目标管理论文范文

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企业财务管理目标对整个企业管理活动具有根本性的影响，确立企业财务管理目标是明确现财思想、建立现财方法和措施必须重点考虑的问题。过去人们对企业财务管理目标的认识主要表述为“企业利润最大化”。事实上，这种观点片面地将利润理解为企业的财富，具有一定的局限性。在这种观点下至少存在三个问题：一是没有考虑利润取得的时间;二是没有考虑所获利润与投人资本额的关系;三是没有考虑获取利润所承担风险的大小。

财务管理是企业资金的获得和有效使用的管理工作，企业财务管理的目标取决于企业的总目标。因此，企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”，因为这种观点既反映了利润取得的时间，也反映了资本和获利之间的关系，还反映了企业获取利润所承受风险的大小。

企业的财务管理目标不仅要受到企业本身管理决策各因素的影响，同时还要受到外部环境因素的影响，因此确立企业财务管理目标要与财务管理活动、企业经营、管理措施、战略选择等方面联系起来考虑，企业也正是通过提高管理决策和改善外部环境这两大因素来实现其管理目标的。

管理决策因素

项目投资和资本结构是决定企业报酬和风险的首要因素。

任何投资都会有风险，而企业实施科学严密的投资计划将会大大减少项目的风险。多年来，不少企业陷入困境，甚至破产倒闭，大都是由于投资失误所致。因此，应结合企业实际建立严格的投资决策审议制度，以规范和约束投资行为，对投资决策的主体、内容、程序、原则、责任、监督等做出明确规定，以便尽可能地提高企业财务管理目标的实现程度。具体操作时还应考虑以下两个方面：一是在确定项目方面，实行“统一规划、民主集中和专家评审”的可行性论证方法;二是在使用资金方面，实行投资预算，总量控制和封闭追踪的专款专用办法。

资本结构是所有者权益和负债之间的比例关系，如果资本结构不当，会严重影响企业的效益，增加风险，甚至导致企业破产。使企业的总价值最大，就是要寻找一种最佳的资本结构，揭示资金成本、财务杠杆同企业价值之间的关系。因此，在实际操作中，确定最佳资本结构所采用的工具应该是“每股收益无差别点”，用该方法可检验各项融资计划在不同的息税前盈余(EBIT)水平上对每股净收益(EPS)的影响。当EBIT数额超过其无差别点水平时，财务杠杆作用较强的计划将产生较高的EPS，反之，当EBIT数额低于其无差别点水平时，财务杠杆作用较弱的计划只能带来较低的EPS。另外，未来增长率和销售的稳定性、商业风险、管理当局的控制能力和金融机构对企业的态度，也将对资本结构产生影响，在确定企业财务管理目标的同时，也应一并考虑。

投资报酬率与风险

企业的盈利总额并不能反映股东财富，在风险相同的前提下，股东财富的大小要看投资报酬率。企业为达到经济增长的目的，在面临众多投资机会时，往往通过资本预算做出长期计划决策。“货币的时间价值”是财务管理从量上分析的一个重要观念，也是评价投资方案的基本标准。因此，为提高投资报酬率，必须对“货币的时间价值”有所研究，找出适合于对资金筹集、投资、使用和回收进行研究的数学模型和分析方法，如采用净现值法、现值指数法、内含报酬率法等，从而提高财务管理的决策质量，实现企业的财务管理目标。

收益和风险是直接相关的，投资的主要目的是获得收益，收益面向未来，或多或少地存在着风险，企业决策时，要在报酬和风险之间做出权衡，研究风险、计量风险并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的回避态度和风险程度(可用变异系数计量)，因此企业可采用多元经营和多元筹资的方法来控制风险，多经营几个品种，可以在盈利和亏损产品之间相互补充，减少风险;多种渠道投资，可以把投资的风险(当然也包含部分报酬)不同程度地分散给债权人，以求最大限度地扩大企业财富。

股利决策

股利决策的重要性是基于以下主要原因：一是影响融资计划和资本预算;二是股利减少了留存盈余，会引起较高的债务权益比率。一般来说，企业的股利决策一方面应使所有者的财富最大化，另一方面要为企业提供充足的融资。当企业的获利能力增强时，采用“低正常股利加额外股利”的决策;当企业的收益超过投资者投资于别处所能获得的收益时，企业应保留盈余而不是分配，以实现股东财富最大化。

外部环境因素

企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件，对企业财务管理目标将产生极大的影响。因此，企业要更多地适应这些外部环境的要求和变化。

法律环境

在市场经济条件下，法律手段日益增多，越来越多的经济活动将受到法律的具体规范，无论是筹资、投资还是利润分配，都要与企业外部发生经济关系。目前与企业财务管理目标休戚相关的法律法规有：企业组织法规、财务会计法规、财政税务法规等等。财务工作人员应该了解、熟悉并掌握这些法律知识，做到有法可依，在守法的前提下完成企业理财的职能，实现企业财务管理目标。

经济环境

国民经济的发展规划，体制改革的相关措施也对企业财务管理目标的实现产生了相关影响。企业能够正确地预见政府经济政策的导向，对理财决策大有好处，企业如果认真研究国家对经济的优惠、鼓励和有利倾斜，按照政策行事，就能趋利除弊。

商业竞争、通货膨胀和利率波动等外部因素，都将对企业的销售收入、存货库存、设备添置、债券投资等方面产生严重影响。为实现企业财务管理之目标，企业必须及时调整生产经营，适应经济政策，以迅速提高应变能力。

正确预测未来经济发展，实现资本大众化，分散经营风险。企业要尽可能提升自己的价值，对于还未上市的企业，要争取公开发行股票，从证券市场获得资金，促使企业价值有市价可循，这也将有利于实现企业财富最大化。

此外，对企业财务管理目标的确定还应综合考虑以下几个问题：

紧密配合企业战略总目标，做好财务计划。计划并非简单的资金问题，还要对未来可能出现的各种情况加以思考，以提高企业对不确定事件的反应能力;增加有利机会带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，使财务预算成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据，在实现企业价值最大化中发挥重要作用。

促使企业最大限度地提高投资报酬率。成本控制是企业增加盈利的根本途径，但单纯以成本最低为标准，只局限于降低成本本身，一般不能改变风险，因此企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经济活动中，一方面要最大限度地降低成本，获得利润，使企业总体边际收益最大;另一方面要以利润换效率，充分考虑“货币的时间价值和投资的风险价值”，以求达到股东投资报酬率最大。

合理提高资产的利用效率。对于存在明显资产闲置的企业，提高资产利用率即是降低成本，提高盈利水平的关键之一。盘活存量资产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多社会需要的商品来增加数量收益，不仅是一种市场策略，有时也是一种成本利润策略，从企业战略意义上讲，提高资产利用率也是实现企业价值最大化的有效途径。

正确进行财务分析。通过财务分析可以对企业的偿债能力、盈利能力、抗风险能力做出评价，找出存在的问题，以此来提高资产收益率、应收账期周转率，并为决策提供有用信息，促使企业财务管理目标的实现。

财务管理方向

新会计标准的执行，要求会计人员要有敏锐的职业判断力与较高的职业道德素养，特别是公允价值、减值准备、未来现金流量的判断、折现率的确定等会计职业判断以及资产负债表债务法所得税费用的计算，是执行新会计标准的难点，要求会计人员要有较高的素质。另外，新准则的执行，对企业的财务管理工作提出了更高的要求，对财务管理方式也将产生重大影响，需要适时调整，以适应新的变化。

适应全新的会计核算体系需要改变会计处理流程，强化会计内控。新准则对企业可能发生的经济业务事项进行全方位的核算规定，与原有会计标准产生较大的差异，会计要素的确认与计量、会计报表及其列报等均产生重大变化，企业的会计核算账户、内容和部分会计处理流程都需要进行改变，要求企业相应改变财务管理方法，以适应全新的会计核算体系要求。同时，企业需要按照新准则体系建立符合自身具体情况的会计核算办法。另外，实施新准则需要更多的专业判断，对企业的内控制度体系建设、内控流程实施提出更高要求，对财务人员的素质层次也提出了更高要求。

加强企业财务信息系统管理。企业会计账户、报表结构的调整直接导致了企业财务信息系统及其有关功能的调整，而且以公允价值计量、减值准备的提取等需要大量的基础数据支撑，企业需要通过自行开发完善或通过软件供应商的功能升级来实现功能的转换。另外，使用公允价值的计量基础，需要及时反映企业资产变动背后的经营风险，企业需要利用信息系统，建立一套及时的风险预警系统以支持公允价值的使用。

改变以利润为核心的预算管理控制体系。新会计准则的实施对企业预算管理的内外环境、财务状况和经营成果产生了很大影响，企业需要重新考虑预算指标体系的科学性、对企业经营指导的有效性和激励作用，需要更加关注对现金流、资产质量、经营风险的管理，修订业绩评价指标，使企业由关注利润表转变为更加关注资产负债表和现金流量表，企业以利润为核心的预算管理控制体系需要进行改变。

改变投资的管理方式。新准则对投资进行重新分类，按照管理目的分为交易性或准备持有至到期或者持有待售，相应的计量方法也采用公有价值或摊余成本，同时将企业的投资经营风险在会计核算中进行充分的揭示和反映，要求不同的投资品种及投资项目的不同情况要用不同的会计准则来进行规范和核算，增加了职业判断的难度，对企业的投资管理提出了更高的要求。

加强税收核算的基础工作。新准则将在收入确认、资产计价、公允价值使用、资本化和费用化处理等许多方面与税收规定产生差异，企业需分析判断两者的差异，正确按税收规定计算纳税，而且需要按照资产负债表观确认每一资产与负债的计算基础，核算递延所得税资产与递延所得税负债，需要加强税收核算的基础工作。

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提高财务管理意识

随着我国医疗体系改革的不断深入与发展，在激烈的市场竞争条件下，医院只有不断加强财务管理措施，争取以最低消耗获得最大价值，才能适应市场经济发展需要。因此，医院必须树立与时俱进的精神，积极改进财务管理观念，以获得更多市场份额，构建全面化、标准化的财务管理体系，对实现医院可持续发展意义重大。一方面，强化财务管理人员意识。财务管理人员作为实现目标的具体组织与实施方，既要具备丰富的专业经验，也要注意不断提升管理观念，实现专业财务知识与管理理念的有机融合;另一方面，强化医院领导意识。对于医院发展来说，大多领导者来自医学专家，但是不具备财务管理的专业知识。因此，这就需要财务人员向领导渗透更多的专业知识与先进理念，让领导从思想上加强重视，理解并支持财务管理工作的开展，不断优化财务管理策略，将理财观念渗透到医院所有工作人员，形成医院理财的自觉性、有效性。

构建内部控制体系

强化医院内部会计控制体系，对规范财务管理行为，提高财务管理质量具有重要意义。若想完善医院内部控制体系，应以规章制度的完善作为基本途径，同时明确控制重点与难点。其一，完善内部牵制体系，实现不相容岗位之间的相互分离、相互监督与相互制约，任何一项经济业务的开展，都需要至少2个人参与，如报销、复核、采购、库存等。只有不断强化约束体系，发挥外部监督的作用，才能顺利实现内部牵制目标。其二，不断完善医院领导与财务管理者的责任体系，定期或者不定期地开展内控检查，加强监督与考核力度，确保内控的各项措施落实到位，同时制定并完善奖惩措施，提供相关人员工作主动性与积极性;其三，完善内部审计管理，发挥审计职能在内部控制中的作用，实现事前审核与事中负责、事后监督相结合，降低经济损失;其四，强化会计稽核体系，通过加强稽核制度，有效提高会计信息的真实性、完整性、准确性，及时发现违法违规问题，有针对性地加以处理。

重视资金管理

首先，医院若想扩大规模并实现新项目的发展，就需要大量的资金支持，因此医院发展中应注意拓宽融资渠道，实现资金结构的合理化，降低筹资成本;其次，加强对存货资金的重视程度，尽量降低医疗设备、药品的采购成本与库存成本;可通过比价采购、招投标采购等方式，再加上现代化物流配送技术的支持，尽量控制存储定额，合理规划订货量，实现存货采购、库存成本的最低化。再次，落实货币资金管理工作，提高资金流动效率与使用价值。在市场经济时代，如果医院流动现金不足，将影响日常业务的顺利开展。因此，通过强化货币资金管理，提高资产流动性，同时提高医院营利水平，以实现利润最大化。

提高财务人员综合素质

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目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。

(一)制定的目标不够全面

很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

(二)目标成本管理缺乏人性化因素

在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。

(三)资源配置不够优化

相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。

(四)缺乏技术创新和管理创新的机制

我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。

(五)忽视战略成本管理和价值链分析

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。

二、关于企业目标成本管理问题的思考

(一)拓宽目标成本管理的目标包含面

目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。

(二)在目标成本管理中注重人性化管理

员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。

(三)重视资源优化配置

资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。

(四)重视技术创新和管理创新

在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。

(五)注重战略成本管理和价值链的分析

注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。

参考文献

[1]吴雪林.目标成本管理[M].北京：经济科学出版社，2006：23-45.

[2]张沙沙.目标成本管理在我国企业的应用及存在问题研究[J].商场现代化.2009，(1).

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企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品，同时获取赖于发展壮大的利润。因此，企业要想适应市场经济的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，企业管理者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行目标成本管理。

成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？

一、首先从基础工作抓起

随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。

二、重视战略成本管理

首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。

三、确定成本目标

目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。

四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制

所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。

五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化

成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。

六、强化管理，控制到位

开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。

七、提高成本管理人员的素质及管理水平

企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。

八、健全监督保证系统

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一、明确教学目标，增强网络意识

明确段的教学目标，有助于准确地把握教材，达到教学要求。三年级上学期段的重点训练目标是：注意句子的联系，读懂一段话，写好一段话。仔细研读教材，不难发现三年级的教学目标，它是由诸多个小目标组合而成，经过编者的精心设计，通过具体的课例，形成一种体系，即课例目标训练组目标学期目标年级目标。

这种体系，由易到难，循序渐进，符合小学生的认知规律，对形成小学生听说读写能力起着至关重要的作用。三年级每个训练组都有各自不同的目标。如：第七训练组目标是“读懂一段话”。该组的课例有《瀑布》、《美丽的小兴安岭》、《富饶的西沙群岛》、《我和企鹅》和习作题“观察事物写一段话”。这些课例虽然也有各自的目标，但它们是从不同的角度，紧紧围绕“读懂一段话”这个目标去安排的。钻研教材时，必须考虑到各篇课文在本训练组中的功能和地位及其相互联系。《美丽的小兴安岭》这篇课例，是按“总分总”的布局去描绘小兴安岭春夏秋冬四季景色的美丽，在构段中基本上采用了并列关系。《富饶的西沙群岛》这篇课例虽然也是按“总分总”的布局去描绘西沙群岛的美丽和富饶，但它主要是按方位顺序去写的，而且在构段方式上灵活多样，有因果、有并列、也有总分。这两课课例功能不同，但它们通过不同的训练点，形成了一个网络，目的是要解决“怎样读懂一段话”，这段话中的几句话是怎样联系起来的，从而达到异曲同工的功效。因此，我们在训练过程中，一定要把握好训练目标，以及目标与目标间的联系，增强网络意识，各个击破。否则，训练就难以达标。

二、读写有机结合、掌握构段技巧

三年级教材中，最常见的构段方法有：总分式、承接式、并列式、因果式、点面式、概括与具体式等多种形式。而这些方式也正是三年级学生所必须掌握的。叶圣陶先生说过：“大凡传授技能技巧，讲说一遍，指点一番，只是个开始，而不是终结。讲说和指点过后，接下去，有一段必要的功夫，督促受教育的人多多练习，硬是要按规格练习。”叶老的话充分强调了“讲”后之“练”对形成技能的必要性。因此，教师在段的教学中务必做到精讲多练，认真处理好读和写的关系，以读导写，以写促读，读写结合，相得益彰。具体做法可分为三个环节进行。

第一，点拨。即指导学生读懂课文，通过语言文字正确理解课文的主要内容，体会思想感情，同时还要让学生懂得语言文字是怎样表达思想感情的。激发学生热爱祖国语言文字的兴趣。仅以总分式段落为例，谈点训练做法。如《雨》一文第二自然段：

“一会儿粗大的雨点落下来了，打得窗玻璃叭叭直响。雨越下越大。窗外迷蒙蒙的一片，天地间好像挂起了无比宽大的珠帘。雨点儿落在瓦片上，溅起的水花像一层薄烟，笼罩在对面的屋顶上。顺着房檐流下来的雨水开始像断了线的珠子，渐渐地连成了一条线。地上的水越来越多，汇合成一条条小溪。”这段话运用了总分式结构，描述了夏季久旱后一场大雨的情景。一二两句是中心句，作者从听的方面总写雨大，接下去三至六句按方位顺序从看到的四个方面分别写雨怎么大。第三句写“天地间”，第四句写“屋顶上”，第五句写“房檐下”，第六句写“地面上”。每句都围绕中心句“雨大”去写。如图：

附图{图}

教学时可相机设计这样的问题：这段话共有几句话？主要写什么？哪两句可以代表这段话的主要意思？作者是从哪几个方面去写的？这段话写得好不好？好在什么地方？通过引导点拨，学生很容易发现其规律，即条理清楚、内容具体，而且注意了句与句子之间的联系，字里行间包蕴着作者喜爱这场大雨的思想感情。从而使得从语言文字到思想内容，再由思想内容到语言文字的表达这一训练过程得以顺利实施。

第二，运用。即通过领悟模仿，把这种构段方法运用到自己的习作中去，使学生尽快掌握段的内涵和习作框架。做到得法于课内，得益于课外，逐渐形成一种能力。学生在认识和掌握了总分段式的形式和内容以后，教师可创设一定的情境，让学生按这种段式要求去陈述某一事物。

如：把学生带进校图书室，让他们再次亲眼目睹，图书室里书的数量和种类，然后提出问题：谁能用一句话把我校图书情况告诉别人？这时即使把发言权让给一位后进生，他也能回答：“我校的图书真多啊！”面对这种满意的回答，教师要给予热情鼓励。接下去，可提出第二个问题：谁能在这句话后面，从几个方面分别讲书怎么多呢？对这个问题学生当不难回答。

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(1)一些新兴市场在通信技术的快速发展下不断形成，企业能否在这种情况下抢占先机，就要看否在工程项目管理上及时实现创新。

(2)随着经济全球化的发展，国内企业必将迈出国门，在项目管理上如何与国际接轨，也是企业要考虑的问题。

(3)专业的、高端的管理人才缺乏。就我国目前的情况看，工程管理方面缺乏建造师这样的专业管理人才，工程实践中人才的专业程度达不到要求，还存在许多靠经验实施工程的情况，并且即便是现有的经验，也需要固化。这些问题归根结底是如何整合企业资源以更好地完成工程项目，并以此提高企业竞争力，争创企业品牌的问题。传统的工程项目管理基本任务包括“三控三管一协调”，在现实工作中，这几个方面都会设定目标，但往往被割裂开来，导致各部分目标存在片面性，因此，需要对通信工程项目进行管理变革。标杆管理是能够较好地实现这种变革的途径。

2标杆管理在通信工程项目管理中的应用

2.1标杆管理

标杆管理就是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，以创造优秀业绩的良性循环过程。其本质是一种面向实践、面向过程的，以方法为主的管理方式，强调系统优化，不断完善和持续改进。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。因此，标杆管理应该关注的是更优的方法、更优的流程、更优的模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化，这应该是一个动态的、不断调整的过程。

(1)立标。标是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准，杆是参照物，所以，标杆就是可参照的、预期要达到的目标，实质上就是一个基准，立标也就是确定这个基准，基准可能包含若干指标。

(2)对标。对标就是对照标杆进行测量分析，从而发现自身短板及差距，并分析与尝试改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

(3)达标。达标是指实施对标得出的方法或途径，通过改进落实，在实际工作中达到标杆水平或实现改进成就。实施过程主要应包括:确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，以最终达到目标。

(4)创标。达标之后，通过不断积淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法。从整个过程来看，标杆管理是持续的管理过程，不是一次，形成的是一个有效循环。

2.2标杆管理在通信工程项目管理中的实施

当前，市场竞争日益激烈，企业获利逐渐减少，管理者希望了解哪些成本或费用是可以自控并降低的。这说明两个问题，一是通信工程建设的激烈竞争使企业有改善的意愿;二是企业仍然抱有头痛医头、脚痛医脚的旧观念，仍然单纯认为降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一协调”这几个方面的任务都是使工程项目能够顺利完成，其根本目标是一致的，故不能把这几个任务割裂开来，而应该系统考虑。这就需要找到一个聚焦点(关键要素)，使这几个任务围绕这个聚焦点展开，或者说使这几个任务通过这个要素有机整合起来。因此，这个过程应该是先由面及点，再由点及面的一个过程，也就是先由任务提炼出聚焦点，为实现效益再确定各个任务的具体指标或标准。实际上，“三控三管一协调”的根本目的就是使企业获益。因此，效益就是聚焦点(关键要素)。如何获益呢?就要几个任务完成得好。如何完成得好?就要归结落实到操作方法上。制定了正确、详细的操作方法，根据操作方法的结果则可以分别确定几个任务的标杆。这就是形成标杆的过程。下面以立电杆为例说明标杆管理在通信工程项目管理中的实施。

(1)立标。通信工程由一个一个工序或环节构成，是可以进行分解细化的，也就是针对每个工序或环节制定标杆。但是对于合同管理、信息管理和组织协调这三个基本任务来讲，没有必要进行拆分，他们可以从整体进行定标，应该以工程项目作为基本单位进行定标，企业可以此标杆作为每个项目的基准。而对于进度、成本、质量、安全几个方面，可以按照工序进行立标，这个标杆的确定可以有两个途径。1)从外部确定标杆。首先收集外部数据，包括外部公开发表的信息;其次通过调查和实地访问收集外部一手研究资料;然后分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆。这些数据常见的有:①国家、行业相关的标准、规范，但这些标准、规范往往是最低标准，是社会平均水平，大多数企业都能完成，并不能显著提高竞争力;②其他相关企业的实践方法，包括同行业企业和其他行业企业(跨行业本身就是创新)，选择企业应该站在全行业甚至全球视野上寻找基准，这样可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，但要注意的是这种“拿来主义”不是简单抄袭，而应该是一种“重建新规则”的行为。2)从企业内部确定标杆。首先收集内部数据，包括内部公开发表的信息;其次通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。这些常见的资料可以是具体方法、某个流程、某个模式、某种经验等。以立9m水泥杆工序为例，在传统的管理中，各个方面都是有标准的，质量标准在施工规范中规定在硬土中杆坑挖深为1.5m，杆坑应为圆形，立杆后，直线线路中电杆的中心垂线与路由中心线左右偏差不多于5cm，在通信工程预算定额中规定，耗费技工和普工工日均为0.61，电杆用量为1.01根，这些可以作为标杆使用，即完成立标。但是，不管哪种方法确定的标杆，重要的是基准应该能够衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能测量就不可能控制、管理，因此，对于能够量化的指标应尽量量化。当然，并不是所有指标都必须量化，如通信工程质量、进度、成本都比较容易量化，而协调不容易量化，如果过于强调量化会使得问题复杂化，反而有悖于标杆管理简单化的初衷。

(2)对标。作为通信工程的管理，有些指标或要素可以寻找整体最佳实践进行标杆比较，比如合同管理、信息管理和组织协调，而有些指标或要素可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，比如进度控制、成本控制、质量控制、安全管理。由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也容易使企业集百家之长。

(3)达标和创标。对于立9m水泥杆来讲，通过对标的分析和实践，能够实现标杆的基准，这就是达标。还需要进一步进行分析企业的优势、经验积累沉淀情况，是否能做得更好，如何做等问题。这时需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情况，例如，有的企业在施工中积累了一些好的经验、方法，提高了效率，如用改进的“洛阳铲”挖坑又圆又直又快，用改进的小推车运送、竖立电杆又快又安全，在满足质量标准的同时技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，电杆消耗可以降低到1.001。也就是说，在这种施工操作方法实施之下，可以获得这样的结果，那么把这种结果固化，并且返回去作为新的标杆，即为创标。实际上，任何一个工序都可以利用这样一个过程，不断循环，持续把好的经验方法融入到标杆中，企业的水平自然越来越高。

2.3需注意的问题

在实施标杆管理的过程中，以下问题需要引起注意。

(1)必须获得企业领导及高层的重视。

(2)企业内部各个方面都应该参与协作，应该实行全员责任制。

(3)标杆管理目标应该明确，各个标杆的重要性要做好均衡，而且有些标杆不应该过分追随高标准。

(4)应该把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来。

(5)标杆管理重在实施，再好的标杆不贯彻也是没有价值的。

(6)应该致力于持续的标杆管理，不应该认为标杆管理是一次性活动。

3结语

篇7

近年来，全球经济向一体化发展的趋势越来越明显，在很大程度上促使我国各大企业越来越注重企业与企业之间的相互沟通交流与相互合作。企业要想在日益激烈的市场竞争中获得经济效益的最大化，使自身具备抵御风险的能力，实现健康稳定的可持续发展，就必须对财务管理目标进行及时有效地调整，确保企业的财务管理目标能够充分适应社会经济发展的实际形势。然而，从目前的实际情况来看，我国绝大多数企业的财务管理目标还存在许多不足之处，在很大程度上制约了企业的发展，具体表现在以下几个方面。

1.企业的管理的同时，注重与企业间的沟通与合作，忽略企业经营风险问题，导致企业目标与实际发展相背离。由于我国的企业发展长期建立在计划经济中，一直随着国家的经营计划开展，企业为了满足国家的计划指标，对经营风险方面考虑不足；财务人员在实现财务管理目标的同时，不断加大计划指标的完成力度，对经营风险保持忽视态度。

2.企业经营的预测能力不够，导致企业的国定资产管理与财务实际情况严重脱节。企业在构建财务管理目标的同时，对财务资源的研究不透彻，企业管理体系漏洞百出。

3.企业在经营是只注重销售业绩，并采取赊销的经营方法；企业在市场的占有率相对较高，但由于忽视对合作企业的深度了解，企业间合作的信用度研究不够，财务死账和坏账的存在率高，导致企业资产的流动受到限制，并威胁到企业经营的安全性。

二、对企业财务核心能力的认识

企业财务核心能力指的是一种有效的财务支持能力，旨在为企业提供可持续发展的竞争优势。企业财务核心能力是企业可持续性发展的前提，为企业间的竞争提供良好的财务支持。企业财务核心能力根本目的是利用财务筹集维持企业的资源配置，从而实现可持续性发展。企业财务核心能力的建设既能保证企业核心能力的规范化，又能使企业在竞争中体现企业的管理优势。企业财务核心能力在发展中具有创新的特点，创新是提升核心能力的前提，对财务的资源也具有引导作用。如经营方向和经营理念相同的两家企业，在财务管理方式上不同，两者间的财务资源就明显不同，财务管理方式决定企业创造的价值。另外企业核心能力包括生产、研发、销售及员工技术等能力，这些能力对企业的核心能力具有重要影响，关乎企业的发展倾向，同时对企业财务核心能力的财务信息具有不确定性的影响。因此，加强企业的综合核心能力尤为重要。

三、财务管理目标与企业财务核心能力的协同发展

企业财务管理是对企业财务资源进行一个整合的过程，使企业财务更规范化和整体化。其管理方向主要体现在财务人员的核心能力上，财务人员的专业技能和自身素养决定管理的力度，同时企业财务人员与财务资源具有协同发展的互动关系，管理力度具有较高的价值性和缺席性，财务的核心能力不可仿制。

1.两者本质相互统一。企业财务核心能力的完善是企业财务管理的前提，也是企业发展的基础。企业财务管理的倾向及管理活动与企业财务核心能力具有密切的关系。以企业财务核心能力作为企业财务管理的根本目标，能够促进两者间本质的相互统一。财务管理的本质为组织能力、管理方法及指标系数，企业财务核心能力的本质为会计的专业能力、货币和数据信息采集能力及定期规范统计能力。两者间相互和谐，相互统一对企业的发展方向具有重要作用。对此，企业财务核心能力指标必须建立在财务管理的内容上，两者间共同实现企业财务管理的统一化。

2.两者目标相互一致。目前有不少的经济学者对企业核心能力方面出现不同的争论，但都一致认为企业的可持续性创新能力是企业核心能力发展的重要内容。一方面，企业创新能力是提升企业经营的方向和目标的根本，另一方面，企业的创新能力是转变企业经营观念、改变企业组织结构和企业技术产品、健全企业管理体系的重要改革方式，能够促进企业的可持续性发展，推动市场经济的进步。随着信息技术的不断深入，企业核心能力也逐渐得到提升，企业财务管理成为企业发展的重要选题，在企业的整体管理中占主导地位。企业核心能力是企业综合技术能力与管理能力的体现，对企业财务管理能力具有决定性的作用，两者发展目标一致，都是为企业的可持续性发展做前提，因此，将企业财务管理的核心能力作为企业发展目标具有提升企业发展的一致化。

3.两者能力相互关联。企业财务核心能力在财务管理中占主体地位，两者具有包容性和关联性。企业经营能力依靠企业财务管理方式，既能保证企业在市场中的竞争地位，还能提高市场经济的持续性发展。企业财务能力建立在企业的盈利能力、运营能力、发展能力及对社会的贡献能力上，是一个相对完整的企业财务管理系统。企业财务的核心能力为盈利能力和发展能力，依靠企业财务管理目标的支持。企业财务核心能力都需要遵循企业的发展目标，实现企业发展战略提出的各项要求，从而提高企业管理的总目标。企业财务核心能力是企业财务管理竞争培育的表现，两者间具有相互关联的包容性。因此，在企业财务管理的同时，企业需要不断的加强财务风险管理，建立有价值性的管理方案，进行评价分析，增强企业在市场经济中的核心地位，推动企业的持续发展。

4.两者主体具有独特性。企业得以生存的根本是企业财务核心能力，这种能力由企业的管理阶层严格协调管理，具有很强的独特性，是无法被模仿的，因而在很大程度上决定了企业在开展财务核心能力的管理工作时具有明显的差异性和不可替代性。这种差异性主要体现在企业财务管理目标和企业财务核心能力的内容和特征上，内容和特征的不同，企业的仿制性差异不同。因此，企业需要不断增强自身的成长、盈利以及可持续发展这三者之间的关系，将企业能力中的盈利能力、运行能力和发展能力相结合，共同实现财务与资源间的协调关系。其中，可持续的企业创新发展能力是企业综合能力的主要因素，充分反映了的企业的所有能力。因此，企业必须将这一财务核心能力作为关键，重点研究财务核心能力，使企业的财务能力得到有效提升。并且，企业应该在此基础之上，推动企业财务管理目标的实践性和可操作性，实现独特化的企业财务管理目标。

四、结语

篇8

成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。

笔者认为，实施目标成本管理首先应完善如下基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括产品用料定额，制造工时定额，工装、工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。企业对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取舍问题。根据重要性和效益性原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到各有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策、控制、考核的基础。（5）定员定编。研究企业组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国际国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展等资料。另一类是企业内部信息系统，包括业务经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，包括销售、生产、采购供应预算，劳动工资预算；投资性预算如技改预算，职工培训与企业形象创建预算，产品、工艺开发与试验预算；社会福利预算等。二是财务预算，包括税利预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是专项预算，指对企业不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。企业现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还须举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。

其次，实施目标成本管理应遵循如下原则:（1）归口分级管理原则。目标成本应按职能部门归口，分厂部、科室或车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，企业在赋予各责任层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使企业各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。再次，实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、全方位的管理，必须建立合理的组织体系，才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由厂部成立目标成本管理领导小组，以厂长为组长，其他副厂长及总工程师、总经济师、财务负责人任副组长，构成核心决策层，小组其他成员为各职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。目标成本管理日常机构设在财务部门。（3）实际执行层。由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标成本进行执行控制。执行操作层由全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。

另外，实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据企业中长期经营战略与计划，分中长期和年度两部分（由厂长主持）编制未来成本目标预算草案。根据市场盈利水平，结合企业的生产能力及发展规划，以年度销售计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案（由总经济师主持）。专门决策事项和日常决策事项应由发起人对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照《完善财务收支审核的规定》与《关于强化固定资产管理的若干规定》执行。（3）目标成本分解与落实。未来成本和年度当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。由总经济师主持将成本项目横向分解到各归口管理部门，然后根据重要性原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位,最后由管理组织层将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告表式的设定要系统化、固定化，专题分析要专题报告。（5）目标成本考核。根据目标成本管理经济责任制度，由总经济师组织对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。

在此，笔者还就目标成本的控制提出几项主要措施:（1）实行费用限额制度。可控费用的归口管理单位,在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）控制采购费用、降低储备成本。运用A、B、C分类法，对A、B类材料实行重点控制，实行择优定点采购、限价采购、或经济批量采购，对储备成本实行限额控制。（3）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（4）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。（5）多渠道扩大销售，减少成品积压，实行成品资金限额、销售广告费用比例包干制度，以及货款回笼责任承包制度。

篇9

摘要：按照威廉姆森的交易成本理论，部门预算编制过程中的交易成本属于事前交易成本。编制过程中由于各参与主体的行为目标的差异及信息不对称必然导致交易成本产生。因此，应加强基础性制度构建，使财政部门与其它部门的工作规则制度化，建立预算资金使用的激励机制。

关键词：交易成本；部门预算；制度构建

我国目前正在进行的以部门预算、政府采购和国库集中收付制度改革为主体的财政支出改革是我国构建公共财政框架、完善财政管理制度的重要改革，而部门预算改革在这三项改革中居于基础性地位。从实施的情况来看，我国目前的部门预算编制、执行与公共财政对部门预算的要求还有较大的差距。在没有完善的制度规制预算编制参与主体的情况下，由于编制参与主体行为目标差异以及信息不对称，导致编制过程中的交易成本很大。

一、理论回顾

在交易成本的理论界定方面，威廉姆森论证了“契约人”人性假设与“经济人”人性假设的内在联系——均是追求利润最大化（或效用最大化），在交易成本存在原因方面，他特别强调有限理性与机会主义人性以及资产的专用性，同时将交易成本分为两部分：一是事先的交易成本，即为签订契约，规定交易双方的权利、责任等所花费的费用；二是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，从改变条款到退出契约所花费的费用，包括当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本，纠偏引起的争论不休的成本，建立和运作管理机构的成本，安全保证生效的抵押成本[1]。交易成本经济学作为一门分析经济组织的制度理论，在20世纪90年代开始被运用来解释公共预算制度的设计（Bartle&Ma,2001;Patashnik,1996）。在这种分析框架中，预算被看成一种合同。实际上，四十多年前，公共预算专家瓦尔达沃斯基就已经表述了这样的观点（Wildavsky,1964,p.2）。从交易成本经济学的角度来看，预算过程就是制定和实施预算合同的过程。这个过程中会发生各种交易成本：形成预算合同时必须支付事前交易成本，如讨价还价费用、信息费用、决策时间和协调费用等；确保预算合同能够实施的事后交易成本[2]。本文分析的形成部门预算合同的交易成本，从其内涵来看，为威廉姆森定义中的事先的交易成本，即签订预算契约的交易成本。

在对官员行为的研究中，尼斯坎南认为，官员与其它所有人一样，都是效用最大化者[3]。而官员的效用最大化即预算最大化。根据缪勒的模型(1999，中译本)，设预算部门通过预算获得的收益函数为：

B=B(Q),B′>0,B″<0

由预算部门提供的公共服务的生产函数为：

C=C(Q),C′>0,C″<0

作为理性经济人的预算单位官员，其追求预算最大化的约束条件是获得的预算数要能弥补其提供的公共服务的成本，其目标函数为：

Ob=B(Q)+λ[B(Q)-C(Q)]

其一阶条件产生

B′(Q)=[λ/(1+λ)]C′(Q)

B(Q)=C(Q)

其中λ为拉格朗日乘数。预算资金最有效率使用的条件应为预算支出给官员带来的边际收益等于给其带来的边际成本，即：B′(Q)=C′(Q)，而拉格朗日乘数λ却表明了预算支出的扩大趋势，即B′(Q)<C′(Q)。由此可知，预算单位官员不是在预算资金效率最大化的生产条件下提供公共服务，而是追求预算最大化。

二、各参与主体之间交易成本分析

财政部门在预算编制过程中发挥的作用是分配预算资金。由于预算资金是一种稀缺性资源，因此，作为预算委托—关系中的重要一层委托人[4]，财政部门需要对预算编制的效率及预算资金的使用效益负责。因此，在本文中，财政部门在预算编制这一层委托—关系中的行为目标被设定为预算编制效率最大化和预算资金使用效益最大化。官员（即预算用款单位）“追求预算最大化”，即意味着预算单位以追求本部门预算最大化为目标。而具有预算资金分配权的部门（发改委、科技部门等）的行为目标则具有双重性，一方面，作为预算资金分配管理主体之一，它们在对其掌握的资金的分配的委托—关系中，作为一个委托方，它们存在着预算编制效率及预算资金使用效益最大化的目标，另一方面，它们也存在着本部门预算最大化的动机。

（一）财政部门与预算部门交易成本分析

我国对部门预算编制程序的要求是“二上二下”的程序，而且和以往的部门代下属单位编制预算不同，现行部门预算要求基层单位根据科学合理的定员定额标准及事业经费编制预算上报部门，由部门汇总后再上报财政部门。将预算数核定工作下放到部门后，财政部门也可以将工作重心转到对预算管理的宏观层面上来。但是在目前定员定额标准不完善、项目管理不健全的情况下，财政部门处于严重的信息不对称的劣势中。

对于预算单位来说，它们控制的专业知识和信息都可以用来追求本部门利益最大化（Halpern,1992）。在部门预算编制过程中，预算单位常见的行为有：

1、隐瞒收入。部门预算基于其完整性的特点，要求将所有的收入项目都编入预算。在收支两条线管理制度没有普遍推行的情况下，这一要求无疑是大打了折扣的。预算单位为了本部门的利益，往往截留预算资金，私设小金库，隐瞒应纳入预算的收入，虽经多方查处，仍屡禁不止。据估计，目前我国的预算外收入已经达到了与预算内收入相当的规模，而部门隐瞒的收入又占了多少比重，则是很说得清楚的。

2、虚增开支。在开支数目的核定中，预算单位往往利用信息优势，不是从预算资金的最优使用效率出发，而是尽量地将开支标准提高，从而导致资金使用的浪费，相当一部分资金被用于官员的在职享受，腐败现象也难以杜绝。

3、基本支出与项目支出管理混乱。基本支出与项目支出的管理办法是有着很大差别的。但现行的对这两类支出界线的规定很模糊，缺乏具体的标准，这就造成预算单位在编报预算数字时存在很大的随意性，有的将这两类支出随意调节，而有的甚至是将相同的支出两边都列，虚增预算支出。

财政部门要掌握预算单位的真实收支信息，无疑需要付出很大的搜寻成本。同时，在确定预算数额的过程中，财政部门和预算单位之间要就预算数进行反复的协商、讨价还价，这无疑也需要付出大量的时间成本与人员成本。由于信息不对称，财政部门往往只能根据以往的经验，对各部门上报的数据进行削减，“基数加增长法”往往成为财政部门应付各预算单位的主要方法。同时，如果所有的部门都预期，即使他们不从财政资金中攫取更多的、甚至是多余的资金，其它部门也会选择这样的策略，那么他们便会发现，对财政资金采取掠夺策略是最佳策略。在这种情况下，如果没有一种制度来解决这些问题，结果就只能是一种“囚徒困境”，掠夺性策略在预算领域就会盛行[2]。而如果财政部门预计到预算单位采取的是上述的掠夺性策略，那么它的策略就会是对所有上报的部门的预算数都进行经验性地削减，这样便会出现即使没有虚报的部门的预算也会被削减，由此就导致了预算编制过程中的“劣币驱逐良币现象”，预算资金分配的科学合理性也就难以保证了。

（二）财政部门内部各部门之间的交易成本分析

部门预算编制过程中的交易成本不仅发生在财政部门与预算单位之间，在财政部门内部各部门之间同样存在交易成本。部门预算改革中财政部门内部机构改革措施是要对财政部门内设机构及其管理职能进行重新设计，由预算机构作为统一管理预算的部门，改变原来按经费性质设置机构的做法，做到一个部门归口财政部门的一个内设机构，财政部门一个口子对外。这项改革的思路，是要加强部门预算管理工作的统一性，有利于财政部门内部各部门发挥其业务特长，对各部门的预算工作加强领导与监督。

但是，各业务部门由于其本身工作特殊性及专业性，掌握了分管部门预算资金信息的部分“专用资产”，因此，预算部门与各业务部门之间也存在信息不对称现象。现实的情况便是，各分管业务部门往往不是站在财政全局的角度对预算用款单位上报的预算数进行严格的审查，而是分别站在各自不同的角度，为分管的部门争资金、争项目，甚至一些人将部门的领导能否为其所分管的部门争到更多资金、项目视为其能力、权力的象征。这样，在财政部门内部就形成了“诸侯割据”的局面[5]。而各预算单位也就沿袭了传统的“跑部钱进”的做法。最终，各业务部门初步汇总编制的财政预算往往会超出预算可用财力界限。由此，财政部门内部的协商、讨价还价现象也就在所难免。

（三）具有预算分配权的部门与其它各参与主体交易成本分析

部门预算改革的目标之一就是要改变以前的切块分配预算资金给部门自行分配使用资金的拨款模式，由财政部门统一行使财政管理职能。而目前的情况是，除了财政部门之外，科技部门、发改委（原计委）等部门还具备预算资金分配的职能。2003年成立国资委、建立了国有资产管理新体制之后，国有资本经营预算的建立问题也提上了议事日程。因此，又存在一个在公共财政框架下如何处理好财政部门与国资委的关系的问题。毫无疑问，这些部门掌握了其分管项目资金分配的更多的信息，财政部门与其存在信息不对称。而这些单位与预算单位之间同样也存在着类似于财政部门与预算单位之间的信息不对称问题，在预算资金分配过程中同样存在交易成本。同时，这些部门除和其它部门一样存在隐瞒收入、虚增支出外，预算资金分配权也被这些部门用来追求本部门利益最大化，例如审计署披露的2003年的部门预算中，有预算资金分配权力的部门年初大量预留资金，造成资金分配随意性很大，降低了预算资金的使用效益。因此，财政部门在信息搜寻以及和这些部门的协调、沟通方面的难度无疑更大，预算资金多头管理增大了预算编制工作中的交易成本。

通过上述分析，我们得出，各参与主体之间由于行为目标的差异及信息不对称而带来的信息搜寻、讨价还价、协调等交易成本和预算资金的不科学、合理地分配一样，都会造成无效率的社会支出。

三、降低编制过程中交易成本制度构建的建议

从降低交易成本入手，笔者认为应该通过以下制度的构建来达到提高预算效率与预算资金使用效率的目的。

（一）加强基础性制度构建

科学而严格的基础性制度约束，可以使各参与主体形成正确、合理的预期，使其行为目标趋于一致，降低编制过程中的信息成本与协调成本，从而提高预算编制效率与预算资金使用效益。

从目前的情况来看，应抓紧以下基础性制度的构建：1、修改《预算法》。对《预算法》的修改中，应增加对编制部门预算的具体规定，完善预算编制范围，明确将预算外资金纳入预算，保证预算的完整性。2、完善定员定额标准和收支分类体系，加强项目管理，制定操作性强的基本支出与项目支出划分办法。在此基础上，按照零基预算制度的要求科学合理地编列各项支出。3、和财政支出三大改革的另外两项改革政府采购改革、国库集中支付制度改革整合、联动进行，保障财政支出制度运行的整体有效契合。

（二）财政部门和其它部门的工作规则制度化

1、加强预算编制的信息收集工作

财政部门要改变预算编制过程中的信息不对称的劣势，信息收集是一项必不可少的工作。笔者认为，科学的定员定额标准及规范的项目管理制度为实现这一目标奠定了基础。同时，财政部门还应借鉴美国等发达国家预算体系，建立部门预算单位的基础信息资料库。主要收集内部机构设置、机构职能、人员编制、实有人员、各类资产使用和占用情况，并且应对以上信息及时更新，以便于财政部门进行日常的预算监管。财政部门在掌握了足够的信息情况下，便可以增大其在部门预算编制中的话语权，摆脱在和各部门的“讨价还价”过程中的被动地位的劣势，从而强化部门预算编制的监管工作，减少信息不对称，降低交易成本。

2、协调好和其它有预算资金分配权的部门的关系

从长远来看，发改委、科技部门等单位的预算资金分配权应该集中到财政部门，以改变预算资金多头管理的现状，保证部门预算的规范性与完整性，这也是我国经济管理与预算管理改革的方向。但在目前的情况下，这些部门在经济管理中发挥着重要职能，这些职能的发挥对处于经济转轨期间的我国来说也是必不可少的，而管理方式的转变也需要一个过程。因此，简单地将这些部门资金分配权力上收也许并不现实，现实的选择是规范好这些部门的工作程序，协调好财政部门与这些部门的关系。作为一个过渡的选择，应由财政部门牵头，建立财政部门和这些部门定期的、制度化的协调与沟通机制，从预算编制的审核，到预算资金的拨付，再到对这些资金使用过程中的效益的考核，财政部门和这些部门都要及时沟通和协调。这样不但可以加强对这些单位预算资金分配权力的监督，而且也可以监督由这些单位分配的资金的使用情况。

篇10

目前，我国已经初步完成由计划经济向市场经济的过渡，经济秩序逐渐走上正规，加入WTO以后，法制正在逐步健全，我国将逐步走向法制经济，一切的规则都要遵循市场规律，股权分置改革正在进行，资本市场正在逐步完善、规范。以前的财务管理目标已经不合时宜，这就要求企业选择更为合理的财务管理目标，来指导经济快速高效发展，真实准确的反映经营成果。

一、财务管理目标的含义及意义

财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果，是财务管理理论和实务的向导，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，它制约财务运行的基本特征和发展方向，是财务运行的一种驱动力。研究和确立合理的企业财务管理目标，无论对企业财务管理理论结构的完善，还是企业财务管理实践，都有着重要意义。

二、财务管理目标研究成果的回顾

对于财务管理目标，国内外学者进行了很多研究，在此进行简单回顾，旨在评价各观点，以便在此基础上提出作者的观点。

国外的观点主要有：利润最大化和每股收益最大化；股东财富最大化；企业经济增加值最大化。国内学者的观点主要有：效益最大化；相关者利益最大化

（一）对国内外学者观点的评价

（1）利润最大化只看到了价值的增加，但是没有考虑资本的成本，利润最大化与每股盈余最大化观点没有考虑利润的实现时间，没有考虑资金的时间价值；没有考虑所获利润和投入资本额的关系；没有考虑企业获得利润所承担的风险，容易造成经营者的实行盈余管理操纵利润的短期经营行为。作者认为，这种观点已经不能适应我国的经济。

（2）股东财富最大化，强调股东的利益，而对企业其他关系主体的利益不够重视，不利于处理好现代企业财务活动中产生的各种财务关系，股票价格是受多种因素影响的结果，并非都是公司所能控制的。这种方式只适合上市公司，对非上市公司很难适应，股东的财富只能依靠专家评估，所以很难做到客观和准确的评价。作者认为，中国的证券市场远远不像美国的证券市场那样发达，我国的证券市场刚刚达到弱式有效，还不能采用股东财富最大化的目标。

（3）经济增加值能反映一定时期内财富增加的净额，易于考核量化；但容易受金融环境的左右和管理者的操纵，其客观性很差。

（4）企业价值最大化是一种比较适合我国共同发展、共同富裕国情的财务管理目标。它除了充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承受的范围之内。该观点的美中不足就是目标过于笼统，不够详细具体，不利于各部门执行和对其进行考核。

（5）相关者利益最大化是一种比较理想化，但缺乏实践性的观点。

通过对上述各种观点的评价与分析，作者认为，单独把上述的哪一种观点作为我国企业的财务管理目标都不合适。鉴于此，下文将联系我国证券市场的现状，并结合我国目前的经济环境、法律环境、金融环境进行分析，试图提出适合我国企业的财务管理目标。

三、选择适合我国企业的财务管理目标应考虑的因素

选择财务管理目标需要考虑的制约因素主要体现在以下几个方面：

（一）外部环境

外部环境包括经济因素、金融环境因素、政治法律因素和技术因素，这些因素都对财务管理目标的选择有重要影响。对于我国企业来说，要选择适合的财务管理目标就要注意：1，我国的经济发展速度非常快，而且非常平稳，经济政策比较稳定，比较适合树立长远的财务管理目标。2，由于我国的特殊背景，金融市场一直没有放开，以前发展比较缓慢，金融衍生工具非常少而且都还不够成熟，3，目前，我国正在走依法治国的道路，新法规层出不穷，旧法规在不断的修订，这些法规时刻都在影响着企业的财务管理目标。

（二）企业治理模式

不同的企业治理模式会导致不同财务管理目标的确立。如果把企业治理看成企业资本供给者确保投资得到回报的制度安排，那么企业将关注股东财富的安全和增长，就会形成重视股东利益的股东财富最大化的财务管理目标。现阶段，我国执行的是社会主义市场经济模式，现代企业制度在我国有独特复杂的发展历程。与西方国家企业相比，我国企业更加强调员工的权力与利益，强调社会财富的积累，强调各方利益的协调，实现共同发展和共同富裕。这就决定了我国企业的财务管理目标要因事而宜。

（三）企业资源

企业内部资源是确定财务管理目标的出发点和依据。我国企业的内部资源状况：①就企业财务而言，企业的资产负债率比较高，银行对企业的财务决策会产生很大程度的影响。②我国国有企业占比重较大，资产数量巨大，但是使用效率很低，而且困难重重，③我国企业的人员构成不够合理，人员素质参差不齐；尤其是财务人员素质偏低，这些情况和现象都是管理者选择或制定目标时必须要考虑的具体问题，以便使目标切合实际、因地制宜。

（四）企业的长远目标与发展战略

财务管理目标要与企业总目标保持一致，充分体现企业的长远战略，要根据企业战略目标确立对应的财务战略目标，形成以长远宏观目标为指导，以短期微观目标为保证和支撑的目标体系格局。

四、我国企业财务管理目标的定位

从上文论述可知，不同因素对财务管理目标的影响程度是有差异的，作者认为形成以一个目标为主导、众多目标为支撑的目标体系，是比较适用我国企业的财务管理目标。

（一）统领指导性目标：企业价值最大化

我国的国情决定了我国企业必须以强调员工的权力与利益，强调社会财富的积累，强调各方利益的协调，实现共同发展和共同富裕为指导思想和统领理念，而与该指导思想和理念相符合的财务管理目标就是企业价值最大化。

企业价值最大化追求价值的持续增长，关注全局，考虑长远发展，具有导向性作用，处于财务管理目标体系的统领地位，是企业高层领导者孜孜追求的财务管理目标。

（二）策略性目标：依据环境变化确定财务管理策略

财务策略性目标以企业价值最大化为指导思想，它注重考察环境因素和制度背景对企业价值的影响，需要分析金融资本市场的繁荣程度、经济发展的速度以及经济波动的状况、行业盈利水平、税收的优惠和限制等对资金筹集和投放提供的机会或形成的制约。策略性财务管理目标需随着企业发展变化而调整，企业寿命周期也可以分为筹建期、成长期、成熟期和衰退期，在不同时期策略性财务目标应随之变化。

（三）财务指标性目标：根据不同财务指标实施多元化的财务管理目标

企业确立策略性财务管理目标后，需要把策略性财务管理目标以财务指标的形式细化、分解到各相关部门和单位。

（1）投资中心应实行现金流最大化的财务管理目标。投资中心是指拥有短期经营自和部分投资规模和投资类型决策权的经营单位和部门，

现金流最大化是指在考虑现金的流动性、风险性和收益性、现金流入和流出结构基础上，使单位财务状况在一段时期内处于最优状态的现金净流量最大化。以此为投资中心的目标实现了投资决策和管理控制口径的统一，同时也为投资中心可持续发展奠定了现实可行的基础。现金流最大化主要体现为盈利能力、偿债能力、运营能力、发展能力的增强。投资中心应根据企业价值最大化的总体目标，在财务策略性目标指导下，统筹中心在一定时期的现金流入和流出，对现金流转过程进行管理，并深入挖掘财务潜力，有效的进行资金调度和平衡。投资中心要关注投资回收，加强对利润的预测和规划，注重折旧基金管理，努力提高资产运营效率，加快现金流转速度。同时，现金流最大化是建立在对财务结构优化的基础上，投资中心在使用资金时，要考虑资金来源和财务风险，保持合理的偿债能力和资本结构，降低筹资成本。

（2）利润中心应该实行利润最大化的财务管理目标。利润中心既控制收入也控制成本，需要对收入和成本负责，但无权进行投资决策，部门决策也多为短期决策，风险比较小，采取利润最大化作为此类中心的财务管理目标比较适合。这一层次的利润最大化是有条件的，它在企业价值最大化的约束下，可以避免为了眼前利益而牺牲长远利益的短期行为。利润中心着眼于持续创造价值而产生利润，不断增加能够创造未来财富的循环再生收入，减少市场竞争之外的侥幸收入，杜绝依靠稀缺资源为代价换取正常普通收入。在降低成本过程中，中心需要对成本进一步细分，区别对待，通过制定、执行和分析成本标准降低生产成本，通过扩大产销量降低约束性固定成本，通过精打细算降低酌量性固定成本。

（3）成本费用中心应该实行成本最小化的财务管理目标。成本费用中心的职责在于完成上级交给的任务，控制部门成本和费用的发生，生产单位即属于此类中心。因其产出与成本密切相关，成本费用中心财务管理目标主要是在保证质量的前提下降低成本。对于产出不能用财务指标衡量，或产出和投入之间没有必然联系的部门，如行政管理部门，其目标应该是降低费用。这不仅包括通过严格预算来降低部门经费，还包括在企业价值最大化目标指引下，尽可能以比较少的资金消耗，提高企业整体运作效率。即在企业价值最大化的指引下做正确的事，在成本最小化目标约束下正确地做事。对于产出与耗费联系密切的成本中心，可以通过成本差异分析，寻求降低成本的途径。