销售团队激励培训范文

导语：如何才能写好一篇销售团队激励培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

销售人员是企业通向市场的关键环节，销售人员负责将企业产品推向市场，并通过产品销售实现产品的价值。因此，我们必须要不断促进企业销售队伍的发展，提高销售业绩。目前，我国大部分企业的销售管理对于销售团队建设的重视度不足，销售人员缺少团队合作精神，销售工作者未能树立与公司目标相一致的工作目标，不利于企业实施科学合理的分工合作。销售团队人员之间缺乏通畅的沟通与交流，企业人员力量分散，无法做到向着同一个目标努力奋斗，导致企业销售绩效相对比较低下。

2加强包装企业销售管理的措施

2.1培养科学的营销观念,奠定良好思想基础

企业要想开展有效的销售管理，首先必须要具备科学的营销理念，虽然营销并不完全等同于销售，但是科学的营销观念是销售工作有效开展的重要条件。企业要针对销售人员开展营销培训，让所有销售人员意识到，企业营销不但包括推销，还包括营销管理、战略计划、市场购买行为、定价决策、广告策划、销售渠道选择等多方面内容。销售人员要深入了解企业的具体情况，明确市场定位，不断丰富市场营销知识储备，为销售工作的开展奠定坚实的理论基础。另外，销售人员要重视自己的竞争对手，分析对方的优势和劣势，找出自己的优缺点，积极了解客户的情况，根据客户的需求制定有效的销售方案，不断提高客户满意度。

2.2开展系统的销售队伍管理，提高销售有效性

销售人员在进行销售工作之前要接受专业、系统的培训。销售人员一定要熟悉本企业产品的特性及优点，对产品的顾客群特点以及竞争对手的特点全面分析，开展针对性的推销展示。销售人员就必须要重视客户访问标准，制定特定的推销时间，以免对市场开拓工作造成阻碍。重视销售人员的激励工作。一般来说，工资是最常见的激励方式，其次是职位提升以及口头表扬。当然，不同销售人员对于企业激励方式的渴望程度不同，有家庭的销售人员重视物质奖励，部分年轻人则认为表扬是价值度最高的激励方式，对此，企业就应该根据每个销售人员的具体特点制定针对性的激励方法，真正发挥激励作用。

2.3增强团队意识，培养团队学习精神

团队销售是企业销售管理工作中的重要方面，企业要根据市场的发展形势，建立学习型的销售团队。首先，销售团队要具备共同的工作目标；其次，销售团队的建设要重视角色定位；再次，团队成员间建立良好的友谊，培养团队精神；最后，坚持民主原则，重视团队学习并鼓励大家学会共享。学习型销售团队成员之间要进行心得交流和经验总结，重视共享，不断吸取教训，优化销售流程，提高销售技巧。销售人员要将团队利益放在第一位，积极主动地挖掘团队发展过程中存在的问题并采取有效措施进行解决。企业在日常生产经营工作中要注意对员工灌输团队作战意识，促进销售团队的发展壮大，实现收益的最大化。

3结语

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那么如何创造销售团队的核心竞争力呢？销售主管在其中又应该起到哪些作用。在与同行的探讨与自己的实践中，我们认为以下几点是必须的。

变个人英雄主义为团队英雄主义

尽管中国一直有“温、良、恭、俭、让”的传统，但在竞争激烈的销售领域，还是有个人英雄主义的涌现，例如某人完成部门总销售额的百分之八十左右等等的事例，这个时候销售主管经常把这个人树成榜样，激励大家学习。但从销售团队的角度来看，这种做法是错误的，因为一个人的销售量突出，尽管和他的个人努力有关，也与很多客观因素有关，例如销售区域、个人外部关系等等。另外即使业务上有能力的差别，共同提高大家的能力也是必须的。

在一家上海的肿瘤产品销售公司，扬浦区的销售量一直居于第一位，占全上海的一半以上，这当然同该区销售人员的个人客户公关能力有关，但更重要的是上海治疗肿瘤的三甲医院主要集中在这里。先天的环境造成了这里的销售量一直最大。如果此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了，这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义。

怎样才能将个人英雄主义转化成团队英雄主义呢？现实操作中我们一般采取这种做法：将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。关键的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。只有当整个团队成为公司的主力，个人的空间才能有更好的发挥。

建立学习互助型团队

笔者为很多公司做营销诊断的时候，经常发现这类问题：有些公司根本不注重培训，只是让下面的员工去拼命销售产品。销售主管只会向下面的销售人员压任务，然后采取末尾淘汰制。这样的公司人人自危，每个人都有很大的压力。只是为了完成任务而工作，根本不考虑学习和合作，甚至还在区域内互相打压。试问这样的销售团队核心竞争力何在？

还有一些公司，尽管也做一些培训，但都流于表现。销售出身的都知道，很多销售的技巧和常识都来自老员工的传、帮、带。如果没有这种经历，销售人员的成长就会很慢。在新老员工参差不齐的情况下片面开展销量定命运的政策，只会适得其反。就象让80公斤级的举重运动员去和52公斤级的举重运动员比赛一样，是比不出想要的结果的。

一个有竞争力的销售团队应该是个学习互助型团队，团队成员要互相学习、互相帮助。作为销售主管应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。

建立销售主管的个人向心力

作为一个团队，销售主管的个人向心力非常重要。一个有向心力的销售主管能把销售团队有效凝聚在一起，没有向心力也会让一个本来可以很出色的团队成为一团散沙。

虽然有句俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。但出色的销售主管不一定要什么都比部下强。优秀的销售主管大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。

在销售主管中有两个明显的误区，一是把自己当老大，什么都随着自己性子来。他们生怕失去自己的权威，不管哪方面都要压部下一头。这样的主管自然不会有什么向心力，只会让部下的心离自己越来越远，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是销售主管孤家寡人。另一种是什么事情都迁就部下，做一个老好人。自以为这样大家就会为自己卖命，殊不知到了一定阶段的时候，他们就会想办法取而代之或者利用销售主管的包庇做一些违反公司规定的事，这时候，实际这些销售主管自己成了自己的掘墓人。

那么有向心力的销售主管是什么样的呢？首先他应该是一个正直、赏罚分明的人；其次他要能带领团队创造更好的效益。另外他也要能体恤民情，真正把部下当成自己的合作伙伴，只有这样才能真正建立销售主管的向心力，创造销售团队的核心竞争力。

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销售额意味业绩，在以业绩论英雄的年代，自然而然的又把归结为能力，导致目前部分销售精英高高在上，不可一世，不怎么听话了；

一味地强调销售业绩，在人员选拔方面也是唯业绩论英雄，忽略了团队建设，销售队伍始终是来了一拨，走掉一拨。在这来去匆匆中，我们是否意识到这对销售团队人心稳定的危机，不要以优胜劣汰来自圆其说；

在我们的销售团队是否存在着这样的情形，销售人员离职时，也顺手牵羊把我们的客户给带走了呢？这时我们千万不要怪我们的个别销售人员品质不好，这只能怪我们的“圈”没有关牢，这能怪谁呢？

在业绩说话面前，以销售额论英雄，其他工作一切显得苍白无力，我们是否意识到了这影响到了企业的长期规划？

种种迹象表明，销售提成制对企业的长远发展埋下了种种隐患，不管我们是否愿意面对这一切。

这让想到了家庭联产承包承任制，刚推行时，农民热情空前高涨，极大地提高了生产效率，但是在规模化经营的今天，家庭作坊式的发展明显跟不上时代的步伐了。这是否也跟我们的销售团队有异曲同工之妙呢？

我们分析到这里，大家想到的一点是，有何高见？

在亮招之前，我觉得有必要澄清一个问题，我并不排斥销售提成绩效考核方式，并且我也非常赞成销售提成绩效考核方式，只是我们现行销售提绩效考核方式存在一定的缺陷，需要解决、完善。首先我们需要了解一下，销售提成绩考核方式是否存在下列弊端，再作应对办法也不迟。

以团队总业绩论英雄

我们的销售团队中是否存在着，销售精英独立撑起一片天的状况，我们是为拥有这些销售精英感到骄傲，还是感到担忧呢？我想我们大家大部分是为此感到兴奋，可是我对此一点都兴奋不起来，我们细想一下，在我们的企业中，当出现某个或少数销售精英业绩高高在上时，对他们的管理我们是否仍然可以保持以往的状态呢？这些销售精英是否还和以前一些温顺呢？实际这就是隐忧，这个问题处理不好，随时都是一颗定时炸弹，这也成为销售精英谈判的法码。

我并不否认个别销售精英为公司作出的贡献，但当我们把鲜花与掌声送给他时，在众多荣誉与光环面前，我们的销售精英是否还能保持一颗平常心呢？这留给大家去回味吧。

团队建设才是管理者的责任

我们唯业绩论英雄这没有错，错在我们业绩是什么？难道就是销售额、毛利吗、铺货率等指标？在销售团队管理中，销售额、毛利、铺货率等指标需要重视，但这不是全部，特别是销售主管、销售经理、销售总监，给他们的业绩指标应是一支团队，销售指标可以指导下级去完成。因此我们在给销售主管、销售经理、销售总监进行考核时，需要加入一个合格人员达标率的管理指标，也就是说支撑你的销售任务指标完成，需要多少达标的销售人员，如果这一问题能够很好的解决，也就意味着，我们的经营指标是我们团队中的每一个人共同完成的，荣誉归于这个集体，这时还会有精英与你叫板吗？

实际上以销售总业绩论英雄时，往往会被胜利的喜悦冲昏了头，忽略了危机的存在。销售既定完成了，其他问题你说了也白说，只有把这些问题纳入考核体系中，才会把他当回事。

不以经验论英雄，凭工具武装头脑

在销售人员招聘时，经常要求销售人员要有销售经验，在接下来的培训工作中，我们也非常重视销售人员的培训，但是这些培训真正被销售人员吸引的很少，往往听听很激动，想想很感动，会后没有行动，因为一种思维模式，一种经验没有长期的训练被固化下来之前，很难有所作为的，但是要想固化下来单靠培训是很难实现的。

另外在团队的培训过程中，希望老员带新员，但是老员有能力带吗？或者有能力带，但是有心带吗？他们愿意在自己的身边安插一个不安定的因素吗？因此初衷是好的，由于条件限制，结果不理想是很显然的，这一问题的解决，就需要靠工具来武装销售人员。

工具的取得可以有两个来源，一是由销售人员制定，可以设定一个的考核指标，并作为向管理人员晋升的指标依据；二是单设一个岗位，由这一新的岗位来担当这一职责，类似于有的公司设立的培训师职责，但是我们现在提出的这一岗位职责除了担任培训的角色，还需要增加一个销售工具设计、整理的角色。

我们的销售人员依靠我们长期工作经验形成的销售工具进行销售时，我们对销售精英就不那么迫切了，对人员的培训与管理成本也随之就可以降低了。

显然上述工作在销售提成考核方式，是无法解决上述问题的，并且单纯的销售提成的绩效考核方式只能加剧这利局面的恶化，导致销售团队的战斗力不强，无法持续作战，而这些隐性问题很容易被我们忽视，但是一旦危机来临时，将是一场大劫。

客户管理导向，防范经营风险

由于销售团队管理过于倾向于销售业绩，导致工作重点放在销售业绩上，而忽略经营上的风险，实际上公司最大的资产是在客户，而我们面对这一巨大资产，却无动于衷。这也是我们工作被动的一个主因。适时建立符合公司情况，需要客户管理体系尤其重要。

从客户资料的取得、客户联络的过程、成交的细节，我们是否有相应的监督管理体系，是否有相应激励措施，如果没有，对不起，你的客户还是被内部挖墙角的，试想一下，我们客户管理体系存在着这么大的漏洞，仅通过教育，提升素质来解决这一问题是不现实的，也是不可能的。

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（湖南交通工程学院，湖南 衡阳 421001）

摘 要：本文通过对项目教学法的介绍，结合“销售团队建设与管理”的课程特点和企业实际，设计项目，引导学生在完成项目的同时培养学生的创新能力和综合运用专业知识的能力，采用不同于传统教学的评分标准，激发学生的学习热情，并论述了项目教学的注意事项，对项目教学法的推广有一定的借鉴意义.

关键词 ：项目教学法；课程；运用

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2015）04-0237-02

传统的高等学校的教学重视理论知识的讲授，学生吸收前人优秀的文化成果，产生一定的理论上的判断，但对学生的动手能力和创新能力缺乏开发，随着我国改革开放，大部分企业明白了人才强企的道理，已经把人力资源作为企业的核心竞争力，对人才的需求也出现多元化的要求，随着市场竞争的加剧，实践能力强和创新能力强的人成为企业需求的人才.如何培养学生的实践能力和创新能力成为当今大学培养人才的重大任务，探求各种启发式教学、问答式教学、项目推动式教学等教学方法成为高校教研教改的重要课题.

“项目驱动教学”可以培养毕业生理论联系实践能力差的问题，学生根据项目，深入企业，收集信息，学生的实践能力得到增强，老师整理学生的信息，这样教师的科研能力也得到提高，企业也通过项目驱动教学，解决生产中的实际难题，这样企业的积极性也会加强.

1 项目教学法的综合介绍

1.1 “项目教学法”的概念

项目教学法是基于项目为中心的一种教学方法，学生在教师的指导下亲自处理一个项目的全过程，强调全员参与，全过程参与，在这一过程中学习掌握教学计划内的教学内容.学生以分组的形式全部或部分独立组织、安排学习行为，解决在处理项目中遇到的困难，教师全程跟进，解答学生的难题，提高了学生的兴趣，自然能调动学习的积极性.因此“项目教学法”是一种典型的以学生为中心的教学方法.

在项目教学中师生共同参与，以学生为主，学习过程注重每一位学生参与的创造性实践活动，尤其是学生的创新型思维的锻炼，能提出问题和解决问题，注重的不是最终的成果，而是完成任务的过程.通过“项目”的形式进行教学.为了使学生在解决问题中习惯于一个完整的方式，所设置的“项目”包含多门课程的知识.这就需要学校在人才培养方案中具有较高的课程的整合能力，在老师的指导下,将一个相对独立的项目交由学生自己处理.信息的收集,方案的设计,项目实施及最终评价,都由学生自己负责,学生通过该项目的进行,了解并把握整个过程及每一个环节中的基本要求.从而全程由浅入深，有表入里，一步一步深入，一步一步综合运用.

1.2 项目教学法的突出特征

1.2.1 源于企业生产一线的实践性.如我院地处湖南省衡阳市，正处在湘南经济圈的核心地区，可以针对产业转移示范区的建设设计项目的选题.湘南有色金属深加工、装备制造，煤炭采掘，新型材料、电子信息、汽车零部件制造、医药等支柱产业产业升级对人力资源的需求及市场的开发都需要团队的管理和培训.探讨职业教育如何改革才能更好的适应湘南产业的转型升级，职业教育对人才的培养促进产业的可持续发展，湖南凭借其较好的区域优势成为中西部承接产业转移十分理想的地区，湘南地区作为株三角与中部地区的产业转移通道，是湘南对接粤港澳地区的前沿阵地，教育强省的战略为产业的转型升级提供了智力的支持.建议我院树立与企业深度合作的理念，全方位的与湘南的支柱产业进行深度合作.以项目的形式加强沟通和联系.

1.2.2 项目设计的超前性.我院将定位于以交通运输为特色的工科院校，抓住湖南高铁的快速发展，以高铁为代表，一张湖南立体交通网络基本形成.目前，湖南全省高速公路里程达5167公里，排在全国第四，出省通道21个.同时越来越密集的航线和持续攀升的客流，让长沙成为雄踞中部的航空枢纽.截至去年11月底，长沙黄花国际机场累计完成旅客吞吐量1664.4万人次，同比增长12.5%，稳居中部第一.

交通区位的凸显，释放了巨大的发展潜力.2009年底开通的武广高铁，让郴州这个过去远在湘南边陲的城市，几年间迅速发展成为湖南承接沿海产业转移的“桥头堡”.早在沪昆高铁湖南段通车前，不少长三角企业就已经“嗅”到了湖南的区位前景.衡阳南岳机场不仅是组成衡阳立体交通网络的关键部分，也是支撑衡阳经济社会加快发展的“空中桥梁”.衡阳南岳机场将改变衡阳人民的出行习惯，也势必带来经商、公务活动方式和生活理念的改变.近年来，借衡阳南岳机场建设宣传衡阳旅游，已成衡阳对外营销的一种有力手段.这样就可以整合出很多项目，尤其是交通、铁路方面的项目，项目设计的超前性为项目的教学打好了良好的基础.

1.2.3 综合性.项目的设计有一个阶段性和长期性的特点，有的项目可以贯穿专业的整个阶段，从大一开始就可以分阶段实施，如市场调研、生产认识等项目，大二的校企项目深度合作，最后到学生最后的创业阶段.结合项目的超前性，把项目深入到地方经济中去.

1.2.4 评价的特殊性

传统的教学评价是以期末考试成绩和平时成绩为依据，而项目教学法采取学生自评，小组评价，老师评价，企业评价等综合评价方法.销售管理，业绩为王，以项目最终的成果作为参考成绩.

2 在“销售团队建设与管理”课程实施项目教学的必要性

2.1 学情的需要

我院的学生大部分擅长于形象思维，胆子较大，喜欢与人交往，不喜欢传统的课堂讲授方式，有一定的创新思维，这些为项目教学的运用奠定了一定的基础.学生最终要从大学进入市场，学生能在学习阶段提前进入项目阶段，与企业建成良好的合作关系，亲身体验市场的变化，这些对学生的就业和创业奠定基础.

2.2 教学改革的需要

应用型本科人才培养基本上形成了一种基于工学结合的人才培养模式，如何进行校企之间的深度合作一直是学校改革的突破口，而项目教学把课程知识点和企业的项目有机的结合起来，即为企业解决实际问题，就能开发学生的创新思维，让学生的项目成果接收市场的检验.

2.3 企业发展的需要

湘南经济圈支柱产业的发展离不开人才，知识经济大背景下，支柱产业的转型升级更离不开区域高校高技能人才的支持，而湖南的职业教育与之衔接的紧密度有欠缺，还没有形成职业教育体系促进产业链的发展，企业靠自己培养技术人员，职业教育培养的人才大部分在流水线上工作，没有真正进入技术领域.这就造成了职业教育与湘南支柱产业人力资源脱节.如何解决校企的深度合作问题，运用项目教学能找到这个切入点，利用项目充分与高校合作，利用高校的人才智力库，教学资源的设备库，图书资源的信息库为企业的科研服务.

3 “销售团队建设与管理”课程的项目教学法的教学实践

3.1 教学实践的实施步骤

3.1.1 项目的分阶段设计.根据“销售团队建设与管理”课程的特点，组建项目体系，包括销售团队的组建、销售团队的培训、销售团队的薪酬设计、销售团队的目标和计划、销售团队的激励、销售团队的市场开发、销售团队的业绩评估等内容.结合每一个分项目可以设计出许多让学生自己完成的模块，为项目教学的开展奠定基础.如销售团队的培训可以分讲师团的组建模块、培训内容的安排、培训效果的检验等不同的模块.通过模块的实施，对项目进行整合，寻找模块之间的内在联系.

3.1.2 具体项目的实施.承担销售团队的子项目培训，就应该深入企业，了解企业销售团队的具体组成情况和业绩表现，有针对性的设计培训的内容，实地调查企业销售的市场情况及竞争者的营销策略.这样才能设计出好的培训内容，通过对企业销售团队的模拟培训实践，不断修改培训内容，学习制作多媒体，利用现代化的培训手法为企业服务.

3.1.3 项目评价.项目评价重学生在实施过程中学到的知识和培养的能力，看学生思想品德的培养，是否有吃苦耐劳的精神，看学生职业能力的培养，能否深入企业，融入社会，主动做事.有学生自评、老师评、企业员工评等不同的评价方法，然后采用一定的权重，得出最后的分数.最后要形成项目报告.

3.1.4 项目成果的应用.当学生的项目成果得到企业和市场的认可后可以在企业试运行和给学生自己创业.销售的业绩不断的提升也能给学生带来实惠.

3.2 项目教学法实施注意事项

3.2.1 结合市场精选优秀项目，尽量能与企业的需求结合起来，争取有偿服务.体现学生工作的价值.目前企业营销咨询师是市场需要量比较大的一个项目，只要真正能提升企业销售业绩的培训，薪酬制度的设计，市场的开发等项目，企业都愿意付费.

3.2.2 分组一定要考虑学生的基本情况，强弱搭配，男女搭配，最好能要企业的销售人员参与进来.这样能更好的实现项目的预期目标.

3.2.3 培养师生的感情.在做项目的过程中，老师要有耐心回答学生提出的任何问题，引导和激励小组长管理自己的团队和不断成长，各小组之间展开竞争和合作，解决学生在项目开发中碰到的实际问题，用自己的专业知识和人格魅力影响学生.

3.2.4 重点培养学生的创新能力.激发学生学会分析问题，解决问题，积极行动，教师在辅导学生做项目的过程中积极与企业沟通和协调，与学生一起成长，创造好的业绩.

4 “销售团队建设与管理”课程的项目教学法的教学成果在企业中的运用

“销售团队建设与管理”是一门实践性很强的课程，当学生将各个子项目合并成一个完整的项目体系的时候，它的商业价值就得到体现，企业借助学生的项目方案，销售业绩得到提升.学生也可以用自己的项目报告作为创业的起点，积极展开业务，不断开发市场，实现学习到就业创业的过渡.

总之：职业教育的目的是为企业输送合格、适用的人才，通过运用项目教学不断与企业进行深度合作，找到学校、学生、企业的利益结合点.项目教学法能促进学生创新能力和职业综合能力的提升，项目教学法是一种适用性很强的教学方法.

参考文献：

〔1〕陈文军.销售团队管理[M].北京：北京工业大学出版社，2004.

〔2〕邓作杰.基于项目教学法的教学实践与研究[J].湖南工学院学报，2010（09）.

〔3〕陈学林.项目教学法在C语言课程设计中的研究与应用[J].实验技术与管理,2011（05）.

〔4〕刘艳.谈我国职业教育存在的问题及对策[J].辽宁高职学报,2011(1):10-12.

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有多少企业在走入误区后能够迅速重新崛起：在1个月内调整战略运营模式，构建全新的组织体系，完成销售体系转型：在2个月内构建全国销售团队，重塑渠道运作模式；在3个月内完成战略性新品的全面上市。

驱动这种变革的核心力量，在于企业构建了适合自己的实效营销运营模式。

基础之误：战略与模式的缺失

2004年9月，福建奇客食品以“运动时代最有型的饼干”亮相于长春秋季糖酒会，凭借三角形的饼干、全麦营养概念的诉求引起了业界关注。应该说，奇客的亮相是漂亮的，但也正是这个“漂亮的亮相”使奇客走过了一段弯路。

一、产品结构：单薄的“早产儿”

笔者在糖酒会上初见奇客的产品后，马上涌起这样的念头：概念不错、包装不错、炒作不错，可惜产品结构单一，这对销售会有较大不利。果然，后来的事实印证了这一点。

为了让新品上市赶上秋季糖酒会，结果导致产品线单薄，这是奇客回顾自己历史时的一个“遗憾”。奇客在人市初期凭借强势传播赢得了不少消费者的眼球，但是单薄的产品结构在终端却无法形成气势，给消费者的选择不多，这给销售带来了较大影响。

饼干同时具有休闲和代餐的特性，在产品结构上具有多品种、少批量、选择性强、陈列要求高等特点，市面上的饼干品牌一般都有数十个SKU陈列在货架上，这样才能充分激发消费者的购买意愿。然而奇客新品上市较为匆忙，招商后又忙于满足客户订单，无暇再考虑推出更多的品种、规格，丧失了成功招商后再接再厉的良机。

二、区域市场拓展模式过于零散

在市场基础和管理基础都很薄弱的情况下，一般企业的经营思路基本上都是稳扎稳打、循序渐进。但是奇客不同，它一亮相就企图在全国市场版图上留下自己的印迹，希望迅速在强手如林的饼业市场拿下自己的份额。

但是奇客给自己的时间过于仓促，使得宏愿打了折扣。直到参加糖酒会，整个企业都处于一种超负荷的状态，所有工作的重心都是围绕着如何在糖酒会上一炮打响，在成功招商后才发现还有许多策略性及基础性的工作没有完成，但此时面对市场上已经烧旺的热情，奇客已没有时间来构建一套体系，只好先做起来再说。

由于初期缺乏整体战略和模式指导，奇客在招商后的区域市场拓展上较为零散，对全国主要的区域市场缺乏策略性分析，市场拓展重点不突出，从而造成全国区域市场的拓展效率较低。

奇客原本希望以速度取胜，但事实说明仅有速度是不行的，只有在明确的战略和清晰的思路下才能最终赢得成功。

三、销售团队单兵作战

在接下奇客这个项目后，笔者对奇客吴董事长说过，目前企业的状态像“散弹打鸟”，整个销售团队还没有充分磨合，大部分处于单兵作战之中，这大大削弱了奇客整体战略实施的执行力。当时，奇客整个销售团队也有点茫然：区域市场到底该如何拓展?公司的整体战略思路如何?对现有的资源该如何利用?这些疑问困惑着销售团队，最后只好按照自己的理解开展工作，走一步看一步，至于结果就只能“尽人事，听天命”了。

更关键的是，当时奇客还没有来得及完善营销组织体系，总部职能部门设置单一，人力资源缺乏，管理能力薄弱，也欠缺对关键业务流程的提炼，因此还无法为销售一线提供充足的服务和支持，也缺乏对销售业务过程的管理，这让销售团队感到工作效率较低、缺乏支持，基本上要靠一己之力与对手抗争。

四、渠道拓展过于依赖经销商

基于区域市场拓展零散以及销售团队单兵作战的局面，奇客在招商后的渠道拓展上也面临困境。招商其实只是渠道拓展的开始而并非结束，企业招募到合适的经销商后，接下来至关重要的，就是要协助经销商共同规划渠道拓展的战略并予以实施。奇客当时身陷招商的事务性工作，对经销商和团队缺乏整体战略思路的指导，他们只能完全按照自己的理解工作，结果实力强或意识好的经销商业绩相对就好些，而实力弱或意识差的经销商就难以取得好的销售业绩。

由于当时的渠道拓展模式比较粗放，管理重心较高，工作重点只能放在和经销商建立良好的关系上，而无法向经销商提供经营和管理上的指导，这造成了经销商对推广奇客产品存在困惑，对未来的合作也缺乏信心。当然，形成这种局面的根本原因并不在于销售团队，而是由于奇客总部对渠道拓展缺乏战略上的规划和模式上的设计，对于通过何种渠道拓展模式来实现战略没有清晰的思路。

通过事后的分析可以发现，奇客在初期走过的弯路，主要表现为营销战略和模式的欠缺，无论是产品结构、区域市场拓展还是销售团队运作、渠道拓展等，都缺乏一套清晰的战略和营销模式，营销运作缺乏体系化，尽管在传播上有突出表现，但最终仍然由于没有营销模式的支持而遭遇挫折。

奇客很快意识到了问题所在，迅速开始对自己展开凤凰涅磐式的再造。

战略回归：基于运作规律重塑模式

一、产品战略回归行业本质巧妇难为无米之炊。对企业而言，产品就是最基本的“米”。因此，奇客首先就是在产品战略上立刻回归行业本质，调整原先单一的产品结构，构建符合饼业规律的产品体系。

2004年12月前，奇客的产品结构只有全麦系列的7个SKU，而在12月后产品结构就已经调整到了30个SKU，并且根据春节旺季的需要研发出了适合的产品。除此之外，奇客重新构建了产品体系，根据不同的渠道类型划分了不同的产品类型，具有了产品与渠道相复合的雏形。

二、为整体战略提供合理的资

奇客原本希望借助经销商的网络迅速完成市场布局，不过这个设想在现实中却是“此路不通”。

当前，市场环境已经发生了根本性的变化，期望借助“产品+政策”的模式在全国市场迅速开花，这个想法已不现实，无法得到市场的追捧。现在，经销商的理念已和以往截然不同，尽管他们也看好奇客的产品和前景，也会受到销售政策的激励，可是奇客的销售管理体系难以及时跟进，这让他们深感困惑：奇客的整体战略到底怎样?区域市场的重点究竟如何确定?渠道究竟该如何建设?产品究竟该如何推广?奇客能否提供足够的专业服务?奇客的销售政策是否会发生变化?在这样的心态下，经销商不会全力来推广产品，更多的只是在现有渠道平台上顺水推舟，看看市场反应如何再下定论。

“速度”一旦未能如愿实现，加

上区域市场拓展战线拉得过长，就给奇客的资源配置和销售支持造成了极大困难。因此，奇客综合分析市场态势和自身实力，决定放弃单一追求速度的战略思路，调整为稳扎稳打，这样就能有足够的时间对主要资源进行合理配置，为将来真正快速地扩张打下基础。

三、把渠道建设作为整体战略实施的核心

战略调整以后，奇客还必须解决一个核心问题：以何种方式切实推动整体战略的实施?

其实，这就是一个营销模式设计问题――奇客究竟应该构建什么样的营销模式呢?

现在的市场中，产品同质化、传播模仿化、促销单一化、品牌空心化等现象已是司空见惯，如果奇客仍然混迹于其中，将永远无法赢得突破。在经历过挫折后，奇客不断在做的一件事就是“回归”：从战略上回归到行业和企业运作的本质。

如果用回归的心态看，老老实实立足于渠道建设，全力构筑完善、厚实的渠道网络，与经销商建立紧密牢固的合作联盟，通过足够的时间和关系的积累，反倒可以让奇客建立难以模仿的核心竞争力，因为仅仅是“时间”，就足以让对手却步了。

因此，奇客将整体战略的核心确定为渠道战略。接下来，设计一套明晰、实效的渠道运作模式，就不仅关系到它能否构建起一张有强大渗透力的渠道网络，更重要的是，无论销售团队还是渠道成员――尤其是经销商，都需要奇客在渠道运作模式上的服务和指导。

渠道整合：构建高效低成本的网络平台

一，将单一渠道体系调整为综合网络平台

既然将渠道战略定为整体战略的核心，那么对渠道的梳理、整合就成为奇客营销工作的重中之重。由于初期奇客的产品结构单一，也使得它的整个销售渠道单一：当时其全麦系列零售价都在3元以上，属于中高档产品，适合销售的零售网点普遍集中于地市级城市和部分发达县城的大中型现代终端，由此形成的渠道运作模式基本上都是由经销商直接覆盖。

这种态势非常不利于渠道拓展，销售终端的单一化势必大大削弱奇客产品的影响力。另外，奇客的分销重心较高，大部分集中在地级城市，这意味着它放弃了对更广阔市场的覆盖和渗透。

现在，奇客逐步形成了适合多种消费群体的产品群，这为改变原有渠道体系单一化的局面创造了条件，奇客开始构建广度和深度相结合的立体化网络平台。

1．渠道广度的拓展

产品结构调整后，适合奇客产品销售的零售网点类型大大增加，从单一的大中型现代终端扩张到更广泛的中小型终端、传统零售终端以及特殊销售场所。基于网点类型的增加，奇客要求经销商重新构建覆盖零售终端的渠道体系，除了原有的直供大中型现代终端外，经销商还必须另外构建一套分销及批发体系，实现对更多中小型终端及特殊销售场所的覆盖。这样，一方面可以实现更大的销售额，另一方面也可以通过完善的网络平台大幅降低分销成本，加快现金流量，达到投入产出的最大化。

2．渠道深度的拓展

奇客调整后的产品结构，使消费群体也大量存在于广泛的县级城市甚至部分发达的乡镇。因此，奇客决定将分销深度从地级城市下沉到县城，提高产品在区域市场的渗透程度，这与稳扎稳打的整体思路是一致的。

奇客要求经销商必须在县城构建分销网络，针对不同类型的零售终端可以采取两种渠道模式：对于县城中的大中型现代终端，可以由经销商直接覆盖；对于县城中的中小型零售终端，由经销商设立下级分销商或者通过批发商进行覆盖。这种渠道结构，能够保障每个区域市场都有经销商、分销商或者批发商进行分销，从而推动产品在区域市场获得较高的覆盖率。

奇客对渠道广度和深度的系统拓展，让销售团队和渠道成员看到了清晰的方向，树立了完成销售业绩的信心。事实上，这种纵横交错的网络平台一旦运行，就已经通过终端铺货直接推动了奇客产品销量大幅提升，并为后续的渠道维护打下了坚实基础。

二、构建基子经销商的“盈利性”深度分销体系

“只有专业化才能建立核心竞争力”，在这种思想指导下，与一些企业将经销商定位于“物流配送商”不同，奇客认为经销商不应该仅仅承担资金、仓储和物流的职能，这是对经销商的错误理解，经销商才是渠道领域的真正专家，只有联手经销商才可以做到能够盈利的深度分销。

因此，奇客将经销商定位于渠道的综合服务商，把对渠道进行维护和管理的职能赋予经销商，这样可以充分发挥经销商的资源优势和地缘优势，而奇客只需要派驻一个高素质的“顾问式”销售团队。这是一种高效低成本的“盈利性”渠道运作模式。

这种综合服务型的渠道模式，要求奇客的销售团队和经销商团队都要具备较高的专业水平。为了有效实施这种模式，奇客重新界定了销售团队和经销商互补互助的合作角色。

1．奇客经销商的角色

奇客没有将经销商作为单纯的物流配送商，这就意味着在资金、仓储、配送、客情关系之外，还需要经销商发挥更重要的作用。经销商存在的理由，就在于只有他们才可以做到资源配置成效的最大化，渠道网络作为一个共享的资源平台，通过经销商的运作可以大大减少分销成本。奇客要达成最大化的终端覆盖率、最大幅度降低终端缺货率、维持最佳的终端陈列、掌握最客观的销售数据，都离不开经销商的运作。

因此，奇客经销商承担的职责包括：分销商设立、终端铺货、KA谈判、渠道推广、终端理货、导购管理、销售预测、数据提供、物流配送、产品退换货、费用代垫等诸多事项，可以说每个经销商都在为奇客打造一个渠道平台，使奇客极大减少了资源投入，并且充分发挥了经销商自身的专业性。

2．奇客销售团队的角色

要使经销商真正成为战略合作伙伴，就必须改变粗放的渠道管理体系，不能再让经销商陷入缺乏厂家指导和服务的状态。奇客将销售人员定位于“销售顾问”，尽管有不少职能已经由经销商承担，但这决不意味着奇客就可以撒手不管了，相反应该为经销商提供更专业的服务。

因此，奇客销售团队承担的职责包括：策略指导、费用规划、销售模式指导、信息收集分析、分销商设立协助、终端铺货协助、销售政策提供、KA谈判协助、进销存管理、销售预测、建议订单、投诉处理、终端陈列培训、导购员培训、业务人员培训、市场巡查拜访、终端促销等各种销售支持，这些工作更多地体现为方向上的指导和技能上的培训，对经销商提高整体经营水平有直接帮助。可以说，这才是经销商真正想要的。奇客付出了头脑，收获了资源；而经销商付出了资源，收获了成长。

组织再造：强有力的模式保障

缺乏良好的营销组织体系，是很

多企业营销模式难以执行的根本原因。营销组织体系必须随着企业整体营销战略的变化相应调整，也只有当企业能够主动实施组织变革时，才能真正推动营销战略有效执行。

一、基于战略重建组织体系

围绕保证营销战略实现的关键业务及核心职能，奇客构建了体系完整、职能精简、层级扁平的营销中心。重组后的营销系统并非大而全，而且充分考虑了奇客现有管理团队的驾驭能力。

基于奇客全新的营销战略，组织体系必须在职能上充分反映对战略的支持：其一，对新的、不断发展的产品体系进行规划和管理，必须在组织上形成保障；其二，市场拓展的广度和深度，要求奇客的区域组织体系因需而变；其三，由于渠道建设成为新战略的核心，以支持渠道运作模式为目的的职能将成为关键，要形成专业化的渠道管理体系。

同时，奇客的组织再造重点解决了几对职能上的统一：(1)策略规划和策略执行的统一，这要求处理好市场系统和销售系统的职能定位和协作关系；(2)产品管理和渠道管理的统一，二者必须在整个营销体系中相互融合；(3)区域拓展和总部支持的统一，要求总部的职能部门必须为销售一线提供综合、快速、高效的服务，包括对整体销售过程的督导管控；(4)营销系统和物流、生产、采购、财务等系统的统在经营过程中“掉链子”。

二、构建高效的供应链

在为奇客构建营销组织体系的过程中，我们提出一个观点：不断货就是赢。

作为销售快速消费品的饼干企业，应该采取面向库存的生产配送模式，而不是面向订单的生产配送模式，但奇客恰恰相反，其结果就是营销系统没有为物流和生产系统提供销售需求预测，使得物流系统不知道下个月有多少货要配送，生产系统也不知道下个月有多少产品要生产，供应系统更不知道有多少原辅料要采购，每个部门只能靠自己的经验去判断，这也导致财务系统在资金上难以协调。在这样的供应链体系下，只要销售需求稍一起旺，就会让奇客的运营陷入困境。

于是，从打通产销经营链的角度出发，奇客在营销组织体系以及在与其他部门对接的环节中，重新界定了每个相关部门在产、供、销、物统筹过程所承担的职责，从而打破部门职责不清、本位主义严重的局面。

此外，奇客增设了一个虚拟的产销协调委员会，由董事长、总经理、营销中心总经理、市场部、销售管理部、客户服务部、生产部、物流部、采购部、财务部等组成，董事长亲任组长，在每个月末对下月产销各方面的协作事宜进行统筹，形成决议并由董事长亲自追踪跟进。通过这种整体协作，奇客要将“断货”消灭在良性运营中。

三、以关键业务流程提升组织效率

尽管产销协调委员会的作用非常重要，但从推动一个组织良性运作的角度看，业务流程才是最本质的要素，因此，必须提炼、理顺贯穿产、供、销、物之间的关键业务流程。只有形成流程推动型的组织体系，奇客的整体运营才有可能顺畅。

奇客提炼出了两项关键业务流程――销售需求计划流程和订单处理流程，这两项流程涵盖了产、供、销、物统筹的全过程，由此进而建立了面向库存的产销协作体系，通过销售一线对产品销售趋势的预测来平衡产、供、销、物之间的矛盾，尽量做到小幅、平稳浮动的均衡生产和配送。

此外，目标管理、促销推广、费用核销、信息处理等关键性的业务流程，为奇客的营销组织体系树立了牢固的支柱，奇客流程化运作的组织体系已初步成形。

团队调整：打造模式执行力

由于体系和人员两方面的原因，奇客初期的销售团队缺乏足够的执行力。在营销组织体系重组结束后，奇客开始按照新的运作模式的要求，对原有销售团队成员进行综合评估、调整，同时在全国进行大规模招聘，最终确定了一支数十人的全新销售团队。接下来要做的，就是如何留住他们，并充分激发出他们的能量。

一、建立系统的营销激励体系

在薪酬体系上，奇客从职位评价人手，确立各个职位对整个组织的价值贡献程度，并且在每个职位之间建立了比例关系。在此基础上，结合奇客的年度薪酬预算，业内平均薪资水平以及与其他系统之间的差异程度，形成了一套科学、完整的营销薪酬体系，既可以对优秀人才具有足够的吸引力，同时也可以在资源配置上达成平衡。

在绩效体系上，奇客建立了一套结果与过程兼顾的考核系统。考虑到新的营销模式仍在初建阶段，奇客采取以定量化为主、兼顾定性。以财务指标为主、兼顾过程指标的方式，让绩效考核与销售业绩充分连接，但同时也对关键环节进行掌控。这种方式避免了两种极端：要么只考核财务指标，要么事无巨细都要考核。绩效考核的本质在于关注战略和关键业务，奇客的目的是既要兼顾结果和过程，又不给销售团队带来过重的负担，达到一种平衡状态。

重组后的激励体系给销售团队吃了一颗定心丸，使他们明确了方向，稳定了心态。这对处于营销转型期的奇客而言，不亚于渡过了一个生死关口。

二，建立清晰的工作标准

如何掌控一群人的工作效率，这其实就是执行力的关键所在。目标明确、标准统一、动作规范，做到这三点，一个团队的执行力自然会强大。

篇6

一个凉爽的周六上午，罗伯特·卡尔文在对外经贸大学讲授了一堂精彩的“销售管理”。听卡尔文教授讲课，你会不断听到“流程”（process）、“模型”（model）、“方法”（methodology）这些字眼。但是，不要据此就以为他是一个只讲理论的学院派。这位在商场战绩赫赫同时在学术界广受尊重的芝加哥大学教授，除了在芝加哥商学院教授MBA及EMBA课程外，同时也是一位畅销书作者、一家咨询公司的总裁。他的公司已成为全美“销售管理”职业技能培训的圣殿，但他却用小孩子喜欢玩的yo-yo球来形容其公司业务时上时下的情况。在过去三年里，他每年都会有三四个月的时间在中国，所以对中国的市场有相当多的了解，更有趣的是他总结了中美两国人的五个相似之处：喜欢吃，喜欢购物，喜欢学习，重视家庭，喜欢赚钱。他微笑着说今天就要告诉大家如何赚钱，课堂气氛马上变得轻松活泼起来。

给销售经理上课

卡尔文先生首先从三个方面对阐释销售管理：首先，销售管理是一个循序渐进的过程，也可以说是一个大的系统，其中包含了许多细节，每个细节又相互关联，而要掌握全局就必须控制好细节。在管理过程中，还要理解系统的每个方面及它们之间的相互联系，并为每个部分建立模型和方法。其次，销售管理是一个复杂的学科，它涵盖了战术与战略、数量与质量、市场与销售以及宏观与微观等问题。最后，销售管理还牵涉到重新设计销售队伍以提高销售能力和绩效，并且在实施过程中要遵循一定的步骤。

“在介绍如何进行成功的销售管理之前，我们还必须了解三个基本假设：第一，普通销售人员销售实力比不上销售经理，所以一个业绩平平的销售团队究其原因还是因为销售管理不力。第二，销售经理的工作是通过他人的工作得以实现的，你的成功取决于你的销售人员的成功。第三，销售经理的工作是制造英雄，而不是自己成为英雄。”

笔者恍然大悟，一个顶尖的销售人员未必能成为一个优秀的销售经理，正如一个世界级的球员未必能成为世界级的足球教练一样。目前中国企业的销售经理们正面临从销售技能型向销售管理型转变的过程，而中国企业历来崇尚提升有突出业绩的销售人员，却往往忽视了销售与销售管理之间的区别。中国的企业目前每年都在训练和培养大量优秀的销售人员，但却缺乏足够数量的优秀教练—一流的销售经理。显然这样一堂“销售管理”课正是中国企业销售经理们当前亟须补习的。

“了解这三个假设之后，接下来我将详细介绍如何进行成功的销售管理。在讲述的过程中，我随时会停下来问大家一些问题，以帮助大家保持清醒。”卡尔文先生不失幽默地说。

从招聘开始

由于卡尔文先生拥有丰厚的实务经验，他的方法论总是结合了欧美企业运作的具体做法与流程。“在欧美国家，也不是所有企业都严格地实施整个流程。”帮助客户寻找并弥补缺失的环节，正是罗伯特·卡尔文麾下咨询公司的工作之一。他所著的《销售管理》一书则为读者提供了一本实用的手册，可供随时检查自己的流程是否符合建议的模型。罗伯特·卡尔文对此笑称：“我写的书会使我自己失去工作。”

“20年前美国企业面临的情况与目前中国企业类似，即销售人员的控制力过强。”由于企业缺乏品牌或独特优势，令销售人员感觉在这家公司干与在那家公司干差别不大，惟一的不同就是薪酬的高低。于是销售人员对薪酬不满就会跳槽，这又导致销售经理对销售人员缺乏信任，在招聘及建设团队时招入过多的人员。在招入后，只重使用，不提供培训，也没有其他的激励措施，反过来又促使销售人员更加频繁地跳槽，由此形成恶性循环。

此时摆在销售经理面前的问题便成为，哪里是打破这个循环的切入点。罗伯特·卡尔文的回答是：“让多个因素共同作用，才能扭转局面。”这需要销售经理按部就班地实施整个流程，包括在招聘销售人员时提高标准；按照一定的原则并通过定量分析确定团队规模；为销售人员提供培训；提供除薪酬以外的各种激励，使销售人员产生自豪感；以及设计良好的薪酬体系等。

卡尔文先生和大家一起分享了美国一些大的公司在招聘工作中的成功经验。在美国，销售人员工资很高，招聘过程也很复杂，工作描述很具体，如工作内容、客户关系等等，因为对工作的描述有利于对销售人员的考核。卡尔文先生说，“改善招聘工作可以说是销售管理的源头。我们把销售人员分成两组，第一组为优秀人员，第二组为一般人员。成功的销售人员有一些共同点：高超的销售技巧，乐观进取的精神以及坚强的性格，而这些将作为以后的招聘标准。”

“我们会通过不同的渠道寻找我们需要的人才，从公司其他岗位，或从竞争者那里。”卡尔文先生接着说。

卡尔文先生还提到中美两国的一个重要区别，就是信用验证。在美国，要对应聘者的信用进行验证并向他以前工作过的公司了解他的工作业绩，这在中国是不可能的，一方面因为这种调查费用太高，更重要的是人们从观念上不易接受。

谈到面试，卡尔文先生说在美国招聘时首先在电话里进行面试，“请问哪位同学们知道这是为什么？”

一个同学回答：“面对面的面试有时很直接，但双方没法进行轻松的交流，另一个原因电话面试可以节省双方的时间吧！”

卡尔文先生点点头，随后补充道：“电话面试最重要的目的是考察面试者是否能成功地推销自己，为自己争取一个面对面面试的机会。如医药销售人员，要用五分钟向医生推销公司的产品，没有销售技巧是不行的。”

“在介绍如何进行成功的销售管理之前，我们还必须了解三个基本假设：第一，普通销售人员销售实力比不上销售经理，所以一个业绩平平的销售团队究其原因，还是因为销售管理不力。第二，销售经理的工作是通过他人的工作得以实现的，你的成功取决于你的销售人员的成功。第三，销售经理的工作是制造英雄，而不是自己成为英雄。”

另外，在美国，面试还包括考试，如通过如何销售以前的产品考察其销售技能。如此严格的招聘过程既保证了人员的素质，又在一定程度上减少了人员流动以及因此给公司业务带来的损失。

培训最重要

中国的销售经理们则抱怨自己一半的时间要用在对重要客户的销售上。但是，建立一支强有力的销售团队才是一个企业提高销售业绩的关键所在。罗伯特·卡尔文举例说，通用电气的优势并不在于其产品有什么特别之处，而正是在于其售后服务好，并有一支强有力的销售团队。销售团队能否将企业的产品或服务卖出好价钱，对于企业能否在市场中立足显得至关重要。要建立销售团队，培训自然是最重要的。

欧美企业每年都会投入大量的人力、物力、财力为销售人员提供培训。卡尔文先生讲述了中美两国在培训方面的不同点：第一，定价的目的不同，中国定价是为了实现收入最大化，而美国的定价是实现利润最大化；第二，在中国，销售经理很少花时间对销售人员进行培训，而在美国，培训销售人员如何利用他的时间及下一步的工作规划是销售经理的一项重要工作；第三，现场辅导，这方面中国的销售经理做得更是很少。即使销售经理真到了现场，可大部分时间忙于别的事情，并没有对下属进行现场指导。

卡尔文先生对培训提出了细致而独到的建议。例如他提出，为销售人员提供培训的有效方式是作现场指导，即销售经理与销售人员一同拜访客户。此时，销售经理的任务不是销售，而是培训员工。销售经理看到销售人员在客户面前的现场表现，从而能够有针对性地向销售人员提供反馈，指出其哪些方面做得好，哪些方面有待改进。更重要的是，销售经理可以直接接触客户，这样有助于解决销售人员离开组织后经常发生的客户资源流失的问题。此外，让资格老的销售人员培训新的销售人员，在美国也很普遍。表现出色的老销售人员将得到奖励，可以说是一种三赢的策略。

为了进行有针对性的培训，公司每半年检测一下销售人员对产品知识、对竞争者的了解，把他的分数与上次分数及其他人员的分数进行横向纵向比较，然后根据问题有针对性地进行培训。在每次营销会议之后，会调查销售人员从这次会议中学到了什么，并听取他们的建议。在美国公司，很多考试都在网上进行，便于记录与查询。这一点很值得中国公司借鉴与学习。许多公司由于培训成本很高的原因，没有对销售人员进行定期的培训，一方面影响销售人员的工作热情，另一方面不利于销售队伍的内部沟通。

一席话，同学们纷纷颔首，了解这些对于规范改善中国企业的销售管理是至关重要的。

薪酬设计因人而异

罗伯特·卡尔文提醒大家：要使销售人员关心利润而非收入，就要在薪酬设计上给予倾斜，即按毛利（gross margin）确定佣金，激励销售人员关注价格。成功的销售人员应该得到多少报酬，这决定于销售的复杂性，那些从事伙伴关系和知识销售的人员要比那些从事关系营销的人员收入要高，这两种销售人员又要比从事实际交易的销售人员收入要高，所以销售的复杂性决定了报酬水平的高低。

销售人员的报酬是采用固定工资还是浮动工资，卡尔文先生列举了4个因素：一是销售人员对销售的影响，如果销售的是一个品牌产品或已做了大量广告的产品，这说明销售人员对销售的影响并不大，则采用固定工资为主。如果销售人员销售的是一家新公司的新产品，则销售人员对销售成功与否起到重要的作用，那么他的工资中浮动工资会占很大比例。二是你想成为什么类型的销售人员，浮动工资会吸引那些更加有野心、自我激励类型的销售人员，固定工资对那些想在公司升到管理职务的人有吸引力。三是取决于产品的类型。四是销售人员的行动结果对公司成功的影响程度。

卡尔文先生告诉大家，在美国公司每年都会对报酬体系进行改善，因为公司每年的产品、客户群及竞争地位会发生变化。在欧美流行的做法是团队激励的方法，即一个团队订立目标，达成目标后会得到集体奖励，而对公司的成功做出最大贡献的员工会得到最高份额的奖励。

此外非金钱激励也很重要。在美国实行自上而下与自下而上相结合的方法。销售人员对客户有更深的了解，所以采取自下而上的方法会很大地提高预测的准确性。每年或每季度公司上下层会进行对话，由销售人员提出数据进行预测，探讨商业环境对业务的影响，如奥运会或者新产品上市对公司的影响等等。通过这样的对话，公司会得到更精确的预测。另外还采取一种10－10模式：即让每个销售人员列出自己的10个最大业务，10个有潜力的业务和10大可望实现的业务，也让销售人员预测一下最好的及最差的情况及其可能性。从而每个销售人员都会对自己的工作有基本的预测与管理。在中国，销售经理往往不相信销售人员提供的数据，基本采用从上而下的沟通方式，这大大影响销售预测的真实性和有效性。

在美国，有大量的非金钱激励，销售人员很想让别人意识到他的价值，因此公司会有不同的头衔，根据不同的评估项目颁发不同的奖项。总经理也会写信给销售人员进行激励。如果销售人员干了很长时间，公司会给其一个头衔，比如一开始是销售人员，取得一定的工作业绩后，会被提拔到销售经理，然后再被提拔到销售总监。在公司里成立销售俱乐部，销售人员有机会与公司的高层领导进行交流。销售人员心理上得到很大的激励。另外把销售人员根据业绩排队，公开展示，大大提高了激励的效果。

销售经理决定的

对于销售人员的数量和销售领域的宽度，销售经理有很大的控制权。卡尔文先生介绍说，在这一点，欧美模式与中国模式有很大不同。在欧美，销售区域是根据潜力及销售量进行划分的。为什么这一点很重要呢？因为往往公司20%的销售人员能产生60%至70%的销售额。如果销售区域有类似的销售潜力，则整个团队就会实现最大的销售业绩。问题是你如何在一定的地理范围内评估公司产品及服务的潜力呢？

一个区域内需要多少销售人员一方面取决于市场潜力，另一方面是要看销售人员的工作量和工作能力。譬如看销售人员拥有ABC三类客户的数量，A类客户要求一定的拜访频率如每月一次，B类客户要求另一种拜访频率如每个季度一次，C类客户可能需要每半年拜访一次。根据客户种类及拜访频率就可以得出销售人员的工作强度。一个销售人员一年可能需要进行1000次拜访才能满足ABC三类客户的要求。

通过比较工作量及拜访能力，我们可以判断销售人员工作量与能力是否匹配。根据以上的分析结果以及市场潜力，销售经理就可以对区域进行适当调整。

下面我们来评价一下销售人员的能力：一个销售人员一天能进行4次拜访，一周能进行20次，一个月能进行80次，一年能进行拜访960次。这是销售人员的拜访能力。通过比较工作量及拜访能力，我们可以判断销售人员工作量与能力是否匹配。根据以上的分析结果以及市场潜力，销售经理就可以对区域进行适当调整。另外销售人员作为成本、收入和利润中心，公司要定期或非定期对其进行业绩评估，先计算出销售人员创造的收入，扣除产品成本，可以计算出其利润。有时候会要求销售人员提供其工作时间表，以对其工作进行有效的评估。因为调查发现，如果销售人员花在客户身上的时间不多，将很大地降低其销售业绩。

篇7

摘 要：本文以如何打造高效的保险公司营销团队为研究主题，首先，从三个角度简要分析了打造高效的保险公司营销团队的重要性，其次，从三个不同的方面指出了当前保险公司营销团队建设的困境，最后，提出了打造高效的保险公司营销团队的三个重要的策略。期望本文的研究能够为相关专家学者及业内人士提供有益的启发和帮助。

关键词：保险公司;营销团队;激励政策

引言

新经济形势下，保险行业正面临着前所未有的变革，高效的营销团队建设业已成为大家关注的热点问题之一。如何突破瓶颈，如何赶上发展机遇，是需要业内人士深入思考的一个重要课题。

一、打造高效的保险公司营销团队的重要性

（一）是保险公司内部稳健运营的根本要因

之所以说着力打造高效的保险公司营销团队是保险公司内部稳健运营的根本要因主要是基于以下几点：第一，保险公司的营销人员无论从数量上还是从作用上来讲，对公司整体运营都产生直接影响，作为核心部门，充分发挥其实质性作用才能真正保证公司内部稳健运营;第二，保险公司业务是与客户接触度较高的工作，营销人员的态度、能力、实力等都直接影响着外部客户对公司的认识度，对公司外部运营有着重要影响力;第三，由于保险公司的营销队伍年龄结构相对偏年轻，因此，维护好年轻人员的情绪、状态，无疑有利于公司内部的稳定。

（二）是经济新常态形势下应对外部竞争的关键

外部竞争的日益加剧，外资保险公司已经开始抢夺市场份额，在经济新常态下，我国的本土保险公司更应该注意平衡行业内部的竞争关系，无论是从内部机制入手，还是从企业文化入手，亦或者是从团队打造上入手等，都无可避免的涉及到公司内部营销队伍的打造。而反过来说，只有打造出高效的保险公司营销团队，才有可能更有效的应对外部竞争。

（三）是金融行业持续健康发展的重要组成部分

保险行业是我国金融行业快速、健康、可持续发展的重要组成部分，随着人们自我保护意识的不断增强，保险越来越得到大众的认可，而根据不完全统计：保险行业的投诉事件主要集中在销售业务范畴，在销售后期的客户争议较多发生时，销售团队的应对力度相对较弱，造成了对行业的不良冲击。此外，行业的人员流动率较高、学历水平偏低、管理系统不健全等实际问题也制约了行业的健康发展，对金融行业的整体稳定也产生了诸多消极效应。

二、当前保险公司营销团队建设的困境分析

（一）营销团队成员的流动率较高

保险公司营销团队的人员流动率较高的问题一直以来都存在，在局部地区还较为严重。人员流动过快的主要弊端有：一是无法凝聚起稳固的团队文化，容易导致团队的合心力和向心力较差，在团队工作配合时一盘散沙;二是人员流动导致客户关系维护不稳固，一方面造成潜在客户的流失，另一方面也容易造成对老客户服务质量的下降;三是人员流动不利于行业内部人才的有效培养，顶层设计的职业生涯规划等体系成了空架子。从人员流动的分布规律上来看，营销团队的成员整体流动率较高，而其中营销团队中越是职级低的工作人员流动率越高，这一现象不利于团队建设。

（二）营销团队的管理方法存在不足

相比较而言，目前保险营销团队的管理方法存在不足，具体表现在以下几个方面：一是日常管理方式较为粗放，培训效果不理想、人员管控不到位、合规提示不够等问题较为常见;二是团队管理上较为松懈，仅仅关注任务量的完成情况，工作细节注意不够，导致客户投诉情况难以有效降低;三是个别公司的营销团队片面追求业绩，佣金管理方面单纯以保费收入做为衡量，导致部分保险营销人员唯利是图，对保险公司的声誉造成恶劣的影响。

（三）营销团队的管理者能力结构有欠缺

作为营销团队的管理者，需要具备较好的能力结构，需要有完备的行业经验和团队管理方法，而纵观当前大部分的营销管理者们，都普遍存在如下缺陷：一是业务销售方面是能手，通过业绩得到提拔，而不具备带团队的基本能力，导致团队的业绩都是由其主导，降低了团队成员的积极性和发展空间;二是部分营销团队管理者不懂得团队操控的基本技巧和方法，沿用过去相对不科学的管理工具，用以管理新生代的员工，导致管理效果较差;三是有的营销团队管理者不关注团队内个体成员的特点，无法有针对性的对个体进行帮扶，也无法解决团队内部的小矛盾，造成团队内耗现象较为普遍。

三、打造高效的保险公司营销团队的策略要点

（一）团队成员的合理配比是基础要素

打造高效的保险公司营销团队，首要一点就是要对团队成员进行合理的配比，这是所有团队建设工作的基本要素。在配比时，需要注意以下几点：第一，成员的性别、年龄、学历、性格等基本要素要做好搭配，可以借鉴使用九型人格、心理测试、行为分析模板等工具实现;第二，团队内部成员要做好职级分配，保证相互约束及相互帮助同时存在，在团队领导者出现特殊变故无法执行管理任务时，要配置AB角色，保证团队遇到突发事件时仍能合理运转;第三，团队成员的能力优势要合理搭配，保证销售工作不出现某一渠道的“真空地带”，这样能最大的话有利于业务顺利开展;第四，销售团队虽然是“前台队伍”，但是，必要的内部分工上也要注意有可以衔接“后台业务”的人员存在，从而保证销售团队的稳定性。

（二）实用适度的激励政策是直接动力

任何团队的建设都离不开激励政策，保险公司的营销业务团队有序发展的直接动力更是来自于实用适度的激励政策。就激励而言，有自我激励、目标激励、物质激励、精神激励以及道德激励等方式，建议在团队管理时不能仅仅采用某一种类型的方式方法，而应该以某一种为主，辅助以其他方式。同时，团队激励的政策也不是一成不变的，可以根据团队在不同阶段、不同时期而做同的调整，以最大程度的调动内部成员的积极性和主动性。此外，团队激励要注意适度原则，防止出现增加绩效考评难度、激励方式不恰当、激励方案无法落地等情形。

（三）优秀的团队管理者是关键所在

团队管理的规范与否、团队管理的高效与否、管理的科学与否都和团队管理者有着直接联系，无论是寿险业务还是财险业务，也无论是团险业务还是个人保险业务等都是如此。因此，一个优秀的团队管理者一方面需要自我不断修炼，既要懂得业务本身，还要懂得盘活团队整体，另一方面，优秀的团队管理者也需要更懂得如何帮助下属成员修炼，既要帮助其克服自身短板，也要监督规范成员的业务行为。只有这样，才能称得上是优秀合格的团队管理者，才能真正解决团队建设中遇到的各类问题。（作者单位：中国人民健康保险公司内蒙古分公司）

参考文献：

[1] 姜明;寿险公司销售团队管理模式研究[D].大连海事大学.2011年.

[2] 夏钢.财险公司销售团队建设的实践[J].市场周刊（理论研究）.2007年07期.

篇8

关键词：小微企业 商贸企业 营销管理 案例研究

河南某商贸有限公司成立于2007年，主要品牌家具油漆在河南市场的销售，其服务的主要客户群体是装修公司、木工材料厂及家具生产企业，属于典型的工业品。经过5年的发展，公司成绩斐然，在河南省的家具油漆市场占有率位居同行业第一,在行业内具有较高的知名度。虽然面临良好的经营形势和发展环境，但该商贸公司内部的管理上却出现了一些问题，由于该公司为商贸公司，其管理问题主要体现为营销管理问题。公司的管理者希望通过一些列的营销管理改革突破企业瓶颈，实现企业的持续发展。经过笔者对企业的深入研究，发现该公司存在的问题，并提出了相应的改革措施。

一、乱局与危机：需要解决的问题

在该公司看似良性发展、营业额不断上升的趋势下，却潜伏着不可避免的乱局和危机，最为致命的是，公司员工素质较低，且来源单一，都来自于该公司总经理张总的农村老家，张总老家所在的农村村民大都在全国各地从事家具漆的袋里和销售，其中不乏一些较为成功的榜样，在榜样的带动下，许多年轻的村民在初中毕业、高中毕业后就远走全国各地进行油漆的经营和销售，这些员工在对油漆行业有较深的了解，来公司工作目的性较强，就是在掌握该行业的技术诀窍后转而自己独立从事该行业，因此员工稳定性极差。公司客户资料大多数掌握在这些业务员手中，业务员离职后，通常会成为一个竞争对手，这会丧失公司部分有效客户，损失严重。此外，公司薪酬考核制度不合理，对员工的激励作用不够；业务员的日常管理也缺乏手段，存在不规范现象，业务流程存在不合理之处。管理制度也不完善，很多问题仅存在口头上没有规范的管理制度。由于十几名员工全部来自农村，没有接受过现代管理理念，对现代管理理念不了解，管理思想落后。

二、分析与诊断：以管理咨询的眼光

在上述背景下，笔者受该公司委托进驻该公司后，对全部二十余名员工进行了深度访谈，全面了解公司存在的问题，获得了更有价值的一些信息。该公司年销售额达到1000余万元，毛利率约为30%，净利润率约为10%，这一方面显示公司仍属于小型企业，另一方面显示公司总体来说仍较为健康，短期不存在亏损和难以生存的问题。其次，公司总经理张先生本人是初中文化程度，初中毕业后跟随农村老家的一个油漆经销商从事油漆的销售，掌握了该行业的客户资源、进货渠道、技术诀窍之后，另立山头发展至今。总经理本人文化程度低，缺乏现代的管理理念。公司面临的核心难题是销售团队的稳定性，每一个即将离职的员工都有可能成为下一个竞争对手，如何解决这一核心命题，是解决该公司的危机的重点。

三、解决方案：整合的营销管理解决方案

在此背景下，笔者与企业管理者一起，制定了解决问题的主要措施，具体措施包括如下：

1、贯彻现代管理思想

通过与该商贸公司总经理的多次沟通、交流，让其不断开拓管理思路，理解现代管理理念的核心思想、公司人力资源核心价值及培养理念，通过沟通，引导明晰公司未来的战略发展规划、企业文化、人才理念等对公司发展的重要性，做到科学化、规范化管理。

2、设立客户服务部

就客户资料掌握在销售员手中、销售人员离职会丧失一部分有效客户这一现象，我们提出公司应设立客户服务部，其中包括销售专员和客服专员，销售专员主要进行市场的开拓及客户拜访，客服专员主要进行电话营销，对已有客户和潜在客户进行客户维护，做好客户档案的整理和存档。通过将原来业务员独立承担的两项职能分开，减少了人员离职对公司造成的影响。

3、拓宽招聘渠道

为了避免销售人员来源单一的问题，建议该商贸公司面向社会进行招聘，一是可以避免现有销售人员来源单一、目的性强问题，二是可以提高公司人员的整体素质，为日后公司发展奠定夯实基础。随后公司在社会上招聘了4名销售专员和6名客服代表。

4、改善办公环境

公司以前不注重办公环境，但是在社会上招聘一些高学历（大专学历）的销售人员后，为了能够留住这些人才，必须要有相对较好的办公环境。为此，公司在郑州市繁华路段租了新的办公场所。为了避免老销售人员将其消极的、随时准备辞职成为公司竞争者的这种文化传递给新的销售人员，决定老销售团队在原有办公地点办公，新销售团队在新的办公地点办公。其实质是重建了一直销售队伍，而且这只销售队伍是按照营销职能进行分工的，有效避免了人员离职对公司的冲击。

5、明确岗位职责

根据各尽其职、资源利用最大化的要求进行岗位划分，明晰了销售专员、客服专员各岗位职责和工作分工，使公司员工各就各位地扮演自己的角色和发挥自己的岗位职责，并为该商贸公司公司编写《公司销售部岗位说明书》。

6、销售区域划分

为避免公司现有销售员与新进公司的销售员业务区域的重叠，建议该商贸公司公司对现有区域进行明确划分，对老销售员未涉及到的区域、准备进入的区域、购买过公司产品现在不再购买的客户（流失的客户资料）让新的销售专员和客服专员进行开拓与维护，避免新老销售人员业务与区域的冲突。

7、薪酬考核设计

分析公司现有薪酬体系，针对薪酬体系对员工的激励作用薄弱的问题，重新设计公司的薪酬考核制度。新的薪酬考核制度包括基本公司、业绩工资、考核工资、福利工资、工龄工资五大模块。其中增加销售客服人员的考核在薪酬中所占比重，从员工考勤、客户维护、市场拓展、客户满意度、客户资料完整度五个方面对员工进行考核。新增工龄工资部分，以此对员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿，鼓励员工在公司的长期工作。

8、客户档案管理

客户档案管理是企业营销管理的重要组成部分，是营销管理的重要基础。因此，做好客户档案管理工作，对提高营销效率，扩大市场占有率，与交易伙伴建立长期稳定的业务联系有重要作用。我们提出主要从客户交易数量进行划分，把客户分为A类、B类、C类、D类进行分类管理，根据不同的分类对应不同的管理措施，具体如下所示：

客户档案分类管理表

四、后续：营销变革效果与新问题

经过两三个月的努力，该商贸公司的销售团队和业务流程再造、薪酬设计已经初步完成，销售团队的也已经招聘到位，经过一段时间的培训与在职训练，新的销售团队已经能够胜任工作，最初的设计思想已经完全实现，老的销售团队的销售额保持了稳定，新组建的销售团队的销售额也越来越高，很快超越了新团队的盈亏平衡点，实现了盈利。公司总经理也表示说经过这两三个月的沟通、交流，他的管理思路开拓了很多，在管理中加入了更多人性化元素，如记住员工生日给予一定的补助，就体现了关怀员工的管理理念。

一年以后，笔者重新去拜访该商贸公司，该公司的销售额基本上翻了一番，其中新组建的销售团队的销售额占了其中一半以上，公司的员工氛围有了较大提升，整体的面貌焕然一新。但同时公司总经理提出了一个问题，说员工队伍的稳定性仍然不足，已经比较熟练得几个员工也出现了离职的倾向。据观察和分析，最近离职和即将离职的员工几乎很少去从事直接竞争的油漆销售行业，这是一个好的现象，但是人员不断理智总不是好事，新人不熟练的销售技巧给公司的销售额进一步提升造成了障碍。我们综合分析后任务其理由仅仅是员工太年轻了，刚刚从学校毕业，都面临着职业定位的问题，我们提出今后在招聘人员时，一是尽量招聘那些又过几年工作经验、尤其是已婚的员工，其责任感、稳定性都会有大的提升……

五、思考与启示

1、解决思路的由来

中小企业是在不断变革中发展壮大，需要不断解决各个发展阶段中面临的问题。该商贸公司经过五年的发展期，尚未摆脱创业初期企业的发展模式，首先需要在管理思想上进行突破，需要建立现代化企业管理制度，需要进行规范化的管理，改变“人治”局面，通过规范的、科学的管理为企业持续发展提供动力。

篇9

在大多数的中国企业里，销售经理实际上主要有以下两大职责：

大单销售。

每隔一个时间段，从销售人员那里汇总销售数据并上报。

这些“销售经理”并非真的销售经理，他们只是在管理自己而已。

销售经理是做什么的？

真正从事销售管理工作的销售经理会履行以下职责，从而使销售人员更高效：

招聘具备一定销售潜能的销售员。

提品知识培训。

提供销售技巧培训。

制定产生潜在客户的营销和销售流程。

销售团队激励。比如：为销售团队提供合适的销售工具（CRM软件、LinkedIn、平板电脑、智能手机）来支持销售。

其实,以上五点就是对销售经理的岗位和职责描述。参加我们培训的企业，在接受培训之前，大多数对于销售经理的岗位描述都不清晰。

此外，销售经理也要在以下的各项活动中对销售人员提供支持：

1.目标设定。

要设定具备以下特征的销售目标：

有具体数额或者百分比增长额的目标。

目标可用具体评分进行衡量。

是可达到的销售目标。目标制定是公正的、有一定挑战且基于过去表现的。同时，也要听取销售人员对目标的反馈。

目标是有反馈性的。也就是说对于达成销售目标的奖励机制必须是显著和个性化的。

有时间期限的。目标的设定需要有起始和结束时间。

2.协助成交大客户。

3.充当公司高层管理部门、市场部、客服部等和整个销售团队的沟通渠道。

4.制作“销售人员手册”。

包含下列项目：

如何处理买家异议？

跟进潜在客户时的电话口述稿和邮件跟进稿。

关于公司、产品和服务的市场化信息。

成交语言。

在我们接触的中国企业里，越来越多的客户表达了没有标准化和统一的销售流程带来的困扰。销售手册是销售人员日常使用的销售工具，有了它，对于新销售人员的培训和现有销售人员的管理就有了一个标准和指导。而系统化的企业“销售人员手册”是一个企业销售团队达到一定规模，从优秀到卓越所必经的一个里程碑。手册的制定需要销售管理者和销售人员的共同参与。

5.分析销售成功和失败的经验和教训，并以文字形式留存。

在我们美国的客户中，有一家是联邦政府的供应商，他们每次在获得新客户后都会分析为什么会成功。对于成功客户的分析，使这家企业认识到客户真正重视的是什么。在与新的潜在客户接触的时候，就会更加强调这些关键点。我们在底特律的另外一家汽车配件行业的客户，则会分析为什么失去订单。在2010年，通过反思和分析客户的反馈，他们发现95%的失败是因为销售人员不善于聆听客户的真正需求，并给予合适回应所导致的。这些分析对日后的销售提升起到了非常大的帮助。

6.参与销售人员招聘面试，并采用适合的销售招聘测评工具。

称职的销售经理不光在销售业绩上获得突破，在销售流程的建设和完善上，尤其是销售人员招聘和面试流程的建设上同样有职责。我们在洛杉矶的一家客户在梳理招聘流程时，增加了对新进销售人员销售潜能的评估，并通过评估，有针对性地对应聘者的劣势进行提问。通过对销售招聘和面试新标准的建立，他们的销售招聘成功率从32%上升到了70%。

7.开发不同渠道的销售方式。

包括：互联网销售、商销售、电话销售和拜访销售等不同的形式。

我们有一家以色列客户，虽然把公司设在了中国，但新产品要到美国上市，于是他们针对新产品在美国的上市和美国市场该类产品的特性，开发了全新的互联网营销和整套营销自动化系统，解决了相当多的困难。（关于营销自动化，请参考本刊2012年5月刊《亚瑟：关注营销自动化新模式》）

8.确定产品定位策略。

比如：产品和服务的绑定策略和价格策略等。

美国的企业往往会从以下三方面寻找适合自身的定位：

客户亲密度。通过提供高效的客户服务取胜，比如：Nordstrom公司（美国的高档百货连锁店）。

高效的运营。通过最低成本运营取胜，比如：沃尔玛。

优越的技术。通过整合先进和前沿的技术取胜，比如：苹果。

9.制定销售策略。

比如：外部销售中跟进大客户，内部销售（注：针对大多数时间在公司内打电话和上网的销售人员）中跟进中型客户，公司网站向小客户进行销售。

把好销售经理“入口”关

以下是一些面试问题，可供CEO面试销售经理前进行思考：

1.你对卖我们的产品有什么建议？哪种方式比较有效，直接见面销售、陌生电话销售、互联网销售还是以上的综合？

2.我们应该如何在市场上定位我们自己？质量最优？价格最廉？服务最佳？

3.对销售人员来说，最重要的销售技巧是什么？你在这方面，可以为大家提供什么培训？

4.你如何判断应聘者是否具备销售潜能？

5.在销售人员激励方面，你是怎么做的？

6.你如何给公司制定销售人员的薪酬体系？——是根据销售额或者利润率的百分比设置提成吗？是否有必要设置递增的提成制度？提成有封顶还是没有封顶？基数内和基数外销售是否提供不同的提成百分比？新产品和旧产品是否设置不同的销售提成？……

美国500强企业在薪酬体系方面有以下趋势可供参考：

50%底薪，50%提成。

根据利润来提成，而不是根据销售额来提成（可以确保利润）。

递增的提成制度（卖得越多，提成比例越高）。

没有封顶的提成制度。

7. 如何给销售人员设定奖励计划？比如：假期出游奖励。

篇10

迷思1

四类销售代表：“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”。销售代表虽然出勤了，但可能是在公司里或在市场上的旅馆里；虽然销售代表在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的销售代表虽然很勤劳，每天拜访十几位客户，但是客户的成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的销售代表虽然销售量很高，但对公司的贡献未成正比，销售的“质量”却不佳，回款率低。

迷思2

销售代表如何“变压力为动力，变能力为销售力”。多数销售主管只给业务代表制定了销售目标，自主管理，自我控制。

迷思3

销售代表管是“一放就乱，一管就死”，对销售代表的被动式管理，而非销售代表自动自发，自主管理，自我控制。

迷思4

销售代表的激励机制，过分类信金钱的奖励作用，将金钱作为唯一有效的激励手段。 二、销售队伍管理迷思的原因分析：

销售主管的管理角色错位

绝大部分销售主管都是由优秀的销售代表提升上来，他们往往在业务上尤为擅长，提升为主管之后，角色由原来业务型转变为管理型，主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱，达成销售业绩的倍增。现实中，提升销售主管之后，角色并未适时调整，虽然职务销售主管，却还干着大销售代表的事情，大部分时间还是亲自跑客户，亲自签单，依然是扮演一位签单高手的业务角色，而忽略了对销售代表的管理、指导、激励和控制，凡事由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。形势迫使主管事必躬亲，结果是销售主管身心疲惫，销售业绩并不理想，由于销售主管精力和时间有限，疲于奔命，没有精力去指导激励下属，公司业绩的持续提升后劲乏力，销售成本越来越高，发展受到制约。主管往往心有余而力不足，工作负担过重，个人容易停滞不前，发展也深受限制。销售代表主要扮演办手续等基本程序性工作，销售代表的士气低落，造成“双输”的局面。销售主管的最有价值的作用不在于签了多少定单，而在于培养出多少能签单的高手，缔造一支能征善战的销售团队。

销售队伍的心态调整与能力提升

影响销售代表业绩的自身因素主要是销售代表的心态和能力。销售工作本身是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、公司主管、同事等外在因素都能影响销售代表的心态，而销售代表的心态又直接影响能力的发挥，销售工作首要关键在于一个“勤”字，可以将销售代表分为四类：I类销售代表可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类销售代有是超级销售代表，各企业应提升此类销售代表在销售团队中的比例；III类销售代表能力有余而勤劲不足，属于“出工不出力”，应努力协助销售代表调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类销售代表应及时果断予以淘汰。

销售培训的误区

虽然许多企业重视销售培训，开展多次的销售培训，然而，却很少有企业对培训的效果做出评估，培训的方式及内容是否达到了预期效果？是否有助于公司销售业绩得以提升？“填鸭式”的培训方式，教师只能教给我们知识，教练才能教给我们技巧、技能。“实践出真知”，培训最好的讲师是公司的销售主管，最好的教材应是公司内发生过所有案例的汇编。不同公司应致力发展一套属于自已的业务精兵训练模式。

销售表单、报告未能善加运用

为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。