激励员工的口号范文
时间：2023-03-24 03:43:02
导语：如何才能写好一篇激励员工的口号，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1、造物之前，必先造人。
2、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。
3、行动是治愈恐惧的良药
4、性格决定命运，气度影响格局。
5、我们的策略是：以质量取胜
6、成败之间仅一步之遥，关键是你是否踏出那一步
7、一步被动，步步被动，步步落伍，煎熬受穷
8、客户想到的我们要做到，客户没有想到的我们也要做到
9、勤劳是通往成功的最佳途径
10、壮志凌云谋发展脚踏实地促增员
11、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人
12、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中
13、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。
14、发奋努力的背后，必有加倍的赏赐
15、机会不会主动找到你，必须亮出你自己
16、市场是企业的方向，质量是企业的生命
17、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌
18、技术是基础，管理是动力
19、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己
20、含泪播种的人一定能含笑收获
21、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛
22、行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习
23、增员、增贤、增人气经营、发展、促业绩
24、你追我赶拼搏争先，流血流汗不留遗憾
25、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。
26、不要小看自己，人有无限可能
27、含泪播种的人一定能含笑收获。
28、追求卓越，挑战自我
29、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒
30、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营！
31、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹
32、人若有志，万事可为
33、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远！
34、一个有信念者所开发出的力量，大于个只有兴趣者。
35、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。
36、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。
37、企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三项追求
38、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人
39、工作就是自己的人生舞台，能不能赢得掌声在于你自己。
40、停止拜访就是停止呼吸，停止增员就是消灭生机
41、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起
42、想要产品零缺点，全面品管不可免
43、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。
44、人之所以能，是相信能。
45、用心经营过程，结果自然产生。
46、人生多一份挫折，就多一份人生的感悟；人生多一次跌打，就多一条抗争的经验。
47、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营
48、组织拓展根基牢个人发展展望好
49、沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益
50、周周有举绩月月有达成年年有收获人人有发展
51、多一份挫折，就多一份人生的感悟；多一次跌打，就多一条抗争的经验
52、提高售后服务质量，提升客户满意程度
53、完美体现在各个细节之处。
54、团队精神，是企业文化的核心
55、眼到、手到、心到，不良自然跑不掉
56、人之所以能，是相信能
57、市场练兵；心里有底，团结拼搏，勇争第一
58、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底
59、一步主动，步步主动，步步领先，享受光荣
60、提供优质的产品，是回报客户最好的方法
61、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。
62、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。
63、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
64、增员业绩一起抓，团队荣誉靠大家
65、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。
66、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
67、如果你只是因工资而工作，你只会踏步；如果你工作而衡量工资，那么你会进步。
68、事业在先，享乐在后
69、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅
70、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局
71、制造须靠低成本，竞争依赖高品质
72、成功者找方法，失败者找借口
73、每天进步一点点。
74、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
75、产品的品牌就是品质的象征。
76、市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手
77、人按素质分贵贱，薪以业绩为依据。
78、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。
79、做好产品包装工作，保障产品最终质量
80、不怕路远，就怕志短
81、来料检验按标准，产品质量有保证
82、抱怨事件速处理，客户满意又欢喜
83、今天工作不努力，明天努力找工作。
84、世界会向那些有目标和远见的人让路。
85、失败铺垫出来成功之路！
86、困难和挫折都不可怕，可怕的是丧失做人的志气和勇气
87、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上
88、没有艰辛的汗水，便没有成功的泪水
89、减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证
90、成功就是要再坚持一下
91、当仁不让，舍我其谁
92、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一
93、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。
94、重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺
95、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩
96、有品质才有市场，有改善才有进步
97、生活不会否定任何人，就怕自己否定生活
98、人之所以有两只手一张嘴是因为做的要比说的多
篇2
现在还很难断定，我们是该为迈克尔・戴维斯(Michael Davies)抱憾，还是为玛莎百货公司惋惜。戴维斯是玛莎百货公司的雇员，曾在该公司工作30年，但最近却因缺乏处理人际关系的才能而被解雇。
戴维斯之所以被解雇，是因为他没有通过公司的一项自我心理测试。该测试旨在评估他的“领导才能”。该测试不是以销售业绩和公司的状况为衡量标准，而是以“体谅”和“激励”下属为衡量标准。公司认为，“密切留意”下属的需要是至关重要的领导才能，戴维斯应该擅长与员工沟通，“要理解对方”，“要树立影响力”。看来，戴维斯为公司创造利润的非凡能力，并不属于公司考虑的范围。
过度激励员工会衍生出一种公司恶习。在这种公司恶习的驱使下，公司将“激励员工”视为重中之重，追求生产力反而被抛在了一边。在这些公司看来，士气高涨，工作积极，要比行之有效的组织更能给公司创造利润。的确，我们需要鼓舞员工的士气。现在仅有13％的男性和22％的女性承认他们乐于工作，这样的数字对每个人来说都不是好消息。
然而，戴维斯的事例表明，过度激励员工是一种公司恶习，很容易走极端，使员工积极性凌驾于公司利润之上。这种恶习现在已经蔓延到各家公司，带来了许多严重的危害。
士气高，盈利多仅仅是个例
两家英国最大的零售商阿斯达公司(Asda)和玛莎百货公司的区别何在?那就是员工的士气和公司利润。阿斯达公司84.5％的员工希望每天来公司工作，而且员工的跳槽率出乎寻常的低(低于2％)。这些喜人的数据帮助阿斯达公司荣获最适宜工作的公司。
令人悲哀的是，我们根本不知道玛莎百货公司员工的工作积极性有多高。公司的口号是“一切按照标准”，员工上下班时间要准时，不需早到一秒，但是也不能迟到一秒。我们也不知道公司员工的跳槽率是多少，因为公司一直对此保密。公司的年度报告多数是讲述公司在销售羊绒上衣方面所取得的业绩，但是很少论及员工的工作积极性。在今年《星期日泰晤士报》所做的调查中，玛莎百货公司竟然没有跻身英国前100名公司的行列。
两家公司的另外一个不同之处是公司近几年来的业绩。玛莎百货公司的业绩一落千丈，而阿斯达公司的业绩却直线上升。
不计其数的书面证据表明，员工的满意程度与公司的业绩息息相关。不论身在哪个公司，皆是如此。麦肯锡咨询公司2000年针对高层和中层管理人员所做的调查表明，几乎60％的人都认为自己曾在不称职的老板手下工作。其中86％的员工承认，这种经历使他们开始考虑离开自己的公司。许多人同时认为，他们为公司创造利润的能力也因此大打折扣。据普华永道会计事务所(Price Waterhouse Coopers)统计，1/4的公司员工认为，如果受到激励，他们一定会创造出更高的生产力。
调查结果还表明，同一公司不同团队的业绩与其成员的士气有着非常紧密的联系。员工对自己团队的满意度越高，他们团队就越有可能成为公司中最为卓越的集体。同样，反过来说，如果员工对自己的团队不满，他们团队在公司中的排名就会一落千丈。
经过调查得出的结论是，员工士气越高涨，工作效率就越高，而管理人员是激励员工士气的负责人。
过度关爱员工对公司有益吗
尽管众多公司一致认为，员工的积极性与企业利润息息相关，尽管持有上述观点的公司比比皆是，可是我们仍然有充分的理由对该观点提出质疑。
首先，员工工作愉快，并不一定就可以创造更多的生产力。
尽管大量事实和数据表明，员工士气与生产力息息相关，但实则并非如此。我们不要总是拿阿斯达公司和玛莎百货公司做比较。
以阿斯达公司的竞争者泰斯科公司为例。泰斯科公司并未跻身前100名最适宜工作的公司当中。员工工作积极性最高的前10家公司中，泰斯科公司也是榜上无名，但是泰斯科公司却是一家具有非凡生产力的企业。
2001年，阿斯达公司员工总数为11775人，公司销售额为97亿英镑，而同年泰斯科公司员工总数为19637人，公司销售额为1837亿英镑。换句话说，也就是泰斯科公司每位员工创造的平均销售额为93724英镑，而阿斯达公司为83000英镑。泰斯科公司的员工可能不会夜以继日地工作，但是他们工作效率高，可以产生更多的成果。泰斯科公司的事例给有关员工士气的理论带来了沉重的打击。
以管理人员的权威为代价，放松管理，赋予员工一定权力，到底会给公司带来什么影响?大量的事例表明，管理松懈，只会适得其反。所以在一些地方，劳动力分工又重新为各家公司认可。
研究报告援引福特公司的事例对自己的结论加以证明。福特收购英国美洲豹汽车制造厂后，员工每生产一辆汽车，平均就有246个缺陷。但是进行广泛的培训后，下降到了88个，员工士气也大大提高，这并不是因为公司聘用了体恤下属的经理，而是因为公司对员工进行了严格的培训和监控。
松懈的管理不会带来员工士气的提高。现在，一些公司开始侧重对员工的培训。英国政府在各大公司间倡导的“投资人力”培训计划，至少提高了75万名员工的工作效率。公司只是派遣所有员工参加了两到三个培训班，但是却取得了不同寻常的成绩，生产力和员工满意度均有了大幅度提高。
真正的积极性并不来自激励员工
不论以何种方式评估，麦当劳都是一个成功的企业。公司凭借一条非常简单的经营理念，逐渐发展壮大。2001年底，麦当劳已经在全球21个国家拥有了2.9万家分店。毋庸置疑的是，麦当劳的发展招致了反全球化人士的敌视。
1995～1998年，麦当劳依照铁腕的管理手段，成为了一家全球企业。公司似乎对员工的情感和权利漠然视之，但是对服务的质量和餐厅的清洁程度却情有独钟。但这就是麦当劳发家致富的秘诀。
当然，麦当劳对非技术手工劳动者灵魂的摧残，对他们意识的麻痹，也使公司臭名昭著。“麦当劳的工作”已经成为了一个专有名词，载入了词典中。社会批评家对麦当劳的批评不绝于口，猛烈程度甚至不亚于对烟草公司、石油公司以及核能企业的批评。在这种形势下，麦当劳似乎应该转而采用“自由管理”方式，应该多多考虑员工的需求。于是，麦当劳真的这么做了。
1998年，公司新任首席执行官杰克・格林伯格(Jack Greenberg)开始采用一种松散的管理方式，但是公司的利润额也从此一落千丈。格林伯格对汤姆・彼得斯“关注员工”的理念顶礼膜拜，他抛弃了从前任继承而来的铁腕管理，将总公司的权力下放给各地的管理人员，让他们自行决定营销计划和菜谱。与此同时，麦当劳开始在不同国家推出具有地方风味的不同食品。
听起来，格林伯格的主意的确不错。但是新战略很快给公司带来了沉重打击，公司股票的增长态势逐渐停止，顾客对公司产品的满意程度一落千丈。在顾客看来，和其他竞争者相比，麦当劳的食品已经没有任何特别之处，这对依靠薄利多销的饮食行业非常有害。公司在海外的营业额还是出现了大幅度下降。赋予员工权力，可能满足了地方管理人员的雄心壮志，但是对整个企业并无益处。
通过有效管理，提高生产力的企业美德重新获得了公司的认可。
虽然众多公司仍然受制于彼得斯所带来的公司恶习，虽然企业界对员工士气的呼声一浪高过一浪，可是格林伯格开始了自己的不平凡之旅。他开始重新聘用管理人员。为了重新对各自为政的麦当劳分店加以控制，他还专门设立了中级管理阶层。彼得斯曾一直标榜公司要“松严并举”，但是格林伯格对此根本不加理睬。
他开始着手扭转公司内部权力下放的趋势。为了公司各级领导层可以有效控制公司，他取消了公司30％的机构。格林伯格同时简化了菜谱，取消了那些曾经显赫一时的地方特色食品。
格林伯格大刀阔斧的改革收到了立竿见影的效果。麦当劳重新保证了产品质量。在东京吃麦当劳的时候，我问当地的经理麦香鸡日式汉堡的销量如何，他告诉我，销量并不好。许多日本顾客对这种汉堡特别反感。他解释道，如果这些顾客想吃日本食品，那么他们完全可以去附近的日本餐馆，这些餐馆多如牛毛。
篇3
员工需求到底是什么，李嘉诚的回答很朴实，也很中肯：“待遇与前途。”不可否认，丰厚的薪酬回报，对于突出贡献的巨额奖金，能够激励员工；学习、培训的机会，晋升、承担更大的工作责任，亦是员工希望的激励；而上司的信任、指导、鼓励，对于“士为知己者死”的能人而言，亦是无言的激励；给他一份自己喜欢而且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的激励。
不要动辄用升迁、高薪激励
我们都知道，企业里的管理岗位是很有限的，就算在某些规模比较大的组织里，也只有少部分人有机会升上更高的职位。对于大部分员工来说，升迁到更高级的管理岗位与他们无关，于是员工们包括部分基层管理者逐渐产生了消极怠工的情绪。那么多员工，如果都要靠升迁来激励的话，完全没有可操作性。
既然如此，我们该怎么面对这个问题呢？可以不用升迁去激励员工吗？
德鲁克给了我们一个解决方案，“每个阶层的薪资幅度应该保留适当的弹性，因此绩效卓越的员工获得的报酬将超过比他高一个层级员工的平均薪资，而且相当于比他高两个层级员工的最低薪资。”
也就是说，在企业里，你不用非得靠升迁来获得加薪，如果你在自己的岗位上绩效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一级的管理者，甚至高你两级的管理者还要多。
显然这种激励的空间更大，且不会受名额的牵制。
并且留人，从来就不单单是钱的问题，而是一整套的人力资源管理体系，包括培训机会和职业生涯发展等等。
海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划，海底捞将员工的职业发展分为技术、管理、后勤三条线，每个员工都可以根据自己的情况选择适合自己的职业发展路线。在海底捞，走技术路线的“功勋级员工”收入仅仅比店长少一点点，这就有效避免了大家片面追求管理路线的职业发展方向。
在信息科技行业颇具名气的明基公司，离职率甚至不到2%，这样的一个低数值在行业间实属不易。据报道，明基给新进员工的入职培训期间高达一周，平均每位新员工的培训经费，是相当于将近一个月的工资，训练的内容除了教导好的工作方法与职业知识之外，最大的特色便是通过分组完成任务的方式，培养员工之间的互助精神与革命情感，从一开始就为员工精心布建了企业内部的人际网络。
创造员工做事与发展的空间
企业可能没有足够的钱激励员工，但仍可以形成对员工的吸引力，就是不断地给员工创造发展的空间。
星城是一家经营箱包的外贸公司，在对外订单没有的情况下，内销订单却见长，让公司的利润增长了不少。
“主要得益于我们留住了一批骨干”，公司负责人透露，这批骨干都是70后和80后，有技术也有思想。如何留住他们？公司负责人说，其实也很简单，就是给员工干事的空间。福利待遇是最基本的，该给的一分不能少，否则会让员工认为企业在克扣他们。在外贸形势严峻的情况下，就公司的走向，他和员工一起坐下来商量，让大家畅所欲言。随后，大家一起选中了最为可行的办法，并设立项目组。通过竞争，选聘项目组的组长，在项目组组长的带领下，重新设计产品。
“就大家的建议，我承诺年终利润的一半用于生产积累，10%用于奖励项目组的人，20%用于大家福利待遇的提高。” 公司负责人说，这样的办法让大家对企业增加了信任感，激发了大家的工作热情。
该公司给员工干事的空间，对其他企业来说很具有借鉴性。中小企业不可能像大企业那样，设计一套完整的晋升制度，要想方设法给员工创造条件，让他们来展示自身的本事，使他们增加对企业的归属感。
当企业老员工（工作三年以上）达到一定比例时，很容易出现一系列的问题，如果这些问题处理不好的话，所造成的影响不仅仅是一个老员工对企业的失望，很有可能会影响到其他员工的积极性。对于如何解决这个问题，华为的做法，可供借鉴。
2000年，华为打出了“内部创业”口号，鼓励老员工进行创业，并在资源上进行一定的支持。华为内部创业分为两个阶段，1998年年底到2000年是第一阶段，主要在机械、印刷、文印、邮递、食堂、小卖店等项目上鼓励员工成立公司服务华为，华为优先购买其产品和服务。2000年年底到2002年是第二阶段，围绕销售方面，鼓励市场营销、工程服务两方面员工创业，华为的产品，为华为提供设备和工厂安装。
华为的内部创业不仅有效地解决了老员工与企业所面临的问题，还为华为赢得市场竞争提供了有力支撑。
打造软环境
2011年，阿里巴巴用实际行动精彩地对“用情感留人，用待遇留人，用事业留人”这句话进行了诠释。8月16号，阿里巴巴宣布将推出“iHome”置业贷款计划，向旗下两万多名基层员工提供30亿人民币的无息住房贷款；此前腾讯也启动了与此相似的员工“安居计划”，其他大型互联网企业也先后进行了薪酬调整。可见在人才竞争加剧的今天，无论大小企业，都希望通过各种方式留住内部员工，吸引外部优秀人才。
但实际上很多中小企业都没有实力为员工提供这些，那该怎么解决？我们先来看一则故事：在美国华盛顿大学的教授，宁愿接受较低的工资，也要在风光旖旎的西雅图雷尼尔雪山下工作，这种为了美好景色而牺牲更高收入的现象，被华盛顿大学的教授戏称为“雷尼尔效应”，即一个组织可以用“美丽的风光”来吸引和留住人。
在现代企业中，“雷尼尔效应”一般是指以亲和的文化氛围吸引和留住人才。高薪留人，在某种程度上是可以留住企业的核心人才的，但企业成长需要多方位的人才，而高薪压力不是每个企业都能承受的，尤其是发展中的民营企业。相反，企业的雷尼尔山峰在一定范围内可以有效地留住人才，亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。
篇4
【关键词】薪酬管理 薪酬体系 原则
一、职工薪酬的定义
职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职工教育经费；非货币利；因解除与职工的劳动关系给予的补偿：其他与获得职工提供的服务相关的支出。
二、企业薪酬体系的设计原则
(1)合法原则。合法原则是一切企业制定所有制度都要实施的重要原则.而薪酬制度作为企业运营管理的一项重要组成部分当然也需要合法。例如，国家所规定的最低工资标准、养老保险等规定均是企业落实薪酬制度之重要依据。
(2)公平原则。企业薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以说是企业薪酬管理体系之基础.也是企业激励作用得以顺利实施的重要保障，而企业薪酬所具有的公平性主要体现在个人公平、内部公平以及外部公平等不同方面，按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
(3)激励原则。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性：另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。心理学家马斯洛所提出的需要层次理论将人类需求分成五个层次。按照该理论的解释.假如了解到被激励者所追求的需求而且全力以赴地去加以实现，如此就能够较为容易地实现激励之目的。可见，企业再设计薪酬体系是完全可借鉴该理论，比如，在进行薪酬设计时，可以分别设计出各自不同的薪酬标准.从而激励职工为了实现自身需求而努力工作，这样就能更好地提升职工的薪酬等级。
(4)经济性原则。薪酬体系设计要考虑到企业的经济效益和承受能力，保持薪酬水平与企业的经济效益和承受能力一致，人工成本的涨幅应与企业效益的增长和劳动生产率的增长相协调。用工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加价值疾现企业可持续发展。
三、我国企业在实施薪酬激励措施中存在的问题
激励奖酬机制老化，企业内部缺乏良性竞争。随着时代的进步，薪酬制度也从传统的单样化，发展到今天的多样化。但在激励薪资上过于稳定.很难对员工实行差别化激励.这样很可能打击业绩优秀员工的积极性，造成在企业内部缺乏竞争，员工不会在企业发挥应有的作用，从而对优秀员工甚至是企业的整体利益造成伤害。
薪酬结构不合理，过分强调货币工资。在很多企业，对那些做出贡献的员工，大多是采用物质激励、金钱激励，而忽视了非物质因素。随着经济的发展和个人需求层次的提高.员工同样渴望能得到领导的认可，希望有一个融洽的工作环境和一个良好的竞争氛围，与企业共同成长，在实现企业目标的同时实现自我价值。
考核不科学，激励作用不明显。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面.这就对员工绩效考核的科学性大打折扣心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准.造成绩效考核的不公：公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。
四、合理设计职工薪酬的对策和建议
进行薪酬调查.从企业岗位分析和评估着手.进行有效的薪酬设计，建立内外部相对公平的薪酬结构，解决薪酬的外部公平问题。由于人才逐步市场化，因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物.来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计.企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素。
物质激励与精神激励相结合。物质激励是基础，精神激励是根本。物质激励只能满足那些较低层次的需要，所以，我们要在物质激励和精神激励相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，最终满足员工的社交、尊重和自我实现的需要。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在薪酬，让员工工作本身得到最大的满足，使企业从仅依靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
篇5
关键词：建筑施工企业 人力资源
0 引言
建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑施工企业人力资源的开发与管理进行了探讨。
1 建筑施工企业人力资源的特点
1.1 人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。
1.2 人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。
1.3 有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。
2 建筑施工企业人力资源管理中存在的问题
2.1 企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。
2.2 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
2.3 人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。
2.4 人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。
3 加强建筑施工企业人力资源管理的措施
3.1 在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度。只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这之中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，施工企业为了更好地利用好人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。
3.2 塑造好的企业文化管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。
篇6
“礼物”的重要性
一个常年没有福利礼品的企业，个人价值，以及在企业里的地位和领导的赏识程度都直接跟工资数目打上对应关系，即便是员工工资具体数目都对外保持神秘感，只有员工个人清楚，这也会造成在员工的眼里就只有硬性数目的工资。一旦工资降了，员工的全部工作激情、凝聚力、团队合作、个人情绪全部都会降到冰点；工资升了，员工眼中就盯着一个更高的目标，所有的一切都用钱来衡量，员工的关系将呈现出更多的冰冷竞争。甚至，领导与下属之间都会显得“苦大仇深”。
而一旦有了公司福利礼品的调剂，结果就完全不一样了。中国有句老话叫做“礼轻情义重”，因为礼品的价值往往是不透明的，这就让员工很难准确地用金钱计算自身的价值，而且即使是简单的发奖金，也会对员工产生鼓励，让他们的工作积极性添加很多的激情。于是，用工与被用工之间往往多了一层情。很多企业口号里总有“用情留人”，却往往只浮于口号，忽略了员工福利的重要性。
另外，礼品往往还是一剂破除阶级界限的良方，很多企业都提倡领导与下属打成一片，同甘共苦。试问，如何打成一片？工资差别？地位差别？办公室差别？连吃饭也有个差别？关系差别就更不用说了。工作关系是领导与服从关系，就算工作中有头脑风暴、民主讨论，到了最后还是领导来进行决策，所以打成一片最多是一句口号，根本就无法落地成现实的东西。但如果发放公司福利礼品，领导和下属的福利就完全一样了（除非企业要坚决把这种阶级差别执行到底，领导和普通职员的礼品也有所区分）。这一天，大家在节日的祥和欢乐气氛中享受平等的待遇，在说说笑笑中就很容易拉近了领导和普通职员的距离。
如何给员工“送礼”更有效
好的福利礼品既要准确的传递公司的关爱，又要满足员工对于礼品功能和心理需求，这需要在礼品需求分析上多下功夫。虽然礼品的形式和样式多种多样，但也并不是无章可循，就能真正感觉福利礼品送法的多样性与科学性。选对福利礼品，就能让小小的福利解决大大问题。
一、“有用的”不如“无用的”
人们送礼的时候经常会送好吃的食品，如蛋糕、水果。公司在激励员工的时候用得最多的手段，也无非是金钱或奖品。但送礼的时候，有用的东西往往不如无用的东西。当然，这里的“无用”，并非指真正没有用处。
举例来说，朋友结婚送什么？份子钱太普通，而且新人们往往不记得谁都送了多少钱，唯一有可能的是当你送的比别人少的时候你会被记住。这时吃不掉、用不掉、送不掉，也扔不掉的东西才是能够体现个性的礼物。但是，什么才是吃不掉、用不掉、送不掉、也扔不掉的礼物呢？送给新人一套刻有两个人名字的对筷就不失为一个好选择，上面还能刻上两人大喜的日子。
同理，公司发奖金如果混在工资里，就容易被员工以为是理所当然的收入，久而久之员工对这种激励方式带来的效用非但容易忘记，而且会变得越来越不敏感。但假如在某个特别日子，能专门设计一本装潢精美的画册，不光介绍公司的发展史和展望未来，更可以开辟专栏，让每位员工写一句话，并签上大名……如果员工拿到这样一本既代表公司又代表自己心声的画册，对公司的归属感也会随之增强的。
二、“嘴上说要的”不如“心里想要的”
不要以为嘴上说要的，就是真正会被员工记在心里的。举个例子，如果公司业绩不错，老板想送员工一件礼物，是送1000元现金还是送价值1000元的五星酒店就餐券？
如果问员工，他们往往会选择现金。因为这样既可以选择去五星酒店就餐，也可以买其他喜欢的东西。这是每个人都会有的心理，因为在比较心理下，收到现金会更高兴。然而研究却表明，在没有其他选择的情况下，送现金的后续效果却不如送等值的就餐券的后续效果。那些从没去过高档餐厅就餐的员工会永远记得老板提供的特殊高贵享受，而现金到了钱包，就会忘掉是怎样花掉了这些钱。
从心理学角度考虑这个问题，送礼人并不是真正为了使收礼人得到最大效用，而是为了自己的地位在收礼人的心目中得到最大程度的提高。对公司来说，激励员工更是如此。经济学意义上的效用大并不代表心理学上的高兴程度大，接受礼物的人对礼物或奖励是否满意，对彼此之间的关系影响更大。
三、“有选择”不如“无选择”
当一个公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台高清液晶电视，并且两者等值。那么，究竟是给员工选择的权利好还是不让他们选择好呢？
乍看好像是给出更多选择似乎更好，其实不然。在自由选择的情况下，选择了度假的员工会感到自己是放弃了实用的电视机为代价来参加旅游的，旅游回来看到同事家的电视机肯定心中不悦；而选择电视机的人，在电视中看到那些度假胜地，也一定会顾影自怜。
送礼不该给出选择。在有些情况下，选择还会带来负面效应。当几件礼物优劣差异不大时，单独给任何一种东西都比让别人在两种，甚至几种东西里选一样让人得到的满足更大。不要在送礼的时候，把患得患失也送出去。所以，给予奖励的时候，最好不要让接受奖励的人自己选择。
四、“晚说”不如“早说”
公司往往提前就决定好了某个节日或活动后发放某种福利，然而福利的内容是决定好了就通知员工好呢还是等到发放的时候再通知大家即刻去领好？
卡耐・基梅隆大学的行为经济学家罗恩斯坦教授曾做过这样一个试验：一组大学生被告知他们过一会儿有机会得到一个拥抱，而且是来自自己最喜爱的电影明星的；另一组则被告知在一周后得到同样一个令人激动的拥抱。后一组学生的满足程度高于前一组，因为他们在期待的这一个星期里，每天都会以非常真实的心态想象自己和最喜爱的电影明星拥抱的情形。
同样，如果业绩出色，公司奖励员工一次去巴黎旅游的机会。那么，这个员工什么时候最开心？肯定不是在巴黎游玩的时候，因为当他人在巴黎时，很可能会为跟不上旅游团的行进速度迷路而担心，或者为听不懂法语而苦恼。想想看，最开心的时候一定是听到这个消息，以及期盼着去巴黎的那段时间。当然，从巴黎回来后或许他也会沉浸在美妙的回忆中品味旅游之乐。很多时候，快乐来源于对快乐的期待。所以，如果要给员工奖励的话，晚说不如早说更能最大化他们的快乐。让接受奖励的人在期待奖励的过程中得到持久的心理满足，让奖励随着时间不断增值，当然也就更能达到激励的效果。
五、“一次发”不如“分开发”
如果你遇到几个不得不说的坏消息，比如弄丢了5000元钱，还弄坏了爱人价值5000元的手表。那么，不妨把这两个坏消息一起说出来。因为当几个“失”结合起来，所引起的边际效用递减，会比几个坏消息分别加总起来的总效用要小。人们非常讨厌雪上加霜的做法，真正让人们去选择是经受两次伤害，还是经受一次大的伤害的话，对于很多人来说，在能够承受的限度内时，还是快刀斩乱麻来的痛快一些。但是，如果你有两个好消息，则最好分两次告诉他人，因为几个“得”的结合所引起的边际效用是递增的。
如果将其运用到公司奖励和送礼上，做法也一样。比如你要发2000元奖金给员工，那么最好分两次，每次给他1000元，这样尽管他拿到的还是2000元奖金，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更多。如果你有两件礼物要送给员工，那么，最好分两次，每次给一件，这样尽管拿到的还是两件礼物，但员工所获得的快乐却会更大一些，你所收获的效果也就更好。
六、“涨工资”不如“发奖金”
篇7
神州数码董事局主席兼CEO郭为表示，神州信息的成立有两大重要意义: 一是公司未来将根据客户群的不同来划分内部的组织结构，如家庭、中小企业、大型企业和全球客户等，以便更好地实践“以客户为中心”的服务理念; 第二，新公司给员工激励留出了更大的空间，神州信息将有20%的股票期权用于激励员工，给创新者更好的回报。
引入战略投资、共同成立合资公司，神州数码的目的很明显，就是要实现IT服务业务进一步的跨越式发展。
2002年，神州数码提出了“IT服务中国战略”的口号，希望淡化自己长久以来“分销、集成”的烙印，转型成为一家服务型企业。2006年，神州数码将软件与服务业务整合，形成了神州数码IT服务集团，这也就是今天神州信息的前身。
新业务的迅速成长，离不开资金的支持。经过两年多的接触，神州数码选择了苏州创投。按照双方约定，苏州创投及旗下华亿基金先期投资4亿元人民币，第二期再投资1亿元人民币。神州数码则将ITS旗下所有信息技术服务业务，包括金融、集成服务、电信和外包服务业务及相关资产、雇员和知识产权等作为对合资公司的出资，作价16.5亿元人民币，神州数码拥有绝对的控股权。
郭为表示，此次引入的4亿元人民币投资将主要用于投资并购IT服务上下游企业及相关业务，“那些在某个子领域或细分市场有独特竞争能力、利润规模在1000万元人民币以上的企业，以及那些拥有好的行业解决方案及产品的企业，都是我们考虑并购的重点”。
篇8
企业推进思政工作的重要性
思想政治工作是解决企业管理中人的思想问题和意识形态的工具，也是企业管理机制中不可或缺的主要组成部分，同时它始终贯穿在企业一切生产经营活动的方方面面。思想政治工作的有效推进是企业在构建和谐氛围的重要保证，它对把握员工脉搏，统一员工思想，充分调动员工积极性，保证员工和部门之间的关系融洽，促进生产发展和经济效益不断提高具有极为重要的作用。
在新的历史时期，企业要面对很多新的形势和任务要求，这也增加了企业思想政治工作的难度，许多企业在推进思想政治工作的同时呈现出了诸多问题：
思想保守。这主要表现在对该工作的认识态度上，片面地认为，企业思想政治工作是独立于企业经营管理之外的工作；另外表现在打不开局面，对新鲜事物和观念接受比较滞后，对新形势下企业思想政治工作缺乏研究和探索，跟不上时代的步伐。培训敷衍了事。有些企业的思想政治工作者只是单纯做个传声筒的作用，着力点主要放在“说、讲”上，而没有放在为员工做些什么，干些什么上。工作方法单一。还是以“本本主义”的思想延续着比较死板的工作方式，比如会上念材料、会下喊口号。缺乏对现代科技成果的深入运用，同时总是将思想政治工作做成表面文章，而落实的很少，在企业管理实操中又缺少办法，常常陷入只务虚不务实的工作思路当中。
企业思政工作改进的措施
在市场经济条件下，企业会随时面对出现的新情况和新任务，如何加强和改进企业思想政治工作，最大限度发挥企业员工的最大潜能，是摆在很多企业和企业内部思想政治工作人员面前的新课题。对于企业思想政治工作的具体问题要做相应的解决措施，以下简单谈谈。
第一，认清形势，以大局为重。虽然改革开放以来我们思想政治工作的方式方法在不断改进，但与我们市场经济建设的步伐相比，是相对滞后，计划经济时代的思想政治工作方法仍然存在。所以，要考虑企业的发展大局，加强对改制重组、转轨变型和现代企业管理等知识的宣传，突出大局意识和法律意识的教育，为企业领导干部、基层员工释疑解惑及指引方向。顺应改革发展趋势，实现企业思想政治工作的科学化、知识化、信息化。
第二，创新管理机制。所以，要在创新思想政治工作上做足创新功夫。要以像抓生产管理一样有决心有毅力去搞思想政治工作，这样才能从根本上提高职工队伍的整体素质，要将企业思想政治工作摆在首要的位置，机制的创新则是关键环节。企业激励机制的制定要符合企业的现状和发展规律，要在广泛征求民意的基础上制定，同时要将考核制度与激励机制相结合，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，从深层次的管理体制上去激励员工的潜在能力和积极性，化机制外力为员工自我上进的内力，同时要适时地改变制定出来的相应机制。
第三，创建适合企业特点的企业文化。加强企业文化的管理工作，以文化感染、鼓舞员工的正确价值观，因为企业思想政治工作要得到加强和改进，不能简单地依靠原有的政工干部力量和传统的思想政治工作手段，而是要发挥企业文化的引导、统帅作用，即运用优秀的企业文化去引导人、教育人、鼓舞人、塑造人，只有把企业思想政治工作与企业文化结合起来，才能焕发出企业思想政治工作的生机与活力。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个普通员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
篇9
事后查明，德军的判断完全正确，这个法军地下指挥所内的人员全部阵亡。
联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨――“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局给每一位员工制订了每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕车的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是！它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。
接吻青蛙
世界公认最富创新精神的是美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师，也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一两个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
斯通先生是如何激励员工的
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
篇10
[论文摘 要] 在国际经济形势动荡不定的环境下，中国企业面临着越来越多的危机和挑战。本文分析了中国企业面对危机时自身存在的文化价值观落后、学习力培训系统不完善、创新力系统不健全等问题。提出从学习型企业文化的文化力、学习力和创新力三个层次全面提升中国企业的整体素质，学习型企业文化是中国企业面对国际危机做大做强的有效载体。
在经济全球化背景下，经济领域的“蝴蝶效应”正以前所未有的规模迅速席卷全球。正当中国企业逐渐转入正轨，跑步追赶发达国家先进管理水平和经营能力的时候，西方世界发生了次贷危机、国债危机这些引发全球性金融危机的大事件。面对突来的危机，尚未成熟的中国企业蒙受了不小的损失，暴露了很多体制和机制方面的问题。学习型企业文能够使企业获得持续不断的学习力和创新力，在动荡的国际经济大环境下，中国企业要直面自身存在的问题，用学习型企业文化提高企业整体素质，助推企业做大做强。
一、面对危机中国企业存在的问题分析
企业的素质问题，表面看是企业适应环境能力的问题，实际是企业学习力、创新力的问题。中国企业普遍存在不会学习、不善于学习，学习没有目标性。
1、学习文化价值观落后。企业的文化价值观落后，缺乏先进的指导性和发展战略眼光，企业中的学习不能适应企业应对国际变化的新要求。先进的管理思想口号化，使“学习工作化，工作学习化”仅仅停留在口号阶段。经营理念相对落后，不能有效地指导企业的经营行为和员工行为，不利于企业凝聚力的发挥。
2、学习力培育系统不完善。中国企业受传统中庸文化影响，缺少积极向上的学习气氛，不易产生强烈的学习动力。企业的学习缺乏针对性，不能根据企业发展实际进行主动性、研究性的学习，发现和解决实际问题的能力相对较差。中国企业存在零碎学习、跟风学习和学习机制缺陷等问题，缺少实现管理和运营学习化、系统化、科学化、现代化的总平台。
3、创新力系统不健全。创新能力是中国企业面对国际危机的生命基因。企业缺乏创新的管理精神和管理思想，没有落实“以人为本”理念，不能有效激励员工，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。缺乏创新管理机构和制度，管理制度未能体现科学性、与时俱进、实用性。干部领导艺术不高，企业领导勤奋是影响员工积极性的要因，他们是否做到了自觉勤奋、自觉学习、自觉为下级群众做示范，正所谓：上级勤奋，下级不懒。
二、用学习型企业文化力、学习力和创新力全面提升中国企业整体素质
学习型企业文化的核心是学习型的思维方法，即不断学习的观念和系统思维方法，它将学习贯穿于整个企业经营管理的全过程。学习型企业文化力、学习力和创新力能够全面提升中国企业的整体素质，有效应对国际经济危机。
1、营造学习型企业文化力，提升中国企业文化价值观
树立科学的经营管理理念来指导企业的经营行为和员工行为，以企业精神凝聚全体员工，使员工的个人目标和企业目标有机地结合在一起。用先进的管理思想激励员工通过个人学习、团队学习以及在企业实践中不断积累的经验，丰富和完善企业经营理念的内涵，打造成更高层次的企业文化力。形成以企业文化来指导经营实践，通过经营实践来指导学习，通过不断的学习来积累实践经验，再通过实践经验上升至企业文化，不断提高和完善，最终形成强大的学习型企业文化力，真正做到使“学习工作化，工作学习化”。
强大的企业文化力，让员工产生强烈的认同感和归宿感，提高主人翁意识，激发主人翁责任心，从而衍生强大的执行力。中国企业虽然经历了一定时期的发展和调整，但内部依然存在着管理制度不健全，岗位职责不明确等问题，只有让文化力渗透到企业组织机构的每个枝节，才能形成强大的执行力，才能产生高效率的企业内部互动能力，提升企业的管理效率。抽象的企业文化力也在这一转变过程中完成向具体的企业竞争力的转变，从而增强中国企业在国际市场中的竞争优势。
2、强化学习型企业文化学习力，完善中国企业学习力培育系统
企业学习力培育首先要有一个积极向上的学习环境，员工被浓郁的学习气氛所感染，才会产生强烈的学习动力。创建学习型组织是营造学习型企业文化氛围的一个重要途径，从学习的环境布置、激励制度保障做起，为员工提供一个学习的基础铺垫真正激励起员工的学习欲望。积极向上的学习型企业文化能激励企业所有成员不断地学习，不断地超越自己，这样的企业文化是形成学习力的良好环境。
强化学习力要塑造优秀的人力资源。在知识经济时代，知识型员工是企业最重要的人力资源，他们能够进行自我学习、自我管理和自我监督。企业要牢固树立“以人为本”的理念，创建共享的知识管理平台。企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，成长为企业发展所需的优秀人力资源，提升自身竞素质，从而提升中国企业在国际竞争中的竞争能力。
3、提高学习型企业文化创新力，健全中国企业创新系统
创新管理思想，实施人本管理。以人为本的企业文化强调尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来实现个人目标和组织目标的契合。
创新组织机构，建立学习型组织。企业文化的建设目标是将企业打造成学习型的组织，学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。学习型组织发展的潜力主要集中在人的身上，只有促使所有组织成员不断学习，不断完善自我，员工自身素质的提高，才能促进企业整体素质的提升。
创新管理制度，激发企业活力。企业管理制度是企业文化的体现和载体，学习型企业文化的管理制度要能够让员工充分发挥自身潜能力这一原则，为员工提供学习的制度性保障平台。同时，它还必然是科学的、与时俱进的、实用的，同时也是不可模仿的，是中国企业面对国际竞争保持竞争优势的重要保障。
创新领导制度，提高领导艺术。企业高层主管是企业文化、企业风气的创立者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向。中国企业素质提高的途径之一，就是使企业干部自立自强，克服惰性，去掉虚荣心，抑制官僚思想滋长，使高层领导者有思路、中层管理者有办法、下层执行者有做法。
参 考 文 献
