合理化烟幕范文

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[关键词] 核行业；科研工作；项目管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 056

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）05- 0107- 03

1 概 述

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，目前已被公认为一种有生命力并能实现复杂的管理目标的现代手段。20世纪80年代前，我国科研院所基本采用前苏联计划经济下的科研管理模式。改革开放后，逐渐尝试引入了项目管理运作机制及ISO 9000认证等。但总体上讲，在科研课题管理方面仍未摆脱过于粗放的局面[1]。

我国核行业的发展经历了一个较长的历史阶段，在核能研究、开发、生产等各个领域取得了举世瞩目的成绩。由于核科研工作的高端性、先进性及知识密集性，使其成为核能领域极为重要的一环，更加有效、科学地实现核科研管理，是解除阻碍核科研高效发展瓶颈的主要途径。目前，越来越多的核科研院所尝试引入项目管理的概念及方法，以提高其课题管理水平。

2 核科研项目管理内容及信息化建设重点

2.1 一般科研项目管理内容

一般意义上，项目管理是指从项目立项到项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾、项目评估等的全生命周期管理。项目管理涉及的知识体系中包含九大管理领域，主体领域是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理，4个辅助领域为：人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，还有一项综合管理即整体管理，也叫计划管理[2]。

科研项目作为一类特殊项目，在项目的生命周期及项目管理内容方面有其自身的特点。科研项目管理包括项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理[3]。科研院所项目管理涉及领导层、管理层、课题负责人、科研专业人员以及外部专家或第三方机构，各类参与者在项目全生命周期中分别承担不同的职责。

2.2 核科研项目管理特征分析

核科研项目管理在管理领域基本框架之外，还应突出强调4个方面[3-4]，如图1所示。

2.2.1 创新管理

创新是对科研项目产出物的要求之一，这种创新既包括发现或发明获得的成果，又包括成果的应用推广。

2.2.2 知识管理

科研项目的成果是知识产品，科研项目的群体是知识密集型人才，因此科研管理理念变革、科研研究过程、科研能力提升、以及科研产品管理都属于知识管理的范畴。

2.2.3 不确定性和风险管理

在科研项目管理过程中，由于研究过程及研究成果中存在着各种不确定性，导致科研项目管控难度很大，较一般工程管理而言在进度、成本、质量等方面具有更大的风险。

2.2.4 安全保密管理

科研工作一般是行业中先进知识成果的密集领域，由于核行业本身的敏感性以及对安全的高度重视，决定了安全、保密管理在核科研项目管理领域具有极为重要的地位，这一特征是核科研项目管理与一般科研项目管理的主要特征。

由于科研项目管理在知识领域的特殊性、不确定性和风险因素的增多、科研项目的可交付成果是知识产品以及核科研安全保密特殊要求等特征，导致一般项目管理的时间、费用、质量的管理目标，不能成功地控制和解决核行业基础科研项目管理中由于技术和知识本身的变化带来的新情况。因此，在进度、费用、技术创新、风险管理、安全保密等方面对核科研项目管理过程提出了不同于一般工程项目的更高要求。

2.3 核科研项目管理信息化建设重点

结合核科研项目管理的特征分析，在信息化建设中，应着重考虑以下方面[5]：

（1）计划进度管理：由于存在诸多不确定性因素，应加强对时间进度的严格控制，要求管理层制订详细的项目计划、严格执行计划并能够及时了解项目进展情况。

（2）知识管理：核科研项目是一项知识密集型活动，课题专家及科研人员应最先了解并跟踪相关领域最先进的知识成果，并在此基础上进行突破；此外，过去的问题和经验也应作为一种知识资源进行管理和共享。

（3）成果鉴定与评价：科研项目成果检验是一项专业性很强的工作，要通过同行专家评审及第三方机构科研查新工作，为项目的新颖性及科研水平提供权威、客观的说明和论证。

（4）安全保密：核科研项目与一般科研项目相比，对安全保密的要求更为严格，在信息化过程中应充分考虑该方面需求，为科研工作提供安全保障。

（5）针对科研项目过程中存在的各种风险因素，应加强对项目的风险管理，包括风险识别、分析、处理、跟踪、记录以及风险模拟、预警、预测等，从而有效降低/规避项目风险。

（6）应当为科研院所领导层及时提供所需的项目相关信息，用于辅助领导层决策。

3 信息化在核科研项目管理中的应用

3.1 总体框架

核行业科研管理框架应以项目中心为核心管理目标，结合PMP项目管理的精髓，围绕核科研项目特征突出关键需求点，为各类用户提供更为规范化、科学化、精细化的引导和控制，为核行业科研院所真正实现清晰化的项目管理提供强大支撑[5-6]。总体框架如图2所示。

表现层：直接面向科研用户，包括内部科研决策/管理/专业人员以及外部专家/第三方机构用户。通过表现层规范信息化应用入口，对内外用户提供服务。

应用层：按照应用模块灵活配置，各应用模块独立进行分工协作，具有很强的扩展性。接收客户来自表现层的请求，在应用层这里进行处理。应用层具有分布式的结构设计。

支撑层：也是逻辑事务层，各种业务应用逻辑都包含在支撑层模块中，采用组件技术进行开发，每个应用组件的运行、策略、事务处理在应用服务器上，相互独立，具有很好的可移植性。

数据层：主要包括大型关系型数据库及其所存储管理的企业业务数据。这些数据来自各个业务管理系统，通过一定的逻辑模式和权限许可，有关用户调阅或者组合分析，形成业务管理或者管理决策信息。

3.2 应用层功能划分

按照科研项目管理涉及人员的分类，将总体框架的应用层功能划分为3层，即：决策层、管理层、执行层。

3.2.1 决策层应用

主要包括：报表查询、风险分析、综合性分析，由科研院所领导决策层使用。

（1）报表查询：为领导层了解项目执行情况提供各类报表，使领导层从整体、宏观的角度了解项目情况，辅助决策；

（2）风险分析：对项目风险进行智能化分析、模拟、预测，为如何规避/降低风险的决策提供支持；

（3）综合性分析：通过数据转换、多维分析/联机分析处理（OLAP）和数据挖掘（DM）等技术，为领导层提供包含与项目、合同、财务等有关的深层次、综合性信息。

3.2.2 管理层应用

主要包括：计划管理、进度控制、成本管理、质量管理、安全保密、人力管理、采购管理、风险控制、项目评价、科研查新、业务流程、文档管理等，主要由科研项目管理层人员使用。

（1）计划管理：科研项目计划管理包括的主要内容有：估算整个项目的工期；制订项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制订工期进度计划。

（2）进度控制：科研项目进度控制跟踪各项任务完成情况，根据项目工期计划进行进度分析，识别可能或已经影响进度的任务或因素，采取必要措施，进行进度控制。

（3）成本管理：项目成本管理，是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理。

（4）质量管理：科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的结合。项目质量管理包括两个方面的内容：其一是项目工作质量的管理，其二是项目产生物的质量管理。

（5）安全保密：作为核行业科研项目管理的特征之一，包括了对安全保密相关的人员、设备/介质、文档资料、制度规范、网络等的保密管理。

（6）人力管理：包含人员档案、培训管理、病事假管理、电脑考勤、绩效考评、薪资计算、出差外出、人员任务管理以及相关报表。

（7）采购管理：项目采购管理是指为保障项目顺利进行而进行的物资需求计划、物资采购、物资管理等活动。

（8）风险控制：由于科研项目存在大量的不确定性，因此风险控制是科研项目管理过程中极为重要的一环。包括科研项目风险的识别、分析、处理、跟踪、记录等过程。

（9）项目评价：该功能由参与评审的外部专家使用。这里的项目评价指对科研成果的评价，即对科研项目成果的学术水平或重要性进行评价。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂，难以用完全量化的方法进行评价，因此需要结合定性的同行专家评审法和定量的指标评价法来进行。包括同行专家信息管理、评价准备、评价过程管理、评价结果记录等。

（10）科研查新：是指具有查新业务资质的查新机构根据查新委托人提供的需要查证其新颖性的科学技术内容，根据《科技查新规范》进行操作，并作出结论（查新报告）的过程。包括科研查新机构信息管理、查新结果及报告管理等内容。

（11）业务流程：是指贯穿整个科研项目管理证明周期的以流程方式执行的各项工作，包括：从项目申报、项目立项到项目评估收尾的各项审批流程。

（12）文档管理：项目过程中产生的Word、Excel、Pdf、图片等各类文档，都可以按照项目的关系，分门别类地进行归档，并执行相应的文档授权管理。

3.2.3 执行层应用

主要包括：知识管理、问题管理、业务流程、文档管理等，由科研项目组的科研专业人员使用。业务流程与文档管理两项功能与管理层相同。

（1）知识管理：科研项目，无论其产品还是参与项目的工作人员都具有知识密集型的特点，因此对于知识的管理与共享有很高的需求。知识管理包括：科研成果管理、论文论著管理、专利管理、商标管理、获奖信息管理、著作权管理、域名管理。

（2）问题管理：科研工作的知识性决定了参与科研项目的人员之间需要进行频繁的知识/经验交流与分享，通过共享这些问题处理经验，可以在最短时间内解决问题，并将问题处理经验转化为单位的知识库管理，包括问题、问题回答、问题统计与查询等。

4 小 结

实施信息化是实现核行业科研院所项目管理创新的核心支撑技术和手段。信息化建设是一项复杂的系统性工程，在实施过程中应避免孤立，要结合核科研院所的组织、过程、资源及人员大环境，从组织的管理信息化建设目标及整体发展战略出发。

同时，应充分重视和做好核科研院所项目管理制度和管理模式的匹配工作，信息化依赖于管理又助力于管理。没有相应的内部管理制度及业务流程的支撑，信息化注定只是华而不实。只有在信息化与管理两方面找到最佳契合点，才能发挥信息化的最大效益，从而不断提升我国核行业科研项目管理水平。

主要参考文献

[1] 安永锋，任智强. 项目管理在科研课题管理中的应用研究[J]. 科学管

理研究，2003，21（3）：90-91.

[2] 王勇. 项目管理知识体系指南[M].第4版.张斌，译.北京：电子工业出

版社，2009：57-60

[3] 谢飞. 科研项目的特点及管理初探[J]. 中国科技博览，2012（15）

[4] 王慧，刘晖. 企业科研项目管理方法的探讨[J]. 哈尔滨铁道科技，2010

（2）：16-17.

[5] 毛钟红. 高校科研项目管理信息化建设探析[J].科技管理研究，2007

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关键词：

中图分类号：P942文献标识码：A文章编号：16749944（2016）02001303

1三岔河镇基本情况

1.1自然概况

三岔河镇地处乌蒙山南部延伸带。境内东部为龙海山，最高海拔在老尖山2 687.6 m。西部是平坦开阔的陆良坝区，面积达86 km2，占全镇总面积的70.8%。最低点是中源泽，海拔1 860 m，南盘江老河从中迂回过境。全镇属北亚热带高原季风气候类型，冬干夏湿气候区。气候特点是终年温和，冬无严寒，夏无酷暑，春暖干旱，秋凉湿润，降水集中，干湿分明。据陆良县气象站多年观测数据，年平均气温14.8 ℃，年平均降水量941.9 mm。

1.2社会经济情况

据2012年度统计年报，全镇辖24个村委会，85个自然村，土地面积132.7 km2，坝区面积92.9 km2，总人口120 969人，农业人口109 742人，2012年实现GDP 82 459万元，人均GDP 6 816.5元；财政收入327万元；农民年人均纯收入57 319元；粮食总产5 068.6万kg，人均有粮419 kg：林业产值2 054万元。

1.3森林资源状况

全镇林业用地面积34 821 hm2，占全镇土地总面积的29%，有林村委会13个。有林地4 646.4 hm2，疏林地86.5 hm2，灌木林地753.5 hm2，竹林15.4 hm2，宜林荒山荒地49.4 hm2，未利用地199.8 hm2，活立木蓄积87 440 m3，森林覆盖率26.05%。纳入国家级生态公益林管理的面积，林业总产值2 025万元。

2石漠化土地现状

三岔河镇土地总面积12 140 hm2，其中石漠化土地面积为2 673.8 hm2，其中极重度石漠化479.1 hm2，强度石漠化755.6 hm2，中度石漠化782.7 hm2，轻度石漠化656.4 hm2。

3石漠化综合治理布局及原则

3.1总体布局

本期石漠化综合治理项目主要布置于三岔河镇魏白河流域、中源泽河流域，计划林草植被保护和建设人工造林人工造林955.07 hm2。其中：防护林868.55 hm2、经济林86.52 hm2。分流域建设计划为：①魏白河流域建设人工造林527.41 hm2，其中防护林440.89 hm2，经济林86.52 hm2。②中源泽河流域建设人工造林427.66 hm2，为防护林。“陆良县岩溶地区石漠化综合治理工程”标示碑7块。

3.2综合治理的原则

坚持生态优先，兼顾经济效益和社会效益的原则，人工造林结合立地条件，选用防护效果好适应石漠化区生长的树种。坚持因地制宜、适地适树的原则。根据三岔河镇各造林地块的实际情况，尽量选择乡土树种，或采用引种后生长良好的树种，同时选用种源充足、抗病虫害强的树种。坚持相对集中连片的原则，以小流域为单元进行综合治理。坚持营造混交林的原则。根据海拔、气候条件，设计针叶、阔叶树种，并充分利用天然乔木、灌木，形成天然人工混交林。坚持良种壮苗的原则。造林采用Ⅰ、Ⅱ级苗。坚持科技兴林，依靠科技进步的原则。根据资金条件，充分利用现有成熟的适用技术，提高项目的科技含量，保证建设质量。

4人工造林治理设计

4.1立地类型划分

在收集全县土壤普查，植被调查，气候、地质、地貌及以前的立地类型表等详细资料的基础上，以影响树木生长的海拔、坡向、土层厚度等主导因素为依据，进行立地类型划分。

依据石漠化综合治理建设项目的布局，参照《云南森林立地分类及其应用》，结合项目区的立地环境和影响林木生长的主导因子，石漠化综合治理建设人工造林编制了4个立地类型。

4.2造林树种选择

4.2.1树种选择的原则

坚持造林地立地条件与树种的生物学和生态学特性的一致性，做到适地适树适种源。根据三岔河镇各造林地块的实际情况，尽量选择乡土树种，或采用引种后生长良好的树种，同时选用种源充足、抗病虫害强的树种。充分利用地块的散生木和灌木树种，造林后形成人工、天然混交林。选择速生树种和兼用树种，与林业产业发展相结合的原则。

4.2.2树种选择

根据树种选择的原则和项目区的实际情况，陆良县三岔河镇石漠化综合治理工程建设选择的树种主要有川滇桤木、圆柏，经济林选择的主要树种为金银花。根据各小班的立地条件差异，为了保证造林成效，除金银花采用裸根苗造林外，其它树种一律采用营养袋植苗造林。

4.3营造林技术设计

4.3.1造林地块和造林树种选择

根据陆良县的实际情况，人工造林地块属龙海山魏白河流域和中源泽流域的石漠化荒山，土壤为红壤，海拔在1 890～2 680 m之间，树种选择依照适地适树的原则，选择适应石漠化生长的川滇桤木、藏柏、核桃等树种造林。

4.3.2造林技术设计

造林技术设计包括林地清理、整地、苗木规格及每亩用苗量，造林时间、方式、方法、密度及幼林抚育方式、次数、年限、管护措施等。

（1）林地清理。石漠化综合治理是为减少水土流失，涵养水源，应尽量保护原生地被物，因此防护林的林地不需要清理，核桃栽植在农田内，也不需要清理。

（2）整地方法。为了尽可能减少土壤、水分流失，采用穴状整地，整地规格为：防护林造林地40 cm×40 cm×30 cm，整地时间在造林前一个月进行（3～5月）；经济林造林地80 cm×80 cm×80 cm，整地时间在造林前一个月进行（11～12月）。

（3）造林密度。川滇桤木、藏柏设计密度为167株/亩，株行距2 m×2 m，造林采用品字形配置，沿等高线布设；核桃设计密度为19株/亩，株行距6 m×6 m。

（4）抚育管理。幼林抚育是人工造林到林分郁闭前的一项技术性管理措施。通过抚育保证幼林成活，同时增强幼林自身抗拒自然灾害的能力。防护林抚育管理：一般在栽植后次年开始抚育，每年于5～6月抚育1次，连抚二年。具体措施是：松土、除草、除萌修枝、补植等。

经济林核桃抚育管理：每年旱季浇水2次，雨季揭膜排涝，11月至次年1月，每株施尿素或复合肥200 g，采用穴施或环状施肥，每年松土，除草1次。

4.4种苗需求量

整个工程设计需苗量为220.04万株（袋）。其中：藏柏174.06万株、川滇桤木43.51万株，核桃2.47万株。

4.5用工量设计

通过各道工序测算，人工造林955.07 hm2需用工8.60万个工日：其中：防护林868.55 hm2需用工7.82万个工日，经济林86.52 hm2需用工0.78万个工日。

4.6森林保护设计

4.6.1森林防火

陆良县设有森林防火指挥部，下设办公室在县林业局，三岔河镇成立森林防火领导小组，建立健全了防火制度，配备了专职、兼职人员开展群防。充分利用农田、道路等天然屏障作为防火线和防火带；经过多年森林防火基础设施建设，通讯设备、电台、电话、对讲机、人员配备齐全，能满足项目区的防火要求。

4.6.2森林病虫害防治

森林病虫害防治采取“预防为主、综合治理”的方针，具体做到：加强苗木检疫、检验，加强病虫害的预防及防治工作，一经发现积极组织防治。定植后，专业技术人员定期进行病虫害监测，一旦发生病虫害，立即防治，做到治早、治小、治了。

2016年1月绿色科技第2期

5效益分析

5.1生态效益

5.1.1提高森林覆盖率和林草盖度

通过实施综合治理后，项目区植被将逐步恢复，森林、耕地等得以休养生息，水土流失量逐年减少，生态环境得到改善，生态效益更加明显。

林草植被保护工程项目实施后，将充分发挥森林的综合效益，新增防护林868.55 hm2、经济林86.52 hm2，充分郁闭后项目区森林覆盖率将提高14.2%，将产生良好的生态效益。一是土地有森林的庇护，旱季（冬、春）不再因风蚀造成风沙危害，雨季（夏天）不再因雨水冲刷造成水土流失，保护山下的耕地和人民的生命财产安全；另一方面还将充分发挥其涵养水源、调节气候、释放氧气、净化空气、降低噪声、吸收二氧化硫等有毒气体和灰尘、杀灭细菌等生态功能，给人们提供良好的生存环境。同时，森林植被覆盖面积增大，有利于野生动物的栖息繁衍和林木采集植物产量的增长。通过人工种草和改良草地等综合治理，有效提高项目区草地植被，增强蓄水保土能力，逐步改善项目区日益恶化的生态环境，减轻干旱、洪水、滑坡、泥石流等自然灾害的危害。取得保持水土、涵养水源、防沙固沙、净化空气、调节气候、维护生物多样性的生态效益。

5.1.2水土保持、固土、保肥、固碳、释氧效益

参照森林生态系统环境功能评价方法和相关研究成果，每亩林地每年可增加蓄水25 m3、保土4 t、减少土壤中氮磷钾流失折合化肥56 kg，每亩林地每日吸收二氧化碳67 kg、释放氧气49 kg。该项目的森林郁闭后，年释放氧气25.62万t，还可吸收二氧化碳35万t；每年可保土5.7万t，每年相当于保住有机肥802 t；年可蓄水35.8万m3。

5.2经济效益

5.2.1直接经济效益

人工种植核桃经济林86.52 hm2，3年后进入挂果期，平均产值1.5万元/hm2，年产值达129.8万元；8年后进入盛果期，平均产值达3万元/hm2，年产值达259.6万元。通过羊棚圈、青贮窖建成后可养殖羊2 500只，每年可出栏羊1 200只，每只2 000元，年产值240万元

项目区蓄水池工程实施后，解决了项目区管护人员生活饮用水的水源问题，可提高人工造林成活率，巩固和保证本次治理的长期效果。综上所述，项目实施后，预计可产生直接经济效益499.6万元。

5.2.2间接经济效益

项目人工造林增加防护林868.55 hm2，全部郁闭后，每亩年平均生长量0.08 m3木材，年增森林蓄积量10422立方米，年林业产值364万元。

5.3社会效益

5.3.1增加农村劳动力的社会就业机会

项目实施955.07 hm2林植被建设，带动项目区林果业、畜牧业相关产业的发展，一年建设期，按6工日/亩计，将为项目区农村剩余劳动力提供约10.2万个工日的就业机会，尤其是增加农村妇女的就业机会。

5.3.2调整农业产业结构，促进地方经济发展

通过粮食单产提高，林地、果园面积增加，以粮食为主的农业产业结构将得到调整并趋于合理。

5.3.3提高农民的生活质量

项目实施完成后，项目区农业生产水平将得到提高，生产生活条件将得到改善，农民的食物结构也将发生变化，农民的生活质量将有明显提高。

5.3.4提高农民生产技能

项目实施过程中，项目区内将有一大批农民接受各级各类专业技术培训，熟练掌握一、二门实用技术，显著提高生产技能。

参考文献：

[1]欧阳志云，王如松，符贵南.生态位适宜度模型及其在土地利用适宜性评价中的应用[J].生态学报，199，16（2）：113～120.

[2]李玉辉.喀斯特的内涵的发展及喀斯特生态环境保护[J].中国岩溶，2000，19（3）：260～267.

[3]刘方，王世杰，刘元生，等.喀斯特石漠化过程土壤质量变化及生态环境影响评价[J].生态学报，2005，25（3）：639～644.

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Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.

关键词:业主;合同管理;全面;动态;集成

Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration

中图分类号:TU6 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0129-03

0引言

合同管理是工程项目管理的核心。业主的合同管理又是整个工程合同管理的核心,对整个项目的合同管理甚至整个项目的成败都起着至关重要的作用。然而目前我国大多数项目业主方的合同管理还处于传统的合同管理阶段,这种传统的合同管理模式最大特点是:虽然也分不同的阶段进行管理,但没有将各阶段的合同管理过程联系起来,各合同之间是割裂的而不是互相联系的;没有注重合同履约全过程的情况变化;过分依赖于合同管理专业部门管理合同而不是强调全员参与;忽略了运用集成的思想和方法解决合同管理的各类问题。这种模式很难适应现代合同履行期长、主体众多、目标多元、着重监督合同履行过程的业主合同管理的要求。建立业主合同管理的优化机制是适应现代合同管理要求的现实需要,更是规范建筑市场行为,促进建筑市场良性发展的客观要求。

1建立全面的合同管理机制

作为工程项目管理的一个重要组成部分,合同管理必须融合到整个工程项目管理的过程中。为了保证工程项目的目标的实现,必须对项目策划、实施直至结束过程中的所有环节、所有活动实施全面的合同管理。建立全面的合同管理机制要求以项目为核心,以合同为依据,对合同实施全项目、全过程、全员的管理,对项目涉及的所有环节、所有活动进行有效的计划、组织、控制、协调,在满足合同要求的前提下,保持质量、进度、投资三大目标的均衡性和合理性,并实现三大目标。

1.1 全项目的合同管理全项目的合同管理可以从纵横两个层面理解,从纵向的组织管理角度而言,工程项目业主合同目标的实现依赖于业主方的高层、中层乃至基层员工之间的通力协作,也需要项目各职能部门间的全力配合和协调,其别以高层管理者能否全力支持与参与最为关键。从横向的协调配合而言,由于工程项目合同涉及到业主、勘察设计、承包方、监理、材料设备供应等相关方,合同管理需要站在项目整体利益的高度,通过合同各关系方之间的组织与协调,充分发挥合同的纽带作用,使项目周期内各阶段形成一个连续的整体[1]。

1.1.1 业主要从项目的整体利益出发,以合同管理为核心,从项目的策划、谈判、签约、履行到竣工结算,根据项目的规模、性质等实际情况以及对质量、安全、工期等要求配备一定的管理、技术人员及合同管理人员。同时应根据项目实施过程中实际情况的变化及时对项目合同的执行情况进行控制协调和监督指导,保证项目的顺利实施,促进合同目标的顺利完成。

1.1.2 业主要从项目的整体利益出发,依据总包合同的要求将合同目标具体分解到各个部门,工程技术、物资供应、质量管理、财务等部门之间建立健全有效的合同信息传导和协调机制,使合同及其变更能够得到及时有效的执行和记录。同时各部门要在合同履行过程中系统地积累、整理各种资料,发现合同管理中存在的各种问题,并及时协调解决,降低合同风险,提高项目的整体效益。

1.2 全过程的合同管理合同管理是一项连续性的管理活动[2]。全过程合同管理是指业主对工程合同的全过程进行管理,具体说来是指从合同的形成、履行到终止这整个过程进行组织计划和协调控制,具体包括合同策划、合同招标、合同谈判、合同签订、合同履行、合同竣工验收及合同整理等过程。以前,业主往往只重视合同履行阶段的合同管理,不重视合同形成和终止阶段的合同管理。全过程的合同管理要求业主对合同的形成、履行和终止阶段的合同管理都得重视。全过程的合同管理框架如图1所示。

1.2.1 合同形成阶段合同形成阶段是工程项目合同管理的开始阶段,合同策划是业主方合同管理的第一步,主要是确定带根本性和方向性的,对整个工程项目及合同的顺利实施有重大影响的问题。合同策划的依据主要是项目的特点、类型、总目标,本公司的实际情况,工程项目的范围和WBS结构,合同策划的具体内容是对合同形式、合同条件、合同委托及承包方式等问题进行确定。

工程招标是工程项目的一个重要环节。工程招标需要拟定招标计划,在招标计划中不仅要明确工程分标范围及分标原则,还要明确计日工作的起止时间及费用内容。在进行招投标前,业主应组织水平较高的专业工程技术人员对图纸进行详细审核,力求明了设计方的设计意图,同时还应对招投标文件及招标前答疑文件的有关条款进行认真地拟定,尽可能减少和消除施工作业过程中对业主不利的索赔因素。

在合同谈判之前,业主需要进行审查分析,准备各种资料,并获取谈判目标的基本动态。同时业主还应组织相关人员对工程项目的主要内容、招标文件要求以及有关合同条款进行研究和磋商,组织专业技术人员对图纸、工程量清单及各种原始资料等进行认真分析,提前起草和整理与此项目实施有关的合同与法律文件,并由合同主管人员与外部律师一起研究制订合同谈判方案并认真做好合同谈判备忘录。一旦合同签订后,涉及此项目的专业技术资料、合同策划书、招标文件及合同谈判备忘录等合同资料要交由合同管理人员存档。

1.2.2 合同履行阶段合同履行阶段从合同签订开始,一直到竣工验收为止。在此阶段中,合同双方均应严格按照合同的有关规定自觉履行各自的义务,促进工程项目的顺利实施。

合同履行分析是业主监督承包商分享合同权益、落实合同责任的重要性措施。业主通过对合同分类归档,专项细分,并将每一个细分合同对照着项目的整体要求详细解释说明,使原始合同文本成为执行合同文件,让合同执行人员明确合同责任,有利于实施全员合同控制。

合同交底是合同管理的一个重要环节[3]。合同交底要求业主通过管理部门逐层传达合同意图,陈述合同要点,讲解合同执行计划,力求使合同责任落到实处。当合同签订后,作为具体的执行者,项目的管理人员必须认真学习合同各条款的内容,并对合同进行分解、分析。同时项目负责人和分管合同的负责人也要向各管理人员进行合同交底,解释和说明合同的主要内容及存在的各种风险,使合同中的主要条款内容、各种规定及要求、管理程序为大家所熟悉,使各自的合同责任、工作范围明确,保证合同的顺利执行。

在工程项目进行的过程中,合同实施的过程管理也非常必要。通过控制质量、安全、进度和成本费用等目标,以保证项目的顺利实施。由于实际情况复杂多变,导致合同实施与预定目标容易发生偏离。因此,业主需要对合同实施进行跟踪控制,不断寻找偏差,并采取相应措施及时调整。

合同内容的频繁变更是工程项目合同的特点之一,这是由于工程项目建设的多变性和不确定性造成的。合同变更是合同双方利益的焦点,常常伴随着合同价格的调整。因此,合同变更管理十分重要,不仅可以减少不必要的矛盾和纠纷,促进合同的顺利实施,而且还有利于业主对项目的总体控制。

1.2.3 合同收尾阶段合同收尾阶段主要指从通过竣工验收业主接受工程到合同结束为止,包括合同后评估和合同终止两个过程。合同后评估是工程项目合同管理的总结阶段,往往不被人重视。实际上,合同后评估是一项很重要的工作。合同后评估主要是总结合同的执行情况,总结合同管理过程中出色和不足的地方,为下一次工程项目的合同管理工作提供借鉴。对那些过时、不符合现行习惯的法律法规,以及不严谨、对业主不利的、容易被对方索赔的文本条款要加以改正。对不可预见的不确定因素应作为可追溯事件先加以标识,然后通过合同后评估加以判断,并在以后的工程项目合同中明示或制定相应的防范措施。

工程项目竣工验收后,与工程项目有关的合同资料应及时收集整理,收集整理力求全面细致。归档的资料主要有合同资料、合同分析及控制资料、工程项目实施过程中双方的各种签证、信函、施工日记、会议纪要、各种报表、报告、图片及变更记录等。

1.3 全员的合同管理合同管理涉及到整个工程项目实施过程中的所有相关部门及其全体工作人员。在工程项目实施的过程中,任何一个阶段(环节)出现工作人员的疏忽或失职都会造成合同履行的不完整、不充分,都可能影响工程项目目标的顺利实现。因此,在整个工程项目的实施过程中,项目管理部门应根据合同内容将合同目标分解,明确到人,使每个与工程项目有关的人员在项目管理过程中,参与合同管理。

1.3.1 各个部门参与合同管理在进行部门职责划分时应根据合同类别的不同,分别以不同的专业部门为主起草合同文本和监督管理合同的履行过程。合同管理部门的主要职责是分析和把握合同、审查合同文稿的全面性及严谨性、识别评估合同风险,并在合同履行过程中及时向专业部门发出预警信息,指导和提醒专业部门注意采取措施防范合同履行中的风险。

1.3.2 组建团队,全员参与合同管理。合同管理是一项复杂的工作,涉及到经济、管理、技术、法律等问题。有效解决合同履行中的种种问题需要各部门、各专业相互协调和配合,但部门视野、个人知识和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必须依靠团队的力量。组建团队能够充分发挥部门和个人具备的知识、能力和经验的优势,合理地处理和解决合同履行过程中出现的各种问题。

2建立动态的合同管理机制

工程项目涉及主体多,影响因素多,面临的风险更是方方面面,使得工程项目在建设过程中存在着很大的多变性和不确定性。同时,我国目前工程项目合同管理存在着合同签订不规范、合同监管不到位、合同履约率低等一些列问题,影响了工程项目合同的执行质量,如承包商在执行过程中行为不规范,未按合同的规定和要求执行,甚至因为某些实际情况的变化,合同无法执行下去,影响了工程项目的顺利实施。因此,为了实现质量、进度、投资三大目标的实现,为了保证工程项目的顺利实施,业主需要根据实际情况的变化,不断地对合同执行情况跟踪控制、协调指导,对工程项目合同实施动态的合同管理。

动态是跟静态相对应的,与静态最大的区别在于“动”,动态是指变化的状态或情况。动态管理是对静态管理的一种突破,已成为合同管理的一种新模式。建立动态的合同管理机制要求业主注重履约过程中可预见的和不可预见的变化,尤其注重对己方不利的种种变化,及时对合同进行修改、补充、变更或终止,维护自身的利益不受损害,促进合同的顺利执行,保证工程项目的顺利实施。

随着计算机技术的不断提高,大量的数据计算、统计、分析和处理借助软件之后变得非常简单。同时,Internet技术在建筑行业的广泛应用,使得传统的时空的束缚不再成为障碍,时空的概念被彻底突破[4]。某一项目中各领域的专家可同时对该项目实施专业监控,相互紧密配合,极大地降低了管理成本,充分发挥专业分包、专业技术、技能的优势,实现进度、质量、投资三大目标的最优化组合。

业主工程项目投资范围的不断扩大,使得业主的合同数量越来越多,合同关系也越来越复杂。为了更好地实施动态管理,建立信息化的合同管理体系也是一件摆在业主面前当务之急的事情。具体说来,合同管理体系包括合同档案库、合同监督系统、合同分析系统、合同网络系统和索赔管理系统等。例如合同及补充的合同协议甚至经常性的工作联系单、工地会议纪要等,实际上都是对合同内容的一种延伸和解释,应该建立技术档案,业主以此对合同的执行情况进行动态分析,并依据分析结果采取积极主动的措施予以调整和修正,实现对合同的订立、履行的动态管理。

3建立集成的合同管理机制

工程项目合同管理目标具有多元性,同时这些目标相互联系,相互制约,使得传统的管理手段很难适应现代工程项目合同管理的要求,现代工程项目合同管理需要一种科学的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理机制要求业主从项目的全局出发,以工程项目合同为对象,以信息集成为核心,以组织集成为保障,通过对合同签订、履行和完成过程中各种利益、冲突关系的协调以及合同界面的有效整合,保证合同的顺利实施,促进工程项目目标的实现。

3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趋势。合同的签订、履行、变更甚至解除都离不开各种信息的收集、分析、处理、传递。全面、准确、及时、综合的信息对于工程项目合同管理水平的提高非常重要。工程项目合同管理过程中的信息具有复杂性、综合性的特点,需要管理人员对各种信息及时、有效地整合处理,提高信息的综合利用价值,加快信息的交互与传递,保证信息交换的一致性,促进工程项目合同管理的顺利进行。

3.2 组织集成是保障组织集成主要是对组织中管理主体之间的有效整合。作为合同管理主体的群体一般最好具有共同的理念、共同的目标、共同的利益诉求,但具备不同的知识和工作背景,具有不同的性格特性,这样,各管理主体之间能够知识互补、经验互补、技能互补、性格互补,整个组织可以形成一个分工明确,优势互补,通力协作、高效能干的团队。在众多的管理主体中往往有一个更具主导性和引领性的主体,决定各管理主体行为的秩序与工作原则。管理主体的构成一般会伴随着管理任务需求和外部环境的变化,由更高级管理主体根据需要进行调整与优化,换言之,综合集成主体的构成是不断变动的。集成后的管理主体的能力不是各管理主体能力的简单之“和”,而是在更高级管理主体主导下凝聚成的新的更强大的能力。

3.3 界面集成是手段工程项目合同之间存在着很多界面,合同界面管理的有效性影响着工程项目目标的实现。工程项目合同界面涉及到多个企业的多个参与部门,即使是单个企业,也是至少是两个部门。工程项目合同界面管理是一项涉及企业内外多部门的复杂性、系统性的活动[6]。造成界面障碍的因素多种多样,要实现有效界面管理就需要利用集成的思想来分析、解决,主要应在沟通、交互作用和协调上加以整合。

4结论

全面的合同管理机制、动态的合同管理机制和集成的合同管理机制三者之间是紧密联系的。建立业主合同管理的优化机制,需要将三种机制有效地结合,实现业主对合同全面的、动态的、集成的管理,保障合同的顺利实施,最终实现工程项目质量、进度、投资三大目标。

参考文献:

[1]焦勃.施工项目的全面合同管理[J].施工企业管理.2002,(10):30-31.

[2]高军等.浅谈施工项目如何实施项目的全面合同管理[J].铁道建筑,2004,(09):87.

[3]项兵.建筑施工的施工合同管理对策分析[J].价值工程,2010,(21):77.

[4]蔡云.在动态管理中提高建筑工程合同的管理水平[J].决策探索,2007,(02):28-29.

篇4

关键词：项目预算管理 关键环节 方法研究

一、项目预算管理目的和意义

（一）优化资源配置

随着公司和电网快速发展，加之信息化为精益化管理创造了条件，各类项目支出的范围不断扩大，规模逐年增加，比重日益提高。各类项目支出已成为公司经营发展投入的主要组成部分，对公司效益水平、资金状况和发展能力具有重要影响。要进一步加强项目预算管理，科学统筹投入需求与财务能力，合理确定投入规模和时序，有效控制预算执行，提升投入产出水平，推动公司健康可持续发展。

（二）提升财务控制力

受传统体制机制、思维惯性影响，部分业务部门习惯于搞“资金切块”、有“自留地”意识。随着“三集五大”扁平化管理，项目管理主体增多、链条加长，业务部门在项目管理上的自主性进一步增强，财务对项目控制，特别是基层单位会计核算集中、部分财务职能上移后，预算管理等业务监管职能如果不能及时履行到位，可能导致财务管理虚化弱化。深化项目预算管理，有利于发挥各级财务优势，深入经营一线，对接业务管理，统筹资源配置，强化财务监管。

（三）防控经营风险

当前项目管理仍存在薄弱环节，违规行为屡有发生。存在项目超支串项，未及时完成合同确认和物资收发货，甚至虚报到货、虚报领料、提前开票、提前付款，有的管理部门在年度综合计划外自行安排和实施项目；项目储备分类不规范、列支渠道不准确、资本性与成本性支出混淆，存在监督检查风险。通过加强项目预算管理，严把入口、严控过程，促进项目安排和实施规范有序。

二、项目预算管理存在主要问题

（一）储备评审环节

专业项目可研深度不足、投资估算不科学，有的项目甚至没有可研论证材料或项目建议书，有的项目资本性、损益性支出划分混乱，在研究开发、营销投入成本项目中存在车辆、电脑、列入固定资产的自动化仪器仪表设备购置支出，造成项目执行困难、调整多、控制难。财务部门未有效参与项目可研审批，对经济性、合规性审查不充分，不利于保证资金的节约、合理、有效投入。

（二）投入安排环节

专业管理部门和执行单位“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”，盲目提报投资需求；现有企业负责人业绩评价办法中，没有针对各单位投资及后续评价的相关指标和控制标准，没有有效约束激励机制，财务部门对预算的统筹平衡职能未能得到充分发挥，投资能力管控机制有待进一步深化应用。

（三）项目实施环节

1.项目预算执行进度缓慢，存在年底突击花钱现象

部分专业和单位对项目预算的跟踪监控不够，预算执行进度滞后，有的专业虽然在形象进度上完成较好，但实际完成财务支出仍然很低。

2.项目预算（资本性部分）执行普遍存在跨年现象，久拖不决

专业管理部门对项目预算管理“重安排、轻执行”，对已下达计划项目是否完成、在什么时间完成漠不关心，电网、信息项目普遍存在跨年、超期执行现象，部分单位财务对项目执行监控不到位，甚至存在3年以上未完工的生产技改、信息项目。

三、加强项目预算管控工作方法和措施

（一）在开展项目经济性、合规性审查

将储备项目的经济性、合规性审查作为项目入库的必备条件，正确界定成本性与资本性项目资金属性，严格项目预算编制取费标准，细化项目实施内容与费用项目，从源头上规范项目预算管理，严格防范项目资金使用风险。

1.审查基本内容

（1）审查项目合规性：审核项目立项是否符合国家法律、法规以及内部文件的强制性规定。

（2）审查项目资料完整性：审核项目资料和数据是否充分和完整，是否清晰阐述项目的必要性及可行性。对于资料和数据不完整、不能充分反映问题的项目，要求相关业务部门补充相关资料。

（3）审查项目经济性：审核项目是否属于保障安全、满足负荷增长、有效降低线损的急需项目，剔除无效和非急需项目，并对上报项目按紧迫和急需程度进行排序，供决策参考。

（4）审核项目资本性、成本性划分是否准确，审核费用列支是否有禁止列入工程成本的支出（如是否在工程成本列支车辆、工资、准备费等）、审核项目投资金额计算是否准确，成本性项目投资是否已剔除增值税。

2.工作组织

结合各类项目可研评审流程和职责，制定财务对项目经济性、合规性审查工作计划。与业务部门协商，确立财务审核流程和落实方式，使审查工作与项目储备工作进行有机衔接。

3.工作层级划分

（1）基层单位立项、基层单位实施的项目由基层单位财务部门审核。

（2）公司本部立项、基层单位实施的项目由公司财务资产部审核。

（3）公司本部立项、公司本部实施的项目由公司财务资产部（机关财务处）审核。

4.工作职责和流程

（1）基层单位（本部）业务管理部门负责将拟纳入项目储备的可研报告（可行性建议书）报本级财务部门审核。

（2）基层单位财务部门负责项目财务审核并出具《项目财务审查确认表》。

（3）基层单位履行内部审批流程后，将储备项目可研报告（可行性建议书）报公司本部业务管理部门（省公司经研院）进行可研评审。

（4）本部业务管理部门将通过可研评审的项目提交公司财务资产部进行总体审核，经公司财务资产部会签后下达项目可研批复文件。

通过在项目储备环节实施经济型、合规性财务审查，进一步加强财务部门在项目前期管理中的作用，强化内部约束机制，规范项目投资行为和方向，提高项目投资效益。

（二）在项目投资安排环节，建立并完善跨年资本性项目控制机制

1.推行其他资本性项目预算有效期制度

针对以往资本性预算下达后长期有效，引发资本性项目久拖不决、后续执行缺乏有效监控手段的弊端，根据项目执行特点，将其他资本性项目（包括：生产技改工程、信息工程、营销投入、固定资产零购、非生产技改）预算有效期设定为2年，超过有效年限的预算文件自动失效，年末对ERP系统内立项超过两年的项目进行清理和关闭，促进项目及时结算、及时转资。特殊原因导致延误或确有实施必要的项目，由公司本部业务部门、财务部门共同审核，重新下达预算，重新在ERP系统开启项目预算。

2.建立基建项目跨年预算结转机制

为建立基建项目投资计划与财务资本性预算执行的衔接机制，防止项目资金无需叠加，以前年度下达投资计划未完成部分均需纳入下年度结转计划。

（1）结合“二上二下”预算编制流程，理顺基建项目（含电网基金及小型基建项目）跨年结转预算编制流程。“一上”预算阶段，财务与基建部门协同配合，梳理在建项目计划下达及财务支出实际情况，合理估测基建项目结转金额，纳入下年度综合计划建议。

（2）“二上”预算阶段，财务部门根据财务决算数据计算准确的在建项目结转金额，对新建、续建和结转项目计划进行调整平衡，纳入下年度综合计划。

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【关键词】全面预算管理 组织体系 职责划分

随着中国经济的快速发展，对能源的需求也在不断加大。电力作为最重要的基础能源之一，在国民经济建设中发挥着举足轻重的作用。在这种市场背景下，开工建设或已经建成投产的大型电力工程项目越来越多，国内电力行业的垄断格局逐步被市场化经济所打破，各大电力企业之间的竞争越来越激烈。电力企业为了自身的生存以及更好的实现企业目标，就必须对其所建设的电力工程项目的进行科学有效的管理，全面预算作为一种最有效的管理手段，也逐渐获得了这些企业的青睐。

中国电力工程项目自从推行全面预算管理以来，历经多年的实践与发展，其管理水平有了明显的提升。对控制项目成本费用，保证目标利润起到了积极作用，为项目带来了管理效益和经济效益的全面提升。但随着中国市场经济体制的不断完善，电力工程项目内外部环境也在不断地变化，由于多方面的原因，使项目全面预算管理始终没有形成系统的体系，没有发挥其应有的作用。

执行的过程中暴露出许多问题，其中一个主要问题就是没有明确的全面预算管理组织体系和部门划分。

一、存在问题：没有建立明确的全面预算管理组织体系

建立一个健全完善的预算管理组织体系，是全面预算管理规范有序进行的有力组织保障，更是全面预算管理功能得以充分发挥作用的关键因素。要解决全面预算管理组织体系所存在的问题，首先就是建立预算执行责任体系，明确项目各部门的职责和权限，以确保预算机制的有效运作。从目前的预算执行的情况可以看出，全面预算的工作有些流于形式，并没有完全发挥其指导、管控项目的作用。没有建立明确的全面预算管理组织体系，同时没有明确的职责划分是其中两个最重要的原因。

（一）预算管理的组织结构不合理，缺少专职管理机构

由于项目在启动之初，设置组织结构并没有考虑设置独立的预算管理部门，仅仅是在现有组织机构的基础上，将预算管理的各项工作划分到各个部门中去。导致了员工在对预算进行管理时往往都是以自我为中心，不考虑其他配合部门的因素，缺少相互衔接和有效地沟通。这将导致部门和预算管理委员会上报的预算计划不准确。这种状况对于希望达到较高管理水平的项目来说是十分不利的。

没有成立专门的全面预算管理部门，就无法设置专门的岗位针对项目预算管理独立实施差异分析、绩效考核等工作，也就无法确保整个全面预算管理体系的科学性、客观性。

（二）全面预算管理职责不明确

预算制定部门与预算执行部门的职责相脱离，各预算参与部门未能真正参与到全面预算管理的编制、执行及控制体系中来，导致职责和责任划分不明确。没有明确的责任划分，必将导致预算在执行过程中与初始目标相脱节。

由于职责划分不清，并且缺乏专职预算管理机构及专业人员对预算管理的有效实施充当辅助及监督作用，在确定预算目标时，对于指标的合理性很难做出专业判断，而没有经过专业评估就直接下达的目标，很难被各预算执行部门所接受。这也是产生对于全面预算管理的抵触情绪的根本原因。

二、优化措施：建立完善的全面预算管理组织体系并明确各自职责

项目实施全面预算管理，首要设计一个预算管理的组织体系，这一组织体系必须体现出项目各层次之间的权力和职责的划分，使预算决策机构、执行机构、组织机构和编制机构能够发挥各自在组织体系中的作用。由四个部分组成，分别是预算决策机构，预算组织机构、预算编制机构和预算执行机构。主要包括：项目经理办公会，全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。

（一）预算决策机构

项目经理办公会是全面预算管理的最高领导机构。负责审批项目的预算方案。通过项目经理办公会授权，全面预算管理委员会负责制定、下达正式的全面预算管理方案。

（二）预算组织机构

项目全面预算管理委员会负责制定公司全面预算方案及预算管理制度，并负责将项目经理办公会的有关预算的决议和项目预算方案落实在项目日常的全面预算管理中。

（三）预算编制机构

全面预算管理办公室是全面预算的编制机构。与以往的项目不同，在组织结构将增加一个独立的预算管理部门--全面预算管理办公室。全面预算管理办公室的出现改变了之前由财务部兼管项目预算管理工作的局面，使得全面预算管理工作在项目上有了专门的归口管理部门。

（四）预算执行主体

全面预算责任网络是各级预算执行部门，根据在项目内部具有的权限和承担的预算责任，划分为不同的预算责任部门，承担不同的预算目标。具体包括工程部、财务部、采购部、控制部、质量管理部、综合管理办公室等部门，各部门经理对本部门预算管理工作承担第一责任。

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关键词：5S；管理理念；高职教育 

中图分类号：G642 文献标志码：A文章编号：2095-9214（2016）07-0158-01一、前言 

随着我国科学技术的不断进步与发展，“5S”管理法从理论研究逐步深入到实际应用中。现在的管理学具有一定程度的普遍适用性，“5S”管理法虽然在现代企业中具有广泛的应用，但是在我国高职教育中同样具有借鉴的价值。教育是我国社会向前发展的关键，我国政府与社会对于高职教育的认可度也逐步提升，加强高职教育的课程项目化教育是非常必要的。 

二、“5S”的内涵 

“5S”管理指的是一种现代的管理方式，来源于日本的五个词，翻译成中文即整理、整顿、清扫、清洁和素养。而之所以“5S”管理是因为在这五个日语中其第一个拼音字母都是相同的“S”，进一步对这五个词进行展开和引申就成为了“5S”管理的核心内容，通常也称之为“5S”活动。以下就是对这五个关键词的展开介绍： 

第一，整理。整理是以创造良好的环境空间为目的，将各类物品进行区分，对于所需要的物品要进行重点管理，对不必要的物品也要按照物品的性质进行严格、明确的区分，并且要对其进行尽快处理，这就使误送和误用的情况得到避免。 

第二，整顿。整顿是以节省最大限度的空间以及时间为目的的整理。在企业的所有物品进行整理后，区分必要和不必要的物品，将其按照类别以及数量进行有逻辑性的整齐排列，便捷有效的辨认，对于以后工作人员的及时取用也起到了至关重要的作用。 

第三，清扫。顾名思义清扫的目的是为了使工作环境保持整洁。其中包括墙壁、地面、及其以及工具等，良好的工作环境即可以使产品质量得到保障又能够保证员工的身体及心理健康。 

第四，清洁。在“5S”管理法中清洁指的是整理、整顿和清扫的制度化以及标准化的总和，并且起到了一定程度的监督作用。清洁这个步骤可以使之前的整理、整顿和清扫起到更好的效果。 

第五，素养。工作人员的素养是做一切工作最重要的前提，敬业负责的精神才能使管理工作顺利展开。对员工的素质教育要落实到实际工作中的小事中，培养起良好的习惯，这也是“5S”管理法五个因素中最关键的一个。 

三、将“5S”理念引入高职院校学生项目化教学管理中的步骤 

1.整理。在实训场地只允许看到与课程项目相关的工量具和设备，物品要放在适当的位置，其他一律要清理掉，与实训无关的人也要离开实训场地。保证现场通道畅通，实训作业空间足够，避免作业区相互干涉。危险区要安置明确标识，潜在危险区要有警示标志，保障师生实训安全。 

2.整顿。在实训现场将课程项目所需的工量具、设备和物料等摆放到规定的位置，定点放置，专人负责。按类别放置到相应的具箱中，规定放置方法，并标识。卡具按照各区域就近原则放置在规定工具箱里，并标识。量具按规定分类放置，注明规格。各种原材料分类放在适宜的位置。材料要清点清楚，实训用料要有详细的记录。成品箱放在通道侧适宜位置，以便运送。废料和同类废削放在废料箱中，准备回收利用。 

3.清扫。实训课后，学生要按照老师事先的分组安排对现场进行彻底清扫，责任到人，不留死角，做到一无非必需物品，二无乱堆乱放，三无尘土。还要检查机床是否正常运行，填写机床使用情况记录表，清点实训用品，放回相应位置，对损坏用品（如具，卡具，量具，仪器等）作好记录。老师也要做好监督管理，加强对学生进行安全教育以及设备基本操作、保养知识教育等工作，定时巡查，一旦发现问题，及时整改，如发现设备存在问题，要及时上报，及时维护。 

4.清洁。整理、整顿和清扫是“5S”管理基本的三大内容，要固化这三项工作的成果，必须长期不懈地开展“5S”管理理念的宣传教育工作，使之深入人心，使“5S”在学生中变成一种自觉自愿的行为。 

5.素养。一方面通过强制规范学生，按标准和要求进行实训，培养良好的个人修养和职业道德，使学生自觉自愿地在项目化学习生活中贯彻这些基本准则和规范，约束自己的行为，并形成一种习惯。另一方面通过在实训中规范和学习，提高学生对实践技能的兴趣，激发学生的潜能，培养其开拓创新能力。利用丰富多彩的评比和技能竞赛等活动，培养学生的竞争意识和团队精神。 

四、职业素质教育与实训教学的关系 

我国教育部在多部文件中都对高职教育进行了重视，并且对于高职高专教育人才培养的工作提出了很多相关意见。在我国高职高专教育的工作之中，首先要将素质教育放在首位，素质教育的观念以及思想都需要成为指导性的思想。 

在高职教育的视域下，侧重就业需求的专业知识与学生的可持续发展的学习能力而言都是非常重要的。在教育培训之中，无论是学生的理论知识还是实践的能力都需要进行重点培养。在高职的课程项目化教育中，首先要对观念进行纠正，脚踏实地学习行之有效的专业技能，不能好高骛远，在学生今后的工作中会大有裨益。职业素质不能仅仅通过简单的说教就能够达成目标，素质教育的理念要落实到高职教育课程项目的方方面面，在此基础之上构建职业情景，并且将实训教学的内容之中加入素质教育。在企业生产生管理中“5S”管理法是重要的方法，在企业对于员工的职业素质培养有着非常成功的管理经验，这部分管理经验可以很好的应用在高职学生的职业素质教学之中。 

五、结束语 

重视教学方法的研究，可使高职学生的学习发挥更好的主观能动性，从而他们的提高创新意识，这也体现了我国以人为本的基本国策。 

参考文献： 

[1]聂云楚.如何推进5S[M].深圳：海天出版社.2002. 

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关键词 :设计策划、成本控制、设计质量管理、设计组织、设计评审机制

与所有的产品开发过程一样,房地产项目开发一般可分为立项决策阶段、策划和设计阶段、施工阶段、交付和运营阶段。一个房地产建设项目的成功,取决于对项目的良好决策和后续的组织实施,而策划和设计阶段是将原则性的宏观的决策意图,落实到具体的微观的设计图纸中,从而为施工阶段提供依据性技术文件的的过程。设计阶段的工作具有承前启后的作用,既需要向前延伸到宏观策划层面,又需要向后延伸到施工图纸的具体细节控制,是项目开发成功的重要环节。

1.设计策划的重要性

房地产开发企业迫于资金压力,总是被压缩开发周期,很少有企业潜心研究市场的真正需求、产品的内涵和对社会、城市环境、历史带来的影响。也很少有企业勇于探索和创新。速成的设计、速成的房地产产品,又怎能成为经久传世之作?市场上已不乏似曾相似的建筑面孔,无非因其地段不同、开发商不同、广告宣传不同而形成差异而已。在市场的火爆过去以后,理性的购房者已日益学会全面评估产品内涵和价值,甚至对开发企业的品牌所代表的品质高度有清晰的评判。因此,房地产开发企业如果不重视开发建设项目的前期设计策划工作,其长期发展利益必然受到局限。

对于开发内容复杂、规模大、周期长、社会影响大的综合性开发项目而言,开发商在设计策划、设计管理方面的主导性作用就更为明显。尤其是商业综合性持有型物业的开发,如果在前期设计策划和设计管理阶段不投入足够力量研究、策划和管理设计,那么,施工阶段、招商阶段必然会遇到瓶颈,不得不调整、变更以适应市场。而盲目建成的项目在投入运营后更会自食其果,商业设想无法实现,商业利益无法保障,物业价值得不到提升,从而留下永久遗憾。

房地产开发企业在项目设计策划阶段,应该站在城市长期有序发展的高度,目光放长远些,在人居环境的品质、文化艺术创作的品味、建材和技术的标准上投入足够的精力,避免急功近利的心态,不论是出售的物业还是持有的物业,都应将其视为不可逆转的、需持久经营和不断保值增值的物业,才能引导设计师创作出有艺术内涵、有科技水准的作品。这也是房地产企业永续发展所需要的品牌创建之路。

2.设计策划的内容

建筑设计,在某种意义上讲可等同于建筑产品的研发,它是艺术创作与科学技术的结合。它不能用工业化、工厂化、程序化的过程进行生产,对于不同地点、不同使用功能、性质的建筑从内容到外表形态是不同的。因此需要完整细致的策划。

以住宅项目为例具体来讲,在通过大量的调研确定了购房客户目标定位和价格定位的情况下,首先需要研究建筑的功能如何满足使用者的基本需求,然后还需要研究城市规划以及特定的社会历史文化环境,调研生态环境,确定建筑形态、外立面设计的艺术创作风格走向;引导规划和建筑设计创作出富有文化内涵的、与城市环境和谐的优秀设计作品。

对于商业地产的开发。前期设计策划更为重要。在得到大量市场调研信息的前提下,需要与相关部门共同策划确定商业开发策略和目标消费人群,继而研究业态品类、组合关系和商家定位。在这些研究工作的基础上,才能对设计单位提出较为可操作的方案设计要求。而在方案设计过程中,从客流、物流动线安排,到店铺形态和组合布置、面积分配,到公共空间设施的策划,开发企业在整个过程中都需要用心策划,组织和引导设计单位进行设计。

随着低碳、环保、绿色日益成为时代的主题,房地产企业还应承担起社会责任,努力响应这一主题,不仅被动地履行各项新规范规定的环保节能指标义务,而且主动创新,研究提升开发产品的科技含量,努力实现绿色环保人居环境。

3.设计阶段的成本管理和措施

建设工程造价管理涉及到建设项目的各个阶段和各个环节,其中,实行以设计阶段为重点的建设项目全过程投资控制最为关键。成本管理是设计策划和管理部门的重要职责之一。

成本管理的过程,首先需要根据产品定位所确定的成本指标,拆分到建筑的各专业内容分项中。然后,根据分项成本指导设计策划,对市场部门或使用和管理部门提出的要求进行全面分析,确定符合成本目标的技术标准。设计策划过程,需自始至终结合成本的概念,在设计由浅入深的同时,成本指标由宽泛和笼统发展到逐项清洗和明确。

为了落实成本控制,在各阶段设计中,需精心研究建筑每一个部件的设计,研究材料和施工条件,进行多方案经济比较,降低每个构件的造价。而机电系统选型不仅需要考虑到初期投资,还需要考虑运行费用和设备维护费用,因而需要进行综合技术经济评价,正确处理好技术先进与经济合理之间的对立统一关系。另外,还应加强各专业设计图纸之间的协调性管理,避免因设计图纸的不协调、不完善带入施工阶段而造成返工。在招标阶段,尤其是机电设备招标阶段,设计策划管理部门应根据材料设备的重要性进行分级,明确规定各类材料设备的品牌档次,将有限的投资合理分配到各种材料设备中,力求保证建筑品质的同时做到经济合理。

限额设计是控制成本的有效办法。在可行性研究和产品定位明确后,设计管理部门应根据批准的投资估算限额,提出限额设计指标。在方案设计阶段,可按可行性研究成本目标的80%提出估算目标;在扩初设计阶段,可按方案估算成本的90%提出概算成本目标;施工图设计阶段,可按概算成本的90%值提出预算成本目标;预留10%供施工过程中调节。在每一阶段设计完成后,都应确认限额设计要求是否得到有效落实。

在管理机制上,可考虑加强限额设计的经济责任制管理,在设计合同中,制定相应的措施条款,凡因设计单位错误、漏项扩大规模或提高标准而导致工程静态投资超支,可扣减设计费。对于确有必要调整预算指标的情况,须严格按权限进行逐级审批。对于节约投资限额的给予奖励,超过投资限额的进行罚款。发挥设计人员积极性,鼓励设计单位在限额内提供最优设计。

4.设计阶段的技术质量管理措施

4.1设计质量全过程管理的重要性

建筑设计随机性大,需要全过程精心策划和控制,才能取得最优成果。建筑设计质量的优劣,确切地说是一个目标范围的界定,符合建筑规范、规程和标准是建筑设计合格的下限。建筑设计精品是在设计运行过程中优化取舍,不断完善完美。因此,设计质量的优化管理是十分值得重视的。建筑设计的优化管理是全方位全过程的动态管理。静止的简单化的“结果管理”淘汰制,只会浪费时间和造成经济损失。建筑设计全过程要自始至终,由组织管理到专业技术管理,由艺术领域到科学技术领域、由建筑形态到技术措施,由形象思维到逻辑思维,由方案到施工图,进行细化、优化和筛选。它是积极主动、极具挑战性的动态质量管理。

4.2设计组织框架的构建

建筑项目设计管理的首要任务应是项目设计组织框架的策划。一个规模较大的完整的开发建设项目的设计,不仅包含规划和建筑设计、结构设计、采暖通风和空气调节设计、给排水设计、热能动力设计、建筑电气设计,还包含水、电、煤、通讯等市政配套设计内容,甚至可能涉及道路桥梁、人防专业设计,还包含室内精装修设计、景观绿化设计、智能化设计,有的项目还需要专门进行标识系统设计、建筑立面照明设计、艺术品和家具用品设计等分工细致、深化的设计内容。随着低碳、绿色、高科技的时代主题日益明确,还需考虑能源科技项目的专项设计。另外,业主招标管理部门可能还会对设计管理部门提出提供各类招标项目技术规格说明书、技术标评审等的招标配合工作要求。因此,在设计工作计划中还需要考虑到这项工作的安排。

如此繁杂的设计工作内容,没有一家设计单位能够独立完成。因此,开发商的设计策划和管理部门在设计策划的前期阶段,必须清晰地确立全部设计内容,将其合理地分解成多个工作包,对每个设计工作包明确内容、要求、目标、时间,并建立这些工作包之间的工作界面和责任关系,使不同专业和专长的设计单位各司其职、各尽所能、协同工作,围绕设计策划所确定的艺术主题和技术标准,最终完成高质量的设计成果。

建筑设计市场鱼龙混杂,层次、水平差异较大。但并不是所有的开发项目所涉及的所有设计内容都需要由顶级设计公司来完成。不同的设计公司擅长的设计类型也有所不同,例如有些设计公司擅长大型公共建筑,有些擅长居住区规划和住宅设计,有些擅长购物中心设计。因此,对于项目中的每一项设计内容,都需要在庞杂的设计市场中,挑选资质和业绩符合项目要求的设计公司和设计团队,并确定其收费是否在可接受范围内,然后将工作要求落实到合同中。这样分阶段逐步落实每一个设计工作包。

4.3编制各阶段设计任务书

开发项目在前期策划阶段,在商业策略策划完成后,设计策划部门应收集来自土地、规划等方面的政策和约束条件,收集地形、地貌、规划设计条件等方面的基础资料,结合商业策划要求,编制方案设计任务书,将业主的开发意图、策略、以及使用功能要求完整、清晰地传达给设计单位,避免让设计工作走弯路。在扩初设计阶段,设计管理部门应安排各专业进行系统和技术调研和方案比较、收集配套信息、结合对方案设计内容的评审意见,形成策划设计要求,编制扩初设计任务书。在施工图设计阶段,结合扩初设计评审意见、结合来自物业使用部门的对运行管理的具体要求,以及其他相关专业提出的设计条件,编制施工图设计任务书,进一步细化业主在使用功能、交房标准、机电设备技术标准、成本限额、设计成果深度和形式等各方面的要求。

4.4分阶段进行设计成果评审和确认

设计工作是一个循序渐进的过程,因此对于各阶段设计成果应分别予以评审和确认。在方案设计阶段,应对建筑形体、风格、朝向、位置、间距、高度、结构基本形式、主要出入口位置、平面交通动线、垂直交通动线、建筑面积、层高等基本设计要素予以充分讨论、评价和确认。

在扩初设计阶段,建筑专业除了统筹结构和机电各专业的设计外,还应详细研究建筑的各个细部和材料,评估和确认所有构件的细部尺度控制和构造要求;结构专业应对各种不同的地基处理或基础形式作比较,确认最经济合理的基础形式,对建筑主体的结构骨架基本形式和构件尺寸进行初步控制和确认;机电专业应对各类可选用的机电系统作技术经济比较和论证,确认系统形式、主要设备,确认竖向和横向管井管线的位置对空间使用的影响。

在施工图设计阶段,需检查和评审施工图纸中各类技术要求的落实程度,校核各专业图纸中对地形、地貌、地质、道路、管线等外部条件的结合情况,校核各专业图纸的设计深度、协调性、完整性、可操作性。只有对施工图纸完成全面评审和确认,方可将其交付给施工和工程管理部门。

4.5设计工作后评估

设计策划和管理部门的工作成效并不是在完成施工图纸后就立竿见影的,必须经过招标、施工、运行整个过程后,才真正反映出设计管理工作成果的优劣。因此有必要在项目竣工交付运行后,对前期设计策划和管理工作进行综合评估,由实际使用施工图纸和对建筑物运行管理的部门分别进行评价,总结出设计策划管理工作中的经验和教训,这样才能不断改进不断提高。

参考文献:

[1]韩玲.浅析项目建设过程中的设计管理.建筑2009(14)32-33

[2]李大伟.业主对建设项目的设计管理措施研究.中国新技术新产品.2010(1)57