田忌赛马翻译范文

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篇1

【关键词】线性代数 直观教学 矩阵 特征值

随着信息技术的飞速发展，线性代数对工科学生的重要性是日益凸显，作为工科学生的一门基础课程，线性代数的基本知识是他（她）们今后能够很好的完成自己专业课程相关内容的学习以及专业技术的研究和创新的前提，当然也是他（她）们能够成为一名优秀工程师的必备基础.由于线性代数作为数学课程的抽象性，工科同学要想掌握它也并非易事甚至会产生对她的抵触情绪.然而，如果教师在教学过程中能够多采用直观教学的方式，将线性代数中的概念、定理以形象化的方式展示给学生，则无论是教学效果或学生对线性代数课程的态度都能有所不同，下面从三个方面来探讨如何将线性代数中的抽象问题直观化.

1. 线性代数用途的直观展示.

“学习线性代数有什么用？”这是工科同学在线性代数第一次课最喜欢问的一个问题.这个问题的答案直接关系到学生对线性代数的学习兴趣和持续学习的动力，因此教师处理的方式应该是谨慎的.一味的回避性的回答“等你今后学习到专业课就知道了”或者仅仅是抽象的扔出那句话“线性代数在工程技术中都有大量的应用”实际上都无法使学生正真感受到线性代数的用处，使得他（她）们学习线性代数的目的就完全降低为仅仅是完成课程，拿到学分而已，这样不管是对学生的后继学习、教师的教学以及本学科的发展都是不利的.其实回答这个问题的最好办法就是把线性代数的应用实例的展示给学生看，这样学生会有一个形象、直观的感受并认识到线性代数并不是完全抽象、不可捉摸的，它其实就在实际生活中.下面通过一个线性方程组的例子让学生能认识到线性代数的有用性.

例1 交通网络流问题[1].

网络流由称为节点的点集以及连接一些或全部节点的弧组成，通过每条弧的流的方向固定，流速已知或可以由某一变量表示.网络流的基本假设是总的流入等于总的流出，且通过每一个节点的流可以用线性方程描述.科学家、工程师或者经济学家常常运用线性方程组来研究在仅有部分信息已知的条件下的城市交通流量规律、电网中的电流规律、商品的从生产者到消费者的分配规律等网络分析问题.例如，图1表示某城市市区的某一街区一些单行道在某个时段内的交通流量（即通过的机动车数量），试确定此网络流的规律.

解 如图1所示，标记道路的节点和弧的未知流，它们满足下列等式

该方程组的解为x1=70+x4，x2=50+x4，x3=40+x4，x4自由取值.如果知道在某一路口的车辆数量，则x1，x2，x3，x4惟一确定，从而确定出每条弧线上的流量.

对这个问题可进一步提问：如果要调节该街区的车流量该如何调节？需不需要调节每个节点上的车流量？

通过该例子，学生不仅认识到了线性代数不仅能描述、反映生活实际中的问题，而且为科学规划、决策提供依据.

2.概念引入直观

线性代数的一个特点是概念繁多，对这些概念能做到准确的理解是工科学生学习的一个难点.在现有的诸多线性代数教材中，在引入一个概念的时候一般还是采用的对待数学系学生的办法，或者直接“掉下”一个概念或者在概念后稍微作一点解释，很少有在“这个概念是怎么来的”上边多花点笔墨，而这恰恰是工科学生在面对一个数学概念的时候脑海中最先冒出的问题.在线性代数教学中如果能够对概念的由来有个直观的展示，那么对学生理解这个概念的帮助是很大的，因为这是领会知识的起点，是掌握知识的首要环节.

矩阵是线性代数的一个基本概念，大部分教材在给出矩阵定义的时候仅仅是把它叙述成一个数表，而对于矩阵是怎么从实际中来的，为什么需要这么一个概念很少提及，这使得学生在学习的时候未免会感到迷惑.在教学实践中，我们可以补充一些包含矩阵思想的例子，这样会使学生感到矩阵这个重要的工具并不是无水之源.下面以一案例说明从具体问题“抽象”出矩阵的过程.

例2 策略与矩阵：田忌赛马的对策.

“田忌赛马”是大家都耳熟能详的一个历史典故，当时孙膑为田忌提出了表1所示的赛马对策使得田忌赢得了比赛.

如果对“输”赋予0分，“赢”赋予1分，则上面的对阵表可用数字表示为 由于这个数字表格表示了双方的对阵形势，应该把它看作一个整体，常用一个括弧括起来 我们就称这样一个由括弧括起来的数字表格为一个矩阵.从这个矩阵可以看出孙膑的对策是就是从这个矩阵的不同行和不同列中选出两个“1”，而且这个策略是唯一的.

从这个例子中学生可以认识到矩阵是来源于实际的，是对实际问题的抽象，而且本例还展示了一个简单的抽象过程，对学习矩阵的概念是有帮助的.

3.几何直观

代数与几何是紧密联系的，但是现有的国内教材中把这两者有机结合的并不多见（有的是生硬的分成线性代数和解析几何两部分）.几何图形由于具有直观、形象的特点能给人以特别深刻的印象，因此学生对于几何的兴趣是比较浓厚的.如果在教学中多用几何的图形来“翻译”抽象的线性代数概念，对于学生理解这些概念能起到事半功倍的效果，下面以特征值、特征向量为例说明几何图形对理解线性代数中概念起到的促进作用.

例3 特征值的几何意义.

许多线性代数教材中给出的方阵特征值、特征向量的定义为：对于方阵A，如果存在非零向量p和数λ使得Ap=λp，则称数λ是A的特征值，p是对应于该特征值的特征向量.其实，学生读完这段抽象的话语后很少能弄清楚“特征值到底是什么？”“我为什么需要它？”.如果在教学的时候，结合矩阵乘向量和数乘向量的几何意义作出图2来阐述该定义，则特征值的意义就会更加明确.

从图2可以看出，当λ是实数的时候特征向量其实就是在图形变换Ap下没有偏离自己所在直线方向的非零向量，而特征值的绝对值就是该伸缩变换的伸缩率.

通过这样的几何图示，学生对特征值、特征向量的概念就会形成比单纯的数学公式更加深刻的印象.

总之，线性代数虽然是一门抽象的数学课程，但是我们应该通过直观教学的方式把这些抽象的知识“翻译”成形象的、活泼的内容，让学生学习线性代数成为一件有趣的事情，这无论对人材的培养还是学科的发展都是有益的.

参考文献

[1] 张兴元，万美凯，朱星亮. 线性代数[M]. 成都：西南交通大学出版社，2012.

篇2

关键词：利基战略　中小企业

利基一词是由“niche”翻译而来，niche的原意是壁龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。我们把利基战略界定为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球市场，成为单项冠军，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势，巩固单项冠军地位。

美国3位管理大师科特勒、波特和德鲁克均讨论过“利基战略”问题，不过他们的视角和应用领域与我们的利基战略有较大的区别：(1)科特勒先生是在市场营销领域探讨利基战略，分为“利基营销”和“市场利基者营销”，国内营销研究与实践人士大多了解这个含义的利基战略。(2)迈克尔波特的3种基本竞争战略中的集中／聚焦战略，被安索夫认为是一种利基战略，是在竞争层面的战略。此外，波特在衰退行业的战略选择中，认为利基战略是其方案之一。(3)德鲁克先生是在创业战略的框架下探讨利基战略，更加重视利基的生态学含义。他把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略3种类型。(4)康荣平提出的利基战略，一是针对企业整体发展的，这不同于科特勒的市场营销和波特的竞争战略领域，二是涵盖企业创业与成长期，以成长期为主，这不同于德鲁克的创业期。

2001年，康荣平、柯银斌在《管理世界》(第1期)发表“格兰仕集团的成长与核心能力”，该文第一次提出并界定了利基战略的概念和含义，并认为格兰仕的微波炉业务是利基战略的成功典型。之后，中国企业的案例与分析逐步扩大，例如万向集团、中集集团、海天天线等。2003年，康荣平在《经济管理》(第1期)发表了“企业专业化成长――利基战略”一文，从企业成长战略的角度定义利基战略，论述了利基战略的主要内容及特点，以及利基战略实施的若干重点。至此，具有中国特色的利基战略思想初步形成。

一、利基战略的主要内容

简单地说，利基战略是以利基为起点和目标的战略。作为起点的利基，借用niche的原义，是指一个狭窄的业务范围，可称为“业务根据地”；作为目标的利基，借用niche的引申义，是指一个合适的位置。在这个位置中，企业不仅拥有稳定的高收益的市场地位，而且竞争对手难以或者不可撼动这样的市场地位，这个位置就是单项冠军的位置。

利基战略的起点有两个含义：一是战略主体的起点，主要是弱小者，即弱者／中小企业。这是在某个市场范围内，从企业规模和实力对企业的分类。二是战略本身的起点，是一个狭窄的业务范围，通常称为利基业务。

利基业务的选择是利基战略的第一步。根据成功者的经验，衡量利基业务的主要标准有：(1)依国民经济行业分类标准，产品范围在4位数行业以下；(2)市场规模，足够小――不会引起大企业的关注和兴趣，又足够大――能满足第一位企业的成长需要；(3)技术特性方面，变革不太快，投资不大；(4)竞争方面无垄断者，大企业看不上，一般中小企业做不来；(5)市场需求稳定且有一定的增长；(6)产品在全球范围内具有通用性。

确定一个合适的目标位置是利基战略的第二步。利基战略的最高／终极目标是全球冠军，这个目，标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行分解。借用蓝彻斯特战略的指标，市场地位可分解为初级冠军(市场占有率第一)、中级冠军(市场占有率第一且超过42％)、高级冠军(市场占有率第一、超过42％且为第二位企业的倍以上)和超级冠军(高级冠军地位维持5年以上)；根据地理区间，市场范围可分解为本地、全国、多国和全球，从而构成一个4×4目标体系矩阵。在这个矩阵中，一般而言，本地市场的初级冠军(市场占有率第一位)是初始目标，全球市场的超级冠军是最高目标。

企业根据目前的状况，可以在这个矩阵中找到其对应的位置，然后根据环境变化与企业资源能力的分析，再确定一个合适的目标位置。

目标确定之后的下一步就是战略行动的制定与执行。战略行动是指企业采取哪些行动、方法、途径和措施，才能有效地把企业从目前位置推进到目标位置。根据成功者的经验，利基战略行动主要有3大类型：一是基于企业的战略行动，包括质量领先和改进创新；二是基于客户的战略行动，包括密切的客户关系和拓展新地域来开发新客户；三是基于竞争的战略行动，包括多样途径建造壁垒和获取持续的竞争优势。

为使以上战略行动更有效果和有效率，同时还需要形成若干个基本支持条件。主要包括专注的价值观念、稳定的企业首脑、鼓励创新的企业文化和有效的商业情报能力等。

利基业务成功之后的战略选择。利基战略取得一定成功之后(即在某个利基业务范围内，实现了企业既定的战略目标)，企业家考虑的第一个问题是：你的企业能否成为全球市场上的“超级冠军”?如果回答是肯定的，企业就必须将现有的利基战略坚持到底：如果回答是否定的，企业应把寻找一个新利基作为首要的战略选择；如果回答并不确定，就不要做出战略决策，待答案确定之日再做决定。

如果选择的新利基与原有利基处在同一个4位数行业内，企业仍然是专业化经营的，一般而言，其成功的机会更大；如果选择的新利基与原有利基并不处在同一个4位数行业内，那么你企业就走上了多元化道路――多利基型多元化。由于新业务仍然是利基性的，企业在原有利基业务发展过程中积累的能力，可以某种程度上地转移到新的利基中；由于新业务与原有业务存在诸多不同，新业务经营及其与原有业务的协同，需要企业形成和培养新的能力。

二、利基战略在企业战略理论中的位置

作为一种新型战略理论，利基战略是在现有的企业战略理论基础上发展而来的。从理论研究与创新角度而言，新理论既与现有理论存在密切的关系，又不同于现有的理论。

(一)从现有战略类型视角来看利基战略的特点

(1)在总体战略层面，利基战略是专业化与跨国化的复合。利基战略是深度专业化和广泛跨国化的复合，其主要应用范围是：(1)产品在4位数行业以下类别中，市场遍及全球主要或大多数国家；(2)产品在4位数行业以下类别中，市场遍及全国，或者少数产品虽在4位数行业层面，市场遍及全球大多数国家。由此所决定，利基战略的

风险是由过度专业化的市场风险和跨国经营的能力风险叠加而成的。

(2)从业务战略层面，利基战略是集中差别化战略。集中战略是波特3种基本竞争战略之一，主要是指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场，它有3种形式：客户集中、产品集中或区域集中。利基战略是典型的客户集中和产品集中，而且是以差别化为主导的集中战略，但不包含区域集中，在市场领域上，利基战略着眼于全球市场。

集中战略又可分为总成本领先和差别化，利基战略以差别化为主。

(3)从运营战略层面，利基战略体现在各项运营战略中且有其特点。这些特点主要有：研发战略的市场与技术平衡驱动，以高质量为目标的生产战略，客户关系的合作战略，市场营销的客户深度服务和全球营销体系，人力资源的专业化与培训主导，组织结构的扁平化与少数人组成的总部，以专注、稳健、执着为核心的企业文化等。

利基战略是一种贯彻上述3个层面的整体战略，而不是某个层面上的战略，更不是某个层面中的某项战略，其整体性可用图1描述。

粗线条所构成的阴影区域为利基战略。在这个区域中，总体战略层面为专业化和跨国化；业务层面为集中差别化、弱者与后发；运营战略层面均在其中，但内容有其特点。

(二)不同学者对利基战略的研究

根据企业生命周期理论，我们可将企业生命简单分为三大阶段：

创业阶段，企业创办到形成一定规模和地位(市场、资产、人员等)；

成长与成熟阶段，拥有一定的基础之后的快速增长；

衰退阶段，由于市场、战略或执行不力，企业从成长顶峰逐渐衰败的过程。

这样一来，不同学者关于利基战略问题的研究视角和位置就可以很清晰表述出来。

(三)弱小后来者的主流战略

由于众所周知的原因，二战后的德国企业在国际市场中(与美国企业相比)成为了弱小的后来者。据德国《经济周刊》(Wirtschafts Woche)2007年19期的专文报道：德国长期保持世界出口冠军的最重要基础是1,300家年销售额5千万欧元以上的中型企业，和1,000多家微型企业，这些企业都居于世界市场的领先地位。这些企业的主流战略决不是美国学者所提倡的那些主流战略，而是我们今天所说的利基战略。

据康荣平在《冠军之路：利基战略设计与实施》一书的后记中追述，最初引起对利基类型企业关注的是日本企业。80年代末期，他到日本参观了一家专门生产电动削铅笔机中的“刀片”的企业，其全球市场占有率达到60％；加上日本学者介绍的另一个同类案例，启发很大――专门生产某种小产品的企业，其全球市场占有率又如此之高，真不可思议。这是为什么呢?从而引发了作者对这类企业持久的历时十多年的调查研究。结果发现，日本存在着成百上千家利基类型企业。日本企业都是后来者，在它们进入国际市场时，也都是弱小者。很显然，利基战略也是日本企业成长的主流战略之一。

中国企业就更是弱小的后来者了。从以下几个方面，可以说明’利基战略是最适合中国企业需要的战略。

(1)企业成长环境变化的需要。环境是企业战略选择和形成的首要因素。绝大多数企业都是“随环境而变”，只有少数世界级企业才能影响和改变环境。中国企业成长环境的变化有两大因素：一是中国在1997年底基本结束短缺经济时代二是中国于2001年加入WTO。这两大因素叠加的结果是：中国企业很难再找到80～90年代那样的外部市场机会，中国企业几乎在所有领域都面临着日益加剧的竞争，参与竞争的企业不仅包括中国本土企业，还包括大量的外国企业，竞争的市场范围不再是中国本土市场，而是整个全球市场。在这种环境之下，中国企业在90年代形成的占主导地位的外部机会型多元化战略就难以继续奏效。中国企业正处在战略转型的前期，转型的方向正是以专业化为主导战略。以专业化为主导战略的中小企业还必须集中力量进行深度的专业化，同时面对全球进行跨国化经营。这正是利基战略的核心内容。

(2)企业竞争地位的内在要求。就中国中小企业而言，无论在国内还是国外市场上，我们大多处在后发者的位置上。后发战略的核心就是集中有限的资源专门攻击强大竞争对手的薄弱环节，或者是寻找适合自己的“生态利基”，不引起强大竞争对手的注意，同时尽快建立“壁垒”以阻止其它竞争对手的进入。只有这样，后发企业才能逐渐形成自己的后发优势，同时防止进入后发劣势的陷阱当中。

利基战略正是为后发企业专门设计的战略，它将与柔道战略共同构成后发企业的战略武器。由于我们弱小，我们就应该更加集中有限的资源；由于我们是后来者，我们就应该不引起先行者的关注和报复；由于我们需要成长，我们就应该采用适合自己的利基战略。

(3)企业战略的内在成长逻辑。中国企业战略的历程是：计划经济条件下的专业化――外部机会型多元化――全球化条件下的归核化和专业化。而企业成长的内在战略逻辑是专业化 多元化――归核化。两者相比，有本质上的不同：一是计划经济条件下的专业化，只是指最终产品属于某个四位数行业，其企业内部本身是“社会化”的。这根本不是市场经济条件下的专业化，当然就更不是全球化条件下的专业化：二是外部机会多元化的历史合理性取决于外部市场提供的机会，而不是企业主动追求的结果，这类多元化并没有建立在坚实的专业化经营基础上。因此，从内在逻辑来看，中国企业普遍缺了一门“基础课”，这就是专业化经营。而且这个课程是无法“逃”、“躲”、“避”过去的，必须“补课”。采用利基战略正是一种有效的“补课”方式。

(4)企业能力成长的普遍规则。企业能力是企业成长的内在因素，中国企业成长与企业能力发展的关系是企业成长规模和速度大于或远大于企业能力的形成和发展。由于外部市场机会较多，企业成长自然而然地“水涨船高”，但是，企业自身的内在能力并没相应地提高和发展，从而导致进入21世纪后的中国企业普遍存在“战略迷失”现象。

企业能力是在日积月累的勤奋努力中，一点一滴地形成的。中国企业能力的基础部分――专业化能力有一定的基础，但在全球化条件下还应转型和提高，战略管理能力普遍较低，急需培养和提高。在这种情况下，利基战略正好可提供一个有效的学习工具，促使企业能力的日益提高。

(5)家族企业的最适用战略。中国中小企业大多是家族企业，而家族企业最适合的战略是利基战略。首先，家族企业选择利基战略符合“扬长避短”原则。家族企业与非家族企业(主要是经理式企

业)相比，其长处一是长期取向，二是管理精简、反应灵活，三是重人情人性，四是领导的持续性。其短处可概括为：在需要高难度协调，组织结构复杂类型的业务上，不如经理式企业。如果将上述长短处与利基战略的特点相比较，我们不难发现，家族企业采用利基战略既发挥了自己的长处，同时又避开了自己的短处。再从西蒙的调查数据来看，德国122家成功的利基企业中，有76.5％属于家族企业。可见家族企业与利基战略的正相关性。中国江浙许多利基企业中，家族企业也占有相当大的比重。因此，对家族企业占大多数的中国中小企业而言，利基战略的作用也许更为重要。

根据日本、德国、中国等后发展国家企业的战略实践与利基理论的发展进程，可以认为，利基战略理论是根植于弱小后来型企业成长的一种主导型理论。它区别于美国的主流战略理论，正在成为指导广大的后来者们实践的最有力的理论武器。

三、利基战略的核心思想

任何战略必定包含一定的哲学思想，有时是明示的，有时则是隐含的。实施某种战略，应该理解其核心思想，然后根据核心思想的内容，制定调整并形成相应观念的方案，从主观意识层面支持该项战略的实施。

对战略核心思想把握不准，或者误解，就难以在主观意识层面形成相应的支持观念，其战略实施的结果往往会半途而废，无功而返。

利基战略的核心思想主要有：

(1)避实击虚思想，即避开竞争对手的强处，选择其弱处进行攻击。中国古典战略中的“柔”是力量运用的核心战略思想，也是与西方战略的根本性区别。为了“以柔克则”，第一要在双方力量接触上做到“避实击虚”，第二在力量运用和方式上“以迂为直”，第三是“后发制人”。

田忌赛马的故事充分体现了避实击虚的思想。战国时期，齐国的大将田忌与齐威王赛马，比赛的规则是上等马对上等马，中等马对中等马，下等马对下等马，大将田忌连输三场。孙膑独创匠心，暗授良策，教田忌以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，以中等马对齐威王的下等马，再赛一场，最后以输一场，赢两场的结局，转败为胜，赢了齐威王。

在企业战略层面，避实击虚思想主要体现在竞争领域的选择上。面临大企业、跨国公司的强势，处于弱者地位的中小企业不能与其展开硬碰硬地竞争，必须选择强大企业不会去做或不全力去做的业务领域，避开强大企业的“实”处，并在其“虚”处开展经营。这类业务领域就是我们所说的利基业务。

(2)局部优势思想，即集中有限资源于某个局部，形成绝对优势，然后巩固优势并在地域上扩展该优势。这是军事战略中的集中原则的应用，许多军事家都讨论过这个原则，甚至有人认为“分散是战略的大忌”。总体上处在弱势的企业，必须选择某个较狭窄的领域，在这个局部形成优势，才能战胜总体上的强者。所谓“以弱胜强”和“以小胜大”是指弱小者不断找到一个可形成绝对优势的“局部”，逐个战胜，最终战略强大者。军事战略中，在其它条件相同的情况下，集中主要是指兵力集中，必须在某个局部集结3倍于敌方的兵力，方可获胜。

局部优势思想也是一种“根据地”思想，告诉我们：“根据地问题的必要性和重要性，是随着战争的长期性和残酷性而来的。……处于敌后的游击战争，没有根据地是不能支持的。游击战争的根据地是什么呢?它是游击战争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己、消灭和驱逐敌人之目的的战略基地。”针对企业战略，我们同样可以说：根据地问题的必要性和重要性，是随着竞争的长期性和残酷性而来的。……处于全球化环境下的企业竞争，没有根据地是不能支持的。企业竞争的根据地是什么呢?它是企业竞争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己，为客户创造价值，战胜竞争对手之目的的战略基地。

在企业战略层面，集中全部资源和能力于某个利基业务领域是形成局部优势的条件。在进入该业务领域之后，企业还必须专注、坚持，不受外部市场的诱惑，逐步形成独特的竞争优势，坚持不懈地实现既定目标。对中国企业而言，这将是一次挑战和考验。

(3)冠军思想，以争当冠军为目标，以巩固冠军地位为使命。古语云：行行出状元，也就是说，无论何种行业，无论行业大小，都有出现状元(冠军)的机会和可能。冠军调源自竞技体育，摘取冠军桂冠是每一位运动员的梦想，冠军运动员将获得远远超过其它运动员的声誉和利益。追求冠军地位是人类发挥自身潜力的主要表现形式，在商业竞争领域亦是这样。

在企业战略层面，冠军企业就是其所在的业务范围内第一位的企业，其衡量指标主要是市场占有率(绝对与相对、数量与价值)。目前，中国企业中的全球市场冠军主要是在数量上的第一位，未来必将会出现在价值上第一位的中国企业，这是“中国制造”与“中国创造”的本质区别。

(4)双重差别化思想。差别化是战略的本质特征，一般战略重视“怎么做”的方式层面差别化，而利基战略同时重视“做什么”的范围层面差别化和“怎么做”的方式层面差别化，首先重视“做什么”的范围层面差别化。传播广泛的波特竞争战略，主要内容是在一个既定的行业，市场范围内如何竞争，形成独特性的竞争优势。而没有探讨如何选择一个行业／市场，在“做什么”方-面形成差别化。今年风行一时的“蓝海战略”也存在这个问题。

实际上，“做什么”的差别化是基础，它决定了“怎么做”差别化的难度和复杂度。如果“做什么”的差别化很大，即只有很少的企业在做某项业务，甚至只有一家企业在做(西蒙教授称这类企业为“市场主人”)，那么这类企业在“怎么做”方面的差别化就不太重要。反过来，如果在“做什么”方面难以形成差别化，很多企业都在从事某项业务，要想在竞争中取胜，就必须在“怎么做”差别化方面下大力气和功夫。

中国企业在20世纪后20年中，由于特殊的市场环境所致，绝大多数企业并未形成差别化，无论是在“做什么”层面，还是在“怎么做”层面。这种状况可描述为“我也是”的机会主义哲学，而利基战略正好相反，它体现的是“我才能”的能力主义哲学，并通过“做什么”和“怎么做”两个层面的差别化来落实。