团队的执行力范文

导语：如何才能写好一篇团队的执行力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 团队 执行力 执行团队

一、对团队执行力的理解

团队最早在1960年提出，是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

执行力，是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程，是在执行制度和组织架构的保证下，完成目标的细节过程，是全体人员（包括高层领导者、中层执行者、基层实施者）共同努力的过程。可以看出，执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则――“没有任何借口”强调的就是执行力。

团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高，表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位，才会使企业运转高效。

二、中国企业执行团队存在的问题及改进

1.制定切实可行的目标分解体系

目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行，或者对战略目标没有进行有效细分，这导致团队成员方向无法统一。

要使团队形成强大的执行力，首先要建立共同的愿景，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标，这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来，从而促进团队执行力。所以，制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。

2.团队成员构成的互补性

执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员，更需要优势互补的成员。在中国，很多企业并没有明确这个道理，团队中成员个人能力很强，但是不能发挥1+1>2的作用，反而使整体执行力下降。并且，有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。

在硅谷有这样一个规则：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们：一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的，对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员，还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时，成员之间相互协作、优势互补，更利于整体规划和团队执行。

3.领导者有效授权并监督

授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的，长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问，这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。

有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权，可能是缺乏计划，没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后，并不代表对此不闻不问，也不代表失权，要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。

领导者授权之前，要明确工作任务与职责的关系，分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务，然后找到适合该任务的团队成员，在充分解释任务的情况下，放手给员工，确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后，要定时监督追踪，给予即使纠正。当然，领导者既然放权，就不应该进行太多的干预，应以结果为导向进行监督。

4.促进团队沟通

团队除了讲求分工之外，更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道，曾使其执行力大幅度下降，在杨元庆将中间环节砍到4层后，企业大大加快了沟通步伐，也加强了团队整体执行力。

团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通，还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道，使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解，也会促使成员提出更多宝贵的意见。

对领导者而言，用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理，领导者不仅可以加强与成员的联系，还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通，通过非正式渠道会更好，例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。

5.恰当的激励

激励是促进团队凝聚力的最好方法，而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合，就是无效的。不可否认，胡萝卜加大棒式的管理在中国是普遍存在的。中国很多企业的激励手段虽然在不断改进，但是却没有将员工的需要与团队目标有效结合。

对团队进行有效激励，可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多，例如建立团队精神，给予队员更大自，使任务富有挑战性，薪酬激励等。这里需要说明的是，对团队的薪酬激励要将公平和差别待遇体现出来，把员工的成绩与团队的业绩结合起来，将短期激励和长期激励结合起来，以结果为导向，利用工作激励、薪酬激励等多种方式促进团队成员之间相互协作，从而促进团队整体执行力的提高。

三、结束语

太多的中国企业不是缺少优秀的领导者，而是缺乏优秀的工作团队；不是领导者执行不力，而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度，对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升执行力相信会有更好的效力！

参考文献:

[1]孟东妮牛崧:重在执行[M].北京：中国经济出版社,2005年1月版

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情景二：五挺机关枪换来的骑兵连连长孙得胜骑兵连，华北大扫荡被日军包围到最后只剩下一个人的时候仍然是进攻，直到战死为止。

情景三：李云龙从被服厂被旅长调回独立团当团长的时候，不忘和旅长提要求把自己的老部下张大彪调来当副手，李云龙对张大彪说：你小子打仗不含糊，第二是执行了强。

情景四：华北大扫荡遭遇日军包围到一个小村庄，部下三宝拼命为他从敌人的尸体上找了一盒烟，却不幸被敌人的子弹击中而牺牲。

情景五：李家坡与日本山崎大队战斗，李云龙向旅长请求战斗：“师属炮兵营暂时由我指挥，就这点儿要求，拿不下李家坡我也用不着提着头来见你，因为那时我肯定已经躺在山坡上啦。我只能向你保证，我们独立团全团一千多号人决不会有人活着退出战斗。”突击队的人没有人会活着退出战斗，这种精神不但是一种执行力，更是对人格的认可，是一种生死同仇敌忾的情谊。

情景六：李云龙命令分散在各地的连队进行刺杀训练。这是没有办法的事，部队缺乏御寒的棉衣，不活动活动就会冻死人。有些连队只有一两件棉衣，只有哨兵上岗才能穿。李云龙认为与其让部队冻得乱蹦乱跳，不如练练刺杀，既练出一身汗又提高了战斗素质。他的兵都是强将，实战锻炼兵：不要怕受伤，伤肋骨算不了什么，宁愿在训练中受伤，也不愿在战场上送命。他将全营优秀战士成立加强排，打仗时候变成突击队伍。而且马上成立。为了选拔有能耐的人，李云龙不惜摆下杀猪大宴，肉给有能耐的人吃的。有能力的吃肉，没有能力的连汤也喝不上，是条汉子的就站出来，和老子过过招，让大家比赛。

感悟：

李云龙带的将都是不怕死、打仗不含糊、执行力强的人，比如张大彪、孙得胜、段鹏。他带领的整个部队都有一种气质，就像干菜只要有一把烈火，马上就点起来了，而只要李云龙一点燃，所有人都拼命往前冲。为什么会往前冲，用营销的术语来说就是执行力！

让我们来看一个案例：东北一家国有企业破产，被日本财团收购，厂里的人都翘首期盼着日本能带来让人耳目一新的管理办法，出人意料的是：日本人来了，却什么也没有改变，制度没有变，人没有变，机器设备没有变，日本人就一个要求，把先前定的制度坚定不移的执行下去，结果如何呢？不到一年，企业扭亏为盈。

日本人使企业扭亏为盈的诀窍：执行--------无条件的执行！

世界上最好的企业是军队，没有血性的人不配作军人，一支部队通常有三类人组成：帅-----宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将----善于带兵拼杀，独当一面；兵----服从命令，俗话说千军易得，一将难求，千才易得，全才难求；欲治兵者，必先选将，完成任务熟识韬略者，让他运筹帷幄，勇猛无畏者，让他持刀杀敌。

军队是堪称执行力的表率，军人以服从命令为天职，军令如山倒，将之一令而军破士死，否则格杀勿论。军人的第一特征便是执行力，军队的高度执行力来源于其严格的军事化管理，奖罚分明，纪律严明，作风优良以及夜以继日的操练。这些都是营销界值得学习的地方。

什么是执行力？执行力就是言出必实践，即言出行，行必果，是具体实质的把计划转化为行动，是策略与结果之间的桥梁。执行力的核心是态度，执行力实际上是态度与毅力的结合与结果。

企业在一年的365天里的常态是所有的员工在自己的岗位上不断努力地为着企业的大目标、个人的小目标不断奔忙、不断努力完成任务的哪个过程，一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行，只有执行，才能完成我们的目标！而达到目标的唯一手段是无条件的执行！所以企业的实质是执行团队！企业成功的因素也是执行力能够彻底！企业失败的因素也 绝大多数是执行不力—包括执行中的态度、速度、观念、应变，甚至决定企业的命运！

执行力是一个优秀的营销经理所要具备的第一个能力，一个狼性的营销经理他的带队理念应该是：没有任何借口，坚决执行到底，号召团队做战。

建立具有核心执行力、战斗力的团队最关捷是人的素质问题，即首先要找对人，再作对策略，接下来才有对的运作。说过，路线定了，执行路线的干部就是决定因素。做市场也是一样，目标定了、职责明确了，还有执行不到位的情况，很大程度上就是人的原因。人的素质的提高有时跟不上市场的发展速度或者企业的发展速度，就必然会产生执行力的问题。

没有训练有素的人，

就不会有训练有素的行为，

没有训练有素的思想，

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每一个舞台，在这个舞台上只要我们全心全意，发挥潜能，那么心有多宽，舞台就有多大。这次通过参加“背篓人家”杨荣老师主讲的《职业心态和团队的执行力》的课程让我受益匪浅，感触良好。特别是让我明白了做一个负责任且敢于承担责任的人和有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长重要性。作为公司的一名成员不管职位高与低都要从自己做起，‘以身作则’才有资格引导他人。有压力才有动力，有竞争才会有进步。敢于迎接新的挑战，新的挑战才能提升自己的坚定意志力、顽强的抗争力和良好的适应力，才能满怀信心地应对新的挑战。

艰难的任务能锻炼我们的意志，新的工作能拓展我们的才能，与同事的合作能培养我们的人格，与客户的交流能训练我们的品性。通过不断的学习，我已变得诚实稳重，在问题的分析处理上也有了进步。

生活中，无论任何时候，无论做什么事情，无论处在怎样的环境，无论现实多么的残酷这些并不可怕，可怕的是没有一个良好的心态。诚然，缺乏经验是我的不足，但我拥有饱满的热情以及“干一行，爱一行”的敬业精神。在这个竞争日益激烈的时代，人才济济，我不一定是最优秀的，但我仍然自信。“天行健，君子以自强不息”一直是我的人生格言！

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(一)执行力的理解。字面理解为：执行并完成任务的能力，

在西点军校中有一句经典语言“没有任何借口”，也是对执行力进行完整的诠释。但在企业中具备这样的人才很少，具体有三个原因：一是企业自身的原因。因为企业要给企业管理者提供行使执行力的保证，也就是说，一个企业要想发展，必须具备完善的管理制度和实用的人才管理机制，让员工知道该怎么做，怎么去完成领导分配的任务，促使员工适应企业的管理方式，并养成习惯，给企业执行力落实带来很大的推动。二是中低层管理人员的能力和态度。在能力上，我相信没有什么问题，在他们进入前，公司肯定对他们进行考核，只是在进入公司后，时间一长，可能会产生一些想法，影响执行力，比如：不学习，不上进，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于现状;还有把能力摆错了方向，提拔能力不强的人和拉帮结派，想保住自己的位置，等等。三是基层员工的自身素质。员工素质低下在每个企业都有，要想让他们遵守公司规章制度，除了基层领导要以身作则，公司还要组织对员工不定时培训和工作上的引导，使其尽快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于落实执行力。

(二)怎样提高团队执行力。

现代企业讲的都是团队协作，而不是个人英雄主义。要提高团队执行力，必须先提高团队凝聚力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。作为企业首先要培养忠诚度，要想员工对公司忠诚，公司必须对员工诚信，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，增加员工对公司的信任感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，并根据实际情况提供一定平台让他发挥，使其他热爱这份工作，全心全意为公司工作。公司在组织培训时要给员工经常灌输“坚决服从”意识，当然这个服从不是强迫的、抵制的，因为服从决策的内容是在决策前，就与员工沟通交流过，并且认可，觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不服从者，要给予严厉惩罚，否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关，还有一个最重要的因素是这个团队的核心组织，也就是团队负责人，他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队，因此作为一个团队的负责人必须要有卓越远见，才能体现出团队的气质和灵魂，更好地促进团队的凝聚力。

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作为一名公司员工来说，对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。结合到我们企业来说，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑，所以要提高我们个人的执行能力，就必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。下面，结合自身我浅谈一点个人的认识。

一、要缩短“说了”与“做了”的距离。

缩短“说了”与“做了”的距离是一种完美的执行能力，有这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力，无条件的执行力。我所匮乏的就是这种不折不扣的执行力，我常常在年初就给自己订今年的工作目标和计划，计划书看起来是即符合实际又富有挑战，可是往往到年底，我自己就会感叹：这一年感觉没有做什么，述职报告怎么写啊?原因出自哪里?就是自己“说了”与“做了”的距离还太远，只订立目标而没有行动或者说不能把每个目标实实在在的落实在每一个具体行动上。学了执行力，让我明白：有一个远大的目标是好事，但是这只能让你得30分，但是如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的计划，可能会取得80分、90分的效果。

二、摒弃惰性，培养自己的自觉习惯。

观念决定行为，行为形成习惯，而习惯左右着我们的成败。团队执行力培训thldl.org.cn课上有句话让我深有感触：可怕的不是偷懒，而是找到了偷懒的理由。在工作中常有的状况就是：面对某项工作，反正也不着急要，我先拖着再说，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁杂工作中，诚然，我们要学会分清楚各项工作的轻重缓急：既对“重要和紧急”的事投入更多精力，作一个计划更要注重一次策划。然后再做那些“紧急但不重要”、“重要不紧急”和“不紧急也不重要”的事情。但是我们不可以让自己养护成拖拉办事的工作风格，找到了偷懒的理由，那么习惯就成了自然，这是一种消极的、不负责任的态度。积极的人是主动的改变者，在工作中面对任何工作把执行变为自动自发自觉的行动，那么我相信自己总有一天会获得同事的认可领导的青睐。

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关键词：高管团队；人力资本；理性认知；感性认知；企业绩效

中图分类号：F272.92 文献标志码：A

高管团队人力资本与企业绩效的关系研究一直倍受学界重视。现有的研究根据高管团队人力资本研究层次的不同，主要从外生表征与内在驱动2个层次展开。外在表征以Hambrick等学者提出的高层梯队理论为基础，侧重于考察人口统计学特征对企业绩效的直接影响，内在驱动则从价值观、认知基础等团队潜在人力资本的角度，探寻其与企业绩效的关系。而2个研究层次对于企业绩效的共同作用机制则鲜有研究。

近年来，认知作为中介变量，被一些学者引入到高管团队人力资本与企业绩效的关系研究中，诸如共享心智模型、认知异质性等团队水平上关于认知的研究体现了认知心理学与组织行为学、组织能力理论的交叉融合，这种基于认知的理解，为团队人力资本与企业绩效的研究提供了新的思路。

本文以孙海法等提出的“特征-过程-效果”三步链为基础，从高管团队人力资本已有的两个研究层次出发，对高管团队人力资本与企业绩效的关系进行全面分析，同时，引入团队认知这一全新的中介变量，建立一个完整的、稳固的高管团队人力资本、团队认知与企业绩效间的关系模型，以期填补该领域的研究空白。同时，对于高管团队如何全面提高自身的人力资本，从团队的高度进行认知，从而提高企业绩效提供理论启示。

1.高管团队人力资本与企业绩效的关系研究综述

近20多年来，国内外学者对于高管团队人力资本与企业绩效的关系研究所取得的结论方面往往缺乏稳定性。从传统的人口统计特征出发，Bantel等认为高管成员的年龄与公司绩效负相关；Hambrick等的研究则发现，不管是市场份额还是利润方面，高管团队成员的教育专业化与教育课程的差异性均与绩效的提高正相关。汪金龙等以高科技上市公司为控制变量，吴斌等以风司为控制变量分别进行的实证研究都得出结论：高管团队的受教育水平和政治背景与企业绩效正相关，高管团队的平均年龄和专业背景与企业绩效无显著相关性。由此可见，高管团队的人口统计学特征与企业绩效的关系研究的影响变量的选取对研究结果有着重要的影响。

随着以研究人口统计学特征为主的相关理论模型日臻扩张与完善以及人力资本研究中“黑箱问题”的凸显，使得对隐性人力资本的研究逐渐为人们所重视，一些学者认为隐性人力资本就是企业绩效的本源。薛乃卓等的研究指出高管团队隐性人力资本主要有三大要素构成：社会资本、情感资本、心理资本。这里的社会资本主要是指高管团队所拥有的社会关系网络资源及其结构与模式。情感资本是指高管团队对风险的容忍程度，积极的进取心和精神。心理资本指高层管理团队对于信息对称的需求和内在的认知需求。这三大要素的专有性、专用性与难以可度量性使得对于隐性人力资本对于企业绩效的影响事实上同样难以度量。但毫无疑问的是，高管团队成员个人的可信赖性、社交能力及由此形成的关系网是不可复制的社会资源；高管有着强烈的认知需要，很强的认知能力将逐渐增加高管的隐性人力资本存量；但只有社会资本和心理资本是不够的，高管需要有进取心和乐观精神才能从容面对变幻莫测的市场。已有的定量或定性研究的结果表明：隐性人力资本对企业绩效有积极的作用。

无论是传统的侧重考察人口统计特征与企业绩效的关系研究，还是基于隐性人力资本的与企业绩效的关系研究，都从理论与实证的角度对高管团队人力资本与企业绩效间存在的相互影响关系给出了证明。但正如政治经济学中强调的对于事物的全面性的研究观点，单纯的研究高管团队人力资本的某一方面，其得出的结论往往也是相对的，不够充分有力的。因而，从整体的角度出发，以团队认知为中介变量，研究二者结合对于企业绩效的影响，必然成为学界的新的研究关注点，一方面其具有较高的理论研究价值，而另一方面其对于实践同样具有重要的指导意义。

2.高管团队人力资本、团队认知与企业绩效的关系研究的基本理论模型

2.1高管团队人力资本的界定与分析

高管团队人力资本由团队人力资本延伸而来，其概念最早由Ottorino Ahillemi提出。葛玉辉对高管团队人力资本做出了较为全面的界定，认为高管团队人力资本是服务于企业需要，包括天生素质及后天由企业和个人共同投资形成的，能给企业创造持久性收益的并具有经济价值的，凝结于高管团队自身和成员关系中的人口背景特征，能力结构和价值取向等。本文以现有的高管团队人力资本研究的划分层次为基础，借鉴前人的研究成果将高管团队人力资本划分为显性人力资本与隐性人力资本。其中，显性人力资本界定为高管团队成员通过后天投资形成的凝结在人身及其组织关系中的外在的知识、工作能力和政治取向，其能够物化成商品与服务，并以此获得收益的价值。这里，显性人力资本的研究主要是在外生表征的基础之上进行的，因而显性人力资本的一般特征与人口统计学特征基本相同。传统的观点认为年龄、教育水平、专业背景与政治背景是人口统计学特征的基本构成要素，本文选取平均年龄、教育背景、专业背景与政治背景作为显性人力资本的一般特征在模型中加以考察。

隐性人力资本界定为存在于高管团队成员内部及其组织关系的内在的价值取向、人生态度、沟通协调能力、进取精神与社会关系网络，其是显性人力资本的基础，并以此获得收益的价值。这里，隐性人力资本的研究主要是在内在驱动的基础之上进行的，本文沿用前文对于隐性人力资本的研究模式，将隐性人力资本从社会资本、情感资本与心理资本3个方面加以分析。

2.2团队认知的嵌入与模型的提出

认知作为心理学的研究范畴，常被用来研究人们怎样获得和应用知识，以及知识在调节人类行为中的作用。Neisser认为，认知是指个体感觉输入受到转换、简约、加工、储存、提取和使用的全部过程。随着对认知研究的拓展和深化，认知这一概念已不再仅仅属于个体的研究范畴。现有的研究中，对于团队认知的提法各有不同，其概念的界定更是莫衷一是。本文基于以往相关研究的结论，结合实际研究的需要提出团队认知的概念，团队认知是指基于团队整体上的，采用一定的方式与程序将感觉输入进行转化、分析、判断、决策的全部过程。同时，参考Amason等有关高管团队冲突根据任务取向与情感取向划分为认知（任务）冲突与情绪（人际）冲突的研究方法，将团队认知进一步划分为理性认知与感性认知2个维度。所谓理性认知即高管团队采用详细调查研究的方式，以统计数据为依据，对输入做出的理性认知、判断与决策的全部过程。所谓感性认知则是指：高管团队采用直觉理解的方式，以历史经验为依据，对输入做出的感性认知、判断与决策的全部过程。

本文以上文提出的显性与隐性人力资本的界定与分析为基础，对高管团队人力资本对企业绩效的作用关系机制进行全面探析。在二者这个作用过程中将团队认知这一中介变量嵌入其中，从而得出高管团队人力资本与企业绩效的关系的较为全面与稳定的结论。其逻辑研究脉络如下：首先分别说明高管团队人力资本与团队认知之间、团队认知与企业绩效之间的关系，最后阐述团队认知在高管团队人力资本与企业绩效之间的中介作用。

依据前文分析与阐述，提出本文的研究模型，如图1所示。

3.模型分析与命题提出

3.1高管团队人力资本与团队认知的作用关系

高管团队的显性人力资本与隐性人力资本对团队认知的影响与作用机制不尽相同。

（1）显性人力资本与团队认知的作用关系。理性认知与感性认知的主要区别在于对于输入采取不同的处理方式，其实际上是高管团队认知派别视角的一个延伸，这种关于团队认知的划分在高管团队人力资本与认知的关系研究中尚属第一次。已有的文献对于认知异质性的研究，基本都是以冲突的视角，将冲突分成认知冲突与情绪冲突，并对认知冲突提出假设，认为认知冲突是由于高层管理团队成员对组织的目标、关键战略决策、程序等有不同的意见时而产生的冲突，情感冲突则是由于团队成员个人之间的怀疑、不信任，或者自身的愤怒、沮丧和其他消极情绪而产生的。这样的划分方法本身从认知心理学出发，其局限在于对于强调个体成员认知异质性带来的冲突性质，而忽略了认知自身起点及采取的处理方式的不同所作出的判断的异质性，但其关于与高管团队人力资本之间的作用关系的研究仍值得本文借鉴。众多现实案例都表明，正如显性人力资本自身的外生性一样，其对于团队认知的影响同样具有外生性。即高管团队平均年龄越大其越愿意以严格谨慎的态度看待问题，但由于年龄与工作经历造成的“经验主义”倾向的影响同样不容忽视；高管团队受教育水平越高，其认知行为越倾向于严格的调查与研究；专业背景与政治背景越相关，其越愿意以数理统计数据为依据去做出负责任的理性认识。由显性人力资本的传统观点与新的思路出发，本文提出如下命题：

命题H1a-1：高管团队的平均年龄与理性认知无明显影响关系。

命题H1a-2：高管团队的平均年龄与感性认知无明显影响关系。

命题H1b-1：高管团队的教育背景与理性认知正相关。

命题H1b-2：高管团队的教育背景与感性认知负相关。

命题H1c-1：高管团队的专业背景与理性认知正相关。

命题H1c-2：高管团队的专业背景与感性认知负相关。

命题H1d-1：高管团队的政治背景与理性认知正相关。

命题H1d-2：高管团队的政治背景与感性认知负相关。

（2）隐性人力资本与团队认知的作用关系。正如前文所述，隐性人力资本自身的内生性，使得其对团队认知的影响同样具有内生性。郭玉林指出：与公开人力资本和半公开人力资本要素相比，隐性人力资本要素更具有本源性和基础性，是创新的源泉，是一切显性知识的基石。本文由此推出：高管团队隐性人力资本对团队认知具有本源性。事实上，众多关于隐性人力资本的研究都为这样一个关键的结论提供了有力的佐证。这种本源性具体体现为：高管团队隐性人力资本的社会资本方面，高管团队所拥有的社会关系网络，事实上可视为是各种内部信息的主要来源。其为高管团队做出理性认知提供了最为原始有力的依据，据此为出发点做出的认识判断毫无疑问是理性的。高管团队隐性人力资本的情感资本方面，对于风险的容忍程度对管理者的认知行为产生着直接的影响，趋利弊害是人的本性，风险容忍程度越低则高管团队必然越倾向于采用详细调查的方式进行认知判断，而且通常情况下，这种判断对于统计数据的准确性要求更高且对其的依赖程度也相对更强。高管团队隐性人力资本的心理资本方面，Cacioppo等认为：认知需要高的人比较喜欢复杂的认知任务，愿意尽可能的运用已知的经验和知识，倾向于全面搜索和详细分析相关的材料。而认知需要低的人则倾向于尽可能少的思考，他们不愿意花费大量的时间和精力去搜寻对决策有用的信息，他们只是主观的凭借自己的想法而做出决定。显然，需求认知高的高管团队更倾向做出理性的认知。根据上面的分析，本文提出以下命题：

命题H2a-1：高管团队社会资本与理性认知正相关。

命题H2a-2：高管团队社会资本与感性认知负相关。

命题H2b-1：高管团队情感资本与理性认知正相关。

命题H2b-2：高管团队情感资本与感性认知负相关。

命题H2c-1：高管团队心理资本与理性认知正相关。

命题H2c-2：高管团队心理资本与感性认知负相关。

3.2团队认知与企业绩效的作用关系

正如Wofford所言：认知能力高的员工在处理工作中遇到各种问题的时候会有更多的想法，从而使他们迎刃而解，取得更好的绩效。一直以来，基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系。其实，无论是理性认知还是感性认知，虽然其采用的处理方法和认知依据不尽相同，但其最终的目标实质上都是企业绩效的提升。针对时间跨度的企业绩效的研究表明：尽管理性认知显然更有可能取得绩效的提升，但由于理性认知主要依靠数据统计信息的收集，其在时效性上的劣势也是非常明显的，基于此，理性认知对于企业的长期绩效如市场占有率的提高和社会影响力的提升显然要比企业的短期绩效更加明显。而感性认知虽然可以弥补理性认知在时效性上的缺陷，但同时，正如长期以来，在现实生活中对于“经验主义”的批判一样，基于经验与直觉的认知，其浓重的感性色彩对于长期绩效而言往往得不到预期的绩效果。基于企业绩效的内在构成要素的研究同样指出：就财务状况的好坏而言，财务系统自身强大的逻辑性与严谨性，以及以数字图表为分析表现的形式，都对理性认知有着很高的需求，这使得高管团队几乎不可能以直觉经验为依据进行认知。市场占有率自身作为一个比率，其高低与高管团队能否做出合理的认知直接相关，基于理性思考的战略决策无疑对其有强烈的促进作用。社会影响与企业创新似乎缺乏数理统计数据的支撑，但正如德鲁克有关管理有效性的研究中指出：“做正确的事”远比“正确的地做事”重要。显然，没有经过理性认知做出的判断或者创新，尽管也是以绩效的提高为目的，但最终仅仅是“正确地做事”。基于此，本文提出命题：

命题H3a：理性认知与企业绩效正相关。

命题H3b：感性认知与企业绩效负相关。

3.3团队认知的中介作用

正如前文所述高管团队的显性人力资本对于企业绩效的影响事实上并不明显，团队认知这一中介变量的加入，一方面使得这种影响关系趋于明显，另一方面又加强了隐性人力资本与企业绩效的正向关系，使得高管团队人力资本与企业绩效的关系研究的结论趋于稳定。同时，上文已经提到，基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系。但这种线性关系并非直接线性关系。传统的以认知为中介变量探讨其与企业绩效的关系的研究中，多数都还需要选择团队决策作为桥梁，即沿着高管团队人力资本-认知-团队决策-企业绩效的逻辑脉络。这是因为，以往的研究中虽然研究的因变量与自变量都是在团队层次上加以分析，但其中介变量认知的界定实质上仍是从个体角度出发，探讨团队内部的认知冲突，这样必然需要通过决策的一致性分析作为中介才能对企业绩效产生间接的影响。团队认知将认知也上升到了团队的高度。事实上，当整个团队做出一个统一的认知判断时，就自然形成了团队决策，从而直接作用于企业绩效，即是将传统意义上的个体认知与团队决策加以融合，沿着高管团队人力资本——团队认知——企业绩效的逻辑思路进行研究，在根本上加强了这种线性的影响关系。这主要表现在：显性人力资本受人口统计特征的影响而产生完全不同的团队认知，而其做出的理性或感性认知又直接作用于企业绩效，这种作用在隐性人力资本通过团队认知对企业的绩效产生影响的作用过程中被进一步放大化，从而形成一个坚固的相互影响的变量模型。基于上述论断，本文提出如下命题：

命题H4a：高管团队人力资本通过理性认知对企业绩效发挥正向作用。

命题H4b：高管团队人力资本通过感性认知对企业绩效发挥负向作用。

4.结论与建议

本文提出了高管团队人力资本与团队认知和企业绩效之间关系的理论模型。推论高管团队人力资本通过外生变量显性人力资本与内生变量隐性人力资本分别为高管团队提供外在表征与内在驱动，影响高管团队认知的形成，并通过这种团队认知的异质性为中介，最终影响企业绩效。基于该模型的相关研究命题，本文提出以下建议。

篇7

团队，即是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式。团队是力量的凝聚，共同的愿望，共同的目标，共同的行动，共同的成功，使团队浑然一体，成为企业的中流砥柱。一个优秀的团队并不是简单的人的集合，而是通过团队的规则与精神，将每一个团队成员的优势与能力充分而合理地凝聚在一起，形成一种远远超越个体力量简单相加的效果，即“1＋1﹥2”。在现代企业管理中，许多问题的解决需要多方面的知识与能力，任何个体单独的力量都不可能解决复杂的问题，因此需要具备单方面或几个方面知识与能力的个体聚集在一起共同组成一个团队，将每个人的知识与能力凝结起来，形成一个具有综合知识和能力的集体。这个集体的综合知识与能力是超越于每一个个体之上的，这个综合的集体于是成为承担每一个个体不能够完成的艰巨任务的主体。

与此同时，随着市场竞争的日趋激烈，知识型团队将成为组织获得持续竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。因此，如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。

何为团队领导

在传统领导理论中，领导被认为是一种行为风格、个体差异、个体领导者与下属的交换作用，是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。在这个意义上，领导是个人层面的，更多的是与承担领导责任的特定个体有关，由于领导者的不同而产生的特定的领导风格和领导方式，从而形成特定的领导行为。

而现代团队领导理论中是在人们对于团队建设失败原因进行探索的过程中产生的。团队（teams）不只是个体的集合，团队协作（teamwork）应该大于个体行为的相加。而且，不能简单的将若干个体组成的一个群体（group）称为“团队”，并期望这个群体有像团队一样的表现。团队具有一些区别于一般群体的特征，如：共同的有价值的目标、队员间的协调、密切的沟通交流、作业的互依性、多样的信息来源、各自特定的任务和职责、与作业相关的知识、应对变化的适应性策略等。因此，团队的特殊性决定了团队领导与传统的领导不同。

具体说来，团队的领导，会随着任务、情境要求体现于不同的载体上，即它可以是特定的角色职责，还可以是共享的影响过程。

团队领导者，则是指负责为团队提供指导，为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。团队领导者属于所在的团队，是这个团队中的一员，并且从团队内部施加影响。

团队领导力，则是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常表现出团队领导力，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

根据Fleishman等人的研究，团队领导职能可被划分为四个维度，涉及13项活动。

第一，利用所获得的信息来解决问题从而实现团队目标。一旦确定了团队的任务或者目标，团队领导者就需要弄清任务的需要和要求，寻找并评估可能的解决方案，制定实施方案的计划，将团队的任务或目标转化成可以操作的具体的计划，充分利用一切现有的资源。

第二，计划的传达。团队领导者需要让团队成员理解方案的实施所需要开展的活动、如何协调这些活动以及任务本身的信息和任务完成的条件。

第三，人力资源管理。包括团队成员的选拔、调配、激励、协调和监控，使其服从指令；整合队员的活动，训练提高队员的能力等。

第四，物质资源管理。包括获取、分配和利用物质资源。

知识型团队的管理需求

随着知识经济时代的到来，企业的发展和竞争力的保持已不再单纯地依赖于其所拥有的资金与物质等资源，人力资本亦成为企业成功与发展的关键性资源，作为企业知识载体的知识型员工更是起着举足轻重的作用。与此同时，科技的快速发展和市场竞争的日趋激烈迫使组织不断创新，为有效地开展创新活动，来自不同知识领域的、以任务为导向的知识型团队正逐渐成为企业创造财富的主体，决定着企业的生存与发展。然而与从事体力劳动的员工相比，知识型团队的成员在诸多方面存在特殊性：

首先，知识型团队成员比其团队领导更加了解其工作，因此传统的以计划、指导和控制为主的团队管理方式不再适用。

篇8

目的：探讨基层卫生院团队管理模式对原发性高血压病防治的效果。方法：随机选择2011年5月-2012年8月基层卫生院管理的100例原发性高血压患者，所有患者按照国家基本公共卫生服务项目-慢性病管理的要求进行规范化健康管理，并分析干预前与干预后患者的依从性、血压控制情况、健康情况。结果：100例原发性高血压患者在基层卫生院团队管理模式下，一年后血压得到良好的控制，依从性有显著的提高，并且健康状况良好，干预前与干预后差异存在统计学意义（P

关键词：基层卫生院；团队管理模式； 原发性高血压

【中图分类号】

R181.3+2 【文献标识码】B 【文章编号】1002-3763（2014）08-0326-02

原发性高血压是临床上常见的一种多发性疾病，该病的高发人群为老年人，但是，近年来由于此病到医院接受治疗的患者人数不断增多，并且向低龄化的趋势发展，不得不引起人们的重视。在高血压患者治疗的过程中，要想提高护理质量，稳定患者的病情，必须要有一个健康的管理模式。本研究对基层卫生院团队管理模式对原发性高血压病防治的效果进行分析，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料：

随机选择2011年5月-2012年8月基层卫生院收治的100例原发性高血压患者，所有患者均符合《中国高血压防治指南》中的诊断要求，均为原发性高血压。100例原发性高血压患者，年龄35-70岁，平均（55.61±5.43）岁；病程5个月-10年，平均（5.78±2.84）年。所有患者未合并其他慢性疾病。

1.2 方法：

建立团队：首先建立基层卫生院团队（乡镇卫生院负责公卫的1-2名有经验的医生统筹安排，以村为单位，选配1-2名工作责任心强，熟悉村里的人口情况的村医组成团队），分配好任务，对自己所需管理的高血压患者进行规范化管理。管理的内容主要有，对患者进行健康知识教育，建立患者的电子健康档案，与患者保持联系，掌握患者的病情，必要时上门、门诊以及电话随访相结合。给患者开健康处方，指导患者服用药物，另外，为了达到理想的效果，还需要对患者进行心理指导，让患者保持积极的心态面对疾病[1]。

管理措施：第一，为了让高血压患者了解病情，可以通过健康讲座，播放录像，或者是发宣传册的方式向患者传播健康知识，患者对原发性高血压有所了解之后，会自觉配合医护人员治疗、随访管理。第二，对患者进行饮食指导，原发性高血压患者不可食用胆固醇过高、含钠盐过高食物，在日常饮食中，要多食用豆类和蔬果类食物，控制好体重，定期进行腹围的测量工作。第三，高血压患者需要长期服用药物，降压不能操之过急，缓慢降压。因此，医护人员要嘱咐患者根据相关要求服用，不可擅自改药或者是停药等。第四，结合患者的实际情况，指导患者进行户外运动，运动时遵守循序渐进原则，把握好运动时间和运动量[2]。定期测量患者的血压，指导家属正确使用血压表，空余时间帮患者测量血压。第五，做好预防工作，原发性高血压患者可能出现高血压急症等意外，因此，患者一旦出现严重的呕吐、头疼以及面色苍白等异常现象时，立即向医生汇报。不在医院的患者，家属应尽量让患者平静，快速送往医院。并定时进行随访，记录患者病情进展情况，每个团队按时完成自己相应的工作。

1.4 统计学方法：

采用SSPSS17.0统计软件进行统计分析，计数资料采用t检验，计量资料采用卡方检验，以P

2 结果

干预后所有患者的生活质量、依从性都得到了明显的提高，并且血压得到良好的控制，表1 所示。干预前和干预后差异存在统计学意义（P

3 讨论

高血压是临床上常见的一种疾病，该病的高发人群为老年人，老年患自身体质比较弱，该病的致残率与死亡率都比较高，给治疗工作带来很大的难度。治疗原发性高血压是一个漫长的过程，要达到理想的治疗效果，提高医院管理模式是关键[3]。在基层医院中，高血压患者数量较多，加之基层医院人员对护理工作重视程度不够，常常无法良好的控制患者的病情，就目前我国基层医院原发性高血压患者的生活质量来看，并不乐观，因此，开展基层卫生院团队健康管理模式至关重要。

在基层医院团队管理模式中，首先要求做好高血压知识的宣传工作，由于高血压病人多为老年人，老年人大多数对高血压知识不了解，会认为只要病情得到控制就不需要服用药物，或者是自行减少药量。其实，这样的想法并不正确，会造成难以控制血压，因此需要在医生的指导下服用药物。其次，重视饮食和运动对患者造成影响，在患者服用药物的过程中，嘱咐患者服用低盐低胆固醇的实物，多食用蔬菜、豆类食品，并进行适量的运动，这样有利于血压的控制。另外，由于原发性高血压治疗需要一段很长的时间，在治疗的过程中，患者心里顾虑，此时需要医护人员进行开导，使患者树立信心，以积极态度面对疾病。本研究对基层卫生院团队管理模式对原发性高血压病防治的效果进行分析，结果进行健康管理干预之后，患者的血压得到了良好的控制，生活质量和依从性得到明显的提高。

综上所述，开展基层卫生院团队管理模式，可有效改善原发性高血压患者的生活质量，稳定病情，对原发性高血压的治疗具有重大积极意义，值得推广。

参考文献

[1] 卫保林，曾引翠.老年高血压病208例临床特点与治疗观察分析 [J].中西医结合心脑血管病杂志，2011，9（3）：371.

篇9

论文关键词：团队认同，知识生产，管理

 

序言

《易》曰“天下何思何虑？天下同归而殊途，一致而百虑”。团队中的团队成员不仅在专业技能上存在差异，而且在思想观念、信心勇气、品格意志、传统习惯等个性上存在着差异。要提高协作的效能，加强认同管理至关重要。

1团队认同

“认同”一词译自英文identity，起源于拉丁文idem。“认同”一词有两个含义：一是“同一性”；二是“独特性”,即时间跨度中的一致性和连贯性。自我认同本质上是人对自我身份同一性的执着寻求,是自我人格确当性的艰难求证,是人对作为一个社会性存在之人性整全性、健全性理想的永恒的理解、追求和合理表达。自我认同实际上是自我不断重新确认自己的过程,是把握自己、把握世界的方式,也是我们获得生存理由和生存意义的方式。寻找认同的过程,就不只是一个心理的过程,而是一个直接参与政治、法律、道德、审美和其他社会实践的过程。人接受社会文化的过程,同时也就是认同的形成和定型的过程。自我认同使人有了一个本体的支点，它是人对自己以及与他人关系的定位，是对自己在社会中的某种地位、形象和角色以及与他人关系的性质的接受程度。当代著名社会政治哲学家,加拿大的查尔斯·泰勒教授认为，自我认同是由承诺和自我确认所规定的,这些承诺和自我确认提供了一种框架和视界、立场,使自己能够在各种情境中尝试决定什么是善的,或有价值的,或应当做的,或者我支持的或反对的；一旦失去这种承诺和自我确认,人们就会感到不知所措,无法判断事物对他们的意义[1]。安冬尼·吉登斯认为管理学论文，如果没有相应水平的潜在情感承诺，意义的认知框架就不会创造出一种信念，而信任、希望和勇气都与这种承诺相关联；创造性意味着在涉及预先确定的活动模式时，能够创新地行动或思考的能力，它与基本的信任认同紧密相关[2]。

团队认同就是当个体对于团队的信仰达到自我参考和自我定义的时候。Trail&Anderson(2002)检验了八种动机(替代成就、获得知识、审美、社会交易、戏剧/兴奋，逃避、家庭、和运动员物理技能评价)对运动团队认同变异的解释力，经过对比研究发现“动机解释了认同超过59%的变异”论文服务。

人们认同团队可以在一定程度上提高他们的自我概念和效能感。一个人如果其自我概念部分基于团队的、职业的，或组织的认同，那么他或她参加团队活动带来的团队认同将会阐明并肯定他或她的自我概念。总之，人们对团队的认同越多，他们越有可能经历特定的心理回报，比如高度授权的感觉。如果团队内缺少了很强的共享认同，团队成员很可能消极地评价其他团队成员的行为，当问题或错误表达发生时很可能假定是竞争情形而不是合作情形。如果团队认同很显著，团队成员往往倾向于更忠诚、更信赖，更可能就出现的问题进行谈话管理学论文，可以减少误解，并可能潜在地促使信息流动，致力于维系的团队联系并促进团队福利。

2知识生产的新趋势

知识生产就是知识的生产。2000年国际经合组织（OECD）将其定义为个人、团队或组织成功地生产新知识和实践的境况。20世纪60年代以来，随着经济全球化、知识社会化、高等教育大众化和研究商业化的发展，传统的知识生产模式正在发生革命性的变化。

根据吉本斯(Gibbons)等人的研究,当下的知识生产方式与传统的知识生产方式相比,有以下新的特点：

一、知识生产更多地置身于应用的语境中。传统知识生产是在专业学术背景下进行的，而新知识生产是在应用语境下进行的。

二、知识生产由于更多地源于实际问题（如项目建设、事务管理等）解决的需要，因此具有天然的跨学科性质。

三、知识生产的场所和从业者呈现出“社会弥散”和“异质性”的特征，不同背景的知识工作者如学者、研发设计者、生产工程师、熟练技工和社会科学家参与了知识的生产，如网络公司就是知识生产团队往往是异质性很强的团队。

四、知识的生产直接关系到公众的利益，社会问责已经渗透到知识生产的整个进程之中。

五、对知识质量的关注已经不限于知识、学术本身规范的要求，同时要兼顾智力、社会、商业和政治利益等各种因素。

吉本斯把传统的以学科和大学为中心的知识生产模式称为模式I，而把新出现的知识生产模式称为模式II。知识生产的应用语境、知识生产的“超学科性”、.知识生产主体和场地的多样性、知识生产的反思性和质量控制标准的多样性为知识生产模式II的显著特征[3]。

知识是通过群体合作被创造和应用的，因而知识最终与人和人之间的关系有关，但是这一事实却长久以来被视而不见。知识生产要充分考虑了知识操作对组织及社会背景的强依赖，尤其强调人际互动以及社会资本的作用，把焦点放在更关注行为并将其置于实体性社会关系之上管理学论文，由此将知识生产统一在网络化的实践共同体之中来进行讨论，从而自然消除了传统的组织学习研究当中人为设置的藩篱。网络化实践共同体涉及多个社会共同体间的协作，它们有各不同的规范、文化价值观、认知偏好等，因而知识生产只有在至少能共享一种意义系统的人员之间才可能进行，这恰恰反映了知识生产的社会建构属性。因为知识只有在导致行为产生的情况下才会体现价值，知识的意义和价值只有在它处于被知道的背景中才能理解到。行动、理解和沟通间的相互关系是知识生产的关键，参与互动的方式则居于知识生产的核心地位。创造性的经验是个人价值感并因此也是心理健康的基本支撑。如果个体不能创造性地生活，那么无论是因为他们被强迫重演故伎惯例，还是因为他们不能充分有效地与周围的个人和客体形成紧密的联系，“公民冷淡”和“犬儒主义”就可能发生。知识生产包含了知识应用和知识创新等内容，其中知识创新又包括知识创造和知识传播，知识创造认为新知识的产生得自于知识的连续转换—即以社会化、外部化、组合化和内部化所组成的一个无终点的知识螺旋之中。

3知识生产新形势对团队认同管理的启示

在以时空分离（跨越时间与空间领域的社会关系的联合）、抽离化机制（驱使社会生活脱离固有的规则或实践的控制）、制度反思性（多数社会活动以及人与自然的现实关系依据新的知识信息对之作出阶段性修正的敏感性）为特征的现代性背景下，彼得·什托姆卡在《信任》中指出，当代在进行着两种社会学范式的转变：从对行动“硬的”、功利的、工具性的、实证主义的想像（以行为主义、交换理论、博弈论、理性选择理论为例）向行动“软的”、人文主义的、有意义的想像（以符号互动论、现象学、解释学、文化研究为例）的转变；从把行动看成完全理性的、始终算计的、一贯最大化收益和最小化花费（“经济人”）的想像向对人的更丰富的图画——包括情感的、传统的、合乎规范的以及文化元素：价值趋向、社会联系、依恋、忠诚、团结、认同——的转变[4]。面对以知识生产模式Ⅱ为标志的新的知识生产组织——成员背景、身份、专业、文化差异性很强的团队的出现，同样需要我们加强团队认同的概念、内涵、前因、结果和测量评价方法的系统理论研究，进一步反思团队管理的行为与艺术。总体来说管理学论文，我们要从团队的构建、团队精神培养、团队的培训、团队的激励、团队的沟通、冲突的管理、团队的决策、团队的领导、团队的文化作系统的思考，以激发团队成员的热情、提高团队成员的认同感和合作意识，以达到1+1＞2的管理绩效[5]。具体而言,我们应该做好以下几方面的努力:

一、愿景、目标激励。美国学者沃伦本尼斯指出：“伟大的集体是充满活力的乌托帮，是人们的期望所在”论文服务。要达到这样一个目标的最关键因素，就是为自己所从事的事业寻找意义。使每个团队成员感到他们所从事的工作就如同寻找圣杯那样伟大。所以对团队愿景、目标进行合理的定位，使团队成员具有强烈的责任心，接受团队的价值观，实现价值认同进而实现对团队的认同。

二、制定团队合作规则。即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。如支持规则、沟通规则、协调规则、反馈规则、监控规则、团队领导规则、团队导向规则等。团队成员熟悉这些规则，可使团队内部运转畅通、关系融洽更加容易。

三、提高组织声誉。中国人尤其看重面子,高声誉的团队会使团队成员觉得很有面子,进而满足受尊重的需要。致力于提升团队的整体声誉,通过满足员工的高层次心理需要,增进员工对团队的认同感。

四、提升管理者素质。我国的传统文化强调对人与人之间关系的重视,员工对团队的认同更多地体现在对团队管理层的认同。因而加强管理者的思想道德教育和技能培训,提升管理者的整体素质将会极大地促进成员对团队的认同。

五、打造学习型、创新型团队文化。通过打造平等民主、协作创新、学习融合为特质的团队文化，提高团队成员的学习认知能力、沟通分享能力、系统思考能力，进而提高团队管理绩效。

参考文献：

［1］：查尔斯·泰勒著韩震等译.自我的根源.译林出版社，2008（5）

［2］：安冬尼·吉登斯著.生活·读书·新知三联书店，1998（5）

［3］：MICHAELGIBBONS.The new production of knowledge-the dynamics of science and research incontemporary societies[ M]. London: SAGE Publications,1994.

［4］：[波兰]彼得·什托姆卡著程胜利译.信任.中华书局，2005（4）：1-22

［5］：姚裕群等.团队建设与管理.首都经济贸易大学出版社，2006（4）

篇10

关键词：生命周期理论 高管团队 知识结构异质性 企业成长性

引言

在知识经济迅速崛起和企业竞争日趋激烈这样复杂多变的环境中，各种知识相互间的融合与交叉变得极为普遍，因此，高层管理者个人的知识储备与专业技能已经不足以应对来自组织外界的风险与挑战，企业迫切需要组建一个高层管理团队来解决问题和制定决策。

一方面，企业的高层管理团队促进了高管人员之间的横向交流和沟通，提高了企业战略决策的速度和效率；另一方面，高管团队作为企业的知识反应器，可以从不同角度更加全面地分析组织所处的内外部环境，有效避免短视行为。此外掌握企业重大经营决策权的高管团队的知识储备以及认知类型的异质性很大程度上决定了企业的战略选择和经营业绩以及企业的创新能力和成长性。研究高管团队知识结构异质性与企业成长性的关系，不仅能够为浙江地区的民营企业如何对高管进行有效的人力资源配置提供参考，还可为浙江的民营企业认识企业自身成长能力提供一些依据。

目前，国内外对于高层管理团队特征的研究大多集中在整体层面上，将其划分为单个或者部分的研究国内为数不多。在高管团队特征与公司绩效或者成长性关系的研究中，由于受多方面因素的影响，大多会选用一些单一指标来反映公司的绩效或者成长性，这样会导致所反映的信息不够全面具体。加之，我国深市中小企业板块成立时间相对较短，还没有得到学术界的足够重视，有关本文相关领域的实证研究更是凤毛麟角。因此，笔者在通过大量查阅文献和分析数据后，最终选取高管团队的部分特征--知识结构特征进行针对性研究，并且采用综合指标来客观反映企业的成长性，进而通过上市公司的面板数据对这两者之间的关系进行分析，从而填补了企业相关方面的研究空缺，并进一步扩充了高管团队人口统计特征与企业成长性关系的研究内容。

1.文献综述

1.1 高管团队教育水平

Lee 和Tsang（2001）认为，教育和培训可以培养和发展人的各种能力，包括想象力、创造力、适应力和对外界知识的积累能力。而教育水平又可以反映出一个人的认知能力和专业技巧，教育水平越高，这个人对信息处理和复杂事物的辨别能力就越强。Wiersema 和Bantel（1992）通过随机抽取1980 年美国《财富》杂志上100 家从事制造业的大型公司进行研究，结果表明，高管团队的平均受教育水平与公司战略的改变呈现显著正线性相关关系。Bantel 和Jackson（1989）在银行业中高层管理者与企业创新关系的研究中发现，高管团队平均受教育水平与企业创新显著正相关。此外，Shipilov 和Danis（2006）还从社会资本的角度进行分析，其文章中指出：教育水平较高的高管团队将会比教育水平较低的高管团队拥有更多的社会资本，而高管团队所拥有的社会资本则是取得最优公司绩效的关键因素。国内学者孙海法等人（2006）对中国纺织业和信息技术业上市公司进行的研究也证实，高管团队平均教育水平与公司绩效和企业成长能力显著正相关。

1.2 高管团队专业背景

专业课程的选择和学习将影响人的认知方式和性格特征，进而影响其对事物的观点和看法[。Hitt 和Tyler（1991）在其研究中也发现，管理者所拥有的专业学位类型会影响他们做出的战略决策。Barker 和 Mueller（2002）在其对CEO 特征与公司研发投入关系的研究中发现，获得科学与工程学位的CEO 与公司研发投入正相关。然而，Shipilov 和Danis（2006）却认为，由声望很高的社会经济学背景的管理者组成的高管团队将拥有更多的社会资本，进而取得更好的公司绩效。虽然，拥有较高科学工程专业背景的团队有助于企业在产品方面的创新与研发，但其成员往往缺乏市场营销经验和对人力资源的配置和管理能力，对企业经营绩效和外界联系的关注度不足，这样会对企业的良性发展造成一定的负面影响。

1.3 高管团队教育背景异质性

教育背景差异往往会引起人与人之间对事物认知和偏好的不同，导致团队中出现"小团体"现象，而这种现象则会引起团队内部冲突加剧，降低团队内部沟通与合作，降低组织绩效。Ensley和Pearson（2002）等人的实证研究结果也表明，情感冲突将消极的显著影响公司绩效。由于教育水平较高的管理者倾向于采取创新策略，高层管理者教育水平的差异较大往往会导致对同一战略决策的意见不统一。Knight和Pearce 等人（1999）以美国83家高科技公司为样本进行研究证实，高层管理团队教育水平异质性与战略一致性呈现负线性相关关系。虽然，Auden和Shackman等人（2006）认为在国际风险管理因素的调节作用下，高管团队的教育专业异质性与公司绩效显著正相关，但在其实证研究结果中却没有得到支持，反而呈现出负相关性。Amason和Shrader（2006）等人则更进一步证明，在高新风险的情况下，教育水平和教育专业异质性两者都与公司绩效和企业成长能力显著负相关。国内学者贾丹（2008）在对我国上市公司进行的研究中发现，高管团队教育水平异质性与企业绩效显著负相关，但教育专业异质性却与企业绩效显著正相关。

2.研究设计