的一体化生产管理信息平台，实现生产基础信息、运行信息、检修信息、管理信息的纵向贯通、横向集成和资源共享。它主要承担工程项目前期管理。

四、企业资源计划管理（ERP）

是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，它主要承担工程进度管理，操作流程如下：

1.技改项目由上级生产技改项目主管部门在年度批次项目立项核准后，下发批文，各项目建设单位项目专责在收到批文三个工作日内，严格按照批文内容，录入项目初始预算和批复概算、设定里程碑计划，并关联重要的批复文件。

2.项目建设单位项目管理专责根据项目实际情况，创建项目的物资采购网络和服务采购网络，所有的物资和服务采购网络均需要按实际业务关联到最底层的WBS节点并进行逐项创建。项目网络和作业的说明应尽可能的详实完整，反映实际业务情况，项目专责负责网络的下达，产生项目采购申请。

3.项目具备开工条件后，项目专责挂接项目开工的许可文件，并标记项目用户状态为“开工”，对项目进行下达，并根据项目实际进度情况及时更新项目各节点的完成程度和日期。工程管理部门项目专责在收到施工单位和监理单位提交的施工形象进度后，五个工作日内在系统内进行服务确认。

4.项目竣工后，工程项目管理部门填写工程完工通知单，并组织施工单位、设备管理部门、监理单位等其它相关部门进行验收，出具设备清单（含建筑物清单），并将这些单据、表单递交给项目结算部门，同时标记项目用户状态为“完工”。

五、生产技改大修项目实用化管理平台：

主要承担工程计划管理，包括电网生产技术改造工程项目里程碑计划各关键词，即项目编码、项目名称、项目实施单位、项目状态（在ERP系统中）、项目内容、技改类型、项目类型、资产性质、负责人、下达年度、开工日期、计划竣工日期等56种，里程碑计划显示了项目的路径、开始时间和结束时间，通过注明每项工作任务的负责人，对于一些不熟悉项目的人，只要稍加研究里程碑计划进度安排，就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。通过此信息系统考核工程项目完成率、节点完成率、资金完成率。

六、结束语

综上所述，信息化管理技术比较适合电网生产技改工程进度全过程的管理，它很好地弥补了横道图的不足，能充分揭示工程项目中各工作之间的相互制约和相互依赖关系，明确反映出工程实施中的主要矛盾，并能对工程进度进行优化和调整，使其更加科学和精确.

参考文献：

[1]《信息系统项目管理师教程》，2008年，主编：柳纯录

[2]《高级项目管理师教程》，2010年，主编：刘康

[3]《建设工程项目管理规范》（GB/T_50326-2006）

[4]《国家电网公司生产技术改造工作管理规定》（国家电网企管〔2014〕69号）

[5]《湖北省电力公司ERP知识手册》

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篇6

工业工程概念解读，所谓工业工程主要就是指以规模化工业生产及工业经济体系作为技术研究的对象，目的就是进一步优化工业工程生产系统，以便更好的实现和达到提高劳动生产率以及企业综合效益的既定目标。

【关键词】

工业工程；技术生产管理；绩效；考核

1.工业工程技术生产管理

在新时期新市场经济形势下，伴随着科学技术的进一步发展及其广泛应用，在这种大背景环境下，工业工程技术及生产力水平也得到了大幅度的提高。换言之，在新时期工业工程逐渐成为了一门工程类科学技术，它的存在意义就在于解决工业工程生产管理过程中所存在的一些弊端与问题。在另一方面，工业工程的服务与研究对象并不是某一个区域、某一个环节，而是整个生产经营管理系统，它基本囊括了人力、物力、资源、信息等各项工业生产领域。关于工业工程技术生产管理所涉及到的相关内容，从专业学科的角度来划分，具体可分为十七个不同的分支，也可以理解为十七种生产技术，分别包括有生物力学、成本管理、数据处理与系统涉及、销售豫市场、工程经济、设施规划、材料加工等，这些基本都是最常运用到的企业工业工程技术生产管理措施。除此之外还包括有生产规划与控制技术、方法研究与作业测定技术、人机工程实践技术、工业工程安全技术等。本人根据自己的一些经验与认识，将工业工程技术总结归纳为三大类（支撑技术）：即设计与改善类、分析与决策类、工程项目控制类等。其中设计与改善类主要包括一些工作研究、人机工程及组织设计等；分析与决策类主要涉及到一些市场评估与预测、企业人力资源管理以及工程经济分析等层面的内容；而工程项目控制类应当将其视为重点，一般包括有成本控制、质量控制等，属于一种全过程的管控技术体系。

2.以R公司为例探讨其在工业工程技术生产管理发展现状

从R公司目前的状况来看，在工业工程技术生产管理层面还存在着较多的问题与弊端，包括在结构上、组织内部管理上，与同行业先进水平之前相对比较落后，或者是许多管理层面明显不到位。正是由于这些原因在短期内得不到有效的解决，所以不断导致其工业工程技术生产管理绩效相对发展落后。从其现有的表现可以将这些问题具体归纳总结为两个方面。首先，R公司工业工程技术生产管理存在绩效管理认知与定位的不利局面。在这一问题表现上，与公司内部治理及科学合理工业工程技术生产考核机制的缺失存在较大的关联，这也就是前面所提到的公司结构上的问题。R公司现行的绩效考核，实际上只是一种形式，很多情况下都是“走过场”，与公司在实际生产经营管理以及相关技术改进方面的实践严重相脱节。使用业内的话语来表述，R公司目前的状况就是缺乏一种工业工程技术生产管理的整体观念以及整体管理定位意识。其次，R公司工业工程技术生产管理中的组织内部管理问题，即公司内部管理体系不合理、不健全，缺失科学性。具体表现在公司内部绝大部分员工在对待工业工程技术生产管理及相应绩效考核这一规章制度上，存有较大的疑问，简单一点讲就是公司员工对该内部组织体系难以理解。在这种情况下，所有围绕工业工程技术生产管理的考核制度，就很难发挥出其应有的管控效力，也无法通过考核结果来建立相应的反馈机制。

3.R公司工业工程技术生产管理效率提升的对策

首先，R公司需要树立一种以技术生产管理为首的企业经营管理理念，并且需要在全公司各部门各岗位员工之间全面普及与贯彻实施。只有这样才能较好的起到强化工业工程技术生产管理第一位的管理定位，因为工业工程技术生产管理是作为公司内部重要的组成部门存在着的，它的日常管理活动几乎贯穿于整个公司生产经营管理活动始终，包括在一些技术生产管理反思、大检查等日常活动形式上，都可以时刻为各部门管理人员、基层员工树立一种生产管理控制意识。技术只是一种手段，核心关键还是在于人的控制与人的管理，如果在思想上、认知上得不到全面的深化，那么所有进行和开展的一切管理活动势必不到位、不贴切。其次，R公司应当进一步整合技术生产管理相关过程环节，尽快的去实现技术生产管理朝着流程化方向去发展，并在此基础上适时做好相关技术生产管理技术手段的内部融合应用。在整个工业工程技术生产管理系统内部，R公司可以进一步健全奖惩与通报制度。在以往的通报层面，最初的目的就是为了能够让每一位员工引以为戒，进而更为广面来覆盖这种技术生产管理及其责任意识。但是，R公司在实际实践应用环节，结果却与预期中的效果存有较大出入，其中，在通报之后，部分员工往往只是按照惯例履行签字，或者是在“记名式”的信息传达过程中较为随意的去复核，在这种情况下，公司最初制定通报制度的目的及其内部处分效应作用就被大大的削弱，在有的部门这种效应甚至完全缺失。基于上述这种情况，R公司可以在公司系统管理层以及公司基层员工层之间，逐步树立一种基于“技术生产管理”的认知意识，简单一点讲，就是从公司各部门日常的管理当中做好严密把关，从之前的“缺失效应”下的通报，转变为具体监测控制上来。积极构建内部奖惩制度，以他人的过失来作为案例时刻为员工起到“警钟”的效果，在这种情况下，员工对于自己的工作行为变会有一个良好的规范。

4.结束语

本文基于工业工程技术生产管理的应用这一课题研究，以R公司工业工程技术生产管理及绩效管理现状为例，通过发现其中的问题，探索出造成问题的原因，并有针对性、策略性的提出了相应的对策建议。除了文中所提到的两点对策建议之外，R公司还可以通过强化内部控制制度来起到管理绩效提升的实际效果，并且还可以在此基础上不断推进技术生产管理手段，并适时的提升检查管理的工作效率，坚持以人为中心，开展人性化管理活动。

作者：肖文俊 单位：广西科技大学鹿山学院

【参考文献】

[1]赵慧凯.工业工程技术及生产管理应用简析[J].经营者:学术版,2013,27(4):48-49.

篇7

关键词：价值流图；准时制生产；看板管理

1.引言

L公司是一家电器生产企业，其产品由各个模组零部件，经过不同的生产车间老化、待检、转仓、加工组装完成。随着市场需求的持续增长，L公司生产线的订单逐渐增多，生产环节中产能不匹配、库存积压、信息滞缓等各种问题越来越严重，因此急需对其生产装配流程优化重组，引用准时制拉动式生产，降低库存，提高设备和工时利用率，实现高效生产。

准时制是一种能有效降低库存的生产管理方式，在必要的时刻，生产必要数量的必要零部件，运用拉动式物流控制方式，结合看板管理，最大限度降低库存成本，最终实现零库存或逼近零库存[1]。价值流图是帮助企业分析整个价值流的一个强有力的工具，通过绘制企业整个生产流程的现状图，找出其中浪费和非增值的环节，再进行全面的优化。其中的价值流是指将原材料转变为成品到交付到顾客手中的整个生产流程、并赋予它价值的全部活动[2]。本文运用准时制生产思想，借助价值流图工具对L公司生产装配流程进行系统化分析并提出改善方案，以实现降低库存成本、提高装配效率等目的。

2.L公司生产现状及主要问题

2.1L公司生产现状

L公司的生产装配流程主要经过SMT车间、PCBA车间、模组车间、老化车间、整机FA车间等五个车间。SMT车间与PCBA车间将加工后的电源板、机芯板等直接运往整机FA车间。同时，模组车间将模组半成品运往老化房进行老化，并将老化完后的模组半成品检验包装后放于待检仓等待转仓。其中，转仓位于L公司工厂以外。整机FA车间需要上线生产时再由转仓运往MS仓，供应给整机FA车间。其中模组车间将半成品运往整机FA车间时需要经过多个库存转换，造成库存成本居高不下，影响装配效率，故主要以这两个车间为研究对象进行优化改进。

根据生产现场收集到的数据和信息，绘制出两个车间生产装配的价值流程图如图1所示。对价值图中的数据进行分析，计算出生产装配价值流的时间在满足整机FA车间产线正常生产的前提下，模组车间的半成品在库时间为3145分钟，合计2天4小时25分钟。其中转仓的在库时间为2880分钟，即两天。每年工厂需要支付近100万元的转仓费用，该环节属于不增值的部分。

2.2L公司生产装配流程的主要问题

2.2.1推动式生产方式不合理

L公司实行推动式生产方式，由计划调度部分别给模组车间和整机FA车间各制定一份生产计划表。模组车间按照模组生产计划表组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划调度部门。同时。模组车间将完成的模组半成品送往转仓，转仓再按整机FA车间的计划表给整机FA车间供应模组半成品。为了防止不确定因素的影响，保证整机FA车间生产，模组车间必须保有大量的库存，从而积压了大量的模组半成品，库存持有量高。

2.2.2车间之间产能不匹配

模组车间与整机FA车间的产能不匹配。时产较慢的模组车间根据模组生产计划表，需要比时产较快的整机FA车间提前两天进行生产。因此，模组车间需要存储大量的半成品库存来满足整机FA车间生产线的生产要求。

2.2.3信息共享程度低

有效的信息共享是十分重要的，它显著影响着企业各方面的绩效[8]。如果企业内外部的信息不畅、物流不及时，企业的经营目标也将无法得到。L公司车间之间的信息传达与交流，主要依靠计划表或人工对讲机进行。从而造成车间之间的信息滞后、不流畅，进而影响半成品的准确配送，运送的半成品过多或过少的情况时有发生。车间配送柔性差，半成品库存量难于控制，作业现场管理难度较大。

2.2.4暂存仓库小、运力不足导致转仓

由于工厂各个暂存仓库面积有限，不能满足高额的模组半成品库存需求，故采用转仓来储存模组半成品，以满足整机FA车间生产要求。其中整机FA车间每日需向通往空包材暂存区及检验包装区的两条通道各运送857-1000箱的空包材箱，进行逆向物流双向传输，并且均由人工手动叉车搬运完成。整机FA车间运送空包材箱到模组车间的两条通道各自物流运输能力8435-9842台/天，能满足模组车间运送模组半成品至转仓、转仓运送模组半成品至整机FA车间的物流运输能力。

为了消除转仓环节，实现生产车间直接对接，需要对模组车间与整机FA车间之间物流的运输能力进行分析。在继续使用人工手动叉车搬运的情况下，模组车间与整机FA车间两条通道，一条用于运送模组车间到整机FA车间的模组半成品，另一条用于运送整机FA车间到模组车间的空包材箱。其各自的物流运输能力8435-9842台/天均小于模组车间日产物流运输能力10000-12000台/天，同时也小于整机FA车间日产物流运输能力12000-14000台/天。即消除转仓后，用人工手动叉车搬运，不能满足模组车间与整机FA车间之间物流运输能力的要求。

3.基于价值流程图的生产装配流程优化设计

根据文献中运用的准时制精益物流等企业管理方法，本文采取以下方法来消除价值流中的不增值环节，具体改善方法如下：

（1）实行拉动式生产方式控制车间生产。生产计划部制定一份整机FA车间的生产计划表，模组车间按照整机FA车间的生产计划表安排生产，不经过转仓直接在MS仓暂存，供应整机FA车间，降低库存成本。

（2）调整车间进行时产互配。降低整机FA车间的生产节拍，与生产节拍较慢的模组车间相互匹配，实现生产线体相互对接，从而减少模组车间的高额库存。

（3）运用看板理论，进行目视化管理。将模组配送进度看板分成快、正常、慢三部分，看板中挂满卡片是快的部分，表示模组车间供应不上整机FA车间所需的模组半成品，整机FA车间的生产速度较快；慢的部分代表整机FA车间不需要模组半成品，MS仓有一定库存，模组车间生产速度较快；正常的部分表示两边车间速度刚好匹配。通过看板，加强了车间之间的信息共享，提高车间配送效率和生产柔性，便于现场作业人员的目视化管理。

（4）引入AGV自动牵引小车，提高车间运输能力以消除不增值浪费的转仓环节，减少库存转换，实现整机FA车间与模组车间直接对接。

4.生产优化效果评估

经过对模组车间与整机FA车间生产装配流程的优化，绘制出模组车到整机FA车间半成品现状价值流程图如图2所示。模组车间的半成品从模组车间到整机FA车间上线时间为255分钟，合计4小时15分钟，比优化前缩短了在库时间2890分钟，即缩短了2天10分钟；在库时间缩短了91.89%，节约了转仓费用近100万元。

5.结论

以L公司生产装配流程为研究对象，运用价值流图方法发现其中不合理的转仓环节。引入准时制中拉动式的生产方式，同时结合物流自动化管理对生产车间进行优化和改善，在库存成本、装配效率上有了明显的效果。作为案例研究，本文可为制造企业优化生产装配流程提供以下几点借鉴：

（1）引用价值流对生产车间装配流程进行优化设计，消除非增值环节，降低生产成本。

（2）运用准时制拉动式生产方式，降低半成品库存，减少生产准备时间，提高劳动生产率。

（3）运用看板理论，加强车间信息共享及作业现场人员目视化管理，提高装配效率和生产车间柔性。

（4）应用自动牵引小车，提高物流设备利用率，优化小车运行路线，避免物流路径交叉浪费，提高生产配送效率。（作者单位：广东工业大学管理学院）

基金项目：国家自然科学基金项目（71301030）；教育部人文社会科学基金项目（11YJCZH094）；广东省大学生创新创业训练计划项目（201511845039）

参考文献：

[1]赵启兰.企业物流管理[J].北京，机械工业出版社，2011（2）：104-144.

篇8

一、启动管理提升与创新工程，开展精细化管理工作

2012年，公司启动精细化管理年及管理提升与创新工程，下发了《关于印发精细管理年暨管理提升与创新工程实施方案的通知》等文件，按照“结合问题、结合实际、结合改善、结合目标”的原则，通过开展全面管理诊断，找出关键流程、掣肘因素，选取了《战略成本管理》、《优化配置专家结构树建立责权利对称的技术专家绩效考核体系》、《提高某型发动机叶片产能》、《提高批产发动机准时配套率》、《提升新机研制项目管理》、《质量成本的细化管理》等六项管理课题，并在发动机公司成功立项。

通过课题实施找出了影响经营目标实现和可持续发展的关键因素、企业运营中的“高成本低效率”环节以及生产研制及批生产过程中的瓶颈问题，从细节从局部开始进行改善，推进精细化管理的有效实施。

二、推进平衡计分卡工作，提升公司战略执行力

综合平衡计分卡从公司层面分解到职能部门和分厂，形成公司级和部门级两级综合平衡计分卡。每季度的经济运营情况均以IBSC的形式进行分析，对未完成和出现重大偏离的指标以及相应改进措施进行重点分析。公司通过组织开展年度IBSC战略回顾分析会，对战略目标和分解指标的完成情况，进行了细致的梳理和分析，并对需要调整和修正的指标进行了相应部署，使IBSC真正成为公司战略执行的有力工具。

三、推进精益六西格玛管理，疏通生产管理瓶颈

2012年公司组织中高层领导55人参加了六西格玛黄带培训；在骨干和中层干部中选送40人参加了六西格玛绿带和精益工程师的培训；选送4位中干参加集团精益六西格玛黑带的培训；选送25人参加了精益班组长的培训。通过针对性培训，大家对新工具和方法有了一定的认识，营造了较好的氛围。

2012年公司还开展了持带人员持续做项目推进工作，全年共立项约130项，取得了一定的效果。其中叶片分厂成立“提高某型机叶片产能”精益六西格玛项目团队，通过流程梳理、项目分解、数据收集、现场改善等一系列工作，使得关键零件高涡叶片的铸件合格率由年初约30%提高到48%，高导铸件的合格率由年初约40%提高到60%，产品的产能得到了一定程度的提高，得到发动机公司的表扬，体现出精益六西格玛工具在解决生产瓶颈问题中的作用。

公司积极策划、分解落实任务、督促检查效果，各单位积极对照标准实施，2012年黎阳公司以215分通过了集团精益六西格玛达标现场测评，在集团达标单位中名列第二位。

四、启动全面风险管理工作，顺利通过行业风险管理体系验收

2012年公司与咨询公司共同针对实际生产经营工作，进行系统的流程梳理，并开展了内控体系诊断，完成了内控体系建设工作，启动了全面风险管理工作：并根据公司生产经营的重点工作，通过召开内部控制体系建设及生产风险专项改进项目汇报会的方式，提出了“生产专项风险”治理的建议，并撰写了《中航工业黎阳生产进度风险专项报告》，逐步推进生产管理系统的风险管理工作。同时完成了《中航工业黎阳全面风险管理评估报告》，顺利通过了行业风险管理体系验收。

五、完成制度和部门职责的梳理工作，为公司规范化运营打下基础

通过重新梳理部门职责和相关制度，初步完成了240多份管理制度的重新编制和下发工作，并在局域网上进行，便于在工作中进行查询和使用。同时经总经理审批后，采用总经理令的形式下发了各部门的部门职责。初步完成了公司改制后各项制度和部门职责的编制工作，为下一步搭建完善的制度管理体系和促进公司按照现代企业制度运营打下了基础。

六、有序推进6S工作，顺利通过了6S“铜牌”复评

以“铜牌”复评为契机，修订和完善公司6S管理标准、制度、流程：重新修订并发放员工手册、企业VI手册；各单位制作了文化看板、生产管理看板及6S管理看板，达到了6S管理工作目视化、显性化、规范化的要求：对照标准，现场深入开展整理、整顿、清洁、规范、安全工作，达到提高员工素养的目的，2012年公司顺利通过了中航工业集团公司的6S管理“铜牌”复评审核。

七、成立管理创新部，从组织机构上保证管理工作的体系推进

为了更好地系统推进企业各项管理和创新工作，公司将原属于经理部的企业管理工作、质量管理部的精益六西格玛工作、技安环保部的6S管理工作整合在一起，成立了管理创新部。

管理创新部的成立，一方面体现黎阳公司高层领导积极贯彻落实上级组织对企业管理和管理创新工作的要求，另一方面也体现黎阳公司高层领导对企业管理和管理创新工作的高度重视，从组织机构上有效地保证了企业管理和管理创新工作成体系化建设和持续深入推进。

篇9

万华宁波是一家高科技上市公司，在快速发展中，提出了“创建安全、可靠、高效、统一的数字万华”的信息化建设目标，并制定了依托两化深度融合实现企业商业模式创新、提高战略执行力、助推管理与变革的信息化战略思路。帅特龙集团是一家集设计、研发、制造、销售汽车内、外饰件为一体的国家高新技术企业。二者虽经历了不同的发展过程，却都在智能化的过程中，找到了合适自己的发展路径，最终实现了数字工厂的目标。

万华宁波：建设数字智能工厂

随着新一轮技术革命的兴起，传统制造企业的生产经营和管理模式正在发生深刻的变化，数字化、网络化、智能化成为智能制造新的发展方向。万华宁波是一家高科技上市公司，是万华化学集团股份公司的全资子公司。公司打破跨国公司的技术垄断，不断创新技术，逐步成长为世界第二、亚太地区最大的MDI供应商和服务商。

在快速发展中，万华化学认识到借助信息化手段解决协同、效率、集团管控、业务模式创新等问题迫在眉睫。经过探索，万华化学于2008年提出了“创建安全、可靠、高效、统一的数字万华”的信息化建设目标，并制定了依托两化深度融合实现企业商业模式创新、提高战略执行力、助推管理与变革的信息化战略思路。

四大平台一个工厂

至今，万华先后在信息化整体规划、基础设施建设（包括网络、机房等），人才培养，协同办公，生产管理，采购管理，销售管理，人力资源，财务管理，工程管理，HSE管理等企业运营的各个方面开展了上百个两化融合项目，总投资超过10亿元，初步建成以MES为核心的生产运营管理平台、以ERP为核心的企业资源计划管理平台、以BW为核心的商务智能平台和以OA为核心的协同办公管理平台四大IT管控平台。

在四大平台建设的基础上，万华化学进一步提出建设“数字智能万华”的目标，陆续推进和建设了以调度和应急指挥平台为核心的现代化智慧园区，以SAP和MES集成应用为核心的智慧工厂，和以模型预测控制为核心的智慧车间项目。通过现代通信技术、物联网技术、计算机多媒体技术和智能控制技术等，在不同业务层面上实现对数据的综合集成应用，提高预测和预警能力，进一步提升万华化学两化融合的建设水平。

通过生产执行系统建设，万华化学搭建了统一的生产实时数据集成平台，将万华超过20套装置的不同DCS控制系统的生产实时数据、实验室管理系统的质量信息、企业资源计划系统的生产计划和发货数据等信息进行全面集成，实现生产监控、生产过程跟踪、成本控制、运营绩效分析等九大功能，从根本上改善了原来生产装置各自为政的情况。集团管理层可在办公室实时查看各工厂的生产数据和各类报表；同时MES系统为集团统一的生产工艺考核、操作考核、设备考核、工艺参数优化、生产成本统计以及六西格玛管理等提供基础数据，有力地提升了公司的生产运营效率和集团管控能力。

通过对生产数据进行分析，辨识装置稳态和动态模型，通过模型预测控制技术实现装置的多变量预测控制，减少装置波动实现卡边操作，有效提升装置处理量。例如通过对甲烷含量进行卡边控制，提升冷箱单元处理量1%以上，按照每标方CO一元计算，每年平均生产8000小时，每年至少创造经济效益136万元。通过MES系统的使用，公司生产管理部可以有效避免蒸汽排空、降低能耗，按40公斤蒸汽280元/吨，每天减少20分钟排空量计算，每年仅此一项就节省336万元；通过MES系统对设备的有效监控和趋势分析，事前发现设备的安全隐患，进行预防性维修，有效避免非计划停车、设备综合利用率OEE从84%～86.7%提高至90%～95%；通过MES系统物料平衡功能有效提高了生产管理部门和财务部门成本结算的效率，未实施MES时结算需要半个月，MES上线初期结算需要1周，目前缩短为1～2天。通过实验室信息管理系统与MES系统的无缝结合，将质量信息实时传递至生产管理的各个环节，使得相关人员可以对这些质量数据进行实时在线分析，找出影响产品质量的因素，产品一次性合格率从80%～88%，提高至98.5%～100%。

深度融合助推管理变革

为了从根本上改变公司的经营管理模式，满足未来发展的需要，万华自2008年开始实施企业资源计划管理系统项目。通过一系列项目的实施，目前万华企业资源计划管理系统通过对近200个核心业务流程的修订和规范，覆盖了销售、采购、生产、财务、人力资源、工程管理等众多业务领域，公司初步搭建了集团管控的信息平台，实现了跨地域、跨公司的集团化管理模式，对集团范围内供应商、客户、价格、信用等主要管理信息进行统一管理；并将业务信息和财务信息有效集成到一个管理平台。管理信息也更全面、更透明、时效性更强，实现了企业的多维度、精细化管控。

尤其在生a管理方面，通过集成BOM和库存数据，实现了产成品、半成品、原材料的生产计划和采购计划协同；通过数据的自动采集，加强了生产成本管理，加强了物料使用及生产成本的监控；实现了产品批次及批次属性管理，为生产跟踪和质量追溯提供了保证。通过建设高级计划和优化（APO）系统搭建端到端的供应链协同解决方案，实现从销售需求到生产计划的一体化管理平台，覆盖计划、协同、执行、可视化等各种供应链业务需求，实现从销售到生产到库存的全流程信息共享，优化排产、提高效率的同时减少对人的依赖。同时APO的应用还带来了管理理念和工作流程的极大改善，实现了真正意义上的精益生产和精益管理。

篇10

【关键词】成本管理 精益生产 经济效益

引言

唐钢公司热轧部深入推行丰田精益生产模式，合理应用精益生产工具分析生产流程问题，将精益生产思想中的JIT（准时化）生产方式创新应用于生产流程中，又将精益生产思想中的SMED（快速换型）方法创新应用于各个工序，打破了该司自成立起沿用20多年的生产模式进行流程再造，带来能耗、材料损耗、人工成本方面的大幅降低以及产量的巨大提升，年创经济效益千万元以上。

1 精益生产简介

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

2 研究精益生产的意义

精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，企业必须从用户的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程，消灭浪费。推行精益生产方式是适应目前市场变化的最佳手段，它把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，将顾客利益和企业利益统一起来，从而使产品的质量、成本和服务得到不断改善，并最终提高企业的竞争力和经营业绩。

总的来说，发现企业现在存在的问题，结合生产经营状况，消除生产过程中一切不增值的部分，减少人力，物力，资源的浪费，改进工艺，提高设备产能，提高设备利用率，提高生产效率，降低一切可以降低的成本，并为客户、员工、社会创造更多价值，为社会做出更大的贡献！

将精益理论与企业生产系统相结合，进一步研究精益思想具体到工业生产管理中的可行性，对丰富精益生产在制造行业的应用具有理论意义。精益生产思想力图在传统生产模式基础上进行精益化流程再造、组织结构和信息系统构建。特别是将精益思想应用到企业，通过对企业引入精益生产思想，缩小与竞争对手之间的差距，提升产品制造能力和实力，具有现实的指导作用。

3 公司精益生产管理特色及存在的问题分析

公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品多元化，生产组织过程具有多品种、小批量的生产特点。运用精益理论细化分析生产环节的各个工序，发现上下游工序之间没有形成完整的“后道工序需求拉动前道工序”的生产链条，整个订单拉动生产的链条。

传统的生产方式采用“推式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而精益生产方式采用“拉式”控制系统，能使物流和信息流有机地结合起来，避免人为的浪费。因此，精益生产方式与传统生产方式有很大的区别，主要表现为：精益生产方式改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

4 公司精益生产管理状况及存在问题

精益生产起源于汽车工业，能够很好地应用于流水作业的生产流程（如装配行业），但覆铜板的生产过程与装配生产有很大不同，不能完全照搬整套精益生产模式，而需结合生产实际进行有选择的引用和改良。

公司全面推行精益生产，在JIT应用方面，以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成本库存和在制品大为减少。提高生产效率为JIT生产的核心内容。在看板管理方面，已经拥有较为完善的企业ERP系统，在系统中能够实现供、产、销的紧密衔接。

5 根据精益生产方式制定优化方案

基于精益生产理论和上述分析，该司确定了如下实施方案：（1）在工序之间建立看板管理，以计划指导生产；（2）在工序之间改变推动式生产模式，以排产指导生产；（3）在配料实施快速换型，消除一切不必要的浪费，以满足供料平衡。

改善阶段，对生产管理人员进行理论知识的普及之后，要求工序和工序之间做到初步的信息互通，即人员需要了解生产状况，通过信息栏看板的形式使这一要求得以实现：看板中的当班使用量由管理人员根据计划计算和填写，达到了信息互通的作用，初步建立了计划拉动生产的雏形。

实施阶段中，原料用量由管理人员根据生产情况进行估算，实际上与真实值之间存在较大差距，人员对其信任度不高，无法起到实质意义上的指导作用。故再次设计了能够准确计算用量的EXCEL表格，使用时由人员输入生产计划的型号和数量，则能自动带出准确的原料用量，生产人员查询即可。前两阶段的实施都是使人员了解生产状况，实际何时开始生产还需要人员自行把握，受到人员技能和责任心的制约。因此再次开发EXCEL表格，给出具体理论操作时间，以此指导生产。

以上三阶段的改善完成之后，建立起了根据计划进行生产的模式，很大程度上杜绝了生产过程中的种种浪费，使原料熟化后到使用前的等待时间大大缩短，也降低了原料等待使用期间造成的能耗。

通过上述改善，精益生产方式在该司的实施每年可为公司带来人工、材料损耗、能耗方面的成本节约上百万元，新增产值三千万元，且具有很强的可推广性，大规模推广之后将能带来更大的经济效益，是该司通过深入推广精益生产管理思想产生管理变革、实现提产创利的优秀代表，相信在各种先进管理思想的指导下，该司将会创造更多更大的神话。

参考文献

[1]张锡华.精益生产方式的应用[J].汽车工艺与材料，2009，3；

[2]张金娟，蒋丽华，段向云.基于精益思想的服务流程优化研究[J].物流技术，2009，总第202期.

[3]霍布斯.精益生产实践――任何规模企业实施完全宝典[M].机械出版社，2009.