公司奖励制度范文

导语：如何才能写好一篇公司奖励制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

二、 奖励涉及对象：公司所有员工。

三、 奖励方式：精神奖励、物质奖励。

四、 奖励事项分类：

1、重量级奖励

员工涉及到如下事项，可享受100元—500元的经济奖励、100元—300加薪、员工大会通报表扬（奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出）

（1）在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的；

（2）对公司提出合理化建议积极、有实效的；

（3）保护公司财物，使公司利益免受重大损失的；

（4）在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩；（颁发荣誉证书）

（5）对突发事件、事故妥善处理者；

（6）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；

（7）全年出满勤的；

（8）为公司带来良好社会声誉的；

（9）其他应给予奖励事项的。

2、一般性奖励：

员工涉及到如下事项，可享受50元—200元的经济奖励、50元—200元加薪、员工大会通报表扬（奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出）

（1） 品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者；（颁发荣誉证书）

（2） 领导有方、业务推展有相当成效者；

（3） 参与、协助事故、事件救援工作者；

（4） 遵规守纪，服从领导，敬业楷模者；

（5） 主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工；

（6） 拾金（物）不昧者。

员工处罚制度

一、目的：为了促进公司各项规章制度更好执行，严肃工作纪律，特制定此制度。

二、处罚涉及对象：公司所有员工。

三、处罚方式：

（1） 通报批评；

（2） 一次性罚金；

（3） 减薪；

（4） 留用察看；

（5） 辞退；

四、处罚事项分类：

1、 重量级处罚：

1、 故意造成重大过失，造成重大损失；

扣除当月工资及员工管理费后无条件辞退；需要时要承担相应的民事或刑事责任，相关费用自理。

2. 损失/遗失公司重要物品、设备；

1000元以上（含1000元）视经济能力至少赔偿原价的20％—50％，并扣除当月工资及员工管理费后辞退；

500元—1000元（含500元）视经济能力至少赔偿原价的80％，并扣除当月工资及员工管理费后，留用察看；

500元以下，无条件照假赔偿，并扣除当月工资及员工管理费后减薪100元。

3. 违抗命令或威胁侮辱上级领导；

员工大会通报批评，视情节严重程度减薪100元—200元。

4. 包庇职员舞弊，弄虚作假；

员工大会通报批评，视情节严重程度减薪200元—300元。

5. 泄露公司机密；

员工大会通报批评，视情节严重程度减薪300元—500元、留用察看或辞退。

6. 品行不正，有损公司名誉；

员工大会通报批评，视情节严重程度减薪300元—500元、留用察看或辞退。

7. 没有及时阻止危害公司事件，任其发生；

员工大会通报批评，视情节严重程度减薪300元—500元、留用察看或辞退。

8. 全年旷工达4天以上；

员工大会通报批评，并处一次性罚金100元—500元（视级别不同而定）。

9. 在公司内打架，从事不良活动。

员工大会通报批评，并处一次性罚金100元—500元（视级别不同而定）、留用察看或辞退。

10、造谣滋事。

员工大会通报批评，视情节严重程度减薪300元—800元、留用察看或辞退。

二、一般性处罚：

1、 或督导不力而发生损失；

员工大会通报批评，视情节严重程度处罚金100元—500元（视级别不同而定）。

2. 未经许可擅自使用权限外之物品、设备；

员工大会通报批评，视情节严重程度处罚金50元—300元。

3. 工作不力，屡劝不听者；

员工大会通报批评，留用察看或辞退。

4. 服务态度恶劣，与客户争吵，影响公司声誉；

员工大会通报批评，处一次性罚金50元—200元，屡犯者留用察看或辞退。

5. 在公司内喧哗、扰乱秩序、吵架、不服纠正者；

员工大会通报批评，处一次性罚金50元—200元，屡犯者留用察看或辞退。

6. 连续3次不参加公司重要活动；

员工大会通报批评，处一次性罚金100元—300元。

7. 连续旷工2天；

员工大会通报批评，处一次性罚金100元—300元。

8. 对各级领导态度傲慢，言语粗暴；

员工大会通报批评，视情节严重程度减薪100元—200元，屡犯者留用察看或辞退。

三、轻微处罚：

1. 工作时间处理私人事务；

员工大会通报批评，处一次性罚金30元—100元。

2. 教育培训无故缺席；

员工大会通报批评，处一次性罚金50元—200元；屡犯者减薪或留用察看。

4. 工作时间未经许可擅自离岗；

员工大会通报批评，处一次性罚金10元—50元。

5. 浪费公司财物；

员工大会通报批评，视情节严重程度处一次性罚金30元—300元。

6. 遇非常事故，故意回避逃离者；

员工大会通报批评，视情节严重程度处一次性罚金100元—500元。

7. 服装仪容经常不整者；

员工大会通报批评，视情节严重程度处一次性罚金30元—200元。

8. 多次发生迟到早退现象，不按规定请假、销假；

员工大会通报批评，处一次性罚金50元—200元；屡犯者减薪或留用察看。

篇2

早在上世纪60年代，美国杜邦公司就开始了聚酰亚胺纤维相关研究工作，但限于纤维制备困难等因素，并没有将聚酰亚胺纤维产业化。前苏联在70年代就有聚酰亚胺纤维的报道，但并没有实现在国际市场的销售。90年代末，俄罗斯开发出了高强高模聚酰亚胺纤维，力学性能可以与碳纤维T700媲美，质量比碳纤维减轻了20%，应用于军工和航空航天中的轻质电缆护套、耐高温特种编织电缆等领域。国际上目前仅有奥地利Evonic公司实现了聚酰亚胺纤维商业化生产，产能较小，售价很高，并且对我国实行限量销售。

中科院长春应用化学研究所是我国最早从事聚酰亚胺研究的单位之一，经过40多年的积累，该所开发出了一条独具我国特色的聚酰亚胺合成路线，获得了包括美国及欧洲专利在内的近30个专利。在科技部、中科院和吉林省科技厅的支持下，该所于2000年开始聚酰亚胺纤维的研究工作并取得一定突破。2007年底，为加快产业化进程，作为长春应用化学研究所技术承接方，长春应化特种工程塑料有限公司引入了深圳惠程电气股份有限公司作为战略投资者，并于2009年更名为长春高琦聚酰亚胺材料有限公司。公司在吉林市经济开发区设立了全资控股子公司-吉林高琦聚酰亚胺材料有限公司，同时与长春应用化学研究所联合成立了研发中心，聘请了我国著名的聚酰亚胺材料专家、长春应用化学研究所研究员丁孟贤为公司总工程师，全面开展了耐高温聚酰亚胺纤维的产业化工作。

2009年，长春高琦成功完成了耐高温聚酰亚胺纤维吨级化的研究和中试生产。2011年，公司自主研发设计建成了产能300 t/a的生产线。2013年5月，“千吨级聚酰亚胺产业化成套技术研究”项目通过由中国纺织工业联合会和中国化纤工业协会共同组织的科技成果鉴定。2013年11月，由长春高琦聚酰亚胺材料有限公司、吉林高琦聚酰亚胺材料有限公司和中科院长春应用化学研究所共同完成的“聚酰亚胺纤维产业化”项目荣获“纺织之光”2013年度中国纺织工业联合会科技进步奖一等奖。

篇3

晏婴在当时参政五十多年，曾经辅佐齐灵公、齐庄王、齐景公三代国君，以清正廉洁管理政事，同时以机智的反应，处理当时复杂的外交关系，维护国家利益，被人尊称为“晏子”。

“二桃杀三士”故事是指齐景公帐下有三员大将：公孙接、田开疆、古冶子，他们虽战功彪炳，但也恃功而骄，晏婴为避免未来可能的伤害，建议齐景公早日消除祸患。晏婴设了一个局：让齐景公把三位大将请来，要赏赐他们两颗珍贵的桃子；而三个人无法平分两颗桃子，晏婴便提出他的办法――由三人比功劳，功劳大的可以分一颗桃。晏婴刻意让功劳较小的公孙接与田开疆先报功绩，分别各拿了一个桃子。至始，功劳最大的古冶子，气得拔剑指责前二者；而让前二者羞愧得将桃子让出并自尽；之后，古冶子同感羞愧，因此也拔剑自刎。如此，晏婴借着两颗桃子，除掉了三个威胁。

晏婴被称为贤相，他绝不是一个毒辣的人。他使用这样阴险的计谋，也是职责使然，不得已而为之。三士的争斗是晏婴有意挑起的，用以达到他作为一国之相必须达到的目的。

功名利禄，人之所好也。不喜欢不可能，不追求也不由人。但是凡事有度，“二桃杀三士”以今日来看，有点不可思议；以羞愧来令三名大将自杀，似乎超过现今的价值观与判断。但在两千五百年前，或许有当时的时空和政治考虑；而在后世有时也被用来描述“不患寡，而患不均”的情况。今日的企业经营，有时会在不知不觉的情况下“二桃杀三士”；如何避免公司内好的“三士”被“二桃”错杀，恐需要主管与公司制度特别留意。

“二桃杀三士”一般不会发生在创业初期，因为创业初期没有“二桃”。普遍可能发生在公司已逐渐具备规模，开始有不同的奖励制度，回馈给有贡献的同仁。在此时，尽管公司各方面的资源与条件都已远远超过创业初期的艰苦，但孔子所说的“不患寡，而患不均”的原则，仍普遍存在许多组织。只要在奖励制度上稍有偏差，原本立意良善的奖励制度，很可能不知不觉成了“二桃”，也就有可能不知不觉地逼走（或气走）了“三士”。

篇4

山东向来是直销大省，安然企业的实力和产品功效网上也有大量描述的文字；这么有实力的企业产自山东，“当然要以最先进的直销来迈向世界”。似乎一切顺理成章，想来当初企业的总裁们也就被一群总是兴奋到极点的商人们感动了，带着实现跨越式发展的梦想，自然要使用“最锋利的剑”来劈开市场坚冰，于是，双轨制很自然地成了惟一的选择。今天，企业的重新选择说明了：某些短期工具是一把双刃剑，既能带来一些利益，同时也伤害着企业长远的市场前景。经过了10年多的学习，我们的企业家们也应该从不识水性却失足落水、到在水中学习游泳，并成为游泳健将，在直销大河中率领民企和外资巨头一争高下。借着安然改制话题，再谈谈直销制度的变迁。

直销企业的奖励制度是其区分于其他销售形式的一个重要特征，是维系企业全部数据库网络结构的纽带，是企业生存和发展的重要基石之一。

因为有了一套倍增式的制度，每一个参与其中的经营者就可以倍增自己的时间和财富，敢于去架构原来高不可及的梦想世界，这就是直销企业巨大的动力源泉。

最早的直销奖励制度是为推销产品而设计的，在推销劳动获取正当的收入之外，直销奖励制度还为更勤奋的人规划了更高的收入和人生远景规划。所以，早期的奖励制度是围绕产品销售、以生产企业为核心的，表现在：按月取酬、月终业绩归零、以当月业绩高低决定获取奖励的比例、奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。

从这些方面我们还能看出一些传统销售制度的影子，“未来的老板们”不论级别高低，每月还是要面临“推销员”的痛苦和业绩压力。

这一类制度，以安利公司制度为代表，我们称为产品导向型制度。产品导向型制度中包括：归零级差制、累计级差制、代数制。

归零级差制：即每月底业绩归零，下一个月的新业绩决定了当月的奖励比例和收入，奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。

累计级差制：即个人的奖衔、奖励比例是由从加入公司开始到当月的累计业绩总额决定的，且只升不降。

代数制：为了解决级差制中最高级别扁平化（下级因晋升和上级级别相同，上级不能获得该下级的利益）、下级脱离上级后，上级收入下降等问题，设定了依业绩固定享受下级几层奖金的分配形式；这样，下级无论级别高低，上级都可获得培育其而应分享的利润回报。如：如新制度规定上级可最多拿到下级六代每代5%的奖金。

从归零级差制、到累计级差制，再到代数制，可以清楚地看出制度演变的轨迹，它是逐渐从以生产企业为中心，向以销售团队为中心的过渡；由于竞争的存在，在团队资源的竞争中，制度的比拼成了重要因素之一，导致生产企业不得不部分的放弃企业原有的原则，来吸引和稳定团队；新企业亦千方百计地利用制度创新和“符合人性弱点”的亮点，以更易、更高获利的优势来吸引销售团队的加盟，获取市场一席之地。

但是，从财务的角度而言，累计级差制在销售控制上显然无法像归零级差制那样精确，精确到可以依据上月销售团队的人数来准确预测下月团队发展规模和销量。

而双轨制的出现，则完全是激烈竞争的产物，完全脱离了以生产企业为中心的轨道，将销售商放到了“第一”的位置上，或者说只是借助销售产品的形式，来完成架构奖励体系的过程。

篇5

第一，缺乏明确的权责划分机制。在测绘行业的成本管理工作当中，需要对相关的责任和工作权利进行相应的划分化管理和工作细分，从而保证企业可以完成在测绘工作前所设立的成本预算目标。但在目前我国的测绘行业当中，对于权利、责任和利益，还没有形成一整套较为完备的成本管理工作机制。在成本管理项目中，各个行业部门都没有一个明确的分工机制，从而导致了企业内部各职能部门之间权责不明的情况。第二，在质量成本的管控过程中，没有给予足够的重视。测绘质量是测绘企业赖以生存的重要因素，因而，质量成本就成为了测绘企业的主要成本控制环节。但是在实际的测绘工作中，很多企业没有对质量成本管理过程给予足够的重视，导致测绘产品的过程检查和最终检查出现了漏洞，无形中增加了测绘产品的质量成本。这些额外性增加的质量成本不仅使企业的生产效率下降，也会降低企业的市场信誉度。

2基于价值工程的成本管理的价值

价值工程的成本管理相对于其他形式的成本管理方法更加具备实用性和可操作性。在测绘行业中，应用较为频繁的成本管理和控制方法有成本挣得值法、累计曲线法和作业成本法等。成本挣得值法和累计曲线法虽然可以对测绘工作的实际情况进行过程性的分析和控制，但是很难对测绘工作预算成本的控制发挥应有的作用。而作业成本法是一种具有较高操作性的管理方法，但这种方法是以财务成本管理为出发点的，难以对企业进行全方位的成本控制。价值工程的成本管理可以应用于测绘工作的全过程。成本管理的演化进程为从测绘后管理到测绘中管理，再到测绘前管理的全过程。而具体到成本项目的核算过程，则包括测绘前的成本预测和规划、测绘中的成本细节控制、测绘后的项目成本核算和整理等环节。价值工程可以贯穿于每一个项目环节，可以对成本管理的各个环节进行客观科学的分析与评价，从而可以为测绘项目的成本管理提供相应的整改方案，促进其工作的顺利进行。价值工程可以使测绘的项目成本管理更具效率性。由于测绘产品的生产特点，其生产的场所一般设在室外，在投入生产和产出方面都具有一次进行完成和不可复制的特点。而应用价值工程可以使测绘产品在该种生产特点之下，发挥出最大的成本管理效益，从而节约测绘产品生产的费用，提升测绘产品的价值。价值工程还可以在测绘产品生产过程中有效地寻找相应的浪费问题，从而在事前采取相应的措施，避免该项目不必要的开支，进而达到降低项目成本费用的目的，提升成本管理工作的质量。

3测绘工程项目中嵌入价值工程的措施

篇6

这套奖励制度中所涉及的奖励人数和金额都比较大，会不会增加酒店的负担?公司运营总监李建辉给我们算了一笔账：假设酒店里的老服务员A介绍了两个新服务员B1、B2来单位，之后B1、B2又分别介绍两名新服务员C1、C2、C3、C4来酒店，依此类推，当A下面出现30名新服务员时，就形成了一个金字塔，图示如下：

这31名服务员基本可以肩负起高端酒楼25个包房的服务工作，而对于2500平方米左右的大众酒楼，这31名服务员负责整个酒店前厅绰绰有余。也就是说，服务员A下面形成的关系网可以维持酒店前厅的正常运营，只要保证该关系网的稳定性，就能保证酒店前厅工作的稳定性。

在此，“金字塔”中最底层的16名员工不需要酒店额外给奖金，上层的15名员工每月一共可拿走工资以外的奖金9800元，平均到31个人，每人每月约分得316元。在如今人员难招、难留的大趋势下，很多酒店不惜下血本做招聘广告，而这一制度相当于将广告费拿出来发给员工，每月只需在每人身上多花300多元，就能笼络住所有员工。

“前三天难题”迎刃而解

李总监介绍说，酒店招来的员工在头三天内很容易自动请辞，即便总厨和主管单独谈话询问，得到的也只是“都挺好，就是不喜欢干”之类的答复，无法知道根本原因。李建辉经过观察分析后发现，没有干过餐饮业的新人突然“入行”时，心理和体力上都会受不了，大到做事情出错后被责骂、扣钱，小到在“以往的吃饭时间”干活身体虚弱疲惫，都会成为员工离职的诱因，但作为总厨又很难面面俱到地照顾到每位员工的感受。

这套“金字塔奖励制度”规定“一条线上，人人有奖”，每位新人的离职都会影响到前面所有员工的奖金额，因此每当有新员工来酒店，老员工就会主动示好，对待新员工会如同对待亲兄妹一样无微不至，尽量帮助员工适应新环境，以避免其在头几天产生离职想法。这项制度让新老员工之间的关系变得更亲密，每位新员工来酒店都能感受到家庭般的温暖。

一人要离职　四人来劝说

实施此奖励制度前，因为新员工迟迟不到位，领导担心老员工也走掉，便会处处忍让其过错。造成多数老员工认为酒店离不开自己，产生骄傲心态。私下里也不希望有新员工留下，会形成小团体，排挤新人，从而造成新人更难留。由此形成的怪圈也越来越难解决。

自从实施该制度后，老员工不但对新人表现出了热情，而且当某位新员工出现离职想法时，新人“上层”的所有受益职员会轮流找他谈话。轮流谈话恰好迎合了一般人的从众心里，新员工会认为大部分人都说好的单位也一定值得他留下，最后大部分的员工都会放弃辞职念头。

比如服务员李红入职5天后因为劳动强度太大、无法按时吃饭导致身体虚弱而递交辞职报告，之后李红的介绍人、小组长、前厅主管、大堂经理开始轮流跟她谈话，以自己的亲身经历说明该酒店的工作条件和福利待遇是同行业中比较好的，大堂经理还表示今后将在工作强度较大时多派名员工帮把手，并且允许李红自带点心，到饭点撑不住时先吃一点充饥，日后再慢慢适应这种工作强度。经过四人晓之以理、动之以情的劝说，李红先是受宠若惊，意外于大家如此关心自己的所思所想，之后使充满了感动，最终因为这份家庭般的温暖决定留下来继续工作。如今李红已经在此工作了半年，上个月自己也介绍了一位老乡来店就业。

后厨不搞小帮派

该留人制度最初只针对前厅服务员，后来运用到后厨也获得了成功。后厨的劳动强度更大，且工作的技术含量高，员工的保密心态也更严重，因此新人要想融入其中也就更加困难。而实施“金字塔奖励制度”后，老员工会主动关照新员工的饮食起居、教给新员工基本的工作知识，再没有老员工抱团孤立新员工的现象。该制度施行了半年，不但提高了老员工介绍新员工的积极性，且让厨房人际关系更亲近、工作更团结。

切配工王驰：主管帮我去打饭

老乡赵大哥是一位经验十足的炒锅，年初他介绍我来店中做切配。我最初想店中有一个熟人多少有个照应，平常就不至于太孤独。没想到来的第一天，整个厨房间的人都对我很热情：带我的师傅会主动给我讲工作的注意事项，还告诉我去哪里接饮用水等生活细节，工作期间看我忙乱时，也会主动过来帮把手。到了午饭时间，还没等老乡赵大哥开口，切配主管已经招呼我跟他一起去用餐了，他帮我打了饭之后，把同组的成员召集到一张桌上，逐一给我详细介绍，然后大家边吃边跟我聊家常，这立即拉近了我跟大家的关系，让我对这个陌生的集体产生了亲近。

后来的几天，总会有老员工主动过来嘘寒问暖，问我是不是习惯、有没有需要帮助的地方。每到就餐时，就会有人招呼我一起去，让我很快就融入了这个集体。

介绍人赵大哥：“人人有奖”催生“人人有责”

酒店施行“金字塔奖励制度”前，李总监专门跟我们这些老员工谈话，详细说明了这套制度的奖励方式。最初我想，只需要维护好介绍来的新员工就能每月拿奖金，这奖金到手太容易了。后来我发现如今的小工心思都比较多，为人又敏感，单靠自己一人的力量很难拴住他们。幸好这个制度关系到网络上所有人的奖金，因此新员工到来时，所有员工都会进行关照，也就是“人人有奖”催生“人人有责”。因为每位新员工来酒店都有种被亲人包围的感觉，目前我还未遇见有离职意向的小工。

提薪变奖励　罚款被“隐藏”

酒店为了加强管理通常会设立很多罚款项目，李建辉在管理上一直奉行多奖励少罚款的方式，除了拿出大量资金奖励“介绍人”，在日常管理中也会想办法将罚款“隐藏”起来。比如这套“五项考核制度”。该制度主要针对前厅制定，包括“仪容仪表、区域卫生、劳动纪律、工作差错率、销售业绩”。在酒店工作一年半以上的服务员底薪会从1500元涨到2000元，但多出的500元会按该制度内容逐一考核合格后发放。每天圆满完成一项就能获得3.3元奖金，不合格则不奖励。到了月底，有人能拿到全额(3.3元×5项×30天=500元)有人拿不到，虽然没有扣罚的名目却实现了扣罚目的，这样做既对员工起到了督促作用，又不会让员工产生逆反心理。

高压制度 养出稳定小工

与其他酒店提出的人性化管理原则不同，镇江湾仔码头酒店总厨杨军采用的是一种强制化管理方式。

杨总厨说，现在的年轻人有两个突出特点，一是特别看重公平性，二是情感脆弱骂不得，被厨师长骂两句就会产生逆反心理，说不定一冲动就辞职了。因此杨总厨发现小工出错后绝对不会责骂，只是按制度罚款。但湾仔码头的扣罚制度非常严苛，罚款金额也非常“要命”。比如，只要员工迟到，就会按旷工处理，旷工一次就要被扣掉三天的工资。另外该制度规定，在工作时间内，厨房员工只要没在干活，就会被扣钱，员工如果做完自己的手头工作，应该尽量协助他人，保证工作时间无闲人，打造“无闲人厨房”。

杨总厨介绍，严苛的管理方式可以让管理层更有权威性，员工们形成了紧张的工作状态，不太强调自己的个人感受，精力多放在工作上，反而会增强其服从意识。另外该制度可让员工“长记性”，日后工作也更小心。这种“不讲人情”的制度并没有造成人员流失，实施两年来后厨只有两位小工因为转行和回家而离职。

该制度能顺利实施，是因为湾仔码头的小工大多数是从烹饪学校直接招聘而来的，还没有充分接触社会，价值观也没有形成，这时严厉的制度管理会让他们如置身校园环境，对领导层形成敬畏之心，变得“比较听话”，养成良好的工作习惯。

案例

篇7

2、参与制定公司的决策，协助厂家售后督导等工作。

3、完善售后服务各部门的规章管理制度，控制售后部的经营方针与经营计划。

4、全面主持售后服务工作，定期召开生产例会，对生产经营等方面，出现的问题及时解决，保证经营目标的实现。

5、定期向公司汇报售后服务部的经营管理情况，负责部门的管理和协调工作。

6、制定售后服务政策，及员工的内部培训制度。

7、及时处理客户的重大投诉及索赔事宜，监督并确保售后服务质量和顾客的满意度。

篇8

首先我非常荣幸能成为公司的一名员工。公司给我提供了一个了解名优企业的平台。非常感谢在工作期间领导的关怀。

我预辞去公司现在给我安排的职位，理由如下：

一、我在公司一个月期间公司，安排了军训锻炼了我们的身体素质，并不是我想像中的工作岗位的培训，我还没有岗位。

二、我对公司的管理不理解的地方太多，这样容易有心理负担，影响工作。与其没有心情的混时间还不如辞掉现有工作。公司没有为我青春负责的权利，我得为自己的大好时光负责。

三、领导的工作方式和效率让我很失望。例如，第一天我领军训服装，等了整整四个小时但是最后竟然没有领到衣服。我从经理室问到库管，得到的回答是：“我不清楚；你去找谁谁…”领导忙可以理解但是请不要拿职工的青春开玩笑。

四、对于我们公司的薪金不满意。我应聘时和我说的是八百一个月，可是当我再问的时候就成了六百，所以我没有敢再问工资的问题。做为一个知名的大集团公司，在员工待遇上能做到如此程度实在让人心寒。

篇9

Naukri成立于印度网民只有14000的1997年，是一家网络招聘公司，隶属于知名的Info Edge集团。经过12年的运营，Naukri于2009年成为印度网络招聘公司的佼佼者。与其他一些等级制度森严的公司不同，Naukri鼓励以热情、年轻、实干为核心价值的企业文化并以此吸引青年才俊。但在2008年底爆发的全球金融危机期间，Naukri在股票市场和组织内部都受到了不小的冲击。公司的股价从08年一月底的25rs（印度卢比）跌到08年十二月底的10.5rs。这一严酷的冲击暗示着ESOP（公司员工持股计划）的巨大损失，进而引起了公司高层对于人员流失的担忧。作为招聘和挽留员工的ESOP在金融危机下失去了吸引力，因此公司内部人事状况变得空前紧张。

最终挽救Naukri于金融危机漩涡的是HRM（人力资源管理）。HRM是在愈加复杂的社会和法律环境下，企业管理过程中用来招聘、选拔、挽留和发展人才的一系列流程的总称。其目的在于达到由管理者和专业咨询团队为公司指定的各项目标（Clegg， S.， Kornberger， M.， & Pitsis， T.， 2011）。对HRM的研究起始于二十世纪八十年代的哈佛大学和密歇根商学院，哈佛大学兴起了以Elton Mayo的人类关系理论为支撑的软性模型，而密歇根商学院则在Frederick Taylor的科学管理的理论基础上发展了硬性模型。

在早期的管理学家中，Mayo因其主持的霍桑研究而被誉为人类关系学说的奠基者，他认为生产力的提高是由于团队合作。在霍桑实验中，Mayo发现，个人在工业生产中具有社会属性，生产力除了与生产环境有关外，还与员工的态度和动机有关，甚至与协作工人、员工、老板之间的关系有更大的关系（Elton Mayo， 2003）。劳动力，资金，资产是组织管理的三大要素，而其中最具活力和创造力的要素就是劳动力。离开了对人力资源的恰当投入，即使是拥有了最先进的科技和最完备的生产原料，工业生产和组织管理也毫无意义。Mayo认为决定生产力水平的是工人的工作热情，这种热情就是来自工作各方面需求被满足，例如薪资待遇、福利等物质需求，以及友情、尊重和安全感等社会需求。在Naukri的案例中，其管理风格就基于人类关系学说，而其组织文化则可以视为Mayo的管理哲学的引申。

正如Naukri的管理者强调的，公司的文化代表着崭新的、年轻的、以及充满活力的印度，为员工提供轻松的工作环境、发展的机会、以及与高层对话的通道。哈佛学派指出工作以提供成长和进步的可能性来吸引人，根据这一观点，Naukri的企业文化呈现了人性化的人力资源政策以及以表现和动机为导向的软性模型理论。软性模型中的动机导向，升职、被认可、自我发展的机会等一些实质的奖励，正是Naukri所强调的核心文化。

有趣的是，Naukri在金融危机期间没有延续人类关系学说的理论采取相应措施来挽留员工，而是引入了以科学管理理论为支撑的密歇根学派的硬性模型，其原因来自该模型的假设――相比拥有权力，人们更愿意知道他们手中工作的具体要求，通过达到这些要求来获取他们赢得的薪水。而提到动机导向，密歇根学派所提倡的是一个实际的奖励计划，以此来激励员工努力工作去获得超额奖金。在就业率堪忧的金融危机时期，实实在在的奖金比那些升职、发展机会和认可感来得更实惠。而Naukri正是意识到了这一现状，采取了相应政策，才得以保持较低的员工流动率。

Naukri的案例中，最亮眼的就是其对于员工奖励制度的适时调整。员工奖励制度是就业关系体的重中之重，并且根据Stephen J. Perkins和Geoff White（2008）对于员工奖励的定义，它可以是内在的也可以是外在的。显然在Naukri的案例中这种机制是由工资和福利组成的外在奖励。以绩效来发奖金是为了确保员工的工作参与程度以及对组织总体工作表现的关注度。 Naukri人力资源政策的调整，使其员工对公司的发展充满信心，也让员工看到了自己的职业前途在这家公司内仍然是一片光明。金融危机期间Naukri的股价下跌了60%，这足以让员工失去对公司的信心，因此Naukri才需要拿出一些与众不同的东西来留住员工。

首先，公司决定将ESOP的价格定在比市场价10.5rs更低的10rs，这样即使经济形势颓废，员工们也有利可得。根据一项对财富榜上1000家公司从1987年到1993年的调查研究表明，适当的利益分享计划意味着员工福利的增加（Lawler， Mohrman， Ledford， etc.， 1995）。因此，即使Naukri和竞争对手都有ESOP，对同一政策进行微小改变的Naukri得以在失去少量员工的同时平稳度过危机。

Naukri的第二步是将原来与大多数印度公司一样的季度福利金制度改为月度的。在随时有可能失业的压力下工作，对于员工们来说很难专心做事，这样既无法提高生产力也无法改善工作环境。另外，HRM对于发展中国家显得更为重要，尤其是在人口较多而资源相对较少的国度，金融危机会给就业带来更大的压力。因此月度的福利金制度将带给员工更多安全感，让员工觉得自己供职的公司经营状况良好。

度过金融危机带来的难关后，大多数Naukri的原班人马留在了公司里，并且还返聘了先前离开公司的几名重要员工，这一结果多亏了在特定情况下活用人力资源政策。虽然公司的政策随着经济形势、政治环境、公司规模和发展水平一直在改变，但企业的核心价值一直未变――代表崭新的、年轻的、活力充沛的印度。而这一核心价值观建立在人类关系学说、哈佛学派、内部员工奖励政策、以及长期导向型组织文化这一系列人力资源理论的基础上，一直吸引着人才。但是为了应对金融危机，Naukri也曾短暂地活用密歇根学派的硬性模型理论来刺激员工积极性，制定短期目标，运用外部奖励机制等，巧妙的达到了预期目标。也因此，Naukri的宝贵经验值得所有正在经历危机的企业学习和思考。（作者单位：英国伦敦大学伯贝克学院）

参考文献

[1]CLEGG， S.， KORNBERGER， M.， & PITSIS， T. （2011）. Managing & organizations： An introduction to theory & practice （3rd ed.）. Los Angeles， [Calif.] ； London： SAGE.

LAWLER， E. E.， MOHRMAN， S. A.， LEDFORD， G. E.， & Association for Quality and Participation. （1995）. Creating high performance organizations： Practices and results of employee involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 companies. San Francisco： Jossey-Bass.

篇10

关键词 四力模型 国有企业 激励

中图分类号：F272 文献标志码：A

国内有关国有企业激励问题的研究很多，其中多集中于对所有者和经营者之间委托关系的探讨，主要关注对经营者激励方面的问题。本文试图从心理学的角度把国有企业员工驱动力特点以及内部激励制度的有效整合问题作为研究目标，通过实例研究此模型的具体应用，初探以人的心理驱动力为基点建立国有企业员工激励体系的方法和措施。

一、四力模型概念

哈佛著名管理学家劳伦斯河诺利亚通过研究发现，人类行为通常由四种基本情感驱动力决定的，总结为：理解、防御、获取、结合。获取（aCquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位、精神奖励等无形的东西；结合（band），即与个人和群体建立互相依赖的联系；理解（comprehend），即满足人们的好奇心、愿望和追求；防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是人类一切行为的基础，也是组织中员工工作行为产生的根源。他们通过研究发现：四种驱动力的激励效果往往是整体大于部分之和，如果员工的某个驱动力很强而没有得到很好的满足，那么即使其他三个力的激励效果良好，员工的整体激励度也会大打折扣。因此，对于一个组织来说，明确员工的驱动力状况，是进行有效激励的关键。

二、国有员工激励的特点

（一）员工积极性退减。

导致这个问题的主要原因是企业在满足员工获取驱动力的公平因素方面仍然存在不足，传统的奖励制度己经失去了激励作用。造成了业绩好的员工工作积极性逐渐丧失，消极怠工现象屡见不鲜员工对奖励和惩罚逐渐变得麻木，对自己的工作失误视而不见。员工的积极性退减直接影响工作效率。

（二）人岗配备不完善，员工工作技能尚待提高。

一方面，国有企业因人设岗现象比较严重，管理者对工作设计尚没有足够的重视，长此以往就会产生消极情绪。而且员工没有明确的岗位职责和衡量标准，无法完善和提高自己的工作能力。

（三）员工缺乏职业生涯规划。

很多国有企业尚缺乏对员工职业发展的规划与指导，员工找不到自己的职业定位，对于工作目标特别是中长期目标十分模糊，就难以实现发展因素和目标因素的员工激励效果，不利于激励水平的全面提高。

（四）员工执行力不强。

很多员工对于公司的决策不了解，在公司政策或制度的制定过程中员工参与较少，这样就会造成决策实施时可能得不到广泛的支持，产生较大的阻力。公司的业务流程不够清晰和透明，员工参与管理决策的愿望得不到满足，同时缺乏公平可信任的内部工作流程，从而导致了执行力下降。

三、 四力模型下提高国有员工激励度的措施

（一）满足理解力的需求――合理、科学的设定岗位。

科学、合理的干我给设置可以使员工最大限度的发挥自己的优势，满足对理解力的需求。设计科学合理的岗位包括以下几方面内容：了解员工的发展需求；根据员工的发展需求，结合组织发展战略进行岗位设计；为员工提供岗位培训，建立学习型组织。国有企业应该本着“全面提高技术技能，大力培养管理技能”的原则对员工开展培训，在全员范围内推广对现代企业管理理论的学习，转变管理观念，促进国有企业建立现代企业制度。

（二）满足获取力的需求――合理的薪酬奖励制度。

企业建立合理的薪酬结构可以发挥报酬驱动因素的激励作用。但是如何让薪酬发挥最好的激励效果，关键要看其是否对员工有价值，是否满足了员工的需要。

合理的薪酬主要包括三方面内容：物质报酬（工资、奖金、奖品等）、精神报酬（晋升、表扬等）、其他福利等。要使薪酬奖励能够满足获取力的需求，要注意：首先，奖励必须及时。及时的奖励可以发挥良好的激励作用，相反，逾期的奖励不仅会失去激励效果，产生模式奖励的心理，甚至会产生反激励效果；其次，奖励要注意个体差异。同样的奖励，形式不同，对不同的人产生的激励效果也不尽相同，应针对员工不同的个体特点（性别、年龄、职位）采取不同的奖励手段，才能取得较好的效果。

（三）满足结合力的需求――营造良好的企业文化。

企业文化就是企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化要求管理者重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的主体意识，以奉献为荣，形成对事业强烈的使命感和持久的驱动力。要形成满足员工目标驱动因素的企业文化，需要从以下两方面着手：基于战略的目标管理、帮助员工进行职业规划。

四、总结

员工的工作行为是在获取力、结合力、理解力和防御力四种驱动力作用下形成的，必须充分了解了国有企业员工激励的特点，并且针对这些特点进行分析。由于四种驱动力的激励效果是整体大于部分之和的，所以企业要想充分挖掘员工潜力，最大限度的发挥人力资源的作用，就要取长补短，加强优势弥补劣势。

（作者单位：兴安热电有限责任公司）

参考文献：