门店转让合同范文

导语：如何才能写好一篇门店转让合同，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

乙方：________________

丙方：________________

甲乙双方经友好协商，就店铺转让达成下列协议，并共同遵守：

第一条 甲方于_________年_________月_________日前将位于_________的店铺(面积为_________平方米)转让给乙方使用。

第二条 该店铺的所有权证号码为_________，产权人为丙。丙与甲方签订了租赁合同，租期到_________年_________月_______日止，月租为_________元人民币。店铺交给乙方后，乙同意代替甲向丙履行该租赁合同，每月交纳租金及该合同约定由甲交纳的水电费等各项费用，该合同期满后由乙领回甲交纳的押金，该押金归乙方所有。

第三条 店铺现有装修、装饰、设备(包括)全部无偿归乙方使用，租赁期满后不动产归丙所有，动产无偿归乙方(动产与不动产的划分按租赁合同执行)。

第四条 乙方在______年_____月_____日前一次性向甲方支付顶手费(转让费)共计人民币大写________元整(￥________元)，上述费用已包括甲方交给丙方再转付乙方的押金、第三条所述的装修装饰设备及其他相关费用。甲方不得再向乙方索取任何其他费用。

第五条 该店铺的营业执照已由甲方办理，经营范围为餐饮，租期内甲方继续以甲方名义办理营业执照、税务登记等相关手续，但相关费用及由乙方经营引起的债权债务全部由乙方负责，与甲方无关。乙方接手经营前该店铺及营业执照上所载企业_________的所欠一切债务由甲方负责偿还，与乙方无关。

第六条 乙方逾期交付转让金，除甲方交铺日期相应顺延外，乙方每日向甲方支付转让费的千分之一的违约金，逾期_________日的，甲方有权解除合同，乙方按转让费的15%向甲方支付违约金。甲方应保证丙同意甲转让店铺，如由于甲方原因导致丙或甲自己中途收回店铺，按甲不按时交付店铺承担违约责任。

第七条 遇国家征用拆迁店铺，有关补偿归乙方。

第八条 如果合同签订前政府已下令拆迁店铺，甲方退偿全部转让费，赔还装修损失_________元，并支付转让费的15%的违约金。如果合同签订之后政府明令拆迁店铺，或者市政建设(如修、扩路、建天桥、立交桥、修地铁等)导致乙方难以经营，乙方有权解除合同，甲方退还剩余租期的转让费，押金仍归乙方(前述顺延除外)。或甲方在每年营业执照有效期届满时仍未办妥年审手续，乙方有权解除合同，甲方应退回全部转让费，赔偿装修、添置设备损失_________元，并支付转让费的15%的违约金。

第九条 本合同一式二份，自签字之日起生效。

甲方(签字)：_________

_________年____月____日

乙方(签字)：_________

_________年____月____日

篇2

472

2017-6-5

投资者报

为布局新零售，阿里并购企业又下一城。5月26日，上海易果电子商务有限公司向阿里巴巴（中国）网络技术有限公司出让所持联华超市（00980.HK）约两亿股内资股，阿里巴巴成为联华超市的第二大股东。

联华超市是A股商超类上市公司百联股份（600827.SH）子公司，是国内知名连锁便利超市，业内表示，这是阿里巴巴探索新零售模式的一个重要举措，阿里将利用物流、大数据等重新打造线下实体店。

知名营销专家路胜贞告诉《投资者报》记者：“对于联华超市而言，被阿里并购，成为阿里系一员，可以利用阿里巴巴的大数据进行商品、物流统筹，降低成本增加收入；而对阿里巴巴而言，可以获得线下支付入口，阿里借助传统零售业，打通支付、物流系统，对阿里而言，更多的是为金融布局。”

体店的无奈

5月26日晚间，百联股份公告称，公司接到控股股东百联集团及控股子公司联华超市通知，联华超市股东上海易果电子商务与百联集团签署股份转让合同，将转让其持有的联华超市2239.2万股内资股给百联集团；同时，上海易果电子商务与阿里巴巴（中国）签署了股份购买协议，将转让其持有的2.01亿股内资股给阿里巴巴（中国）。

阿里巴巴接手的这部分股权约占内资股权的18%，交易完成后，阿里将成为仅次于百联的第二大股东。

联华超市股份有限公司是上海百联的二级公司，该公司1991年开业，截至2016年12月31日，联华超市及其附属公司的总门店数量已经达到3618家，遍布全国19个省份及直辖市。

根据财报，联华超市2015年亏损4亿元，2016年延续了2015年的颓势，录得亏损3.36亿元。在电商冲击下，商超利润普遍下滑，不排除在这种情况下，联华超市为了寻求利润转正而与阿里巴巴合作。

阿里巴巴集团方面表示，此次投资彰显了与百联集团携手践行新零售的决心，未来将通过大数据重构新零售智慧门店，提升消费者的消费体验以及商业运作效率，全面打通线上线下商品、支付、物流、会员等商业生态体系。

此前，阿里巴巴已经与百联进行合作。今年2月，阿里巴巴集团与百联集团在上海宣布达成战略合作，两大企业将基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新等六个领域展开全方位合作。百联集团是中国最大的多元化全业态零售集团，旗下有购物中心、百货、大卖场、标超、便利店、专业专卖店，几乎涵盖商业的全部业态，拥有6家上市公司，4700多家网点，拥有多种业态，是一家适合阿里进行新零售模式探索的企业。

知名营销专家朱丹蓬告诉记者：“随着电商和实体店的竞争愈演愈烈，线上线下共融共通是个趋势，电商可以满足消费者在性价比方面的诉求，而线下可以增加体验，因此，二者结合可以给消费者带来新的体验和乐趣。对商超而言是利好。”

新零售

此番入股联华超市，阿里巴巴对外明确表示，就是布局“新零售”。阿里巴巴方面称，联华超市遍布全国的3618家门店有望率先开展新零售布局和改造，以满足消费者全时段、全客群、多场景的消费需求。

阿里巴巴将2017年定为“新零售元年”，在新零售出现时，业内表示是O2O的加强版，其模式与线上线下结合的O2O类似，而此前资本疯狂进入O2O，酒类电商1919董事长杨陵江曾告诉记者，作为一家酒类经销商，曾有资本告诉他企业应该加入O2O因素以便融资。但此后O2O风潮降落，资本唯恐避之不及。

阿里公关部人士告诉记者：“阿里巴巴入股联华超市，致力于以其互联网、大数据、物流和支付等能力帮助商家和零售业合作伙伴完成商业重构的使命。通过提供全渠道技术解决方案，从而有效提升全产业价值链的效率，最终实现随时随地多场景的新消费体验。”

业内认为，在互联网、大数据等各方面全方位合作是当年O2O的升级，是新零售的内核。

但朱丹蓬认为，新零售作为一个筐，不排除是为了以概念的形式往企业里装实体以支撑股价。阿里市值已经超过3000亿美元，而能够支撑股价的实体欠缺，这对阿里而言也是一个硬伤，收购联华超市这些商超后，有了实体支撑，对支撑股价和估值都有非常大的帮助。

阿里的雄心

据阿里年报，阿里巴巴集团于北京时间18日晚间披露的2017财年全年业绩显示，2017财年全年收入为1582.73亿元人民币，同比增长56%。阿里巴巴的2017财年为2016年3月31日至2017年3月31日。

对于阿里这种收入超过千亿元人民币，总市值3000多亿的巨无霸而言，一举一动无疑会受到市场关注。业内人士认为，除了股价，在收入上，阿里下这盘棋，主要是为了抢夺线下支付入口。

阿里布局线下已经数年，最早可以追溯到2014年3月，阿里巴巴提出要以53.7亿港元对银泰进行战略投资。后经几轮债转股之后，阿里成为银泰大股东。2015年，阿里战略投资苏宁，成为其第二大股东。2016年11月，阿里巴巴购入总部位于浙江的上市公司三江购物32%的股份。目前已经投资布局了包括苏宁、银泰、百联、三江、日日顺等公司在内的累计数十个项目。

篇3

7月6日，率先进入中国大陆市场的台湾3C零售商―――灿坤，在进入中国大陆市场两年后一直处于亏损，市场业绩迟迟不能好转而陷入困境。无奈之下，灿坤终于作出了退出中国大陆家电连锁业的决定。

灿坤公告称，灿坤已于2005年7月1日召开的2005年第一次临时董事会议上，全票表决通过与上海永乐家用电器有限公司签订的资产转让合同，将旗下5个涉及3C（电脑、家电、通讯）零售业的子公司以1.438亿元转让给永乐。

在家电连锁业快速扩张“圈地”的同时，已有部分企业开始掉“链子”，撑不下去了。此举意味着，中国家电连锁业逐步进入整合时代！

对于中国家电连锁企业来说，谁也不愿意成为下一个灿坤，谁都希望在新沙盘上争取最大的利益。从而，呼唤出一场中国家电连锁企业从粗放型增长方式过渡到集约型增长方式的洗礼。

“水土不服”导致灿坤折戟

作为台湾最大的3C零售连锁企业，灿坤在台湾的业绩可圈可点。在2004年底，灿坤就在台湾拥有114家连锁店，销售量超150亿元台币，其3C会员店会员更是高达150万人。这些骄人业绩促使灿坤走出台湾，准备在中国大陆市场复制台湾市场的成功。

可惜事与愿违。

灿坤2004年半年报显示，灿坤主营业务由上年同期的14.8亿元上升到29.7亿元，而净利润却由1.3亿元下降至1110万元，下降幅度高达90.18%。灿坤对此的解释是，“2004年以来原材料持续涨价，产品售价波动幅度较大。零售部门尚在投资期，铺货增加，且未形成经济规模，以至于侵蚀了家电部门的利润。”

正所谓“旁观者清，当局者迷”。身处其中的灿坤没有认识到亏损真正的原因是“水土不服”。灿坤在大陆市场完全照搬了其台湾模式，与在台湾市场一样，灿坤在大陆开设分店以达到规模经济效应，但是却无法像在台湾一样吸引本土化人才加入，这就造成出现灿坤撤店速度甚至快于开店速度的“奇观”。

同时，灿坤在具体运作上也沿袭台湾模式―――开放式运营模式，不设导购员、按类型与大小而不是品牌来陈列商品、减少打折幅度而专注培养长期会员关系……这些与大陆市场普遍采取的按品牌陈列，厂方设置导购员的模式迥异。

最为重要的是，与中国大陆家电零售市场业态中厂商与经销商各自专注于自身“角色”不同的是，灿坤身兼厂商和经销商双重角色，这两种“矛盾”的角色定位使灿坤处境尴尬。在采购厂商产品时，由于其与灿坤制造业务存在竞争关系，灿坤的采购成本居高不下，甚至有时必须现款现货，更不必说从厂商拿到国内家电连锁业收入主要来源的厂商返利和柜台费、宣传费等收入了。

以上种种，决定了灿坤的退出亦在情理之中。

预警家电连锁业

灿坤退出大陆家电连锁业并不意味着因为竞争对手减少，家电连锁企业日子因此变得好过。恰恰相反，灿坤的退出是对一味盲目扩张而外强中干的家电连锁企业的一个预警。这不禁让人为中国家电连锁业的未来担忧。

近日，身为家电连锁业“双子星座”的国美与苏宁在股市的不佳表现更是验证了这个担忧。

7月5日，国美控股在香港公告称，由于国美电器网络扩大至客户消费能力较低的中小城市，加之新开张门店的销售额增长较慢，其每平方米的销售额在今年前5个月持续下降。与此同时，由于价格竞争和商品价格下降等因素，公司2005年前5个月的边际毛利同比也出现下降。受此影响，国美控股的股价下降了12.8%。而在随后的7月6日，受对国美成长性担扰的蔓延，苏宁的股价也下降了10个百分点，这表明昔日国美、苏宁等家电销巨头的成功模式备受考量。

昔日的国美与苏宁通过大规模采购来换取厂商在价格上的优惠，以此在一级市场上完成对传统渠道的绞杀，然后在一级市场上占据主导地位和在厂商销售比例逐步提高后，挟市场份额号令厂商，不停地降价，形成品牌集聚效应。

但现在国美与苏宁们遇到困难：首先，家电连锁业竞争日趋白热化，单店销售额开始持续下降。

以苏宁、国美、永乐3大巨头为例。在2005年初，苏宁宣布要开150~170家连锁店，而国美紧随其后宣布要开300家，永乐则宣布要开200家连锁店。在这种疯狂扩张的背后，是在一个区域性市场集中了太多卖场，造成竞争激烈和顾客分流而导致单店顾客下降。同时过度扩张导致家电连锁企业本身在管理能力、人才储备、资金链的不足等弊端进一步扩大，如有“风吹草动”，只会加速其溃败速度。此前，世界第3连锁企业凯马特就因过度扩张导致管理欠佳从而破产。

而另一方面在潜力巨大的三四级市场上，因为主导权被传统渠道商把持，家电连锁企业在这个潜力巨大的市场占有率仅为20%，进退维谷。

其次，家电利润开始变薄，这使得家电连锁企业无法从家电企业身上得到更多的价格优惠。

昔日，给予连锁企业价格优惠是建立在家电厂商通过收购合并所形成的规模经济效应递增的基础上的，但在经济学上当规模经济效应发挥到极限时，会出规模效应递减的现象。现在随着各种原材料成本的增加，厂商却因为产业内部竞争激烈无法将增加的成本转移到消费者头上，以及由于欧美对中国家电企业设以层层“关卡”造成出口利润下降，这些都预示着中国家电企业规模效应递减，而无法对家电连锁企业作出进一步的让价措施。而且家电企业也不愿意在价格上受制于家电连锁企业,家电企业正联合起来应对家电连锁企业的不合理盘剥。

最后，另辟战场，风险加大。

在主业―――家电连锁业利润开始变薄时，家电连锁巨头纷纷选择了另辟战场，来获取下一个利润增长点。苏宁、国美开始进军房地产，永乐向家居业扩展。但是新的产业有新的竞争规则，苏宁、国美、永乐在家电连锁业的成功经验并不可以简单复制到新的产业之中。

而且专业人士分析，企业多元化的成功率并不高。麦肯锡咨询公司曾经有这样的统计数据，通过对412家企业进行样本分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。

产业出路急需提升竞争战略

在疯狂扩张而收益下降的情况下，家电连锁业急需进行再造，提升竞争战略。

首先，建立健康的厂商关系。

现在家电连锁业开店的费用主要来源于厂家向家电连锁企业所提供的进场费、柜台费、宣传费等不规范费用，也就是说在家电连锁企业疯狂扩张的另一面是厂家为此“默默”背负重担，支付费用。这种畸型的关系并不利于整个家电连锁行业的健康发展，参考沃尔玛这个“价格杀手”，巨型连锁企业的成功是建立在通过分享供应链等方式与供应商建立一种共赢的和谐合作关系之上的。而厂家们正开始觉醒，在5月28日TCL、创维等巨头成立的市场委员会上，应对连锁商问题被特别讨论。

其次，争夺多变的上帝―――消费者。

AC尼尔森的调查显示，在中国的零售商，无论是跨国零售集团还是本土连锁店，普遍面临消费者忠诚度较低、单店消费规模下降的巨大挑战。

这表明与20世纪90年代美国家电连锁业所发生的状况一样，在市场竞争达到一定程度后，消费者将不再仅仅关注于价格，而更多的是关注沟通、便利等。“归根结底，只有赢得消费者才能赢得市场，因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”AC尼尔森中国区董事长高恩(Glen Murphy)说。

美国北佛罗里达大学Coggin商学院教授Adel El-Ansary强调，提供一种良好的客户体验（Customer Experience）价值和满意度是构成顾客忠诚度的核心。随着经济的成熟，顾客们会寻求特定的利益、价值、满意度和体验等。价格只不过是所有这些因素中的一个而已。