客服呼叫中心范文

导语：如何才能写好一篇客服呼叫中心，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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从传统的110、120，到耳熟能详的10000、10060等电信客服号码，以及各种以“95”开头的银行客服号码，再到更多以“400”开头的企业统一特别服务号码，呼叫中心已经深入到我们生活的各个方面。而随着全球经济一体化时代的到来，同行业竞争越来越激烈，现代企业面临着更加严峻的挑战。在这种形势下，企业能否有效地获取、管理客户资源并改善客户服务，是其保持竞争力的关键所在。呼叫中心不再仅仅用来解答广大消费者的咨询、投诉，更助于帮助企业建立完善、高质量的客户服务系统，加强与客户的联系，树立良好的企业形象。

在呼叫中心行业迸发出新的生机的同时，呼叫中心对运营成本、管理架构提出了更高的要求。最早的呼叫中心只是单纯利用电话，向用户提供简单的交互服务。随着现代通信、互联网和计算机技术的进一步发展和融合，客户服务中心系统逐渐与具体的硬件系统脱离，集成更多为客户服务的应用，联系方式的改变带来了巨大的市场发展力。曾经以电话联系为主的呼叫中心显然难以满足企业深挖用户资源、交叉销售的需求，IP呼叫中心应运而生，成为呼叫中心发展的新方向。

宝诺作为全球领先的企业级IP通信解决方案提供商，始创于美国，在中国上海、北京、深圳均设有分支机构，并在中国建立了技术力量雄厚的研发和服务部门。在两年前，宝诺就确定了自己的战略方向，为中国用户奉献世界领先的企业级IP通信解决方案。宝诺基于IP的一体化整合式呼叫中心，由于采用了先进的VoIP及软件交换技术，能为电话和Internet的客户提供统一的客户服务，通过网络实现相互间的通信，共享网络上的资源，并实现与IT技术应用系统的互联，不仅支持语音服务，还提供视频、数据等多媒体通信；不仅能支持传统的电话终端，还能支持来自Internet的文字、语音、短消息、传真、语音信箱等交互方式；不仅提供了传统呼叫中心的功能，还提供了极具特色的一些功能模块。因此相对传统呼叫中心而言，IP呼叫中心将更具有成本和功能优势，同时处理能力也将大幅度提升。

与传统呼叫中心相比，宝诺IP呼叫中心的部署给客服工作带来了许多优势：总部呼叫中心可以集中管理所有呼叫中心资源，并且可以对所有座席的状况进行全程监控和管理；不管用户身处何地，他们打入的电话可以根据要求在各分呼叫中心之间进行转接，使SOHO座席成为可能；用户数据库（CRM）可以统一集中存放，通过IP呼叫中心传送到SOHO座席，并且在传输语音的同时捆绑各种数据甚至视频。它还具有响应IP电话的能力，可以很方便地处理通过IP网络传送过来的异地用户呼叫或Web呼叫。

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今年，上海联通10010客服热线紧抓“为民服务创先争优”活动的契机，深入开展“一心为您，服务在心”的主题活动，通过积极创新运营模式促进服务转型，并以“建设便捷化自助服务”、“提高热线服务响应速度”和“提升问题解决效能”三大主题为抓手，努力提升运营能力和服务质量，打造以客户为导向的阳光服务品牌。

一、建便捷化自助服务体系，促服务转型

根据热线调查结果显示，致电上海联通10010客服热线的客户中有70%是年龄段在20~39岁的中青年客户，该客户群体寻求的服务模式更趋向于便捷化和自助化，信息获取得越迅速、越准确，所需步骤越简练、越节省时间，他们就会对服务越满意。因此要赢得该客户群体的青睐，我们就需要在自助渠道上下功夫。

（1）IVR速查专线

今年5月，根据客户行为分析结果，我们将客户最为常用的三个查询功能开发成速查专线，分别是1001011余额查询、1001012当前话费查询和1001013上网流量及套餐详细情况查询，实现客户拨打专线后可直接获取相对应自助服务内容的功能，大量减少了客户原先在IVR逐层菜单中所需花费的时间。在后期回访中有75%的客户表示使用便捷，愿意以此代替以往获取服务的其他方式。

（2）宽带“装、移、修”进程自助查询

今年7月，热线紧接着又推出宽带“装、移、修”进程自助查询功能，向客户直接展示“宽带服务三限时”的服务承诺，客户可通过识别号在IVR语音系统中进行对新装、移机的受理、施工和报竣环节的自助查询，并实现对故障申告的受理和修障完毕的自助查询。同时扩充常用错误代码的查询种类，提供客户基本判断和自助修障的意见，帮助客户自行解决简单的宽带故障，进一步丰富热线的自助服务产品。

我们不难发现，客户对新鲜事物的接受度还是很高的，但以往IVR语音播报系统归类广、层级深，客户在按键中晕头转向也不一定能找到想要的信息，因此我们在丰富自助产品和改善IVR层级结构的同时也可以发散思维——是否可以使用一些语音智能导航技术、手机智能终端应用和个性化菜单来实现人机自然对话？以自助菜单快速调用的理念代替一层层繁琐的查找，简便智能的操作才能够吸引客户去使用。

二、提高热线服务响应速度，提升客户使用感知

目前，在自助服务还不能100%解决客户问题的时候人工服务依旧是热线的生命所在，而接通响应速度作为客户接触人工服务的第一印象，极大地影响着客户对于热线服务的满意度。为使客户感知畅通舒心的服务体验，热线采用科学精细化的管理模式，努力实现“接得通、说得清、办得明”的服务口号。

（1）打造专业化、全业务的精英服务团队

上海联通10010客服热线为VIP客户、宽带客户、3G客户和全业务客户群体建立了不同专业倾向的专属服务模式，通过IVR系统自动识别客户来电号码，结合客户按键选择，快速接入专属服务队列，满足客户差异化需求。同时热线启动技能提升培训、宽带服务能力提升计划、“全业务冲关我最棒”技能大赛等一系列举措，使客服代表由单一技能向多技能发展、简单技能向融合技能发展，实现人员的复用，建立起能够面向全客户群服务的专业素养团队。

（2）提高热线人工通话效率

首先结合不同客户群体的差异化需求，分类和扩充短信模板内容，完成376项基础业务的短信模板制作，使得客户来电时能够根据实际需求将客户的咨询解答通过短信模板推送，不仅让信息更直观，也推动人工服务资源向有急需和有复杂性问题的客户倾斜。

（3）加强突发事件应对能力

为在月初、月末话务高峰和遇突发故障等情况下热线仍能够保持畅通便捷的服务效能，一方面建立“四级梯队备援”机制，根据每小时的话务波动及时预警，判断备援梯队级别，逐级上线由小休员工、班长、质检、电话维系团队组成的四级应急梯队确保热线持续稳定的接通响应速度；另一方面借助IVR主干功能从源头分流话务，将引起突发话务故障的原因和处理方法录制成IVR语音上挂至关键节点，帮助客户第一时间了解状况，并提示客户避峰拨打，提升客户来电感知。

三、以客为本，推动热线问题解决效能的提升

客户致电热线最迫切的愿望是在尽可能短的时间内解决遇到的问题，而在重复来电的客户中有39.58%的客户由于缺乏关键性引导而再次来电补充提问，另有18.89%的客户是由于问题未得到尽快处理。为真正解决客户的燃眉之急，热线尝试通过流程穿越建立起前台与后台之间、部门内部与部门外部之间联动的处理模式，提高问题处理的效能。

（1）提高前台客服代表问题处理能力

一方面通过梳理优化业务处理结构形成近70个直观可视化的业务流程图，确保服务过程的规范准确，同时整理客户常见问题TOP100并按客户类型分类，尽可能对客户问题进行预估，据此制定引导性、通俗化的解释脚本实现客户咨询的一次性答复；另一方面将一些操作简易且风险可控的业务通过下放权限的方式由前台直接处理，如预付费用户延长有效期、重复工单处理、违约金减免等，简化工单处理流程，缩短问题处理时限。

（2）提高后台支撑力度，确保前台得到坚实的服务后盾

一方面调整培训模式，建立兼职培训师团队，形成与专业培训师互为穿插的融合式培训并执行培训师班组包干支撑制度，对包干班组进行业务带班、拨测抽查等一系列跟踪辅导，从而提升客服代表业务学习能力与问题处理技巧；二是修订质检考核办法，以提升客服代表问题解决能力为导向，加强质检抽查力度并对常见问题进行整编，形成案例库和优秀解释口径对客服代表进行强化培训，避免同类问题的再次发生。

（3）建立投诉处理联动机制

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关键词：护理；教学查房；母婴同室；护生；临床教学

教学查房是指在临床带教老师组织下，以学生为主的师生互动的以真实病例为教授内容并行归纳总结的临床教学活动。护理教学查房是临床教学中重要的组成部分，查房的质量直接影响教学质量[1]。通过教学查房，可以巩固护生的理论知识，也可以提高护生的临床经验[2]。传统的教学查房模式与课堂教学有着共同特点，即以带教老师或授课老师为主导，偏重于教师的当面讲授，形式单一、目标不明确，难以激发学员的学习兴趣，造成学员缺乏参与意识，学习主动性差，护理教学效果不理想[3]。为此我院于2012年7月在母婴同室护理教学中开展了新的教学查房模式，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料 选择2012年7月～2014年3月在我院母婴同室实习护生106例随机分成实验组和对照组。两组护生年龄、学历、理论基础成绩等方面比较，见表1（采用IBM SPSS Statistics 19统计分析）。差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性，见表1。

1.2方法

1.2.1φ兆 采取传统的教学查房模式，即由带教组长安排带教老师带领护生参加每月科室或全院组织的教学查房，查房前对参与者层次组成及职责无明确要求，护生只是旁听并做好笔记，查房后由带教组长提问或者针对护生提出的问题进行讲解。

1.2.2实验组 采用实习第一周由带教组长向护生介绍护理教学查房的相关要求，尤其强调护生平时应注意收集临床病例，以备教学查房时用[1]。每轮实习护生人人参与，每5～6人自由组合，一起选出组长和病例，由组长分配任务（汇报病例、查体情况，提出目前患者存在的护理问题、相关因素以及护理相关措施），在各自的带教老师指导下完成查房前期病例收集资料，查房期间病史采集、体格检查以及病例讨论等各个环节，最后一周分批在带教组长处进行汇报，由带教组长对相关知识进行总结。

2结果

比较两种教学效果。经过7个月的教学查房改革，护生出科前进行成绩考核及护理教学查房效果评价：

2.1成绩考核 包括理论知识和临床技能考核两项。两组护生出科考核成绩比较，见表2（采用IBM SPSS Statistics 19统计分析）。实验组护生理论知识、临床技能得分均高于对照组，差异有统计学意义（P

2.2护理教学查房效果评价 采用护理教学查房效果调查问卷对护生进行调查[4]，问卷内容包括护生自学能力、综合归纳能力、发现问题能力、启发思维、培养学习兴趣共计5项内容，共发放调查问卷106份，回收102份，回收率为96%。见表3（采用卡方检验计算器V1.61）。实验组护生认为教学查房对自学能力、综合归纳能力、发现问题能力、启发思维、培养学习兴趣方面有益处的人数均多于对照组，差异均有统计学意义（P

3讨论

临床护理教学中，要注重将书本知识与临床实践相结合，融会贯通，以实现教学目的，保证教学质量[1]。护理教学查房是临床教学不可缺少的部分，是检验护生是否掌握综合知识、提高护生自学能力和推理能力的一种重要形式[5]。自2012年起，我科开始对护理教学模式进行改革，尝试让每一位护生都参与其中，对母婴同室106名实习护生随机分成2组后的效果进行对比，结果实验组均优于对照组。

3.1护生方面 提高了护生的整体水平，参与其中的护生，从各方面都得到了锻炼，例如：增强检索信息的能力，提高团结协作的能力，锻炼理论联系实践的能力，培养运用知识、发展知识的能力，训练沟通交流的能力。储备了组织和教学能力。同时也让护生在工作中找到了自信。在实习中增强了自动学习的意识，带着目的去学习，达到了事半功倍。

3.2老师方面 带教老师在指导护生的同时，促使老师必须不断学习以完善自己，才能给予护生更好地指导，同时加强了师生互动，融洽了师生关系[1]。

综上所述，新的护理教学查房模式与传统的护理教学查房模式相比具有明显的优势。

参考文献：

[1]林平顺，王海英，雷阳阳.护生主导护理教学查房对临床教学质量的影响[J].全科护理，2011，8，8：2237-2238.

[2]潘薇，鄢雨英，余晓燕，等.以护生为主体的互动式查房在临床教学中的运用[J].临床医学医学信息，2013，26，7：130.

[3]倪锦红，黄求进.护生主导式查房在妇科护理教学中的应用效果研究[J].中华现代护理杂志，2014，20，12：1446-1447.

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关键词：认知行为干预；焦虑；心理护理；汉密尔顿焦虑量表；医学应对问卷

临床观察发现，术前有明显医院性焦虑情绪甚至焦虑症者，约有半数会在术后发生并发症或适应不良的问题 [1-2]。但是随着快速康复技术的开展，给予临床护士开展术前心理护理的时间也随之压缩[3]。本研究通过探讨在腹部外科手术患者中运用汉密尔顿焦虑（HAMA）评分，根据医学应对问卷（MCMQ）结果对患者错误认知和不良行为进行干预，提高患者术后恢复速度和缩短住院周期。现报告如下。

1.临床资料

1.1.一般资料

2012年8月至2013年3月，在我院普通外科接受腹部手术的患者78例， 年龄最大74岁， 最小16岁， 平均45.51岁，其中男性42例，女性36例。纳入标准：①无智力障碍及身体残疾；②无认知障碍；③无严重心肺疾病。采用方便取样法分观察组37例和对照组41例；两组患者年龄、性别、文化程度、病程、手术方式方面无显著性意义（p>0.05），具有可比性。

1.2.方法

1.2.1.对照组患者按照一般心理护理常规给予护理，内容包括：①通过交谈和安慰缓解焦虑情绪；②讲解疾病知识；③讲解术前准备的配合要点；④讲解术后可能出现的并发症和预防方法，和术后早期下床活动内容。

1.2.2.观察组患者除了按照一般心理护理常规外，还采取了认知行为干预。在入院时进行HAMA评分和填写MCMQ，根据焦虑症状的严重程度给予对症处理，并给予认知行为干预。具体如下：①鼓励患者说出焦虑的原因；②分析患者导致疾病的主要原因，以及患者对疾病的认知是否全面和正确；③评估患者平时饮食或行为习惯，指出相关性和危害；④指导患者如何纠正不良行为；⑤患者出院后于1周和1月分别进行电话回访，评估饮食或行为习惯是否在逐步纠正或戒除。

1.3.观察指标： 患者排气时间、下床活动时间、术后停止输液时间、术后并发症发生情况、住院费用、住院天数和患者满意度。

1.4.测量工具

1.4.1.汉密尔顿焦虑量表是精神科临床中常用的量表之一。总分超过29分，可能为严重焦虑；超过21分，肯定有明显焦虑；超过14分，肯定有焦虑；超过7分，可能有焦虑；如小于7分，没有焦虑症状。HAMA总分高于14分，提示被评估者具有临床意义的焦虑症状。

1.4.3.医学应对问卷由患者按指导语根据实际填写，各条目按1-4级计分，其中有8个条目须反评计分。“面对”量表分由1、25、10、12、15、16、19各条目分累计；“回避”量表分由3、7、8、9、11、14、17各条目分累计；“屈服”量表分由4、6、13、18、20 各条目分累计。

1.4.3.满意度调查表使用我院满意度调查表，按百分制计算，出院时由患者或家属自行填写。

1.5.资料收集 两组患者均在入院时、手术前、出院后1周和1月用HAMA量表进行HAMA评分。

1.6.统计方法

应用SPSS 13.0统计软件分析，成组计量资料比较采用设计t检验；计数资料采用χ2 检验。p

2.结果

2.1.与对照组比较，两组在排气时间、下床活动时间、住院天数方面均有统计学差异，p

2.3. 与对照组比较，两组满意度平均分分别为87.92±1.86和78.05±3.02，有明显统计学差异，p

3.讨论

3.1.手术前对患者进行焦虑情绪的评估有利于患者术后早期康复

焦虑是住院病人最常见的情绪反应，其检出率为20%—30%，外科病人高于内科 [4]。手术病人的焦虑、恐惧程度随着手术期的临近增加，在手术前夜或手术当日达到最高峰 [5] 。本研究以心理支持为基础，将认知-行为疗法整合在心理护理中，针对HAMA评分了解患者个体焦虑情况， 通过医学应对问卷了解患者是否正确应对手术应激带来的情绪变化以及在应激时所采取的回避或屈服行为，纠正患者的不良行为和不正确的观念。从表1和表2中可以看出，观察组手术前HAMA评分较入院时有所下降， 这种焦虑程度的下降反映了患者情绪上适应了手术的应激，术后能尽快恢复排气和下床活动。詹园园等人的研究也支持此次研究的结果[5]。对照组的焦虑程度术前有升高趋势，可能与心理护理内容针对性不足有关，刘五妮[6]等人在对胸腹部手术患者心理及认知行为干预效果观察的研究结果也证实了这点。

3.2.医学应对问卷MCMQ使用可协助临床护士针对性的为患者进行心理护理和健康教育

心理护理是整体护理必不可少的组成部分， 缺少了心理护理的护理是不全面的护理， 是不成功的护理。此次研究通过对患者合理使用认知行为干预，不仅促进患者康复，护士能科学使用心理学工具进行评估并给予针对性的护理，得到了较好的护理效果。表2中可以看出，患者感受到认知行为改变后带来的正面影响，焦虑情绪明显下降。而对照组患者的焦虑情绪在出院1月后才恢复正常水平。

综上所述，对腹部外科手术前患者使用HAMA评分和结合MCMQ给予认知行为干预，不仅能缩短住院天数，促进患者快速康复，还能提高护理工作效率，促进临床心理护理发展。

参考文献

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一、确立呼叫中心在银行的定位

当客户使用银行产品或对银行产品有兴趣而需要寻求服务时，最快的接触渠道除了银行官方网站外就是呼叫中心。呼叫中心担任关键服务时刻最重要的一环，营运绩效佳的呼叫中心可以创造银行服务流程差异化的竞争优势，透过呼叫中心与客户建立关系并掌握客户需求，充分发挥与客户互动的功能，实现良好客户关系的提升。

在科技日新月异的时代，客户的生活型态跟着改变，银行的经营型态亦需随之转变以满足客户的期待。对呼叫中心而言，其担任的角色日益重要，需要建置多元的通道让客户使用，例如行动客服、在线客服，让客户随时随地可接触到呼叫中心得到服务，创造客户独特的体验，增加再销售机会。

二、分析呼叫中心的核心能力

确立呼叫中心的定位后，接着就是分析目前的核心能力，经过检视才能知道资源的配置及未来发展方向。

笔者建议可实行麦肯锡7S模型评估呼叫中心的内部核心能力。七要素（简称7S模型）包括结构（Structure）、制度（Systems）、管理风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skills）、策略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）。在模型中，策略和结构属硬件，共有价值观、制度、管理风格、人员及技能皆属软件，软硬件都同样重要且相互依赖。杰出的企业能将此七个要素管理得当，组织的效率来自各个要素间的互动，彼此运作发挥最大功效（如图1）。

成功的呼叫中心最关键的因素在于人员素质的表现。引导人员的行为可以从制度面、架构面等等来规范，然而规范无法深入到每个细节，要使人员能在关键时刻作出正确的判断，更需要有共同的价值观念。共有价值观具有导向、约束、凝聚及激励作用，激发人员的热情、齐心协力达成呼叫中心的使命。共有价值观需要在不断地与人员沟通及灌输中建立，组织中所有成员都要有一致的了解与认同才能产生相乘的效果，使呼叫中心的战斗力得到充分发挥。

以下通过7S模型评估呼叫中心人员、技能、制度、组织架构、管理风格、共有价值观等要素的能力，从而发展及拟订策略方向。

首先从人员的要素开始评估。客服工作属于情绪劳动，需要管理团队投入心力持续对人员的情绪进行抒解，营造相互支持的职场氛围，同时规划具有吸引力的职涯发展方案，如此才能激励客服专员的工作士气，留住优秀人才。

二是技能要素的评估。呼叫中心长久以来采用语音服务模式，此方面的管理制度、专员技能都非常纯熟。在面临新的渠道时，其服务模式所需的技能不同于以往，相关技能都需要再培养或通过外部引进。同时管理团队成员多是在原呼叫中心养成，管理视野及创新思维的能力尚待提升。

三是制度要素的评估。现有呼叫中心语音营运已久，相关制度相对完善。日常工作的重点在于通过对作业流程的持续优化来提升人员生产效能，同时亦需评估相关操作系统是否因多元渠道的需求而需进行系统设备的功能提升及汰换。人员绩效考核制度需依呼叫中心定位而有所调整，若转型为利润中心时，则需要更具激励性的业绩考核办法进行强化推动，以促进业绩的达成。

四是组织架构要素的评估。策略的执行需有与之适应的组织架构作支撑，需要评估现行的组织架构是否足以应付未来的变化及新业务的运作。另外，创造服务体验差异化最大的竞争优势在于整体银行内部各单位对于客户需求的反应，是否能打破各个业务间及部门职掌的差异且协同合作具时效地解决客户的问题。其中呼叫中心担任很重要的角色定位，呼叫中心组织架构的运作要能达到收集、汇整、处理和分析客户要求，产生驱动力量，推动银行内部流程再造，做到真正以客户为核心的服务流程。

五是管理风格要素的评估。呼叫中心的绩效来自准确的话务预测及人员的遵时率，在管理风格上非常要求纪律，重视制度规范的建立及落实。变革的过程中需要评估管理风格是否具有法治化、规范化、制度化及模式化。良好的文化管理风格可以引导人员自我管理、自我要求，创建一个和谐具凝聚力的工作氛围，让人员的自我价值得以实现，有共同的奋斗目标，为客户高满意度努力。

六是建立共有价值观要素的评估。对商业银行而言，呼叫中心的价值最基本的是服务价值，能有效在一通电话解决客户问题，也能帮客户设想可能发生的问题一次解决，达到高接通率、高解决率及客户高满意度的服务目标。有好的服务才能引导营销发展出营销价值，藉由客户行为分析找出产品缺口，于服务过程中主动发觉客户需求，适时向客户推介以满足客户需求创造利润。呼叫中心创造服务及营销价值的同时再运用其掌握客户讯息的优势将价值延伸为战略价值，透过专业收集及分析客户意见，站在企划营销单位立场给予有利的建议，确保营销活动能让客户容易理解、交易流程便利简捷，增强客户对银行的信任及满意，达到企划营销单位在活动推出前须征求呼叫中心意见的战略地位，这样的价值理念需要传达到呼叫中心的每位同仁，每位同仁也有着一样的理念和想法，如此就会落实在他们的日常工作中，价值得以实现。

三、拟订发展计划

当我们完成以上的要素评估后还需检视我们资源的分配及投入，才能发展出策略方向及行动方案。

为达到银行进行核心业务的整顿，期许整顿后获利性的成长能突飞猛进、各项业务都能在市场上占有一席之地，值此转型之际，呼叫中心在服务时创造营销价值，转型为利润中心。同时强化系统效能、提升客服专员的效率，以降低相关成本。创造营销价值的基础在于服务价值的有效展现，客户在呼叫中心获得满意的服务，才有机会推介客户需要的金融商品。

为使银行建立“以客户为中心”的营运模式，呼叫中心需要发挥战略地位的功能，用心倾听客户的声音并收集、归纳分析，萃取有用的信息，提供企划单位规划产品时的参考。同时发挥驱动力量带动全行各部门重视客户意见，破除以部门立场看客户问题的习惯，设法让各部门能设身处地为客户着想，才能真正落实以客户为中心的营运模式，展现客服中心的战略价值。

以上三个价值（1）服务价值；（2）营销价值；（3）战略价值，能得以最佳展现，则呼叫中心将是最优质的呼叫中心，成为“最具价值的呼叫中心”。为达到“成为最具价值的呼叫中心”的目标，其重要策略发展方向有以下五项。

1、培养高专业素养的人才

银行呼叫中心服务最基本的要求是专业，客户来电询问或需要帮助时，在线客服专员回复及解决问题的能力关系着客户的满意度，故此培养客服专员的专业能力是首要工作。同时，配合呼叫中心的转型，客服专员的专业技能不再只有信用卡业务的专业，还需要培养财富管理业务的专业及辅导考取专业证照。营销能力的养成除了教育训练外，还需要制度要素的配合。

客服工作长时间处于高压状态，以致人员的流动性较高。据研究，呼叫中心每年平均离职率高达30%属常态。高的离职率导致招聘、培训及管理成本提高，所以好的用人政策、人员的稳定性是呼叫中心营运的优势之一。

在现有人员结构及素质下增强专业素养，最直接的方式就是在职教育训练。尤其是实战的培训方式，透过个案研讨、实战演练等教学方法效果最佳。呼叫中心对于新进人员投入三个月的培训时间，期望能顺利胜任客服工作。上线后由资深人员协助辅导，一位客服专员的养成要达到熟练、灵活、融会贯通需要六个月以上，新进人员的培训成本相当高。新进期间更重要的是建立正确的工作态度、敬业精神及良好的作业习惯。

呼叫中心以学院方式经营中心的教育训练事宜，需从人员的核心职能、工作技能及管理职能来规划设计各项课程，并建立内部讲师制度，鼓励员工分享，打造主动学习的平台。各类学习亦配合个人职涯发展所需，持续培养出优质的人才，进而使外部客户感受到银行更注重客户的体验、满足客户的需求，以提升客户满意度及忠诚度。

2、建立组织发展共识与共同价值观

有了专业能力未必就会有良好的服务质量，还要有乐在工作、充满服务热诚的态度，所以在人才的管理上，从人才招聘到人才培训都要纳入软性议题，管理风格也要随之转变。除了一般职能技术上的要求或训练外，对于人格特质的观察、心灵成长的培训、同侪的支持都需要有规划、有目的性地执行。

通过定期举办讲座，邀请专业讲师分享正面思考的议题，协助员工排解压力、培养挫折忍耐力和坚持的态度；带领团队成员互动，创造相互鼓励与支持的工作职场；同时为提高员工对组织的认同，邀请员工参与内部绩效考核办法的修订及作业流程优化的讨论会，鼓励员工除完成平常交付的工作外亦能思考本身的工作范围有无可以再优化的流程。与员工共同讨论制订绩效考核办法能使员工了解办法订定的思考逻辑，理解工作的目标与方向，从而进行自我管理、自发性地执行，达成考核项目的要求。

在内部组织运作方面，强化客服组长的管理能力及职责，贯彻执行纪律严明又不失人性化的管理风格。单位主管更要不断阐述呼叫中心的转型计划及要展现的价值，让员工能清楚明了客服中心面临的挑战及该挑战与员工职涯发展的关联性，达到组织内部的共识。同时协助员工发现客服工作对其实现自我价值的重要性，营造助人为快乐之本的工作氛围。

3、建立以客户为核心的精致服务流程

作为银行的转型策略之一，“以客户为中心”的营运模式需要通过呼叫中心来实现。呼叫中心为第一线与客户接触的通道之一，最能听到客户的声音。服务的过程要符合客户对于服务的理性与感性因素的要求，客服专员要能在服务互动中传达对客户的同理心、尊重与响应。对于服务内容，银行必须能提供解决方案，全力支持客服专员。

客户满意度从客户一接触产品开始就在评分。要让客户满意，第一要务是“一次就要做到好”，也就是在产品上市前就做好详尽的规划。对于银行的产品，企划单位在产品上市前需要邀请呼叫中心从客户角度进行产品测试，将问题列出，改善后再上市，为银行产品质量把关，确保产品符合满足客户所需。在产品上市后是由一系列的服务组成，其中跨部门合作是提供服务的重要模式，要能够及时响应客户的诉求，需要参与客户服务的各执行单位和业务部门紧密结合，所有工作的节奏都要符合客户的要求，每个部门清楚各自的任务，有效地开展一致性的协同服务。呼叫中心要发挥驱动的力量，各部门设置受理窗口，有制度要求各部门处理时效，及时处理客户的问题，并在过程中不断增强服务效率及系统支持能力，建立更精致的服务流程，达到以客户为中心的营运模式。

4、建置高效能的信息系统及多元服务渠道

呼叫中心营运最重要的三个支柱是人力资源、系统规划及作业程序。呼叫中心要有效能，信息系统的规划及支持是关键因素之一。有信息技术人员常驻在呼叫中心，系统一有异常可立即进行排除，维持24小时不中断的服务。对于作业流程的优化亦需不遗余力，透过系统效能的提升，客服专员操作顺畅，相关的成本将会降低且能达到规模经济。

现代科技的进步、因特网的发达、行动装置的盛行，影响未来呼叫中心朝智能化、个人化、行动化的趋势发展。呼叫中心要展现营销价值更须具备多元服务渠道及交互式营销的功能，以提升银行在电子商务领域的知晓度。便利消费者随时随地连系呼叫中心，成为银行和客户的重要接触点，为银行创造利润及维护客户关系。

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这几年诸多呼叫中心都兴起了知识管理的热潮，很多呼叫中心通过上线知识管理系统、设立知识管理部门来实现呼叫中心知识管理的落地。

为什么呼叫中心需要推进知识管理？呼叫中心产生知识管理的目的是什么？答案不言而喻，就是通过知识的共享来提高呼叫中心运营的效率。

笔者把呼叫中心的知识管理分成两类：一类是面向业务信息的，这也是目前呼叫中心知识管理中最普遍存在的一种知识管理，即每个客服人员都可以通过知识管理系统对业务知识进行最及时的查询，节约其它流程的环节，从而提高了服务效率；另一类知识管理在呼叫中心的知识管理中比较少见，是“运营经验”的知识管理。

这里所谓的“运营经验”包含两个层面，面向服务层面的最佳技能经验和面向管理层面的最佳流程经验。笔者一直认为一个呼叫中心运营管理者的运营管理能力和他的运营经验成正比，他因为有了丰富的对外服务技能经验，才知道如何向用户传递最好的服务体验；同时因为有了丰富的对内管理流程经验，才知道如何整合呼叫中心内部资源。

二、运营经验知识管理的最好方式

为什么运营经验的知识管理在呼叫中心很少有人去做呢？笔者在实践呼叫中心知识管理的过程中发现，最大的困难是相比业务信息的知识，这种知识是隐性的，隐性的知识去显性化往往会比较困难。很多经验存在于运营管理者的脑子里，他经历过他知道，新上任的管理者重新去经验、重新去摸索最佳的实践，难免运营效率会比较低；另一方面，运营管理作为一种技能，它是复杂的，很多呼叫中心管理者想去对它进行管理，却发现找不到一种有效的表达方式来让技能得到最好的呈现。

如何让其他的呼叫中心的运营管理者最有效地得到这些运营经验，从而掌握这些运营技能呢？这里笔者跟大家分享一种简单有效的面向呼叫中心运营经验的知识管理落地的方法：基于运营情景的呼叫中心知识管理。通过情景的载体来传递运营经验，分享运营管理的技能。

首先，“情景形式”符合大家的认知形式，容易让大家接受，也容易让有经验的运营管理者去表述和提炼，是站在发送者和接受者的角度去定位的管理形式；其次，作为运营管理的高级复杂性，“情景模式”是最好地“集成”这些技能，并加以分享和呈现。

基于运营情景的呼叫中心知识管理就是收集汇总所有运营管理者的“管理情景”，基于情景来收集管理者的“解决方案”，即行为和效果的信息，这个过程首先就实现了隐性的内容显性化。同时这样的知识管理不是静态的，而是动态的，大家都可以对同一个情景进行行为和效果的补充和更新，如同网络工具WIKI一样，不断得到最优的经验。

运营情景situation ：

由于某手机业务客服偏重于技术方面的指导，而手机的更新换代速度也较快，经常会出现每个月都有新款机型上市，且功能方面差异也很大，导致FAQ更新较为频繁，同时线上话务量大。为了保证运营正常进行，工作时间内无法安排队员进行培训。

管理方案solution ：

经过再三考虑与实践，该项目实行每日早会制。队员每天早晨提早15分钟在上线前先开例行早会，告知当天上班的每一位队员更新的内容以及前一天线上遇到需注意的问题。此方法有效解决了队员层面的了解信息及时性问题。

运营情景situation ：

客人急切希望在节假日前收到货品，但因在网上成功下单后小样严重缺货，订单无法发送，客人非常着急与气愤，对于我们的协调她都无法接受，什么都不听。

管理方案solution ：

第一步：与相关部门及时沟通——明确哪些问题点是不可控，对于不在自己控制范围内的问题首先发邮件与相关部门沟通协调。

运营情景situation ：

A项目的整体服务水平一直都是比较平稳的，但是部分客服人员一遇到比较哆嗦或比较难搞的会员，就会在Hold时有情绪上的宣泄，比如说一些对会员不敬的话（例如：某某会员头脑不好之类的话语）或表达出不耐烦的情绪（例如：烦死了之类的话语），虽然会员听不到，但也要引起重视，避免造成投诉隐患。

管理方案solution ：

发现问题后会找客服人员一起听录音，分析整通录音的优点和缺点；

了解客服人员最近的状况，关心他/她，帮助调节其心态；

QA Meeting上强调HOLD时除了工作方面的交流外不做任何情绪的宣泄，如果实在想表达的话，建议电话结束后。

运营情景situation ：

某客服人员接到这样一个客户的来电。由于不知道理兑礼月的时间，客户到柜台进行咨询，柜台小姐告知客户可以在柜台进行兑礼，且告知客户兑礼的礼品让客户3～5工作日后到所指定的另一柜台领取。于是客户3～5工作日后前去指定柜台领取礼品，但柜台给到的礼品并非是当月指定的兑换礼品，此客户投诉柜台。

管理方案solution ：

1、首先了解客户遇到的具体情况，适时做到安抚客户情绪，给到客户积极主动的服务态度；

2、告知客户将其反馈的相应情况记录下来并及时反馈到相关部门进行处理。反馈至相关部门的处理流程将作为后续分享给到新客服人员的案例积累，并告知请客户耐心等待处理结果。我们会尽快致电客户。如有任何问题，请客户随时致电客服中心。

3、由于此客户对兑礼月并不清晰，告知客户兑礼月分别为1、4、7、10四个月份，并告知客户积分兑礼仅可通过拨打客服热线或者自己上网进行兑礼，柜台是不能进行兑礼操作的。建议客户关注官方网站，兑礼月时请客户关注相应的手机短信或信件，以免错过兑礼月的时间。如有任何疑问，请客户随时致电客户中心进行咨询。

每个呼叫中心的运营管理者都是“有故事的人”，经过一段时间的积累，呼叫中心的各个业务团队就会汇总出很多这样的“故事”，经过汇总和提炼，一部属于呼叫中心自己的的运营管理知识宝典也就孕育而生了，相信它会是每一个新任的运营管理者最好的培训教材，也是已经在运营管理岗位上的管理者不断优化自己运营管理技能的最好教科书。

在此基础上，再对每个运营情景进行“标签”管理，打上一个个TAB，基于系统的查询和检索功能，就实现了运营管理过程中最好的帮助。这里建议每个呼叫中心自己去定义一些常用的TAB，比如投诉升级、产品咨询等符合自己实际运营状态的标签。

同时对于常见情景，可以作为常态运营流程优化的出发点，从最优的管理方案中找SOP，把最佳实践的经验运用到日常的运营流程。

基于这个流程，特别强调三个细节：

·“收集知识”的过程中一定要有模版，便于后期的知识使用，因此知识信息的维度一定要设立得全面和实用。

·运营经验是隐性的知识，也是作为运营管理的知识资本，既然是自己的资本，很多运营管理者或许是不愿意分享的，因此一定要设计一定的激励措施，比如分享积分制，凡是分享的都会有积分，被最后采用的运营情景还有更高积分，积分可以转换成物质奖励等。

篇7

关键词：互联网+；新模式；呼叫中心；30B+D；全媒体

中图分类号： G4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-170-2

1 系统设计背景

企业营销队伍在传统的地推模式基础上新增电话营销模式。

随着“互联网+”概念，公司先后推出了电商业务、微分销等业务模式，且办公地点相对分散，因此随着新销售模式发展需要一个全方位的客服服务中心。

随着社交软件不断推陈出新，QQ、微信、网络客服等都需要统一嵌入对接到新模式呼叫中心。

作者所在公司原有呼叫中心主要用于企业与客户之间的沟通，切工单流转烦琐、处理工单流程无法实现闭环；且无法解决异地分布式安置坐席的问题。因此作者提出新模式呼叫中心解决方案指在解决企业与客户之间的沟通、公司与市场营销人员之间沟通的桥梁，通过传统的呼入呼出的电话方式与微博微信等新型社交媒体并行的形式，实现咨询、反馈、投诉、调研等各项功能，成为企业上传下达、资源共享、服务于客户的快速通道。

本方案为采用大唐呼叫一体机SS3000通过2E1口实现40个座席，遵循“承载与控制相分离”、“业务与呼叫控制相分离”的设计原则， 集IVR、ACD、录音、外呼、统计报表、座席弹屏、二次开发接口、CRM等功能于一身，主要功能包括：工单管理、知识库、外呼营销、统计报表、综合查询、人员AD域集成验证、对接CRM、ERP等获取客户、商城订单、支持与已有网站、微信、在线客服、短信等信息交互

同时后期还将集成企业ESB系统。在扩展功能中还将实现真正意义上的电话销售模式，系统内部内嵌产品销售商城实现价格试算与下单、电话销售订单管理、电销报表、市场营销管理等。

新模式主要采用云平台呼叫中心模式，在保留原传统呼叫中心的功能意外增加了：

坐席公网访问：坐席人员通过外网访问应用，登录坐席。

IVR语音导航：实现自助式服务，需要人工服务时可直接导航到不同业务部门，节省了中转询问的时间，简化了业务流程，节省客户时间。

工单处理：客服人员可通过手机端进行工单录入，在来电弹屏中或手动创建形式进行工单内容填写。工单内容记录着客户信息、业务属性、事件描述及额外备注并上传到呼叫中心数据中心。

2 系统架构

服务器使用云服务器资源，交换、网关资源落地本地机房。坐席通过公网访问登录账号。

4 工单子系统可对接第三方

目前作者公司现有电商平台（B2C、B2B、微分销）以及原有的客服中心，为了便于更好地服务，新模式呼叫中心将和电商平台进行数据对接，通过底层安全通道建立客户数据交互，系统可智能判断出来电方属于那个系统的历史客户，并通过排队机自动调整到对应设定好的专属坐席以提供及时有效的服务。

为了有效的配合电话销售，在新模式呼叫中心中具备产品销售管理系统。系统可整合产品管理系统及订单系统并且和企业内部的ERP整合，实现品牌管理、产品类型管理、产品管理、库存管理。其中产品类型管理可点击“产品类型管理”菜单，输入产品类型名称和产品类型编号查询产品类型信息如下图：

图3

点击左侧菜单树可以分类查看产品类型信息。

篇8

呼叫中心从上个世纪90年代进入中国以后经历了两次飞速发展过程。一次是在电信、金融等行业的普及（主要特征为呼入），这次普及使得呼叫中心成为这些行业内的企业最基本的客户服务和咨询手段。近两年来，随着电话营销的兴起，呼叫中心迎来了又一次发展高峰，其应用从服务开始转向了销售（主要特征为呼出）。与呼叫中心刚进入中国时通常作为成本中心存在不同，新建设的呼叫中心大多以营销为主，这时的呼叫中心很多成为了利润中心，为了应对市场的激烈竞争，降低成本、提高运营效率成了它们的必然选择。

“呼叫中心是一个脑力与劳动力密集型的产业，提高盈利能力绝对不能靠降低员工工资福利来实现，提高运营效率、优化流程才是有效控制成本、建立健康运营的呼叫中心的正确方式。” Aspect（科胜通）软件公司新任亚太和中东地区副总裁Lui Simhua在接受记者采访时表示。

Aspect是一家专注呼叫中心相关软件的供应商，该公司的呼叫中心劳动力管理、质量管理、绩效管理和活动管理等绩效优化软件在全球市场有着很高的市场占有率。作为资深业内人士，Lui Simhua一直也在关注如何提高呼叫中心的运营效率，特别是管理软件对呼叫中心的运营绩效的提升，对此他有着更深的理解。

“以前，人们在建立呼叫中心时往往比较重视一些硬指标，比如支持多少个坐席，或者解决具体的业务咨询问题，而在呼叫中心管理软件的部署上并没有引起足够的重视，现在正在改变。” Lui Simhua说。

实际上，与其他行业的信息化一样，中国对呼叫中心软件价值认可度还不高，很多企业在建设呼叫中心的时候还是偏重对硬件的投资，比如说它们会采购价格较高的硬件，但对软件(平台软件、管理软件)的价值还没有完全认可。“不过，近几年来中国的大部分呼叫中心也开始接触绩效管理，因为大家意识到要提升呼叫中心运营水平，已经不是CTI/ACD能够解决的，需要提高劳动力管理和资源整合的水平。”Aspect中国区渠道销售总监张子凡补充说。

而实际上绩效管理等相关软件可以在很大程度上帮助呼叫中心管理者分析流程、优化流程、提高有效时间，给客户带来良好的体验，同时让呼叫中心的效力更有效地发挥出来，并给管理者带来很大的方便。

以欧美发达国家和呼叫中心外包业务发达的国家（如印度）应用十分广泛的排班软件为例，它能把呼叫中心的排班管理水平提升到一个新的层次，从不断的“收集资料和计算”，变成能够从事对于呼叫中心管理更有帮助的工作，提升排班水平和管理效率。如呼叫量突然增加了20%，依靠目前的人力能否应付？很有可能，排班软件可以有效通过内部精益化的排班，在不增加人的情况下，解决20％这个呼叫量增加的问题。

不仅如此，一个好的呼叫中心管理软件还能将客户价值、客户优先级、客户等级等引进队列，可以根据客户价值的不同、客户等级的不同等进行优先级排列或算法自动调整，确保最大价值的客户能够分配到最优资源的服务。具体来说，Lui Simhua认为，一套完整的呼叫中心管理解决方案可以带来如下好处：

1. 优化系统和人员的效率来提高利润率，推动呼叫中心绩效改进。通过对坐席实时的监控、事后的统计和分析，帮助客服人员分析不足，进而改进其服务水平，比如提供个人的KPI与目标比对，通过自动警报和工作流程启动改进措施等。另外，还能识别最合格的坐席以满足特定需求。

2. 能最大限度地发挥每一个关系的作用，抓住每一个机会赢得客户。支持市场细分策略，以便关注能产生主要利润的客户，还能帮助识别客户，保证优质客户得到最佳人员和最佳资源。比如，保证高利润客户在高呼叫量时也能打通，从而赢得每一个销售机会。

篇9

关键词:地铁乘客服务热线系统;一体化;呼叫中心;交互式语音应答;客户关系管理;软电话

0 引

言

随着我国经济和社会现代化、城市化、机动化进程的加快，交通供需矛盾日益加剧.地铁由于其具有大运量、高速度、低污染、安全舒适等优点，日益受到我国众多大中城市管理者和广大市民的青睐[1].地铁作为面向社会提供服务的行业，需要优质的客户服务赢得客户的忠诚度，带来卓越的企业竞争优势，塑造高端企业完美形象.建立统一面向客户的综合热线系统必然成为最佳选择。

乘客服务热线系统是地铁对外提供服务的窗口，通过对已有信息资源的深度开发和广泛利用，集中受理乘客在地铁运营中的问题，并将处理结果、反馈情况统一管理，供各级技术和管理人员查询和统计分析，从而不断提高地铁运营管理、咨询服务的效率和水平，全面提升地铁公司的公众形象和管理自动化水平.

1 系统和开发平台简介

1.1 系统概述

地铁乘客服务热线系统(以下简称为系统)建立在业内主流发展趋势的一体化呼叫中心平台上.主要包括乘客呼叫业务处理和客户关系管理(CRM)两部分，并与地铁公司内部信息系统互联，实现系统间数据、信息共享.本系统采用J2EE平台上的层次化的、面向组件的软件体系架构，以基于MVC的B/S模式实现，表示层、业务逻辑层、数据库访问层之间进行了很好的解耦合，便于后期的维护和升级[2].

1.2 系统特点

该系统不同于以往的热线系统，属第四代呼叫中心的范畴，综合了前三代呼叫中心的优点，并与最新技术紧密融合，例如:TTS(TexttoSpeech-自动语音合成)、ASR(AutomaticSpeechRecognition-自动语音识别)、WAP(WirelessApplicationProtocol-无线应用协议)和DW(DataWarehouse-数据仓库)等等.此外，系统与客户管理(CRM)的思想紧密结合，不仅实现了多种呼叫方式接入的业务处理，而且提供基于网络的CRM软件，该软件具有传统坐席软件的软电话、查询咨询类功能，还能够让地铁其它部门的用户加入到日常的工作流程中.很多工作(如投诉、故障报修等)从乘客呼入发起，坐席根据实际情况将工作转到具体部门，待事件解决后，该部门有关人员添加处理结果，系统根据需要通知乘客，整个工作流程闭环自动化，其中部门领导会对重要事件做出批示，此外软件还具有记录日志、提醒等功能.这些新技术和先进的管理思想与呼叫中心的融合，使系统在性能、结构和应用等几个方面发生了质的飞跃.

1.3 基于IP的分布式一体化呼叫中心平台

基于IP的分布式一体化呼叫中心ServTM是一种能够处理多种应用的计算机融合通信平台.它吸取了微机板卡方案和交换机方案的优点，直接以嵌入式架构实现高性能的智能交换机，保留了计算机体系的软件编程和系统集成能力，在此基础上形成完整但更灵活的基础CTI功能集，直接提供应用层开发接口，通过级联和组网，支持系统向大容量系统延伸.呼叫中心的各种常用功能如:电话交换机(包括自动话务台功能和预知拨号、监听插话等呼叫管理功能)、自动话务分配、IVR生成、VoIP、Web呼叫、语音信箱、文本转语音(TTS)、传真及录音、电话会议、远程IP分机、Exchange集成、CDR(通话详细报告)等[3]都可以通过一台一体机来完全实现，免去复杂的网络连接和众多的各类交换机和外挂设备，而其本身只需通过快速配置就可实现一个供最终用户使用的呼叫中心系统.同时又屏蔽掉全部低层开发的应用平台，可以供集成商和最终用户快速、灵活、经济地实现各种定制应用以及与已有业务系统的无缝集成.完全突破了传统交换机模式和板卡模式的局限性，以其便捷快速的安装实施、简单易学的操作使用、灵活平滑的升级扩容、高效经济的运营维护等特点，代表着未来呼叫中心的主流模式[4].

2 系统分析和设计

2.1 系统功能分析

根据地铁的一般需求，以为乘客提供完善的服务为宗旨，同时保证系统技术的先进性和良好的性能，系统分为4层.

(1)前端业务层.

提供电话、传真、手机、Internet等多种呼叫接入方式，通过自动和人工两大类不同的处理模式完成对乘客的服务.自动方式借助一体化呼叫中心平台已有的IVR、TTS、ASR等功能实现查询类业务;当乘客需要人工服务时，系统经过多媒体智能排队和分配，将呼叫转接到空闲的专业组或技能组，同时可以录音和监听插话，并生成相应的语音文件存储，供坐席人员随时播放;在没有坐席的情况下，用户也可以选择语音信箱的方式反映问题.

(2)坐席服务层.

坐席人员在功能强大的CRM软件的辅助下，处理多种接入方式经过多媒体智能排队和分配转接过来的业务，包括信息查询与咨询、乘客投诉与建议、故障报修、客户关系管理、客户回访及市场调查.通过计算机网络，与地铁职能部门形成闭环处理控制，达到信息的互通共享.

(3)管理监控层.

坐席人员通过CRM软件对系统当前运行状况、来电状况、当前坐席的服务数、空闲数、关闭数等进行监控，班长席可以对坐席的工作情况进行监听、插话、对坐席的工作服务质量进行考核.

(4)后台业务处理层.

接受并处理由自动或人工发来的请求，并反馈处理结果或处理方案.主要由一体化呼叫中心ServTM服务器实现后台的业务处理及控制.

2.2 系统总体设计

篇10

居民住宅已经成为了许多呼叫中心运营中重要的前哨基地，这些在家工作的座席代表经常被称为虚拟座席，呼叫中心采用虚拟座席的趋势只增不减。

居家客户联络公司的主席兼首席执行官米歇尔・罗恩声称：北美地区六万家呼叫中心的座席代表中有百分之十五至二十的人在家工作，预计至2013年底，居家座席的人数会占到百分之三十。

罗恩表示：JetBlue这样的主流品牌现在只依靠在家工作的呼叫中心客服代表，甚至像金融和卫生保健这样对隐私有严格要求的行业如今也对虚拟座席模式张开双臂，“他们不断地签约雇用远程座席”。她补充道。

节省开支

驱动人们接受并采用虚拟座席模式的原因有很多，其中包括降低呼叫中心成本的需求、提高生产力、劳动力扩张、增强灵活性以及赢得专业技能。拥抱虚拟座席模式可以让呼叫中心及其客户在许多不同的方面节省开支。罗恩提示说，由于呼叫中心不用支付（或者说不用支付那么多的）租金和水电费，因此虚拟座席模式更加便宜。

从事外包服务的美国呼叫中心总裁及首席执行官乔・雅各布尼表示：居家座席自备电脑和电话设备以及相关的通信和数据服务，这削减了呼叫中心相应的成本，并且当某些公司将虚拟座席雇为全职员工时，美国外包呼叫中心以独立承包人的方式雇佣虚拟座席。

雅各布尼说：“有趣的是这种做法减轻了我们所要缴纳的（社会保障金和失业）税”。他补充道：“采用虚拟座席和临近大学校园的呼叫中心很有意义，因为这使得美国呼叫中心可以更好地与离岸的对手们竞争。美国呼叫中心至今已有几十位虚拟座席，居家座席模式也深受公司喜爱，因为公司不用投资新的基础设施就可以支撑起季节性的业务――例如在活动期间的外呼客户量。”

扩展座席代表的候选范围

虚拟座席的生产力通常比在办公室里座席代表更高，虚拟座席模式也能改进客户满意度。

居家客户联络公司的罗恩表示，通常居家座席的客户满意度成绩更好，员工满意度也是如此。允许座席代表在家工作使得呼叫中心可以准点配备人力，并且出勤率会更好。她说，“也许这是因为即便座席代表状态不佳，他们仍然愿意工作，因为他们可以在自家的舒适环境中工作。”

由于虚拟座席模式为远程工作者打开了呼叫中心的大门，呼叫中心也拥有了可自由支配的更大基数的潜在雇员，例如美国呼叫中心就有一个招募残疾退伍兵的居家座席项目。

与此同时，英孚视讯管理公司在社区招聘上有很好的经验，由此途径招募到合适的虚拟座席。有时英孚视讯会邀请市长和其他官员参加在社区内召开的新闻会，并且以会为出发点在该社区内开展居家工作的项目。

“对于任何一位行动受限制的人来说居家环境是绝对完美的”，英孚视讯的人力主管史蒂夫・布鲁贝克表示：在英孚视讯有不到百分之十的座席代表是虚拟座席。

布鲁贝克称在俄亥俄州，英孚视讯雇用了一些盲人座席代表，他们非常善于沟通，但是希望在家工作。同时在家带孩子的母亲也很符合公司的需求，他注意到许多母亲同采用英孚视讯解决方案的慈善组织有私人联系。

虚拟座席模式也使得呼叫中心的招聘范围扩展到退休人士及在某些领域有专业技能的人，例如计算机、卫生保健、保险等等。这些背景知识有时和呼叫中心运营或者呼叫中心客户的利益恰好契合，提升了客户服务的水平。

改进客户体验

阿尔派阿克塞斯是一家只雇用在家工作的座席代表的公司，该公司的市场部副总裁辛西亚・菲利普斯称本公司的呼叫中心客服代表的受教育程度和服务质量远高于竞争对手的实体呼叫中心，因为阿尔派阿克塞斯可以从范围更广阔的应聘者中招人。她说公司的客服代表的年龄比业内的平均年龄要大（这意味着更丰富的工作经验），并且员工流失率也较低，公司的某些员工已经在该岗位上干了八至十年，许多员工拥有的行业特殊技能与阿尔派阿克塞斯的客户提出的特别需求恰好吻合。

去年，阿尔派阿克塞斯公司大约有百分之七十的业务量来自将呼叫中心业务从海外迁回本土的公司，这些公司希望此举能提升客户服务，同时也能支持美国的经济。

“对于这些公司来说最根本的问题是‘客户的价值到底有多大？’”菲利普斯女士说道：“留住一位客户远比失去客户然后再获得一位新客户要好得多。”“我自己也是一个消费者，有时候我和一家公司的互动只是通过它的呼叫中心，所以和我对话的客服代表是我对该公司印象的唯一来源。”

伊丽莎白・赫里尔是康斯特雷逊研究公司通信技术方案的创始人及总裁，在她去年九月份的博客中提到了与呼叫中心互动相关的客户体验的重要性。

“多年来许多公司直接或者通过外包方式将呼叫中心搬迁到离岸运营，现在一些公司已经改变方向，将座席代表迁回本土。”赫里尔写到：“更低的工资和提升的利润率驱使公司搬去海外，例如印度和菲律宾等地。但是现在越来越多的公司开始重新考虑它们的决定，将座席代表带回本土并不是出于新兴的爱国主义，而是由于许多客户投诉离岸客服代表的服务质量。”

万宝盛华公司的呼叫中心主管凯文・蔡尔兹最近在接受《CIS》杂志采访时提到，《消费者报告》七月份的报告中指出客户满意度达到历史最低点，蔡尔兹表示采用美国本土的呼叫中心客服代表（至少为高价值客户提供本土客服代表）可以改变现状。

确保控制和隐私

当然，虚拟座席模式也带来一些挑战，其中既有真实的挑战，也有误解。例如说远程雇员的出现会给培训和管理带来怎样的影响？呼叫中心在这种情况下如何保证客户数据的私密性？

英孚视讯的布鲁贝克认为培训的问题很容易解决：“我们给座席代表一张光盘，把光盘插入系统中，然后就可以安装使用了”，他说“就是这么简单”，英孚视讯的远程座席代表需要自己准备电脑、电话和宽带接入。布鲁贝克补充道：“公司会对座席代表的设备和网络进行检查，以确保工作正常。虚拟座席极少需要来到英孚视讯的办公地点，相反英孚视讯将培训带去靠近座席代表的区域。”至于安全上的考虑，他表示英孚视讯不会让远程座席从客户那里获取金融信息。

身为互动智能公司的技术销售顾问，布拉德・福赛思指出安全和控制是极端重要的。去年九月在德州奥斯丁举办的ITEXPO大会上他和布鲁贝克、雅各布尼、罗恩一起组成了“远程座席：呼叫中心的重大改变”主题小组。布拉德表示思杰产品提供了很好的管理颗粒度，控制座席代表能访问的内容以及每个座席代表的访问权限。

“我们所作的一切都在云端按请求响应，所以没有任何信息留在座席代表的桌面上”，在谈及美国呼叫中心的架构时雅各布尼表示“一切都在云端”，他还说“网络摄像头也是个美好的工具，就好像真人面对面一样”。

进入更大的组织

罗恩表示谨慎地挑选虚拟座席代表有助于减轻对于权限控制和隐私的担忧，雅各布尼赞同这个观点。他指出：重要的是雇用真正愿意从事这份工作的人并且让他们参与到日常会议和其他的沟通方式中。

组织也要考虑其他能使远程工作者融入公司的方法，比如说，如果管理层有门户开放政策，可以邀请虚拟座席代表通过电子邮件向管理层发送任何的问题或意见。公司可以设立社交会议室，让虚拟座席聚集在其中参与工作或休闲活动，也可以邀请虚拟座席来公司参加假日派对或是其他的大型活动。当然重要的是，组织必须通过在线表扬或是其他奖励方式认可远程员工的工作。

雅各布尼表示：“你必须建立卓越文化，并且让员工感受到他们是文化的一部分”。英孚视讯的布鲁贝克认同这一点，他指出自己的公司实现这一点的方法是向远程员工提供和办公室里的座席代表一样的体验――从福利、环境、薪酬和地位等各方面。

“我们并没有改变模式”，布鲁贝克表示：“我们只是延展了环境”。他指出英孚视讯的4300名员工中有250名在家工作。他接着说：“我认为这是个了不起的项目。也许未来会有更多的客户接受这个项目”。随后布鲁贝克提到了可能是虚拟座席模式最主要的控制因素：客户接受度，这位ITEXPO的专题小组成员指出虽然现有的流程和技术工具已经能使呼叫中心及其客户投入虚拟座席模式，有信心为客户及其最终用户提供低成本、高质量和安全的体验，但是一些客户还没完全准备好接受。