卓越绩效评价准则范文

导语：如何才能写好一篇卓越绩效评价准则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

by余昌艳

卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以"创新"和"质量"为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000/ISO14000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。

绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？

绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。

篇2

以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，以提升传统产业和培育壮大战略性新兴产业为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，不断提升管理国际化水平和综合竞争能力，进一步提高全市质量工作水平，为加快建设创新型经济领军城市作出新的更大贡献。

二、总体目标

围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（年至年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

（一）积极推行首席质量官（cqo）制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。

（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

（五）广泛开展“标杆对比”活动

紧紧围绕国家和省关于“质量提升”的总体部署和要求，组织省级以上名牌产品生产企业和行业骨干企业开展自身情况分析，包括企业主要产品质量水平、市场占有情况、产品出口情况、企业及产品在同行业中的排名和地位、企业的效益和发展前景等。在此基础上，以国内外优秀企业、知名企业为标杆，开展“标杆对比”活动，帮助企业在质量管理、产品和标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，从而不断提升产品质量和管理水平。

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关键词：成熟度模型；质量管理体系

中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0068-01

质量评价是过程方法中PDCA循环中C（检查）阶段的核心工作，是质量考核和绩效管理的基础，是企业战略和质量方针得以落地的重要保证之一。建立符合企业实际情况兼顾企业战略发展的质量管理体系成熟度模型是可以科学评价体系的有效性，也是企业质量管理的主要目标，是“小质量观”向“大质量观”转变的必要举措。

1 成熟度及其主要模型

成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域和管理实践中得到了广泛的应用。成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比（Philip B·Crosby）的质量专著《质量免费：确定质量的艺术》，书中提出了著名的质量成熟度方格理论。克劳士比借鉴病人康复的过程，首次将一个企业的质量管理水平划分为五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。

2009年11月1日，IS0国际标准化组织正式了《ISO9004：2009组织持续成功的管理—一种质量管理方法》，在标准引言中指出：“本国际标准为任何处于复杂、要求严格和不断变化环境下组织实现持续成功的管理提供指南”。标准采取了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，更多地引进了美国波多里奇国家质量奖计划——卓越绩效准则的内容，同时也给出了一套“自我评价工具”，采取了类似于克劳士比方格的成熟度模型。

质量奖模式是质量管理成熟度模型的另外一种形式。在众多的质量奖中，最著名的有美国的波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。在这三大奖中，历史最长的为日本戴明奖，设立于1951年，而对世界影响最大的首推美国的波多里奇国家质量奖。

美国的波多里奇国家质量奖的评奖准则被称作“卓越绩效准则（Criteria for Performance Excellence）”，其实质是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，同时为了解组织的优势和改进机会提供了一种框架和评价工具。

我国在借鉴卓越绩效模式的基础上，结合本国实际于2004年8月正式颁布了国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/T19579），2012年3月又对标准进行了适宜性的修订。

建立在远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新和系统管理等九大理念下的卓越绩效模式，可以促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。

2 建立质量管理体系成熟度模型

企业作为运行于市场环境下的独立法人实体，无论其规模的大小、开发的产品有何不同和经营的模式差距多大，要想求生存促发展，企业在其生命周期中需要定期审视和评价其健康程度，诊断并改进自身存在的弱点。在体检的过程中，即要全面，也要突出价值链和质量链中的重点。

《GB/T19001质量管理体系要求》标准已颁布实施了近二十年，全国大大小小的各类企业、事业单位均先后开展了贯标认证，提高了认证企业的质量管理水平，并赢得顾客的满意和信任。但在自我改善质量管理体系中，不少企业都感到紧靠审核中的问题点的整改、举一反三及其比重分析无法有效评价质量管理体系及其组成部分各个过程的水平。而要贯彻《ISO9004：2009组织持续成功的管理—一种质量管理方法》又有些力不从心。

由于在卓越绩效模式方面的认知局限、人才的短缺以及管理的差距，全面推行以卓越绩效模式不符合目前大多数认证企业的现状，特别是中小企业。因此，借鉴质量管理成熟度模型的几种方法，以GB/T19001质量管理体系标准的过程内容为基础，应用结构化、层次化的方法将相近过程合并成过程域，建立企业质量管理成熟度模型是当前的有效选择。下面就抛砖引玉介绍一下建立质量管理体系成熟度模型的主要步骤和要求。

①借鉴成熟度模型对过程域的原则划分、合并质量管理体系过程要求，建立了领导力、质量管理体系管理、资源管理及配置、设计开发、采购、生产、服务、监视测量分析与改进和顾客满意等九大过程域，形成了质量管理体系框架、层次和相互作用的系统。

②参考卓越绩效模式的分值配比，由企业最高管理层和相关领域的专家组成的专家组进行打分、平衡，按照

1 000分对各个过程域进行分值配比。其中，设计开发过程域的分值为170分，生产过程域的分值为130分，其他过程域的分值均为100分。

③以过程域为模块，以GB/T19001质量管理体系标准的条款要求为评价内容，形成各个过程域质量评价准则。

④根据内、外部质量审核发现的不符合项的性质，结合专家打分对过程和质量管理体系按照质量评价准则的条款分值逐一打分，并进行汇总、计算出质量管理体系成熟度。打分步骤及标准如下：根据审核不符合项进行打分，其分值可参考表1所示；采取专家打分对条款逐一评级、打分，其分值可参考表2所示；按照过程成熟度计算公式（公式1）计算质量管理体系成熟度（ZMM），也可以按照式（1）计算过程成熟度。

ZMM=×100% （1）

式中，t为每一条款的分值。

⑤按照或者参照ISO9004标准的成熟度分级标准，建立质量管理体系及其过程的成熟度等级。将计算、汇总得出的质量管理体系成熟度及其过程成熟度进行趋势分析、过程能力分析等，可以有效地评价质量管理体系和各个过程的运行状况、水平和趋势，并寻找到改进的机会，实施质量改进。

3 结 语

质量管理体系及其过程的成熟度模型是建立在GB/T19001质量管理体系标准的基础上，解决了体系评价的短板，促进了质量管理体系运行有效性的不断提升。但随着各类管理体系标准和不同产品质量管理体系的实施，如何使质量管理体系及其过程成熟度模型适应企业体系纵向一体化和横向一体化建设是一项长期需要研究的课题。

参考文献：

[1] 菲利普.克劳士比（美）.杨钢，林海（译）.质量免费：确定质量的艺术[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

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关键词：绩效模式；佛山；企业

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01

21世纪是一个科技迅猛发展的时代，一个国际竞争空前激烈的时代，也是人们不断追求卓越的时代。追求卓越绩效是21世纪质量管理的重要发展趋势，也是众多企业的奋斗目标。

一、卓越绩效模式与质量奖

卓越绩效管理模式要求组织从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进七个方面开展追求卓越的行动，并通过对经营结果和自己的历史数据比较、和竞争对手比较、和标杆比较，从而对组织各方面工作的结果进行全方位的评价。其重点就是以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，坚持以卓越的过程追求卓越的结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。

目前，世界上对卓越绩效模式的推行主要是依靠质量奖的形式。迄今为止，世界上已经有多个国家和地区设立了质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。美国鲍德里奇国家质量奖、日本戴明奖和欧洲质量奖是众多质量奖中影响力最大的三大质量奖。中国质量协会于2001年开始了全国质量管理奖的评选，正式将卓越绩效模式引入中国，并以美国波多里奇国家质量奖为基础，了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南》。这两个国家标准主要有两个用途，一个是用来评估企业的绩效是否达到卓越的地步，另一个是用来引导企业走上卓越的地步。从前一个用途说，这两个国家标准可以用来作为国家、行业和地方的各级评定质量奖的依据；从后一个用途说，这个国家标准可以用来作为企业在通过《质量管理体系》国家标准认证之后更进一步提高管理水平的参考。从2001年开始评审以来，宝钢、海尔、五粮液、万科、华为、茅台、格力等企业均先后获得全国质量管理奖荣誉。

二、卓越绩效模式的应用

在我国，已有很多企业通过贯彻《卓越绩效评价准则》，以卓越绩效模式对企业进行管理和改进的方向，并取得了良好的效果。

卓越绩效模式的战略反映了组织自身能力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合它使竞争优势达到最大竞争劣势减到最小。上海电力设计院有限公司以争创将卓越绩效管理、企业战略管理和文化管理等多种方法和手段有机融合建立起具有特色的企业文化围绕着“诚信负责，创新服务，以人为本，和谐共赢”的核心价值观，并通过员工手册、公司网页、墙报等信息渠道将企业的使命、宗旨、愿景、核心价值观传递给员工、供应商、客户和股东使之成为共同努力的方向和遵循的行为规范，借助卓越绩效模式全面提升企业竞争力开创了员工和企业和谐共赢的新局面。自2008卓越绩效模式导入以来，公司绩效水平持续提升，2009年度获得了上海市质量管理奖.2010年度获得亚太质量奖。

深圳的圣廷苑酒店创造性地选择了在饭店业实践“卓越绩效模式”的发展道路。酒店最初参考的是美国波多里奇奖的原版标准，标准从组织的领导、战略、顾客与市尝测量分析与改进、人力资源、过程管理以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。经过多年的实践表明，实践“卓越绩效模式”，提高了酒店的整体绩效水平，增强了企业的竞争优势，实现了企业为股东、顾客、员工、合作伙伴和社会创造共同价值的企业使命。圣廷苑酒店于2005年获得了深圳市“市长质量奖”，成为为数不多的获得质量奖的第三产业企业。

三、卓越绩效模式在佛山的推广

在广东省内地级以上市中，广州、深圳、东莞、珠海等12市已设立了政府质量奖。佛山是制造业之都，政府推动企业建立科学的质量和绩效管理体系，加快转型升级，引进新的模式，对于协助企业提升自我竞争力非常有帮助。通过对13个相关部门、高校以及100家企业的意见征求，佛山市质量技术监督局已于今年9月份起草了佛山市政府质量奖的评审管理办法，预计该奖将于2012年上半年出台。

佛山市设立政府质量奖，在政府实施质量宏观管理的导向下，就是要广泛激励佛山市企业实施卓越绩效管理，系统地提高企业在领导、战略、经营结果等七方面的绩效管理能力，企业可以把握这个时机，乘势而上，引入卓越绩效模式，提升企业竞争力。佛山市实施政府质量奖，主要有以下四点作用：

1.实施质量奖是转变经济发展方式、提高经济增长效益的迫切需要。在佛山市转变经济发展方式的过程中，加强质量管理，以质量求生存，靠质量促发展，可使佛山市走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低的新型工业化路子。

2.实施质量奖是建设资源节约型、环境友好型社会的有效途径。质量奖倡导的质量观念和实施的卓越绩效模式，要求企业积极履行环境保护、节能减排等公共责任。

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关键词：卓越绩效 公司绩效 绩效管理系统 测量 分析 改进

公司存在的目的就是追求永恒的卓越绩效，持续改进公司的绩效成果。传统公司绩效实现方式“按一定的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位以及每一个人”，当每个人绩效均完成，达成了公司的要求，公司的绩效就实现了。公司绩效完全建立在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。许多公司在开展绩效管理时往往局限在个人岗位上，忽视组织本身作为一个整体的绩效管理。部分公司已意识到简单的个人岗位绩效管理，并无法达到公司的绩效目的更无法改进公司绩效，开展各种模式的公司绩效管理，在实施中如何测量公司绩效、对结果进行有效分析以及将分析结果应用于绩效改进有机结合在一起成为开展的难点。

“卓越绩效”提供了一个很好的模式，将绩效“测量、分析与改进”活动有机结合在一起。“卓越绩效模式”反映了当代先进的经营理念和世界级企业的成功经验，是一套引导和帮助企业实现持续改进、提升综合绩效和竞争力的系统方法，被世界公认为经营质量的标准。

1．公司绩效管理系统

1）公司绩效管理系统的建立

公司绩效“测量、分析与改进”活动如同公司运营和实现战略目标过程的“神经中枢”，推动着公司的改进和创新。首先应结合运营情况，建立符合自身的绩效管理系统。公司在分析内外部环境后制定战略目标，逐级分解到过程管理层，在公司内部运营横向沿如：制造、营销、人力等关键过程展开，再由过程管理层细化分解到每个岗位，依托现代化信息平台（如ERP、MES等）通过数据、信息定期测量与分析，监控日常运作，评价和改进各部门层级的绩效，最终构建成一个完善关键绩效测量系统。

2）公司内部关键绩效数据的选择、收集和整理

公司运营过程中产生许多的绩效数据，但并非所有绩效数据都应传递至战略层用于公司绩效分析的。一般可按80/20法则制定各层次绩效数据和信息的选择标准，沿岗位执行层、过程管理层和战略层自下而上层层收集，信息应包括公司所有层级上需测量的重点内容。如公司成本及盈利能力绩效,可选择总资产回报率、净资产收益率作为关键指标，由财务部每年进行收集、整理。

3）公司对比数据和信息的选择、收集和整理

公司运营已不再是关起门的管理，应收集各个管理层级国内外同行业对比数据和信息，通过对比外部的关键指标，为战略决策及经营管理提供支持，增强综合竞争能力。同时了解行业和标杆的先进管理方式和研究情况，识别突破性的创新机会，将新材料、新技术、新工艺、优秀模式应用于产品设计开发及管理提升等。

4）保持测量系统敏感性

任何一个测量系统都不可能一劳永逸的，随着公司业务的增长和策略的变化，根据战略要求、顾客及相关方关注焦点的变化不断完善和更新测量系统，以适应公司各个决策层对日常运作情况和整体绩效监测的需求。公司可以利用网络、媒体信息等渠道扩大信息来源，以确保公司对外部变化保持高度的敏感性。

2．公司绩效分析与传递

1）公司绩效分析

公司对日常运营指标、过程绩效指标和战略进展情况应定期进行绩效分析。公司主要绩效分析内容有：对照标准水平进行KPI完成情况分析，预算执行情况，竞争力对比完成情况，战略规划进展情况等。

2）绩效结果的传递及应用

公司各层级绩效分析的结果并非只本岗位使用，而是需将所分析的结果纵向向上和横向传递。一般根据分析结果的不同性质和类别，传递方式有：①定期、正常的信息和绩效分析结果，如会议和通报。②专项的绩效分析结果，如会议、分析报告。

3．公司绩效改进

绩效改进是管理的永恒话题，只有改进这个环节才能在公司运作的过程中不断通过发现问题并予以完善，来提高管理水平，从而提升综合竞争力。

1）改进体系

公司进行改进时应建立，包含改进目标、改进模式、改进方法三位一体的改进管理体系，保证了各层次绩效的持续改进。

2）改进的管理

公司绩效改进的渠道主要有：①先进的管理模式，法律法规、行业要求的；②公司战略规划和发展方向；③顾客和相关方要求；④与竞争对手和标杆企业的水平对比；⑤自我诊断，自我发现；⑥第三方要求改进的。⑦绩效分析的结果。

公司根据战略规划、年度关键绩效指标的要求、竞争对手与市场的局势等内外信息，识别改进机会，制定改进计划，设定改进目标，并分解形成部门的分目标和改进方向，各部门针对各自目标，制定改进措施、时间进度、资源要求等，作为年度工作重点具体实施。

在实施改进计划时，定期对改进效果进行监督和评价，并对改进成果进行奖励。通过效果评价，将产生积极效果的新方法纳入控制标准推广应用，防止问题再次发生，促使绩效的持续提升。

3）改进方法的应用

现有方法诸如：标杆对比、六西格玛、QC活动、SPC、科技攻关、SBU、边际效应分析、机会成本分析、管理创新课题、职代会提案、合理化建议等等，均可应用公司绩效改进上。公司在绩效改进开展时应基于事实进行决策，鼓励应用多样的统计工具，在各类改进环节应用适宜的改进方法。

参考文献：

[1] 中国质量协会卓越国际质量研究中心编. 卓越绩效评介准则实务〔M〕. 北京：中国标准出版社，2007

[2] 王中怡. 实施卓越绩效模式的优化管理〔J〕.工程机械.2005（8）

[3] 罗宁 王妍敏 张茂灿. 实施卓越绩效模式提升公司管理层次〔J〕.煤矿现代化.2007（2）

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在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

图1 企业评价诊断过程

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断项目得分计算表

系统或流程 评价项目 评价得分 平均值 权重 加权平均值

员工质量教育训练 3

质量管理 SPC执行状况 4 3.5

质量改善推动 3

产品质量提升 4

六标准偏差运作 财务绩效 3 3.33

质量文化的建立 3

顾客关系管理系统 CRM 信息系统 4 3

顾客信息之搜集 2

表1 诊断项目得分计算表

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理中的一项评价项目「员工质量教育训练其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

诊断项目改善建议表

诊断项目 建议 改善活动 改善目标

1. 未依计划训练之

员工尽快做好

质量管理： 可委外办理 工作安排 在11 月份完成

员工质量教育训练 2. 人资部门与相关

部门协商

制造过程

产品良率低 可成立项目小组改善 1、作为六西格玛项目进行改善 良率提升至业界标杆

表2 诊断项目改善建议表

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第一条为贯彻落实科学发展观，坚定不移地走以质取胜之路，引导、激励广大企业或组织全面提高质量管理水平，扎实推进创业、创新、创优的“三创”战略，促进我区经济平稳较快发展，根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院《质量振兴纲要(1996-2010年)》等有关规定，结合我区实际，制定本办法。

第二条“区长质量奖”是区政府授于辖区内有效实施卓越绩效质量管理模式，并在行业内处于领先地位、取得显著社会经济效益的企业或组织的最高质量奖励。

第三条“区长质量奖”评审工作遵循科学、公正、公平、公开的原则，以企业或组织自愿申请为基础，坚持高标准、严要求，做到好中选优，宁缺毋滥。

第四条“区长质量奖”每年评定一次，每次获奖企业或组织不超过3家。

第二章组织机构及其职责

第五条成立“区长质量奖”评审委员会（以下简称评委会），评委会主任由区政府分管副区长担任，副主任由区政府办公室副主任和区质监分局局长担任，成员由区质监分局、区发改局、区经贸局、区科技局、区财政局等部门负责人组成。

评委会下设办公室（以下简称评审办）和评审组。评审办设在区质监分局，评审办主任由区质监分局局长兼任；评审组由具备资质的评审员组成。

第六条评委会的主要职责：

（一）组织、指导和监督区长质量奖评审活动的开展，决定“区长质量奖”评审过程出现的重大事项；

（二）审定“区长质量奖”评审实施细则、评审工作程序等重要工作规范；

（三）审查评审结果，决定拟奖企业或组织名单。

第七条评审办的主要职责：

（一）组织制（修）订“区长质量奖”评审实施细则、评审工作程序等工作规范；

（二）制订“区长质量奖”年度工作计划，组织开展“区长质量奖”申报工作，受理“区长质量奖”申请；

（三）组织制（修）订“区长质量奖”评审员资质标准和管理制度，建立评审员库，并按评审需要，组建评审组；

（四）对申报企业或组织的资料进行审查，确定符合申报条件的企业或组织名单；

（五）组织评审组对符合申报条件的企业或组织进行现场评审，考核、监督评审员履行职责情况；

（六）向评委会报告“区长质量奖”评审结果，提请审议候选授奖企业或组织名单；

（七）负责社会各界反映问题的调查核实工作；

（八）宣传、推广获奖企业或组织的质量管理先进经验和方法；

（九）监督获奖企业或组织持续实施卓越绩效模式，规范使用获奖荣誉。

第八条评审组由3名（含3名）以上评审员（包括行业专家）组成，实行组长负责制。其主要职责是：

（一）制订现场评审实施计划，对企业或组织实施现场评审；

（二）提出建议授奖的企业或组织名单。

第九条评审员应具备以下资格条件：

（一）能认真贯彻执行党的各项方针、政策，熟悉国家有关质量和经济方面的法律、法规和规定；

（二）具有本科以上学历或高级专业技术职称、5年以上从事质量管理或专业技术工作经历，有丰富的质量管理理论和实践经验，熟悉企业质量工作情况；

（三）接受过质量管理体系审核员培训，掌握质量管理体系审核的方法和技巧,熟悉《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准,具有较强的综合分析和判断能力；

（四）有良好的职业道德，能认真履行职责，严格遵守评审纪律。

第三章申报条件

第十条企业或组织申报“区长质量奖”，必须同时具备以下基本条件：

（一）在我区行政区域内注册登记，具有独立法人资格，正常运行3年以上；

（二）产品、服务和运营符合国家有关法律、法规和产业政策要求，取得国家规定应取得的相关证照；

（三）通过质量管理体系认证和环境管理体系认证，实施卓越绩效模式并取得较好地经营绩效，主要经济、技术和质量指标在省内同行业处于领先水平；

（四）在加快提高自主创新能力，推进企业或组织技术创新和管理创新，实施标准化战略和品牌战略，促进科技成果向现实生产力转化，开展资源节约型、环境友好型社会建设，推进节能减排等方面，走在省内同行业或市内前列；

（五）近3年在各级质量监督抽查中未出现不合格，未发生重大的质量、安全、环境污染、公共卫生等事故，无因企业或组织责任导致的顾客、员工、合作伙伴和社会对其的重大投诉；

（六）切实履行社会责任，具有良好的诚信记录和社会信誉；

（七）无其他严重违反法律法规的行为。

第四章评审标准

第十一条“区长质量奖”评审标准采用GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》，总分为1000分。

第十二条结合评审标准、行业特点和区的实际，制定“区长质量奖”评审实施细则，并根据变化情况和发展要求，适时进行修订。

第十三条获得“区长质量奖”的企业或组织的总评分不得低于600分（含600分）。若当年所有申请企业或组织的总评分均低于600分，则该奖项空缺。

第五章评审程序

第十四条每年由评审办发出申报“区长质量奖”通知，并在规定时间内受理当年度“区长质量奖”申请。

第十五条凡符合申报条件的企业或组织，在自愿基础上，按照“区长质量奖”评审标准进行自评，形成自评报告，填写《区区长质量奖申报表》（以下简称申报表），并提供相关的证实性材料，经区级政府主管部门或镇（街道）政府签署推荐意见后，在规定时间内报送至评审办。

第十六条评审办对申报企业或组织的基本条件、申报表及相关的证实性材料的完整性进行审查，确定符合申报条件的企业或组织名单。

第十七条评审办组织评审组按照评审标准和评审实施细则，对资料审查合格的企业或组织进行现场评审。现场评审的时间一般为2-4天。现场评审应形成现场评审报告，并由企业或组织确认。现场评审结束后，评审组应在规定时间内将现场评审报告提交评审办，并提出建议拟奖的企业或组织名单。

第十八条评审办综合各评审组的建议后，提出提请审议的候选拟奖企业或组织名单，并将企业或组织的申报材料、现场评审报告等提交评委会。评委会审议后，采用无记名投票方式表决，确定拟奖初选对象。

第十九条评委会对拟奖初选对象在新闻媒体上进行公示，限期征求社会各界的意见。对公示期间反馈的意见，由评审办进行调查核实，并形成调查核实情况报告，提交评委会审查。

第二十条经初选公示和异议处理后，评委会确定拟奖企业或组织名单，并及时提请区政府常务会议审定、批准。

第六章表彰、奖励及经费

第二十一条对获得“区长质量奖”的企业或组织，由区政府进行表彰和奖励，并由区长颁发奖杯、证书和奖金。奖金金额为每个企业或组织20万元。

第二十二条“区长质量奖”奖励经费和评审工作经费每年由区财政给予保障。

第七章监督与管理

第二十三条申报“区长质量奖”的企业或组织应实事求是，不得弄虚作假。对发现采用不正当手段骗取“区长质量奖”的，由评审办提请区政府常务会议批准撤消其“区长质量奖”称号，收回奖杯、证书，追缴奖金，并在新闻媒体上予以曝光。

第二十四条获得“区长质量奖”的企业或组织应持续实施卓越绩效模式，坚持以人为本，充分发挥员工的积极性，进一步加强技术创新和管理创新，改进质量管理，不断追求卓越，努力为促进区经济社会健康发展作出新的贡献。

第二十五条获得“区长质量奖”的企业或组织可在企业或组织形象宣传中使用该称号，并注明获奖年份，但不得用于其产品宣传。

第二十六条获得“区长质量奖”的企业或组织出现下列情形之一，并经评审办调查核实，情况属实的，由评委会提请区政府常务会议批准撤消其“区长质量奖”称号，收回奖杯和证书，并予公告：

（一）质量管理水平明显下降的；

（二）发生重大质量、安全、环境污染、公共卫生等事故的；

（三）产品在各级质量监督抽查中出现严重不合格的；

（四）顾客、员工、合作伙伴和社会对其有重大投诉且情况属实的；

（五）经济效益下滑,连续两年出现亏损的。

第二十七条获得“区长质量奖”的企业或组织有义务配合评审办宣传和推广其质量管理先进经验和方法，与其他企业或组织开展经验交流，并在每年2月底前向评审办书面报告上年度持续实施卓越绩效模式的情况。

第二十八条参与“区长质量奖”评审工作的人员应实事求是、公正廉洁，保守企业或组织的商业和技术秘密，严格遵守评审的有关规定和程序。对违反评审纪律的，视情节轻重予以批评、警告或取消评审资格。构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第二十九条评定的“区长质量奖”有效期为3年。期满后，经复评合格继续有效（复评视同重新申报），并颁发“区长质量奖”奖杯、证书，但不再重复颁发奖金。

第三十条被撤销“区长质量奖”的企业或组织，5年内不予受理“区长质量奖”申报。

第八章附则

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1.1质量观念陈旧

一些化工企业对质量的理解仅停留在传统的“狭义质量(指产品质量、工程质量、运输质量、服务质量，其核心要求是质量的符合性)”和“广义质量(指产品质量+工作质量，其核心要求是质量的适用性)”阶段，没有建立以满足顾客要求为目的的“全面质量”的现代质量观念，因而在全球经济一体化的市场竞争中处于被动地位。

1.2质量意识急待提高

一些化工企业领导只注重市场开发，对质量工作重视程度不够。少数化工企业领导从未参加过质量法律法规知识的学习，没有直接参与制定企业的质量方针和质量目标，企业的基础管理逐年滑坡，员工质量意识普遍下降，产品质量低劣。

1.3全员参与程度偏低

企业员工对质量管理的参与大多是被动的，主动关心企业、积极提高产品质量和工作质量的情况不普遍，质量管理工作的开展缺乏强有力的群众基础。

1.4缺乏超前的质量战略

由于部分企业领导介入质量管理活动的程度不高，自我感觉良好，不通过质量战略的创新适应市场和顾客需求的变化，使企业失去了良好的发展机遇。

1.5质量管理手段落后

部分企业的质量管理活动局限于对生产过程的控制，质量检验仍是控制质量的最常用的手段，未能真正实现与市场的对接。

1.6没有建立互利的供方关系

许多企业与供应商之间未形成真正意义上的合作伙伴关系，影响了相互之间在市场分析、产品开发、过程控制、质量改进等方面的支持、参与和合作，降低了企业的经营绩效。

1.7持续改进的动力不足

持续改进要求企业建立长期的奋斗目标，并依据目标，不断地改进企业的管理，以满足日益变化的顾客需要。但不少企业只注重短期效应，企业领导关心的只是自己任期内的政绩，企望立竿见影，“杀鸡取卵”，给企业的发展留下巨大的隐患。

1.8质量责任不明确

许多企业的质量责任制不健全，没有把质量职能切实分解和落实到每一个部门和岗位，并明确他们的质量职责。使企业的质量管理工作流于形式，质量责任制难以落实。

1.9质量文化建设滞后

由于大多数企业没有根据市场经济的需要及时培育企业的质量文化，造成企业的质量管理照抄标准的多，与实际相结合的少；有共性的经验多，个性化的少；“两张皮”现象多，融合提炼的少；挂在墙上的图表多，持之以恒有效应用的少。

1.10质量认证效果不明显

少数以收钱为目的的认证和咨询机构，为了追求更多的客户，放松了对企业的要求；而以取证为目的的部分企业追求的是表面的形式，放弃了IS09000族标准的精髓，难以建立起有效的质量管理体系。

2化工企业的质量管理战略

2.1更新管理理念，追求顾客满意

由于顾客对企业提供的产品是否满意体现了顾客的价值观，企业是否能提供顾客满意的产品则体现了企业的价值观，二者尽可能完美地统一起来便形成了“质量价值链”。这种“质量价值链”将相关方(包括顾客、业主、员工、供方和社会)的利益连结在一起，这就是“全面质量”的实质与核心所在。因此，企业只有以顾客满意为目标，根据市场和顾客的需求，制定企业质量经营战略和目标，对企业的所有过程进行控制，实现产品质量、成本、效率、资源的全面优化。通过追求“全面质量”，铸造起坚固的“质量价值链”，才能使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.2重视管理创新，提高创新能力，增强企业竞争力

由于化工产品的生命周期越来越短，更新换代的速度越来越快，为了适应市场和用户不断变化的需求，企业就只有通过不断提高技术创新能力，才能增强产品的竞争力。然而，知识创新也好，技术创新也好，都离不开管理创新。没有管理创新，知识创新难以取得预期的成果；没有管理创新，技术创新就难以将知识创新的成果转化为现实生产力。因此，企业不仅要重视知识创新和技术创新，更要首先重视管理创新，并把管理创新作为一项重大战略措施来抓。

2.3积极实施品牌战略

品牌是用于识别一个或一群出售者的产品或劳务，并与其他竞争者相区别的专业术语。它代表了企业的形象并保证产品的质量，是受法律保护的商标专用权，以遏制非法竞争。它帮助消费群识别商品，在实际购买过程中充当导向的作用，同时，一个熟悉的品牌名称也是一种“再保证”(reassurance)，维护了消费者的利益。因此品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率、高信誉度。一个国家、一个地区、一个企业是否拥有自己的强势品牌、知名品牌是经济水平发展与否的标志，是综合实力强弱的集中体现，创立、培育与发展知名品牌，已成为企业、政府乃至国家的长期发展战略。

2.4以质量为中心，将组织的各种管理体系进行整合

通过企业内部的持续的改进活动，实现质量、成本、交付期同时达到最优。这不仅能保证顾客的利益得到最大程度的实现，同时能确保组织的利益也得到最大程度的实现。使所提供的产品是顾客满意的，同时也是最经济的。因此，不但顾客是这种管理模式的收益者，而且经营者和企业员工也是这种管理模式的收益者。经营者通过这种管理方式实现更低的生产成本、更高的利润率和更大的市场份额，从而获得经济效益的更大增长。

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从实质上讲，卓越绩效管理模式是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。传统的管理模式可比作“漫灌”，看起来声势很大，但效果未必令人满意;而卓越绩效管理模式则是一种“滴灌”，每一分努力都被输送到最需要的地方。

二、卓越绩效模式视野下的贫困生认定体系存在的问题

1．卓越绩效管理主体错位

大多数人认为，贫困生认定工作是高校资助工作的重点，理应由高校来全部完成，因此，为了准确认定贫困生，各高校不得不将大量的人力、物力、财力投入到贫困生信息的采集、真伪的甄别等工作，但是效果并不是很理想，往往事倍功半。在卓越绩效管理中，管理目标的实现首先必须要有合格的资源，从这个角度看，大多数贫困生经济困难产生的原因并不主要是由入学而引发的，而是因为长期的家庭经济困难所引发的，因此贫困生认定工作的前置信息的核实不应该是高校，而是各级政府部门要提供真实、有效的贫困生信息，进而各高校再根据贫困生在校期间的各种实际表现再进行贫困生等级的认定。因此，政府部门应该是贫困生认定工作的主体。

2．缺乏严谨、完善的过程管理

各高校贫困生认定的过程通常如下:本人提出申请———生源地所在政府部门出具贫困证明———班集体讨论———辅导员意见。在这一过程中，存在以下几个方面的问题:首先，有些性格内向、自卑的学生，往往不愿意主动说明自己的家庭经济情况，而有些家庭经济不困难的学生，甚至是比较富裕的同学却积极争取各种资助，造成有限的资源并没有分配给真正需要帮助的学生。其次，村委会、乡镇等基层部门，常常碍于人情关系而为家庭经济条件比较好的学生也出具贫困证明，县、市民政部门也很少派人实地审核，一般就直接加盖公章，高校又没有能力鉴别贫困证明的真伪，这就导致贫困证明的真实性受到很多的质疑。最后，贫困生认定过程中，辅导员和学生干部的权力过大而缺乏监督，不能有效地杜绝人为操纵资助过程，在资助过程中搞弄虚作假、徇私枉法等不公平、不公正的行为。

3．缺少科学有效、持续性的贫困生认定体系

第一，目前，高校大多以2007年教育部、财政部联合下发的《关于认真做好高等学校家庭经济困难学生认定工作的指导意见》为贫困生认定工作的主要依据，这份指导意见只是对高校贫困生做了定性的描述，缺乏定量的标准，由于对贫困生的认定缺乏清晰的标准和量化指标，就造成在实际操作中认定标准多样化，甚至同一院校不同专业之间认定标准也不尽相同。再加上贫困又具有相对性，不同地区的经济发展不平衡也会导致对贫困家庭界定不统一。第二，由于自然灾害、家庭突发灾难等原因，导致原来就经济困难的家庭雪上加霜或一些富裕生瞬间致贫。但这种临时性、突发性的灾难导致的家庭经济困难认定工作在实际操作中一般都很难有效、及时地认定并予以经济补助。第三，重视经济扶贫，而忽视消除心理贫困。在我国现行的贫困生资助体系中，经济资助被放在首要的位置，但是对于贫困生因家庭经济困难而承受的心理压力和由此形成的自卑、敏感等心理却缺乏足够的关注和疏导。

三、建立卓越绩效模式下的贫困生认定体系

1．构筑分工清晰、权责明确的贫困生认定工作领导体制

为实现卓越绩效，必须构建有效的领导体系，领导层应承担义务或任务。具体而言，就是要构筑分工清晰、权责明确的贫困生认定工作领导体系。当前，高校是贫困生认定工作的主体单位，但实际上，贫困生的认定是一个社会问题，属于公共事务的范畴，应由政府来承担。国家应该出台相应的法规细则，明确政府和高校的权责关系，形成国家宏观指导、政府微观施行和高校具体实施的分工格局。在这样的领导体系中，国家负责制定贫困生资助工作各项政策法规，地方政府则应该承担起生源地贫困生认定的最重要的基础性工作，包括协调民政、财政、高校等方面的关系，对出具假贫困证明等一切有损国家利益的违法行为予以制止并追究责任。而高校在地方政府认定的真实有效的贫困生信息的基础上，结合学生在校期间的各种表现，迅速将贫困生从众多学生中筛选出来，将国家的资源准确地送到最需要的大学生手中。

2．加强贫困生认定过程精细化管理，优化贫困生评定程序

卓越绩效评价准则中的过程管理是卓越绩效评价准则七大类目之一，涵盖了组织的所有活动，涉及组织内部所有部门。实施和推进卓越绩效管理模式，就是要不断优化过程管理，查找不足，持续改进。第一，高校应成立专门的家庭经济困难学生认定机构，由专门的人员定期对家庭经济困难学生进行认定。第二，家庭经济困难学生认定机构应通过数据抽样调查，如提取学生在食堂消费数据，计算出学生用餐次数和食堂消费金额，进而建立起学校学生平均消费数据，以服务贫困生量化考核工作。第三，建立以班委、宿舍长为主体，普通同学为补充的贫困生评议小组，制定规范的工作职责，在贫困生评议小组认定贫困生等级后，小组成员应签字确认推荐意见。第四，签订贫困生诚信协议书，凡被认定为贫困生并享受各种资助的贫困生都必须签订贫困生诚信协议书，并可以在协议书中标明:若一经发现弄虚作假现象，在校期间所获资助一律收回。第五，建立贫困生认定后的跟踪调查制度，贫困生认定后，要定期不定期地对家庭经济困难学生进行摸底调查，通过问卷调查、学生访谈、查阅校园卡消费记录等方式了解贫困生的消费、生活、学习、心理等情况。对个别重点对象进行实地家访，全方位了解学生家庭实际经济状况。

3．建立定性与定量相结合的贫困生综合认定方法

卓越绩效管理模式下绩效改进是建立在对数据、信息的分析基础上，收集和使用数据的技能是成功与失败的分水岭。在对贫困生认定的方法上不仅需要有关于贫困生性质、类别等概念性定性分析方法，还需要掌握大量相关贫困生信息，并对这些数据进行测量、分析和改进。因此应该制定一个定性与定量相结合的贫困生综合认定指标体系，综合各方面的情况来认定家庭经济困难学生。所谓定性就是要对是贫困生做一个性质上的认定，贫困生就是指学生本人和家庭所能筹集到的资金无法支付其在校期间的学习和生活基本费用，需要外界帮助才能完成学业。所谓定量是指对贫困大学生的困难程度做一个量化指标考核，从而理性、科学地判断贫困大学生的困难程度。通过贫困生量化考核表，可以科学理性定量认定贫困生，根据贫困生在考核表中的得分高低，依次确定贫困生等级，得分在100分以上的，可以确定为特别贫困，得分在99～60分的可以确定为贫困，得分在60分以下的确定为一般贫困。通过定性和定量相结合的贫困生综合认定方法，可以更加客观、准确地将最大的资助给予最需要资助的学生，使高校贫困生认定工作更加科学化、系统化、合理化。

4．建立贫困生信用制度，加强贫困生诚信教育和感恩教育

建立高校贫困生信用制度，既要重视道德认识和诚信文化传统的以自我为主要的“软约束”，也要重视加强对失信行为的惩戒和监管的“硬措施”。具体而言:一要积极推动诚信立法，将贫困生的信用纳入高校大学生资助体系;二要建立贫困生信用评价体系，确立科学合理的贫困生信用评价要素，运用有效的数据、不争的事实对贫困生的诚信度进行评价，并对信用情况实行全程动态的管理;三要建立贫困生信用管理系统，适时考虑将贫困生信用系统和国家个人征信系统相联网，形成有效的约束和惩罚机制，提高大学生的失信成本。高校还应该加强对贫困生进行人生观、价值观和诚信意识的教育培养，鼓励大学生诚信做人，尤其是要做好“伪贫困生”的诚实守信教育，提倡人人讲诚信、事事按规定的良好风尚。同时还应该加强感恩教育，使贫困生怀感恩之心、行回报之举，树立知恩图报的行为风范，使贫困生能感恩父母、感恩学校、感恩社会、感恩国家，这是资助工作的落脚点和最终归宿。

四、结语

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关键词：航天基层 特点分析 行业现状 实施与应用

中图分类号：G311 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）12（b）-0216-02

依靠系统工程理论和方法的指导，在航天重大工程任务的牵引下，航天基层单位质量管理不断地完善、创新，实施“零缺陷”系统工程管理，航天工程质量的全面、全员、全过程管理为富有特殊使命的航天产品提供了可靠保证。随着型号研制批产任务不断地增加，原有体制机制对于市场竞争不适应，成为负重奋进、二次创业必须跨越的一道沟坎。在这样的背景下质量体系管理的高成熟度需求越来越迫切，用以识别关键环节的细化量化控制，型号研制风险识别和控制能力，质量基础建设和团队能力相对薄弱等突出问题的评价手段越来越成为一种必须。

1 成熟度概念介绍及行业现状

成熟度理论最先在软件行业得到了广泛运用，目前，全世界致力于提高质量管理的有效性、稳定性、可靠性、可持续性增长方面的国家与组织，均将推广质量管理成熟度评价作为重要手段，其模型归纳起来大有：麦肯锡质量等级评价方法、克劳斯比质量成熟度判定方法、美国波多里奇国家质量奖、IOMM国际质量成熟度模型以及中国的IS09004成熟度评价模型。国内外的几种质量管理成熟度评价方法，大都借鉴CMM模式，将管理质量从低到高分为4级或5级的层级结构，为每一个层次制定优化途径，使组织定量认识存在的优势与劣势，找出改进和创新的机遇。

借鉴国外先进管理理念，基于卓越绩效模式2001年我国启动全国质量管理奖，2011年航天系统质量奖完成了首次评审，这激励了大批组织在体系管理方面进行提升，但其过于关注组织整体的经营结果与管理质量，对产品质量与过程质量关注不足。而相对更注重产品实现或项目过程的质量的成熟度评价，对航天企业显得更有切实意义，尤其对于组织效益规模不大，承担国家任务比重大，产品的质量、可靠性要求高的航天企业，依靠适度融入卓越绩效模式的航天质量管理成熟度模型（Aerospace Quality Management Maturity Model，AQM）更加有利于企业质量体系管理水平的评价与改进。

今天的航天企业均建立了基于GJB 9001B的质量管理体系，并广范开展了自审、第二方审核、第三方审核及针对特定项目或过程的专项审核、上级机关的监督审核，对科研生产过程质量管理水平和保障科研生产的有序进行起到了举足轻重的作用，但这些活动中企业或业务部门均处于被动状态，往往审核后得到一个罗列不符合项、不合格项的整改表，责任部门的任务就是在完成表中问题的整改，然后就是等待下次审核，改进自身的管理水平能动性，体系日常运行中存在的缺失处，被掩盖于一次次的审核之中，既自身的评价方式不够量化，对持续改进的针对性和有效性不够，既不能定量评价体系运行质量，也没有给予各单位努力的明确方向。其主要表现在以下方面。

（1）评价限于标准要求，仅定性判断相关项是否按标准要求履行相关程序，全评价过程有一定的主观性。在各项审核中，被审核方在提供了相关项要求的证据后即可通过审核，而审核人员在形形的证明文件中无法真正判断管理过程是否有效，更不能判断是否高效。如，在评价“不合格品控制”过程时，比对标准要求，组织只要对不合格品进行了分级审理，并保持记录，履行了相关审批手续即满足评价要求。不过在不合格产品由产生到审理再到产品的再次投产，不合产品控制情况是否合理？在后续的研制过程中是否仍然发生了类似的不合格情况，组织是否在该次不合格产品的处理过程中充分吸收相关经验，进而引导后续生产中对相关问题提高重视程度，在评价中并没有体现。

（2）缺乏质量管理体系运行结果评价。在基于GJB 9001B的各项审理中，其主要作用是监视、测量军工企业在质量体系中已经有效应用标准进行管理，并在整个过程中有效运行，是质量管理规范化的举措，对于质量管理体系运行的结果评价并不关注。如，其对产品在研制过程中应完成各项试验、阶段评审、偏离审核等过程均有详细的评价标准，而对产品本身性能是否满足使用要求，在行业内是否具备相应的竞争力，是否能够为企业带来可观绩效并不是其评价内容。

（3）传统评价体系缺乏对企业持续改进的指导。在评价过程中企业或业务部门均处于被动状态，往往审核后得到一个罗列不符合项、不合格项的整改表，责任部门的任务就是在整改期限中完成表中问题的整改，然后就是等待下次审核。其缺陷是这项活动并没有与往次评审没有关联，企业每次得到的评价结果无法形成纵向的对比，也就看不出企业在体系管理方面的改变。

（4）由于产品质量与可靠性要求高、技术复杂程度高等，产品的质量不得不依靠层层筛选来保证。而产品研制策划不全面、不客观，设计的可制造型、可装配性等考虑不足，我们能够确保的是最终产品的质量而非研制过程的稳定的质量，其表现就在产品质量问题频发，产品交付进度无法保证等，导致产品实际成本较大，其根本正体现出了企业工程、项目的管理、技术成熟度不高的特点。

2 成熟度的特点分析

2.1 航天质量管理成熟度模型的层级划分

航天质量管理成熟度模型采用5级阶梯的进化框架，分别为基础级、有效级、稳定级、增值级、优化级，每一个级别均是明确定义的、标识质量管理能力的平台，既企业在不同级别内所要达到的组织建立、运行体系要求、评价项目均有各自特点。在基础级仅约束企业建立了基于GJB 9001B的体系并通过第三方审核；有效级则重点关注依据标准可以完成产品实现过程中的纠偏需求；在稳定级中就要求企业依靠各组织机构履行职责，在体系要求的框架内完整实现产品的管理和支持过程；增值级是通过质量管理为组织的发展提供增值，利用企业战略、组织文化促进企业自我完善的持续改进机制，并且已经注重企业文化对合作厂家的作用；而进入优化及则主要评价组织信息管理既通过信息、数据分析来指导质量管理决策，实现体系的自我完善，这个阶段更加注重管理理念向合作厂家的延伸。

2.2 航天质量管理成熟度模型的评价方法

2.2.1 过程评价

航天质量管理成熟度模型评价分为过程评价与结果评价，评价由企业内部推选领导、管理、设计、工人等人选组成评价小组完成。其中过程评价依据GJB 9001B过程控制条目设立，企业、组织根据自身特点完成评价项的增加与删减，过程评价内设立相对的活动评价项，权重分值则对应相关活动评价项目，相对重点评价的过程应具有更为细致的活动评价项也即拥有相对大的权重分值，通过与评价系数中评价要点比对评价项在企业内开展的水平得到评价系数，将系数与权重分值相乘得到最终该项得分。

2.2.2 结果评价

结果评价的设立是航天质量管理成熟度评价的特色项目，其主要参考了卓越绩效在经营结果中的评价模式。现代航天企业面临的市场竞争愈加激烈，国家各项任务广泛采用招标评分的形式甄选任务承担团队，而企业自身发展的道路上进入民用产业市场负重奋进开始二次创业已经是集团发展的重大战略，在这种背景下经营绩效显得尤为重要。结果评价其内容主要涉及产品结果（含产品性能、质量问题数目、竞争优势、飞行试验成果等）、经营业绩结果、顾客满意结果、资源结果等，企业可以根据自身特点设立更多的结果评价项目。其评价标准可以采用卓越绩效结果评价准则，既“水平―趋势―对比―整合”，如，经营业绩评价是否达到年度策划标准（水平），在近3年的经营业绩评价中是否逐年向好发展（趋势），经营业绩对比行业内标杆企业是否缩小差距（对比），经营业绩大力推进了企业战略目标达成（整合）。结果评价特点就是相对量化的评价准则。

3 实施与应用

3.1 系统分析对照模型合理定位评价级别

质量体系成熟度评价模型采取逐级申请、逐级评定的方式，分级别开展对装备质量管理体系的成熟度评价，在自评过程中企业需要根据自身发展阶段和发展需求选取评价初始等级，熟度评价之初，在没有第一次评价结果可以依赖的情况下，需要依据往年（最少3年审核材料）第三方审核、第二方审核、内审等评价结果为组织首次评价提供研究样本，对材料进行归纳总结，着重梳理重复丢分项，为后续成熟度评价的导入提供最初的提高目标。如今天的航天企业均建立了基于GJB 9001B的质量管理体系，并广范开展了各种审核基本达到稳定级要求，可以从该级别开始逐级开展评价活动，一旦开始评价在后续的评价中是不允许跨级评审的。

3.2 动员与策划

企业最高管理者应从战略的角度看企业质量管理体系的改进，通过成熟度评价推进切实为企业发现现阶段的管理薄弱点，并指引企业改进，这就要求企业内应形成对评价工作的广泛认同，动员全员参与进行企业管理评价，通过会议、网络宣传、各范围培训等形式向领导、职工明确成熟度评价意义、理论模型，明确其与传统审核的异同，以及评价与自身工作的联系，使员工能够找到自身的工作方向与企业战略方向的交点。

3.3 建立成熟度评价文件体系

企业的成熟度评价是可持续发展的需求，是企业不断地提高自身管理水平的长期工作，建立比较完善的程序文件、作业文件体系来固化评价要求，将质量管理成熟度评价与企业的内审制度相结合，形成企业文化的特色是最大发挥评价本身价值的有力保证。进一步完善质量教育培训、质量监督审核、质量奖惩激励、质量基础投入机制，从体系、体制、机制上促进质量水平跃上新的台阶。企业质量管理成熟度评价自评小组应基于GJB 9001B要求，依据单位内部情况制定评价考核项目，考核项目要体现企业战略重点。

4 结语

开展质量体系成熟度评价，提高质量管理能力和水平，实现质量有效预防和产品实现过程有效控制，是集团公司大力实施“质量制胜”战略的重要手段，企业通过成熟度评价的不断深入，也是在后续开展卓越绩效提供了良好平台。该文通过对质量管理成熟度的介绍结合航天企业背景，提出了一套有效运用成熟度模型进行评价的过程方法。

参考文献

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