年终考核表范文

导语：如何才能写好一篇年终考核表，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:目标管理；绩效考核；体系构建

一、年终绩效考核体系构建的背景

目标管理，MBO(Management by Objective)，又称为“成果管理”，是指通过制定和实施具体的目标而提高职工积极性和工作效率的一种现代管理技术。其概念是由美国管理心理学家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，如今目标管理这种管理技术的应用已从企业迅速扩展到各个行业和领域。如今，面对市场化、竞争越来越激烈的高等教育行业，自然而然地也出现了目标管理单位与部门的存在。目标管理单位的管理者以人力资源管理理论为指导，对部门进行科学管理，尤其为了确保教职工对单位工作的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。管理者探索出一套较为完整的绩效考核体系，对教职工的品质特征、行为过程以及工作结果进行考评。

与以考核行为过程为主的月度绩效考核体系不同，年终绩效考核体系更注重对教职工个人的以年为单位的工作结果的衡量和评定，同时兼顾对教职工的品质特征进行考核。考核结果与薪酬激励紧密结合，使年终奖金的分配直接与目标管理单位的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；同时，年终绩效考核体系向关键岗位、技术岗位倾斜，促进教职工学习技术，提高素质与业绩水平；再者，在目标管理单位，各科室（部门）必然成为目标管理体制下的团队，部门为单位的团队效益与业绩必然影响教职工的奖金，这就要求教职工必须加强团队合作，提高团队协作精神。

二、多角度立体评价教职工年度绩效

要建立一套较为科学完整的年终绩效考核体系，以往以教职工个人填写年度考核表的方式已过于单一、片面，这种由教职工对自己进行的评价难免失于客观。因此，高校目标管理单位在此基础上，综合360度考评法与平衡记分卡等先进的考核方式，加入同事、中层管理干部、目标管理单位负责人、学生的评价制作量表对教职工进行多方位多层次的考核。考核内容涉及德能勤绩四个方面，对教职工敬业精神、业务能力、组织能力、工作质量、效率、创新成果等进行综合评价。

中层管理干部除接受本部门教职工及目标管理单位负责人的考评还需要相互考评。因各部门也是第二层级的目标管理单位，中层干部的考核除有德能勤绩的考核外，对经济、教学、招生等方面目标任务完成情况的数据也直接反映在测评表里。这种测评表源自美国，全称为图表式评价量表法，曾在美国工商企业中得到广泛应用。这种方式因考评校标涉及范围较大，可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，有广泛的适应性和较为客观的评价结果，且因其简单易行、使用方便、汇总快捷受普遍关注。

高校目标管理单位综合本单位实际情况，科学设计量表，尽量避免出现晕轮效应或集中趋势等偏误，综合考虑选定考评人。这些措施的实施使高校目标管理单位年终绩效考核体系更加科学、完备，考核结果更加客观公正，该考核结果作为被考核人的评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要依据，使目标管理单位开始告别过往高校惯常的年终评优论资排辈、轮流坐庄的历史。

三、中层干部及教职工年终绩效考核办法及操作流程

如上所述，高校目标管理单位年终绩效考核采取的是一种多角度的立体评价结构，中层干部和教职员工的绩效考核均采用填写教职工年度考核表与图表式评价量表法相结合的方法，分两部分进行。

第一部分，目标考核单位全体教职工按学校人事部门统一要求，填写《教职工年度考核表》，该考核表要求被考核人对本人一年内工作情况做出真实阐述，内容应符合工作目标和本岗位职责的要求，阐述一年内取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。该部门内容须通过目标单位各部门负责人审核，并在所在部门进行述职及民主评议，以相互的民主监督确保内容的客观性。

第二部分为高校目标管理单位年终绩效考核体系构建的重要部分，这个部分同样需要全体教职工的认真参与。考核表总分设计为100分，按德能勤绩四个部分列举出绩效构成要素，并将考核内容分解为若干评价因素，再将1到10分的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评分，并将各项的评分相加，得到一份绩效考评结果。

对教职工的年终测评需要三部分人员参与，其中所在部门同事全体参与评分，取平均值；其他部门随机抽取三名教职工参与评分，取平均值；本部门中层管理人员对其进行评分；这三项评分的比例分别为30%、30%和40%。中层管理干部的的测评也是三部分人员参与，其中所管部门全体教职工参与评分，取平均值；全体中层干部互评分，取平均值；目标管理单位负责人对该中层干部进行评分，项评分的比例同样为30%、30%和40%。但该分数还需综合月度考核的分数才能得到最后的教职工年终绩效考核的最终分值。具体考核计算公式如下：

1.月绩效考核

综合评分＝全年月度绩效考核总分÷12

2.年终测评

教职工量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋其他部门教职工评分×30％＋所在部门负责人评分×40％

中层干部量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋中层干部互评分×30％＋目标管理单位负责人评分×40％

3.年终教职工绩效考核

某职工绩效综合分数=月绩效考核综合评分分数×60％＋年终量化考核表测评分数×40％

四、年终绩效考核体系构建的意义及结果应用

年终绩效考核体系的构建目的在于实事求是地反映教职员工一年来的工作绩效。考核需全体教职工共同参与，对教职工本人、同事、上司、下属进行考核评分，不同类型考核者的评价结果占被考核者考核结果的一定比例，且考核为匿名考核，确保了考核结果的客观真实性。绩效考核是一个过程，考核结果是其中非常重要的一个环节。在高校目标管理单位的年终考核工作中，如何将年终考核结果有效地进行反馈，是目标管理单位构建年终绩效考核体系时着重考虑的一个问题，客观真实的考核结果是目标管理单位评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要参考依据。

例如，按学校统一给予的优秀数额及年终绩效考核分数划分A、B、C（优秀、合格、不合格）三个等级，并按等级发放年终奖金。考核等级不仅关系年终奖金的发放，还与教职工的职务升降及职位调整密切相关。中层干部考核为C等者，试用一年；连续两年为C等者，由目标管理部门报由学校人事部门对其职务进行降级。教职工考核连续两年为C等者，报学校人事部门予以辞退；连续两年为A等者，报学校作为工资升级及位晋升的参考依据。除此之外，绩效考核结果最为重要的作用是为下一步绩效工作的开展提供帮助，目标管理单位各部门负责人应率领全体教职工及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，并一同制定出保持及改进绩效管理的步骤和措施，促使教职员工的个人发展目标和单位整体目标的同步实现。

参考文献:

[1]宋书文.管理心理学词典[M].兰州：甘肃人民出版社,1989.

[2]国家职业资格培训教程.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2007.

篇2

传说中只需上十几天班的一月份终于到了！还有什么比掰着手指等过年更重要？

有！年终考核。最近办公室里的氛围变得微妙起来，总能在楼梯间、洗手间、小会议室看见窃窃私语的人。时不时，还会从某位领导的办公室里走出一位其他部门的负责人，脸色或阴沉或得意，总之笼罩着丝丝神秘。

不过作为一只头一回正儿八经进行年终考核的职场新鸟，我对周围的变化基本“浑然不觉”。因为眼前考核表上那一堆堆的指标，让我百般纠结啊！

“配合公司完成项目”，25分；“创新合作方案”，20分；“项目分管理”，10分；“执行细节”，10分……居然还有什么“服务满意度及有效投诉”，5分！最令人发指的就是“培训达标率”，10分！要知道，平时一个项目接一个项目，公司培训我基本上就没参加过，这项就基本等于扣光了……

没办法，只能在其他方面看看能不能把分拉回来了。

打开工作文件夹，东一堆西一堆，大把大把的文件里找不出几个有用的；翻开笔记本，左翻翻右找找，挖不出半句能写的内容。

忙活了半天，终于把一张小小的考核表给填满了。邮件，发出，搞定！明天领导评完分，就能大概知道自己的年终奖了，然后……然后就能回家过年！耶！我已经开始畅想各种过年美食了……

第二天，人事部把考核表发回来让我确认签字。

不可能吧？“配合公司完成项目”一栏，怎么只有18分？！为什么我放在第一位写的A项目，上级评分是0分？！这可是我花了将近一个半月、差点拼掉小命才完成的项目啊！

定睛一看后面的上级意见：“该项目由郑悦统筹完成，建议计入其考核。”

这下我又火气上脑了。项目是郑悦谈回来的没错，不过她从协议完成之后几乎就没有跟进过项目的执行，基本全是我做的呀！

“这是咋回事？！”我一巴掌把考核表拍到郑悦桌上，一屋子人全惊愕地转过头来。

郑悦一看是考核表，啥也没说，拿着就奔出了办公室，直上天台。顾不上想为什么人们谈事老爱上天台，我就一路追呀追。我说得越多，她跑得越快。

“王袅袅，你安静下！”郑悦也有点恼火，一把将考核表塞回给我，“这个你先拿好，考核和工资都是保密的，不能让同事看到的，你是做傻了还是饿傻了啊？”她这一发脾气，我倒有点蒙了。

“……我A项目上拿了0分！原因是：它是你统筹的。所以就当我什么事都没干，是吧？！”

“这个项目的确算到了我的考核分里。但执行主要是你跟进的呀，你没拿分也确实有点奇怪。你先别气了，要不然一块下去问鄂板板？”郑悦调整了一下状态，平静地说。

“哼，我自己去找他！”谁知道你是不是猫哭耗子假慈悲？考核分你都拿了，当然站着说话不腰疼。我当时满脑子都是这念头，丝毫没给郑悦面子，早把她过去对我的照顾忘到九霄云外了。

“鄂经理，我想了解一下考核分数的具体情况。”我开门见山，把所有的想法哗哗倒了出来。

鄂板板停下手中的事，面无表情地等我吐完苦水。

“袅袅，你知道为什么这个项目划给郑悦，而没算你的分吗？”

“不知道。”这就是我想问的，你倒来问我了？！

“郑悦在项目结束之后，提交了一份详尽总结，包括数据分析。没错，上班时大家是见到袅袅你不停地发传真、打电话、写通稿，这些都是必不可少的细节工作，但你在这个项目里究竟做了多少事，具体都是什么，成果如何，有哪些经验教训，有谁知道呢？”

这一问，我哑口无言。

回到位置上，看看电脑里零散混乱的文件，笔记本上东一块西一块的信息，每次都是疲于应付完各种细碎的工作而没进行总结归纳，就算有空余时间，基本就是上网聊聊天刷刷微博就打发掉了。

如今这个结果，我只能表示心服口服。

“走，请你吃大肉饼！”一下班，郑悦就拉着我往披萨店走。

一路都觉得很不好意思，我今天居然还用那种态度跟她讲话。

“傻鸟，没事，我能理解。”反倒是郑悦先开口了，我这脸更觉着没地儿搁，想道歉但又说不出口，憋得满脸通红。

“其实工作嘛，不光要脚踏实地从每件小事做起，更要学会总结。总结看似麻烦，却是对自己工作一个很好的梳理，积累一段时间后，你就能发现当中很多规律，做起事来就更得心应手了。”郑悦铲了一大块铺满香肠的披萨放在我盘子里。

“嗯。原来我还奇怪你干吗没事找事干，领导又没要求……”

篇3

各位考核组领导：

根据年终考核工作安排，现就我局2019年工作完成情况汇报如下：

一、党建工作完成情况

今年在局党委的正确领导下，我支部按月参加财政局党委的党建工作例会，会后及时召开支委会，研究部署我支部当月党建工作，定期完成党建“四单六制”工作任务，按照局党委工作要求，进一步压实党建责任，落实党建工作任务，确保各项工作有序有力有效开展。

全年我支部共开展支委会13次，党员大会34次，谈心谈话18次，不忘初心、牢记使命主题教育谈心谈话不少于4次，党风廉政谈话4次，共驻共建社区活动参加14次。定期召开支部书记讲党课每月一次，干部夜校每周一课共计开展38期，党员党性体检

全年信息报道14篇。目前党建工作井然有序的开展。

二、重点工作及追赶超越任务完成情况

一是加强收入管理，确保依法征管、应收尽收，采取专管员负责制，要求周计划、月汇报、季点评，及时催收，截止12月底共上缴收入xxxx万元，超额完成年初目标任务，收入质量明显提高。二是做好票据管理，严格执行以票控费，按照“统一管理、凭证领钩、限量供应、交旧领新、票款同行、以票控费”的原则，指定专人，严格发放票据审批程序，从严加强管理，全年共发放票据xxx本。三是完善收入收缴管理系统，努力挖掘曾收潜力。今年以来，按照上级业务部门要求，完善票据管理办法，其他专用票据为辅助的收入票据体系。通过银行代收流程，使收费票据具备了信息功能，财政部门通过网络管理系统即时监控执收单位的每一张票据。真正实现了票据源头管理的作用，达到了“以票管费”的目的。四是加大非税征管稽查力度，促进党风廉政建设，我们在年中和年末分两次，安排专项检查组，结合“放管服”工作要求，对全市各执收执罚单位收支两条线的运行情况进行了全面的检查。2015年三月以来，收入管理情况，包括收费项目、征管范围、征收对象、征收标准、票据使用以及收支两条线运行情况进行了全面检查。严肃财经纪律，促进了规范化管理，堵塞了收入漏洞，推动了廉政建设。五是积极参与局党委安排的脱贫攻坚及创卫工作任务，确保各项工作稳步推进。

以上报告，如有不妥，望批评指正。

篇4

第一条为进一步提高全市协税护税管理工作水平，规范协税护税工作目标考核，确保全年各项工作任务圆满完成，按照市政府的总体要求，结合我市实际，特制定本办法。

第二条考核原则

1．日常考核原则。市协税护税领导小组以千分制目标管理考核为基础，分解月度和年度考核指标。坚持月度日常考核为主，年度集中考核为辅。

2．重点工作原则。以市协税护税领导小组年度重点工作的落实情况作为目标考核的主要内容。

3．有效激励原则。坚持物质奖励和精神奖励相结合，年度考核结果作为评选先进和计发考核奖的主要依据。

4．一票否决原则。考核年度内单位未完成征收计划及发生重大责任事故和重大廉政问题，在年度评比先进单位和第一等次时，实行一票否决。

第三条组织机构

市协税护税领导小组办公室（下称市协税办）具体负责考核的组织与实施。考核组成员由市协税护税领导小组各成员单位（下称各成员单位）抽调组成。

第四条办法制定与修改

市协税办负责制定和修改考核办法及考核目标，报市协税护税领导小组批准后执行。

第二章对象、内容、范围和年度

第五条考核对象

考核对象为全市各镇（街道）、开放园区协税办。

第六条考核内容

考核内容采取定量与定性、日常与集中相结合的方法设定，实施月度、年度考核。其中，月度考核以日管主要指标为主；年度考核主要对组织收入、护税绩效以及未列入月考的其他指标进行考核。具体考核内容详见《市协税护税工作目标管理考核表》（以下简称《考核表》）。

第七条考核范围

月度、年度考核的范围原则上按照《考核表》实施，市协税护税领导小组不再组织单项工作考核评比。年度中间，各成员单位若有其他项目需要考核，由相关部门提出具体方案，报市协税护税领导小组批准后纳入目标管理考核体系。

第八条考核年度

每年1月1日至12月31日为一个考核年度。

第三章方法

第九条考核方法

考核工作分为月度考核和年度考核。月度考核由相关成员单位通过协税护税管理系统直接获取考核指标信息；年度考核以《考核表》内容及现场抽查情况为依据进行集中考核。

月度考核工作在次月10日前完成；年度考核工作在次年2月底前完成。

市协税办在规定时限内完成考核评分工作。月度、年度考核累计积分汇总为千分制目标管理考核得分，综合评定各单位年终考核结果。

第十条加分范围

考核加分内容包括改革创新、争先创优两个方面。

1．改革创新

工作有改革创新举措，对全系统工作具有一定的指导作用或推广价值，得到市政府或市协税办肯定或表彰的（以领导书面讲话、批示或正式文件为准），有一项加5分，最高加10分。

2．争先创优

全面工作在考核年度内被地方党委政府或市级其他部门评为先进的，有一项加2分，最高加10分。

3．新增税源

凡有引进外来税源的，或外来企业的，每增加一般预算收入100万的加2分，最高加10分。

第十一条加分申报

1．各被考核单位应在次年1月底前进行加分申报，规定期限内未作申报视同放弃。

2．各被考单位进行加分申报必须附报相关证明材料。

3．加分由市协税办审定。

第十二条考核目标分值及得分计算

考核目标基本分为1000分。得分计算公式为：

单位考核总得分=考核基本分值–月度考核扣分之和–年度集中考核扣分+其他加分。

第四章结果确定及运用

第十三条考核结果审定

市协税办将考核情况进行汇总和审定，确定考核等次并制发年度目标管理考核情况通报。

第十四条考核等次及考核奖

考核结果按考核总得分高低确定一定比例的一、二、三、三个等次，其中一等奖不超过30%，二等奖不超过50%，其余均为三等奖，并分别发放考核奖。

第十五条考核评先及奖励

市协税办对年度考核结果为一等奖的单位授予年度“先进集体”称号；对连续三年（含三年）以上获得“先进集体”称号的单位给予嘉奖。

第五章附则

篇5

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，实施农村电影“2131工程”，坚持社会效益第一，坚持“三贴近”原则，丰富活跃农村文化生活，传播科学文化知识，满足农民群众日益增长的精神文化需求，促进农村经济社会的协调健康发展，为全面建设社会主义新农村做出积极贡献。

二、组织领导

为了确保农村公益电影放映工程的各项任务落实，决定成立区文广新局农村电影工作考核领导小组。领导小组成员如下：

组长：文广新局局长

副组长：文广新局副局长

成员：文广新局广电管理科科长

广新局财务科科长

文广新局文艺科副科长

三、目标任务

根据省广播电影电视局要求，我区2013年度农村电影放映任务场次为3144场。其中镇240场、蒋垛镇204场、顾高镇132场、张甸镇420场、大伦镇192场、梁徐镇264场、白米镇204场、桥头镇84场、娄庄镇204场、沈高镇180场、兴泰镇96场、俞垛镇216场、淤溪镇180场、溱潼镇120场、华港镇204场、开发区204场。另外，固定电影放映点每镇全年放映52场（一周一场）。

各镇放映任务由镇文化站负责组织实施。各镇文化站要选择具有数字电影放映设备和放映资质的电影队（员）承担本镇的电影放映任务，各镇文化站要与放映单位或放映人员签订相关协议，落实相关工作要求（相关协议报局广电科一份），确保全年放映任务保质、保量完成。

固定电影放映点建设今年实现全覆盖，其中，列入省补范围、2012年已下达建设经费的7个镇，至今尚未建成通过验收的，7月底前必须全部建成；其余8个镇在今年年底前建成，经验收合格后，给予一定的经费补助。

四、考核内容

农村电影工作考核采用百分制，从全年农村电影监管平台监管情况、完成情况、统计情况、宣传情况、投诉情况、安全情况、档案情况7个方面进行量化评分，区局制定了《2013年度全区农村电影放映工作考核表》（见附件），考核表按各部分独立计算总分。

1.做到年初有计划，年终有总结。各镇文化站年初要将农村电影放映任务（行政村一村一月放映一场，乡镇固定放映点每周一场）细化分解到电影队。每半年要将放映计划完成情况汇总整理、装订成册，报送文广新局参加年度考核。

2.平时要认真做好每月放映场次统计、核实和整理工作，严格执行填写放映回执单制度，放映场次由放映员签字、村委会盖章、文化站站长签字盖章方为有效，不得虚报、瞒报、漏报。

3.有效场次的标准为：每次一部科教片、一部故事影片正常放映完毕，至少有2张图像清晰的照片（1张影片放映内容画面，1张现场观众画面），有影片完整放映信息（需用数码相机拍摄，包含开始放映时间、结束放映时间、影片名称等）。

4.不得放映带有封建迷信色彩、性质、不健康内容的影片。

五、考核办法

考核采取100分制评分的方式，年终考核时，将以“省农村电影监管平台”监管为主，结合单位自评、考评组综合考评、平时明查暗访和放映质量检查情况以及日常掌握的情况进行综合评分。综合评分分值75分以上认定为合格，分值低于75分为不合格。

六、奖惩机制

为落实好农村电影放映工作，区文广新局在对各镇送电影下乡活动进行全面考核合格的基础上，对享受省补的镇继续按照省广电局关于农村电影放映专项补助资金管理办法要求，进行申报和发放补助资金；对不享受省补的镇，从2013年开始，参照省补标准，向区财政申请专项资金予以补助；对完不成任务、群众不满意且考核不合格的电影放映单位进行通报批评，并扣除相应的放映补贴，直至取消放映资格。考核结果同时作为各镇文化站年度工作绩效考核的重要依据。

篇6

[关键词] 科研机构;绩效考核;绩效工资

[中图分类号] G420[文献标识码] C [文章编号] 1673-7210(2010)06(b)-107-02

2006年起,一场对于事业单位具有重大意义的改革轰轰烈烈地展开,即是事业单位岗位绩效工资制度改革。2009年9月,国务院总理在主持召开的国务院常务会议上再次决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。绩效工资是通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,以科学的绩效考核制度为基础。

1 如何做好绩效考核,尤其是科研机构的绩效考核,是摆在事业单位人力资源从业人员面前的一个课题

众所周知,一个机构的管理核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。绩效考核则是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。在科研事业单位中,传统的考核大多采用的仍是年终考核方式,即制订同一个标准来衡量每个人,按得分高低相互比较分出优劣,而绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量职工在职务上的工作行为和工作效果,是为每个人量身定做,所有人都是和自己的目标比较,看完成的情况如何[1]。

科学的绩效考核是工作结果和工作过程的结合,不仅可以使单位发展目标与职工发展目标保持一致,提高工作效率及工作积极性,增强职工责任感及单位凝聚力,还能够帮助先进者持续发展,鼓励落后者前进[2]。通过考核可以科学合理地评价职工及选拔职工,并能对职工的工作业绩作出及时的肯定并给以表彰奖励。因此,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。

随着人才竞争的日趋激烈,现代科研机构对科技活动越来越重视。对科技人员实施科学、合理、公正的考核, 已成为绩效考核工作的一个重点。科技人员又是科研技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着机构的效益和竞争力。那么应该采用什么样的绩效考核方法对科研机构人员进行考核呢?

我们知道绩效考核方法,按照所选择的效标不同,可分为品质主导型考评法、行为导向型考评法、结果导向型考评法及综合型考评法四大类20种方法,但不是所有的考核方法在实践中都会被经常应用[3]。在实际操作中,用人单位可根据人员状况及实际条件选择考核方式,一般多采用量化的客观指标加以考核。

下面我们结合某研究机构在绩效考核中的实际操作谈一下如何做好科研机构的绩效考核:

某研究机构原有的考核方式是以年复一年的、重复撰写工作总结的形式进行考核,在国务院要求推进事业单位岗位绩效工资制度改革后,该研究机构结合单位自身情况对原有的年终考核进行了改革,对科技人员采取了结果导向型的成绩记录法与自评法相结合,根据不同人群分类等多种有效的考评方法综合考核的方式进行绩效考核。

该研究机构将在职人员按照聘任的岗位分为七大类,分别为科研人员、技术人员、社团人员、行政管理人员、生产销售人员、后勤辅助人员、开发实验室人员。结合该单位的实际情况,根据岗位的不同制订不同考核指标,使用《科研人员考核测评表》、《专业技术人员考核测评表》、《社团人员考核测评表》、《行政管理人员考核测评表》、《生产、销售人员考核测评表》、《后勤辅助人员考核测评表》、《开发实验室人员考核测评表》七类不同岗位类别的考核表格。考评的内容为德能勤绩,分别从个性表现、工作能力、工作态度、工作业绩制订符合该岗位的效标。

由于该研究机构内科技人员的工作具有复杂性、创造性,该单位特别制定了《科研人员量化考核细则》制度,科技人员的考核得分由民主测评+量化考核两部分组成。科技人员通过本年度的实际工作情况填写科研业绩工作表,人事部门根据制订的量化指标及评分办法计算出科技人员的考核分数。非一线科技、生产销售、开发人员的考核,由于客观性指标存在许多局限,则考核过程中主要采用主观性指标考核方法结合360度综合考评方式进行考核。考核结果根据分数给予评优奖励,若达不到制订的最低标准也将得到相应的处罚。

2 实施绩效考核还必须把握好几个关键环节

根据该单位实际运行的情况来看,虽然由人力资源管理部门与科研管理部门预先设计了一套绩效考评指标和标准体系,并确定了不同人员的具体考评方法,但在考核运行过程中,仍会出现大量不可预见的困难和难以预料的问题,因此,实施绩效考核还必须把握好几个关键环节:

2.1 考核成绩必须进行公开公示

这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是组织管理科学化的客观要求。只有做到了这点,才能保证改革后的绩效考核方法能够深入人心,从根本上改变旧有的形式化的考核方式,使绩效考核真正起到促进个人发展与提高工作效率相结合的目的。

2.2 考核的关键应放在考核的过程而不是考核的结果,考核的意义是让职工更好地工作

考核评价做出以后,应及时与职工沟通,将考核结果反馈给职工,若考评者发现问题时,需找到问题的根源,寻求解决的办法。这不仅履行了管理者的责任,也加强了与职工之间的感情,使职工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解职工在工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流。这样,绩效考核才能真正发挥其效用,推动职工素质的提高,实现组织发展的目标,激发职工的能量,提高职工对工作的信心。

2.3 建立和完善有效的绩效考评制度及程序和方法,在实际运行中还需要与研究机构职工文化相融合,需要得到职工的认同

要针对考核体系对运行初期发现的问题及时改进。如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。在这个基础上,严格落实奖惩兑现,不断完善考核方式,建立了有效的激励竞争机制。强化目标考核,按照科学化、精细化、规范化的要求,将工作做到有目标、有指标、有措施、有标准。从制度上确保各项目标有可操作的标准,形成较为严密的考核奖惩体系。

2.4 充分运用考核结果,构建导向机制

绩效考核结果不仅仅只是衡量绩效高低的一个简单数据,通过结合职工考核过程,已拓展升值成为职工年终考核评优及干部晋升的重要依据,最大限度地调动了干部职工的工作积极性,建立起职工行为与单位目标的正相关关系。⑤监督考评的管理者,需有效地组织职工的绩效考评工作,针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策,对职工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性,对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。

3 结语

通过实际实施绩效管理考核,笔者还有如下几点经验和体会:

3.1 领导的重视是绩效管理考核顺利推行的前提

任何一项新的管理机制的引入均离不开领导的支持。在推进绩效管理的过程中,领导要不断强调绩效管理的必要性,提供组织、人员保证。

3.2 协调合作是绩效管理顺利推行的基础

日常工作中,考评者对被考评者进行辅导;考核时,考评者与被考评者共同认定成绩和不足;考核结束后,考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上,共同实现“双赢”。

3.3 持续改进是绩效管理顺利推行的动力

绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的过程,应坚持与时俱进,勇于尝试,根据实际发展需要适时进行调整、磨合。动态持续改进机制将推动绩效管理不断地走向完善。绩效考核是人力资源管理中最能体现管理的一项策略,通过量化考评,可以对职工的素质和能力水平作出正确的评价,进而可以通过转岗、晋升、辞退等手段,对员工的工作分配进行调整,使每一个员工可以发挥出最大的工作潜能和效率,同时,也可以对单位目前的人力资源和成本作出正确的分析,为以后的单位发展设计提供有效的依据。

综上所述,通过制订行之有效的绩效考核体系,可以帮助科研机构组建一支良好的科技开发团队,并保持该团队的持续稳定性和工作能力的持续提高,为研究机构的发展提供了充足的源动力。

[参考文献]

[1]叶龙,史振磊.人力资源开发与管理[M].北京:北京交通大学出版社、清华大学出版社,2006:232-236.

[2]加里・德斯勒.人力资源管理[M].6版.北京:中国人民大学出版社,1999:332-361.

篇7

关键词：事业单位绩效考核 存在的问题 改进思路与方法

绩效考核，是人力资源管理的基础，通过运用科学的考核标准和方法，来判断职工是否正确地履行了职能，并将考核结果反馈给职工、帮助职工改进和利用考核结果的过程。其目的是提高职工的工作效率、服务质量和创新意识，实现组织目标。事业单位自1995年开展绩效考核工作以来，由于各方面的原因，绩效考核的作用没有完全发挥出来，存在着很多不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。

1.当前事业单位绩效考核管理工作存在的问题

1.1对绩效考核管理工作的重要性认识不足

主要表现在领导不重视，对考核工作重要性认识不足，没有树立现代科学管理理念,主要精力放在业务工作上。于是每年年终考核时，职工抱着应付的心态填写年度考核表，单位领导根据印象或票数定每个人的考核等次（优秀、合格或不合格），几乎没有不合格的。考核结束后，结果也没有得到有效利用。因此职工对考核无所谓，这样的考核很难提升职工的服务水平和工作效率。

1.2绩效考核指标体系欠科学

目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，非常笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标。其次缺乏具体的考核内容，没有体现岗位职责及任职资格的不同。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据。这就要求绩效指标能够量化的，必须量化，不能量化的，应该行为化。

1.3绩效考核方法太单一

目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的格次，然后统计每个职工每个格次得票的多少来确定最终考核结果，这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象；其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评；再次这种方法缺少关键事件记录，所以对被考核者作出的评价很不客观公正。

1.4绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈

在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。事实上如果职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距，不找到改进绩效的方法，他们的绩效是很难得到提高的。可以说，没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。

1.5绩效考核结果没有有效利用

绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必须充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满足职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热情和积极性，无法实现绩效考核的目的。

以上问题的存在，一是使考核工作缺乏严肃性,流于形式，单位领导难以真实地摸清职工队伍情况，容易造成用人决策失误；二是使考核结果缺乏真实性和公正性，难以形成有效激励，难以促进职工工作作风的转变和工作质量的提高，从而难以高效率地完成组织目标。

为了达到绩效考核的目的，可以从以下几个方面来改进绩效考核工作。

2.改进绩效考核管理工作的思路与方法

2.1转变观念，提高认识，建立绩效导向型的组织文化

事业单位作为公益性组织，应该把绩效考核定位在发展职工与服务社会的目标上。首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源管理的目的，建立规范化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公平、公正，要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。

2.2做好绩效考核前的基础工作。

科学地设置工作岗位。在绩效考核前，要进行岗位设置。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增强绩效考核的可靠性与准确性。

设立科学的绩效指标。在科学设置岗位的基础上，确定绩效考核的具体内容，设立绩效指标。指标的设计应遵循：第一科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性。第二定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化；不能量化的指标要尽可能的行为化，对工作过程进行详细描述。

制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时，应该鼓励职工充分发表自己的建议，参与制定，使绩效计划更加符合实际，同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为，人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了，他将会全力以赴地执行该计划。

2.3引进科学合理的绩效考核办法

绩效考核工作的公平、公正是绩效考核取得成功的关键，合适的考核方法是绩效考核公平公正的重要保证。事业单位应采取定性与定量、日常考核与年终考核相结合等方式，根据不同情况选择或综合运用目标管理法、关键事件法和360度评估法等考核方法进行考核。

目标管理法，是将组织目标分解到各个部门和个人，利用岗位目标管理的思想使职工进行实际工作时实现自我控制与自我管理、过程管理与目标管理相结合，若发现没有实现目标，应及时与其沟通并分析原因，以便改进和实现目标。将目标管理思想运用于事业单位的绩效考核中，可以改变事业单位缺乏竞争、不能充分调动职工工作积极性和主动性的局面。

关键事件法，将绩效考核的重点集中在那些有效从事一项工作与无效从事一项工作的关键行为上，记录下被考核者的具体哪些行为是特别有效和无效的，既要有具体事实作依据，又要略作点评。这种方法对组织认定良好表现和劣等表现十分有效，而且对制定改善不良绩效的计划十分有用。

360度评估法，就是从多个角度包括上级、下级、自己、同事，有时甚至包括服务对象(外部的和内部的)等对职工完成工作的情况、绩效行为进行评价，这种全方位的考核方法称为360度绩效考核法。360度绩效考核方法从不同角度对考核对象进行评价，有助于得出更为客观公正的结果，在提供准确的反馈信息和避免考评误差等方面具有优点。

2.4加强沟通和反馈

沟通应贯穿整个绩效体系中，通过沟通，帮助职工认识问题、提高工作能力，从而高效率地实现组织目标。

反馈也需要沟通，应该及时，这样才能让职工更清楚管理者对自己工作绩效的评价，并且双方就考核结果进行双向沟通，分析未完成绩效目标的原因，找到改进绩效的措施，增强职工责任感，不断提升职工和组织的绩效水平。这一目标能否实现，最后阶段的反馈将起着很大的作用。

反馈有多种方式，有正式的，如书面报告或一对一的面谈等。有非正式的，如闲聊、走动式交谈等。

2.5充分利用绩效考核结果

绩效考核的目的是激发职工的积极性和创造性，实现组织目标。通过考核发现职工的优点和不足，然后有针对性地帮助表现不好的职工提高个人能力，改进个人工作绩效，最终完成组织任务。同时，对于那些工作表现突出的职工，相应地给予适当的激励，奖励与其贡献相匹配的报酬。如果不能有效地利用考核结果，绩效考核作用就不能发挥。

绩效考核结果主要运用在以下几个方面: 一是用于工资调整，凡是年度考核合格以上的增长一级薪级工资；优秀的除了增长工资外，还可以发放奖金和荣誉证书等；不合格的除了不增长工资外，还可以视情况决定降低工资。二是用于职工岗位调整和聘任，随着事业单位人事制度改革不断深入，如何客观公正地调整岗位和聘任，是各级管理者必须面对的问题，要做到岗位调整和聘任的公正和择优，就必须用事实说话。绩效考核的结果为岗位调整和聘任提供了客观的依据。三是用于个人发展，相对于工资报酬，知识型职工在工作中更注重自己在单位中的发展。有调查显示，培训、有较多的发展机会或其它的精神奖励是知识型职工感到满意的最主要因素。工资报酬只是基础性问题，而发展则是知识型员工关注的主要问题。四是用于惩戒，是对职工行为的一种抑制性控制技术，是以带有强制性、威胁性的结果来减少职工不良行为发生的频率。具体方法有批评、警告、记过、降低职位、解除聘用合同等。

以上是针对事业单位绩效考核管理工作中出现的问题提出的一些改进方法。值得注意的是如何结合事业单位的性质，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等各个环节不断改进绩效考核是至关重要的。只有在实践的过程中逐步完善绩效考核体系,克服存在的问题，才能保证绩效考核结果的公平、公正，才能真正发挥绩效考核的作用，提升职工的素质，提高事业单位的工作效率和服务质量，不断满足公众对事业单位的需求。

参考文献：

[1]王云昌：《人力资源管理基础》，中国人事出版社，2002年版 第151-155页。

[2]孙柏瑛 祁光华：《公共部门人力资源管理》，中国人民大学出版社，2004年版 第190-196页。

[3]黄薇:《对我国事业单位绩效管理的若干探讨》，财政监督・2010年第12期。

[4]丁云：《机关事业单位绩效管理存在的问题与对策研究》，前沿视野・2007年5月

篇8

一、 被考核人员范围

1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；

2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3. 岗位重要的科级人员。

二、 考核程序

1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；

2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、 考核方法

1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；

2. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、 考核时间

1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；

2. 年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、 考核内容

1. 岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2. 能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3. 品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4. 学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5. 组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、 考核等级

1. A级（优秀级）95—100分　工作成绩优异，有创新性成果；

2. B级（良好级）85—94分　 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3. C级（合格级）75—84分　 工作成果均达到目标任务要求标准；

4. D级（较差级）60—74分　 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5. E级（极差级）64分以下　 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、 考核结果的应用（工资指基本工资）

1. 季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%；

1.2考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为C级者，享受全额工资；

1.4考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；

1.5考核成绩为E级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；

1.6连续3个季度考核成绩为A，或全年累计3个A者，下年工资额增加5%；

1.7全年业绩考核成绩达到4个A者，下年度工资额增加10%。

2. 年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖；

2.2年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖；

2.3年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；

2.4年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为E级者，辞退，不享受年终奖。

八、 考核纪律

1. 考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；

2. 各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；

3. 考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；

篇9

关键词：绩效管理；公务员；考核

公务员的绩效考核是指国家行政机关根据法定权限对组织工作人员完成岗位目标的过程进行考察，并对其成绩和贡献作出评价，考评的内容主要包括工作数量、工作质量和工作能力等。就公务员队伍而言，基层公务员占大多数，他们大部分身处一线，是各项工作的具体执行者和高层的主要信息来源，地位十分重要。因此，通过加强绩效考核，提升该群体的整体素质，显得尤为重要。

一、目前绩效考核管理过程中存在的问题

1.考核目的不明确。绩效管理本身是组织目标和个人目标付诸实施并进行管理的一种新方式，公务员绩效考核其根本目的应该是充分调动公务员的工作积极性，更好地实现政府部门的职能目标。但目前的公务员考核，在目的的设定上并不合理。由于考核目的不明确，很多人认为考核就是年终写工作总结、填写考核表，根本没有把绩效考核与晋升、薪酬管理等人力资源管理活动联系起来，使考核没有任何影响力。在很多时候这样的考核使许多人追求平均，只管自己的三分三，部门的领导也怕引起内部矛盾，不论工作成效搞平衡，更谈不上实现整体目标，提高部门效率了。

2.缺乏科学、客观的绩效考核的体系。一是指标体系的设定缺乏可操作性，现行的绩效考核主要内容有德、能、勤、绩、廉五项。考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标，考核指标与实际工作不能有效结合，例如很多考核指标设置模糊，缺乏量化和细化。二是指标体系的设定缺乏公平性，不同科室和岗位之间的绩效考核结果与责任不匹配，有些科室的专业性比较强，需要单独进行设定；三是考核标准不明确。考核内容过于笼统与抽象，衡量具体行为的较少，没有具体的考核细则，公务员对于填写考核测评表时也会觉得很难评判；这使得考核无法落到实处。

3.绩效考核方法简单化。一是评选优秀方式简单，公务员的绩效考核主要还是采取年底工作总结述职和民主测评投票的方法，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，考核变成了“年底评优”，这样的投票方式很大程度上决定于领导的主观意愿，个人的工作实绩远远比不上良好的人际关系，使得考核变成象征性的工具；二是重视年终考核，忽视平时考核。公务员的考核一般都安排在年底进行，没有月度或季度的考核，致使考核结果不仅不能完全反映全年工作情况，而且达不到考核的效果。

4.考核结果少反馈，激励作用难实现。一是考核反馈不及时。公务员的考核结果往往通过年终告知书告知结果，根本没有面对面的交流和沟通，使绩效评价的激励作用也难于实现。二是公务员的绩效考核的结果运用在激励先进方面的效果不明显。目前对于考核优秀的公务员，不同的单位奖励现金在800-1500元不等，或给予表扬一次，多数公务员对于这样的奖励并不看重，在职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面，没有多少差别，不能调动广大公务员的积极性，更不能提高整个部门乃至单位的工作效率。

二、对策和建议

1.明确考核目的。清晰的使命是绩效目标的起点，是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础。我们应当准确定位目标，设定合理、科学、灵活的目标管理体系，使公务员工作有目标、考核有标准、奖惩有导向，将绩效考核作为提高公务员工作绩效的途径和手段，要使公务员充分认识到，只有根据岗位职责，做好本职工作，才能在考核中脱颖而出。通过拉关系、讲人情通过考核，都是不正当的做法。要在尽职尽责工作的同时，通过公平竞争、公正考核来提高效率，实现政府部门的职能目标。

2.建立科学合理的绩效考核体系。

2.1确立分类分级思想。公共部门的工作具有复杂性、多样性等特征，不同部门、层级和岗位的工作性质和内容差异很大。针对这种差异性，应该紧密结合各地各部门的实际，明确岗位职责和要求，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标，突出不同区域的考核重点。

2.2针对不同工作岗位的特点设定考核标准。要在和基层沟通交流的基础之上，坚持公平、公正的原则，依据不同科室和岗位的特点设置不同的考核指标和标准，设置工作难度系数和岗位基准分数，按照岗位性质分系列进行考核，增强考核的合理性和可比性，既要客观公正、实事求是，又要具有可操作性，便于考核。

2.3细化和量化考核指标。考核指标和标准要以调动公务员积极性、提高服务质量和水平为目的，真正起到激励作用。绩效指标量化的方法可用数字、时间、行为表示或用数字、时间和行为联合表示。可以有效利用计算机资源，建立公务员绩效评估信息化平台，避免人情分，动态的进行绩效管理，使考核的数据更为客观真实。也可以采用平衡记分卡，不光是考核公务员个人，也是考核组织绩效的一种较好模式。

3.建立“一体化”考核模式。

3.1将原来的年终考核模式分解为日常考核、季度考核和年度考核，制定日常考核和季度考核的评估工作管理办法，不能局限于德、能、勤、绩、廉五大方面的考核，而应该制定考核测评表，将每个考评标准细化到二级指标以下，并给出相应的具体考核标准，成为可量化的指标，以增强考评的效度和信度。注重日常考核，既能解决被评估对象平时工作中存在的问题，又能为年终量化评估打分奠定基础，增加考核的准确度和信服力。

3.2引入全方位考核法。通过被考核者自己、上司、同事、下属、服务对象等不同主体来了解其工作绩效，并告知被考核者具体意见和建议，清楚自己的长处和短处，这样的模式打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免个人偏见等现象。也能进一步改变公务员对外的态度，提升工作效率，但是可能在执行方面有一定的阻力。

4.加强考核反馈环节，有效利用考核结果。

4.1利用面谈的反馈方式，发挥培训的作用。考核结果的反馈绝不是简单的优秀、称职、基本称职或不称职这一简单的结果告知，更是领导与下属思想沟通、感情交流的宝贵平台。考核结果的反馈采用面对面谈话的方式，可以帮助被考核者正视自己存在的问题和不足，征求被考核者的意见和建议，并能解释在考核操作过程中的一些容易误解的问题，消除误会和不必要的猜疑，有利于考核的开展和今后工作的开展。充分的准备和有效的执行对于绩效评价面谈取得成功来说是非常必要的。政工部门对于不称职和基本称职的公务员，可以安排履职能力的培训，提升工作能力和效率，以促使其转变、自省、提高。

4.2实行奖金差异化，采取正负激励手段。根据考核结果，提高或减少奖金，为领导职务和非领导职务晋升提供参考，逐步探索公务员激励措施，进一步加大奖惩的力度。在绩效加薪的形式上，一次性奖金的发放形式往往更能让公务员在心理感受上认为这部分收入与自己的绩效直接相关，促使基层公务员积极努力的工作，以量化的考核指标来对公务员进行奖惩，奖惩的依据需要明确，以事实为依据，公平公正公开，给予被考核者的申诉时间和理由。对于表现优秀和表现较差的公务员要进行奖金的差别化。这里需要强调的是，考评结果的应用重点是被考评者工作的改进和能力的提高。

参考文献：

[1]何坤（2013）.公务员绩效考核探析[J].卷宗（8）：274.

[2]彼得•德鲁克.（2006）.管理：使命、责任、实务（使命篇）[M].机械工业出版社.P.77.

[3]GaryDessler.(2012).人力资源管理[M].中国人民大学出版社.P.360.

[4]贺晨孙杰.（2012）.公务员绩效工资制度：国际实践与中国应用[M].经济管理出版社.P63.

篇10

一。实施人本管理模式，管理和管理质量。

（一）强化岗位职责，岗位责任考核制度。

上学年制订了一本《松幼质量手册》，教职工们手册内容日常工作，中层干部手册条例对本职工考核。然而在实施以后大家条例过于笼统，不便于操作。学年中又仔细质量手册，并重新修订、细化内容，使教职工们对的工作范围和职责一目了然。此外，还新的岗位职责重新修订每月工作考核表。举措，大大了教职工的岗位意识，也让考核工作更、更有据可循。

（二）中层干部队伍建设，健全干部考核制度。

本学年，在以往三级管理网络的基础上，了中层干部的管理机制。，中层干部的政治思想工作，让：骨干享受，而是荣誉，责任，是意味着要比教师吃更多的苦，做更多的事，要“源于教师而高于教师”。

对中层干部的教育理论知识、管理学知识等的园本培训工作。在实施中，采用理论学习与实践观摩相的，让中层干部在尽多的外出学习中开拓思路，她们的理论和能力。

最后，中层干部每月例会制度。在例会中了以往的小结制，将工作小结与考核制度相。由园长为每个中层干部制订出阶段性过程，并在例会中对她们的管理工作实绩考核，并下阶段应该发扬或的地方，从而帮助她们地达成各自的管理。

二。努力条件，不同基础的教师都能在原有基础上。

（一）师德师风建设，营造的。

师德师风直接关系到教育的形象，幼儿园的声誉。要尊师重教的环境，同样需要教育工作者的努力，把工作了，才会赢得社会的支持和。学期来，理论学习，组织教师学习《中小学教师职业道德规范》、《未成年人保护法》等，帮助教师的世界观、人生观和价值观，真正教书育人，为人师表。

（二）条件，为教师的成长搭建舞台。

1、抓机遇，树典型，激发教师自身价值

向上、勇于竞争的意识。

素质教育的实施，对教师的要求越来越高，投身教育改革，教学和能力既是幼儿园发展的需要，自身发展的需要。我园采用抓，树典型的方法，先进教师、优秀教师的推优，使教学能力较强的黄晓莺等一线老师的先进性更为显现，从而激励教师冒尖。

2、以“请进来，走出去”的为青年教师拓宽信息渠道。

本学期，推荐了二名教师参加区骨干教师培训班。她们外出学习后带回的反馈信息来开拓教师的教学思路。，园里还努力条件，请专家带教青年教师。有性的理论、实践，帮助青年教师找到其自身的优势与薄弱点，并的措施以她们更快地成长。此外，园内科研力量薄弱的现状，还请了教育学院的专家老师辅导教科研的活动，帮助教师教科研。

3、“一助一”结对活动。

本学年了以往由园长指定的结对，而是让教学有的教师自由选择结对。做的好处让结对从感情说容易接近，也更容易沟通。的结对重心也从理论学习转向了教学实践的。一年的努力，那些原本能力弱的教师在教学方法上的，这从年终考核的成绩中也证实。

三。以“纲要”精神为，在学习“型主题活动”中诠释新课程内涵，保教工作质量。

（一）以整合的理念在主题活动中社会领域课程。