定岗定编范文
时间：2023-03-31 07:29:27
导语：如何才能写好一篇定岗定编，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
改革开放以来，随着经济社会的不断发展，我国的通信业保持了高速发展，行业的重组和通信技术的不断提升，使得各通信运营商竞争的战略重心由原来单一的话音业务转为集话音、数据、网络于一体的全业务产品，发展行业应用产品和信息化产品成为各通信运营商之间竞争的重点。以成立于2004年某通信股份有限公司的全资子公司――TC公司为例。随着通信技术和全业务经营时代的来临，业务的快速发展、竞争形势的不断加剧，原有运维体系逐渐暴露出很多亟待解决的问题。主要体现在面向全业务经营的网络运营管理中面向客户和产品的职责缺失、原基准岗位设置与实际工作内容不匹配、各级维护组织机构不统一，难以为下一阶段企业战略转型提供高效支撑等。目前该公司的运维体系采用“网络运行维护部、网络监控中心、线路传输维护中心，无线网络优化中心，政企客户支撑中心”的组织架构。下属公司采用“网络管理部、网络监控维护中心、线路传输维护中心，无线维护中心，客户支撑中心、接入维护中心”组织架构。负责网络运行维护管理和互联网安全管理职责；3G移动网、IP网等网络设备和全省性业务平台的集中监控、集中操作工作；干线光缆维护及管理；负责售前、售中、售后服务保障和技术支撑。
2.1 人员素质不高。运维岗位定岗定编存在的问题如下：①学历层次偏低。统计显示，大多数人员的学历结构中，初中、中技（高中）、中专学历人员总占比为71.2%，大专、本科及以上总占比为28.8%。其中，企业所需的高素质人才中本科学历的占比仅有10.8%。②年龄结构不合理。25-35岁人员占比为29%；35-45岁人员占比为44.32%；45-55岁及以上人员占比为16.46%。员工普遍年龄大、学历低，高学历、高素质人才较少，导致技术支撑力度不足，难以实行全过程质量监督并支撑公司的快速发展。③技术人才缺乏。由于历史原因，各部门不论大小都有完整的管理人员编制。出现占人头、因人设岗等人员分配不均的现象，特别是缺乏技术人才。维护中心人员普遍工作强度大，人员数量有限，技能水平有待提高。现阶段维护人员掌握的维护技能面狭窄，不能更好地支撑日常维护工作。现有的人员编制造成了人力资源的浪费，岗位设置混乱，盲目的人员增加导致人工成本的增大，增人不增效。
2.2 职责交叉。无线网络优化中心的“无线网络系统分析优化”岗位与“网络监控维护中心”的“无线网络运行质量分析”岗位的职责，在“故障处理”职责上出现重叠。而无线维护中心有“优化组”、“维护组”、“室内组”和“综合组”。其中，室内组的“无线接入网络现场维护”岗位与维护组的“无线接入网维护”职责相似；而两个组别均设有“无线运行分析”岗位，职责重叠。以上事例说明，部分岗位的管理职能划分不明确，造成职能重叠，导致相同或相似职能分散在不同部门，使得一些职责范围出现模棱两可的情况，造成资源分散，效能降低。
2.3 缺乏配套的人力资源管理相关机制。主要体现在：①缺乏合理的人才引进及考核机制。引进的部分人员素质不高，只能以数量的堆积来保证工作效率；对新进人员素质缺乏严格把关，造成人员素质下降，文化素质较低，工作能力有限的员工，但是却无法将其淘汰，造成了人员编制的增加；部分岗位层级较低，影响员工积极性；部分岗位人员学习能力不是很强，存在占人头现象。②缺乏培训与激励机制。目前运维队伍数量不足，素质不高，量与质重度不匹配，在很大程度上影响了运维工作的有效开展，也影响了运维效率的提升以及运维人员工作的满意度；现有部分岗位的层级较低，员工因工作量不断增加或学历低、年龄大，造成无暇进行在岗培训或在岗培训效果不佳，造成员工岗位多年得不到提升，影响员工积极性。③缺乏岗位说明书。岗位说明书是告知从业人员要做什么、怎么做以及承担该岗位需要具有的任职条件的书面文件。是企业进行人力资源管理和规划、人员招聘、录用、培训等活动的基础。一份好的岗位说明书可以提高管理质量、科学化规范化地进行岗位管理，促进组织激励机制的形成。但随着时间的推移，目前的岗位说明书制定时间和标准已不适应现有发展需要，导致员工不能对自己的职责有十分清晰的认识，造成了对某些业务处理的不规范等问题的发生。
3 运维岗位定岗定编优化对策
结合TC公司运维基准岗位实际情况，遵循以“价值导向，有效支撑全业务运营发展；优化结构、适度控制总量；合理岗位配置；精简高效、满负荷，提高工作效率；统一标准，持续优化；坚持岗位轮换原则”为原则优化岗位。
3.1 优化组织机构。优化后的组织机构仍然设置“一部四中心”，部门管理职能整体不变，对基准岗位进行了调整：“网络监控维护中心”由原有3个组别整合重组为“网络监控维护、客户服务调度、业务平台维护、互联网网络安全运行维护”；“无线网络优化中心”将原有的综合分析及平台、优化、维护整合为无线网络优化；“政企客户中心”由原来的响应支撑和服务保障缩减为政企客户经理。
3.2 调整岗位及层级。根据原有部分岗位存在职责交叉、重叠，级别偏低等现象，在行业和公司发展需要的基础上，根据优化的组织结构对有问题的岗位和层级进行合并、重组、增减等调整，使得岗位职责、岗位名称和岗位层级更优化，并为后续的定编及其他人力资源管理工作如激励机制给予相应的指导。
3.3 岗位说明书。目前的岗位说明书制定时间和标准已不适应现有发展需要，导致员工不能对自己的职责有十分清晰的认识，造成了对某些业务处理的不规范等问题的发生。因此要根据组织结构、岗位职责等重新设计合理的岗位说明书，以帮助员工更好地了解工作任务，也提高管理的质量，达到规范、有效地管理。
3.4 制定保障新运维定岗定编的措施。为让优化后的定岗定编顺利实施，需给予以下保障：①领导层的重视和支持。首先各级领导应高度重视定岗定编方案的实施，从行动上给予必要的支持；成立公司高层管理人员为主要领导的由各级人员组成的定岗定编实施小组，具体负责定岗定编的实施工作；小组成员以人力资源部门人员为主，尽量做到每个级层的人员都能参与，都了解定岗定编工作，保证定岗定编优化工作顺利推进。②采用合理的定岗定编流程。合理确定定岗定编流程，有利于定岗定编工作的顺利进行。定岗流程包括：明确公司的战略发展目标、盈利模式及年度生产经营目标；明确公司主要业务流程、辅助流程、管理流程及其它流程；设计组织结构；明确部门职责及相互关系；依据部门职责设置岗位。定编的流程包括：明确发展目标、盈利模式；收集人力资源成本历史数据、行业标准；收集生产设备、有关财务数据；依据收集的资料，确定定编方法，测算人员编制。③运用科学的定岗定编方法。依据定岗定编文献的方法，结合公司现状、长远目标，针对公司业务流程、组织结构、岗位设置中存在的问题，采用恰当的岗位设计方法以及定编定员方法。避免定岗定编重现状轻长远、盲目对照行业标准及“一刀切"的做法，使得新的定岗定编更加科学、合理。④建立配套的引进、考核和激励机制。定岗定编工作是动态的，需要根据公司生产目标、业务流程、人员流动、人员素质和工作能力等变化而调整。人力资源部门应注意对人员进出、晋升等流动情况，人员工资、福利、奖金等人力资源成本，公司利润、部门利润等数据的收集，掌握公司的人力资源状况，定期对人力资源现状进行分析，利用一些的关键指标衡量人力资源效益，逐步建立一套行之有效的人力资源成本、人力资源效益的监控测量体系。
篇2
从龙湖到旭辉的历程
早在2003年，丁元刚面临着他职业生涯的第一次重大选择。在来龙湖地产之前，多年在制造业负责IT工作的丁元刚对于房地产的理解很简单，“就是一帮有关系的商人，拿一块地，挣点钱，挺显摆的”。但是通过与龙湖高层的接触，他感觉这家企业与别的房地产公司不一样，也让丁元刚彻底坚定了转行的决心。当时龙湖已经开始和蓝凌合作开发OA系统，丁元刚了解到，龙湖起步的时候，做了很多合同的梳理，信息流的梳理，“真的是扎扎实实在做一些事情”。
为了在公司里全面推广信息化，丁元刚完全基于业务需求来打造龙湖集团的IT系统。他的策略是：业务主导、需求驱动、依托分供方。在IT项目初期，项目负责人来自于业务部门，确保业务需求的准确性、针对性。随后由IT人员将业务需求转化成IT需求，分派给龙湖集团的几家IT供应商来完成。
从第一个OA系统开始，龙湖集团就尝到了利用IT系统来处理业务流程的甜头。OA系统帮助龙湖集团提升了工作效率，解决了公司合同审批、付款审批流程过长的问题。
作为资源整合型行业，地产企业的成本管理是一个特色，丁元刚在龙湖地产原来的系统基础上升级实施成本管理系统，进一步实现了对财务金额的管理控制。比如在成本管理系统中设置了几个阀值，工程项目经理在做成本预算并执行业务流程的时候，如果预算数目超过额定初级阀值，IT系统就会“报警”；如果超过中级阀值，IT系统就会“跳闸”，让业务流程无法执行下去。
此后丁元刚和业务部门继续摸索，陆续上线了CRM、进度管理等信息系统。地产行业和一些其他行业的信息化不太一样，起步慢，很少受到SAP、Oracle等国际大厂家的青睐，一般很少有成熟的解决方案，很多系统要和业务部门合作，按照实际需求上线新系统。因为这样的原因，在上线CRM系统过程中龙湖也走了一段时间弯路，最后还是推倒重来。
两年前一个偶然机会，丁元刚接触到了旭辉地产。经过对比两家企业之后，丁元刚的选择已经很明确。他对《中国信息化》记者表示，有了龙湖的经历，使他在地产信息化建设上站在了更高的起点，今天的旭辉将不用再像在龙湖的时候那样摸黑前行，而是从一开始就会形成一个整体的规划，这样就避免了走弯路。
从龙湖转投到旭辉地产之后，经过近3个月的调研，丁元刚为旭辉量身定做了一套完整的信息化规划，预计这个规划会在2012年底出台，相关的业务系统和公司战略目标规划体系紧密结合，形成旭辉业务管理的统一信息平台。据了解，在对平台的解决方案选择上，是选择之前一直合作的明源还是金蝶的地产ERP系统，丁元刚为此颇伤脑筋。最后从技术架构、财务和业务信息化一体化的发展趋势等各方面进行了周密思考，他还是选择了金蝶的解决方案。
有了这两家企业的信息化经历，丁元刚对地产信息化有了更进一步的认识。他说，不管什么样的企业，上信息化一定要比不上信息化要好，而且信息化水平一定跟业务管理水平紧密相关。“我们一定不能为了信息化而信息化，一定是解决我们的业务问题，一定是考虑我们当前的管理现状，决定到底做什么样的信息化。所以到现在为止，我也没有在公司里面谈做我们的ERP，我们不叫ERP，叫业务系统。为什么不叫ERP？大家知道ERP是企业资源计划，但是我们一直也没有搞清楚ERP到底是什么？”
获取CEO和员工们的信任
在旭辉地产工作的两年时间里，丁元刚成功完成了从CIO到运营总监的角色转换。对他而言，以前在龙湖地产自己仅仅负责信息中心这样的IT部门，今天在旭辉他不仅要负责信息中心，同时运营中心下属还包括流程中心等业务部门，这不仅意味着他有更大的权力，也同时肩负着更大的责任。
“和在龙湖地产一个一个做信息化项目相比，今天的工作和具体业务关系更加密切，比如平时更多的是关注企业管控。”丁元刚表示，在初到旭辉的时候，他首先要更多的把自己在龙湖地产信息化和业务方面的影响力发挥出来，其次是要不断地和CEO、业务部门、员工等各方面加强沟通，获取他们的信任。
从某种程度上来说，和CEO的沟通，在丁元刚看来，就是“管理期望值”。CIO还要懂得管理领导的期望值。由于领导所处的层面不同，接触的人也不一样，他会看到其他行业、其他公司的做法或经验，会要求CIO去实现。这时，CIO需要与领导沟通，我们也可以实现这些需求，代价是什么，能达到什么目标。CIO必须从专业的角度去管理领导的期望值。领导提出的需求并不比业务部门更系统，因此，我们也不要怕领导。CIO责任就是要让这些业务需求更系统化。当然，CIO也要学会换位思考，多站在领导的角度去思考问题。那么，当没有达到期望值时，领导也会理解你。
篇3
关键词：边跨现浇段下沉 顶升工艺
一、前言
跨山谷、河流的连续梁桥或连续刚构桥梁通常主梁的施工工艺是挂篮施工。挂篮施工单墩两侧必须对称施工，而由于整桥受力原因，边跨与主跨的跨径设计比例一般在0.6左右，故边跨通常设有边跨现浇段。
边跨现浇段大多使用支架施工方案，然而在边跨现浇段施工中，由于考虑不周难免出现：地基下沉过大、支架压缩过大，底模压缩变形过大等意想不到状况，导致边跨边跨现浇段标高与设计标高高差超出规范允许范围。
沈海高速公路南渡河特大桥主桥边跨现浇段在施工时出现了下沉现象，其主要原因就是：底模方木承载力不足导致变形过大。出现此状况我项目部采用相同型号的扁型千斤顶通过一阀多通的分油阀，将多个千斤顶放置边跨现浇段底部相应位置，同时并联到一台油泵上进行控制，保证各千斤顶压力均匀、同步，防止出现由于受力不均导致直线段箱梁开裂现象，整体顶升边跨现浇段梁体，最终使边跨现浇段梁体实现理想标高。
二、顶升点的受力计算
南渡河特大桥主桥边跨现浇段落地支架主体受力结构由φ630mm钢护筒、贝雷片、45号工字钢组成，底模由方木、木模板组成。边跨现浇段总重量是3292kN。顶升时应考虑把总重量尽可能分散给多个钢护筒，这样才能保证在顶升过程中不出现：由于个别钢护筒受集中力导致护筒下沉，同时也避免了边跨现浇段在顶升时可能出现由大的集中力而导致裂缝现象
根据上图可计算得出最大支点的作用力。
均布荷载Q=（3292×1.2）/10.8=365.8kN/m，经计算机计算得出最大的支撑力F=1425.9kN
三、施工设备、材料选用
根据支点作用力及施工平台选择千斤顶的型号与数量。
考虑到施工操作空间以及施工荷载，南渡河特大桥边跨现浇段选用扁形千斤顶，共计：9个，单个千斤顶高度：179mm，最大行程：60mm，最大顶升吨位：200T，油缸外径：245mm，活塞外径：150mm。
表1主要材料、设备用表
四、施工准备
4.1 检查边跨现浇段支架平台，查看平台最小宽度及长度，满足实际施工操作空间。
4.2 对边跨现浇段支架：钢护筒、贝雷片、工字钢等进行全面检查，消除一切影响顶梁的约束。
4.3 施工前对布置千斤顶位置及需要放置钢枕梁位置清除杂物，以利千斤顶、钢枕梁及钢垫板的平稳安放，便于顺利、安全操作。
4.4 安装扁形液压千斤顶、高压油表、高压油泵，认真检查设备的完好性，（千斤顶应提前标定）。千斤顶上下用钢板垫平，以分散千斤顶对混凝土的局部受力使千斤顶全面接触受力，钢板厚度20mm，平面几何尺寸为25cm×25cm。
4.5 在边跨现浇段梁体顶部外、中侧均设置测量基点，以检查梁体升高位移情况。
4.6 把9个千斤顶分别布置在靠主墩边跨现浇段侧三分之二范围内，每排放置三个，以便分散梁体重量，千斤顶作用于工字钢上方。
4.7 9个千斤顶必须全部并联，由一台油泵机同时供油，这样才能保证各个千斤顶均匀受力，不会出现单个千斤顶受力而导致钢护筒受集中力导致护筒下沉现象，同时也避免了边跨现浇段在顶升时可能出现较大的集中力而导致裂缝现象。
4.8 准备好顶高后垫实用的钢枕梁，以便及时快速地填塞间隙，减少变形回缩量。
五、施工工艺
5.1 初顶
钢板、千斤顶安装完毕，再次检查放置位置，均无意外情况后开始初顶，初顶主要是为了消除支撑钢板、钢护筒、贝雷片、工字钢之间的非弹性变形，使各个千斤顶达到同步的状态，在边跨现浇段梁体还没有正式顶起时停止，并停滞10min进行观察，安排人员检查各千斤顶的受力情况及行程，无任何异常后开始整体顶升。
5.2整体顶升
初顶完成后，在专业人员的统一指挥下使所有千斤顶缓慢升高，根据所需顶升高度可分几个行程，每个行程顶升时应分级顶高。
在梁体脱离模板后每上升2cm分一级，共三级，顶升过程中应特别注意各千斤顶的行程，行程到位后应停止顶升（为了防止千斤顶油缸冲顶，保留5mm行程不顶以策安全），及时安排人员加高垫块，垫实后回油及垫高千斤顶进行下一行程顶升。过程中测量跟踪支架护筒、贝雷片、工字钢及边跨现浇段梁体的变化情况，一旦发现异常立即停止顶升，待查明原因及处理后才可进行顶升。
经过数个行程顶升到达预期位置，最终施工结果应略比设计标高略高一点，主要考虑回油时垫块间的压缩变形。南渡河特大桥主桥边跨现浇段顶升取值比设计标高高5mm。
最后经多次测量复测标高符合要求后，回油及拆除千斤顶，边跨现浇段顶升工作完成。
六、质量、安全控制
6.1千斤顶必须经标定合格后使用；
6.2严格控制起梁速度，过程要缓慢；
6.3顶升起梁体时应对梁起顶位移和千斤顶起顶力进行双控，以位移控制为主，保证边跨现浇段梁体左右位移缓慢精确进行，如若梁体顶端两外缘起升高差大于5mm，则应停止顶升查明原因。
6.4单个行程加载应逐步增加，每次增加的油压为2～4Mpa，使各千斤顶之间的顶升力均衡增加，达到同步顶升，同时加强对边跨现浇段梁体混凝土的观测。
6.5顶升过程中，测量组必须全程跟踪、控制。
6.6顶升工作应由专业人员进行操作，设专人指挥。
6.7由于边跨现浇段梁体为：箱型梁，桥梁的腹板位置重量较大，故两边各三个千斤顶布置在腹板底面的中心位置，其余三个布在箱梁底面中间。
6.8顶梁过程须密切注意顶梁系统的工作是否正常，同时顶升过程中每级顶升完毕必须对桥梁进行检查，检查桥梁结构是否异常，梁体的提升是否同步；
6.9顶升过程做好详细施工记录；
6.10梁体顶升到位并拆除千斤顶后，应尽快进行边跨合龙，避免产生再次下沉。
6.11工作范围内设置警戒线，无关人员严禁进入。
6.12工作人员应带好安全帽、穿工作鞋、高空作业人员带好安全带。
七、效益分析
边跨现浇段下沉采用扁型千斤顶合理布置将其顶回位，施工做到了严格、精确施工，避免了废除直线段梁体，节约了大量成本，使整座桥线性流畅、美观，也同时避免了强行合龙现象，如若强行合龙则会使该桥的成桥内力极不合理，运营寿命会大大降低，损失的经济效益不可估量。
八、结束语
篇4
【关键词】：三维变截面 主塔安装 定位
1.概述
双拥大桥位于柳州市北侧柳江下游。大桥为双主塔单悬索钢结构。主塔采用A形钢箱结构,设两个塔柱，塔高104.811m,塔柱间夹角18.0442°，设两道横梁。塔柱截面为三角形，整体形状为三维变截面；塔柱截面尺寸为：横桥向宽4.919～7.097m，顺桥向宽8.747～7.099m。桥塔沿高度方向划分15个节段（如图1所示），长度3.5～6.5m。
图1 主塔示意图
主塔均是预制钢箱节段，运输到现场拼装，考虑到索塔的定位条件，我们采用三维坐标法施
工测量。通过细致研究偏差来源，在放样中考虑设置多种修正量，通过节段的拼装来消化施工偏差，并把最后节段作为标高调整节，从而保证力学性能不变化。
2.主塔定位策略
具体修正参数设置如下：
1)建立本桥独立施工坐标系，以顺桥向为x轴，横桥向为y轴，根据设计图纸计算各塔柱节段的理论放样坐标，如图2;
图2主塔节段三维图
2)验收主塔节段实物，根据实际尺寸标记测量点，并确定坐标调整参数;
3)采用MIDAS/Civil建立空间杆系有限元计算模型计算主塔的预变形量，根据模拟结果给放样坐标加上预偏量;
4)监测主塔在安装过程中因受力不均、焊接、定位误差产生的非均匀变形，并验证预偏量的设置是否合理，若产生预测以外的小变形可再次对坐标加上修正量，如产生较大变形可根据变形量改变施工方案。
2.确定测量定位方案
大桥控制网分两级布设，首级控制网使用GPS两岸联测，满足C级GPS测量作业的基本技术要求；次级网使用全站仪加密，建立局部施工控制网如图3。
由于受地形限制局部控制网网形较弱，我们采用符合导线形式严密平差。
建立条件方程组进行平差：
（7）
得出的局域网平差结果如下：
平面控制网等级：城市一级，验前单位权中误差：5.00(s)
已知坐标点个数：4
未知坐标点个数：5
未知边数：6
最大点位误差[JM4]=0.0013(m)
最小点位误差[JM1]=0.0007(m)
平均点位误差=0.0010(m)
最大点间误差=0.0016(m)
最大边长比例误差=236592
平面网验后单位权中误差=1.32(s)
平差结果证实网形合理，测量误差小，结果可用。
现场定位前，根据修正参数计算节段的理论坐标，定位时在基准点架设仪器观测定位点，把实测坐标与理论坐标对比算出偏移量，指导现场施工人员调节节段至设计位置上，定位完成后用钢尺和测倾仪测量节段的倾斜度，以保证定位点准确无误。
图3局部控制网示意图
3.节段定位点布设与实际尺寸丈量
塔柱截面类似三角柱体，为了便于设置定位点，我们定义节段内壁板为基准面板，每个节段我们设置7个定位点，四个定位点设于内侧壁板，另外三个位于节段顶面，见图4。
其中各点受节段实际高度及横轴长限制，无法按理论设点，我们根据实际丈量的尺寸设点，调整理论坐标。节段7#点的理论坐标计算式为
（8）
A形塔内夹角，；为定位点的实际里程；为两塔柱内侧底角宽度；为节段至塔柱底内侧斜长；为桥轴线处Y轴数值；为塔柱内侧脚标高；为测量点处钢板板厚；为节段顶口的横轴长。
图4节段点位布置图
该节段的设计高度和横轴长分为L理，D理，实测高和横轴长为L实，D实。计算差值：
;
第一次调整后的坐标为
（9）
考虑到内壁板在塔柱制造过程中的重要性，内壁板焊接前要精确调平，且作为这个节段制作的参考面。节段运输到现场同样以节段的内壁板为参考面进行尺寸丈量和节段投点。
节段测量点要求选择在对象的物理中心标示，通过坐标修正来使两者统一。这样的优点有：
1）节段在运输到现场时顶端已经开设双面坡口，但坡口中间预留3mm未切量，方便设置测量点。
2）能精确测量物理构件的中心尺寸，对象的中心面域较为开阔，适合立设测量仪器。
3）标示点破坏后，方便快速恢复，且物理中心强度高，不易损坏、变形。
节段运输到施工场地时，我们要对节段长度进行多次精确丈量，以确定其最终尺寸并布设节段定位点。使用通过检定的钢尺来测量节段，测量结果要进行精度评定来确定测量结果的可靠性。
以T1节段为例，观测横轴长D，多次观测结果见表1：
表1节段横轴长观测结果
观测频次 实测长度（已加上尺长改正）mm
第一次 5153
第二次 5154
第三次 5153
第四次 5153
根据四次测量结果计算平均值，并计算中误差评定测量结果的可靠性。
中误差
结果真实可靠，此次测量结果可作为节段布点的参数。
4.根据主塔所受应力计算横向预偏和竖向预抬高
空间杆系有限元计算模型中，主要考虑了主塔和临时支撑的自重。
根据主塔施工阶段计算结果，主塔施工完毕后成桥状态的横向位移和竖向位移计算结果见表2，其中横向位移以向桥梁中心线为正，竖向位移以向上为正。表2中的位移数据是基于20℃设计基准温度的计算结果，未考虑环境温度变化的影响。主塔节段的现场放样时间应选择在夜晚，且夜晚观测需在接近20℃的恒温下观测，当时的环境温度和主塔温度可不进行修正。
表2塔柱成桥状态的横向和竖向位移计算结果
节段(内侧) 标高/m 横向位移/mm 竖向位移/mm
上承压板 79.725 0.0 0.0
T0顶 82.986 -0.5 -1.1
T1顶 89.167 -0.6 -3.5
T2顶 93.166 -0.4 -5.2
T3顶 98.870 1.8 -7.9
T4顶 105.051 4.5 -10.9
T5顶 111.231 6.6 -13.4
T6顶 117.411 7.6 -15.6
T7顶 123.592 7.8 -17.6
T8顶 129.772 7.0 -19.2
T9顶 135.952 5.5 -20.7
T10顶 141.657 3.8 -22.0
T11顶 147.362 2.3 -23.5
T12顶 151.932 1.1 -24.7
T13顶 157.478 0.0 -26.4
根据塔柱横向位移计算结果,施工过程中塔柱的最大水平横桥向位移为7.8mm，与塔柱高的比值约为1.001/10000。主塔节段安装前，通过钢管支撑和支撑上的螺旋千斤顶调整主塔塔柱的倾斜角度至设计值，使各节段的空间位置和总体线形满足设计要求。
由以上数据可知，受应力影响主塔产生变形，主塔定位时必须考虑预偏量，否则变形后的塔柱难以进行后节段定位。由于主塔在安装过程中，不受顺桥向的应力，顺桥向没有变形值，我们以、、来表示主塔变形量的调整值，故。
（10）
上述各值均是采用MIDAS/Civil建立空间杆系有限元计算模型计算所得，可认为测量中误差。
6、安装误差与变形监测
节段在安装过程中无法做到零对接，所以必然产生安装误差。在下一节段吊装前，必须测量上一节段，进行位置对比，得出节段偏差。而这就要对构筑物进行实时监测。
塔柱节段安装完成后偏差主要有，定位误差、焊接变形，重力变形。重力变形在预偏量中已加入改正，这里的变形主要是前两者。安装定位过程中，定人、定时间和定仪器进行观测，尽可能减小测量误差。节段间施焊时按照事前已通过专家评审的焊接工艺进行操作并在现场焊接试板，掌握经验数据以控制焊接变形带来的误差。
根据监测结果验证预偏量的设置是否合理，产生的较小变形可在A形塔塔柱间设置临时横向支撑，并使用千斤顶给支撑施加应力抵消变形。若产生较大变形立即停止施工，改变施工方案。
目前，双拥大桥按照既定的测量方案已完成两个主塔的测量定位，定位精度满足设计要求。
参考文献：
【1】孔祥元，梅是义.控制测量学(上)[M].武汉测绘科技大学出版社，2000，2.
【2】陶本藻.测量数据统计分析[M].测绘出版社，1992，6.
【3】瞿国万、刘成龙．虎门大桥主桥工程测量放样方法与精度分析．1995．
篇5
关键词：55SiMnMo；相变温度；淬火；硬度；金相组织
中图分类号：TG151.1 文献标志码：B
55SiMnMo属于Si-Mn-Mo系中碳低合金结构钢，是结合我国国内资源与生产条件研制的凿岩钎具用钢之一，热处理空冷时组织主要为贝氏体、铁素体和残余奥氏体[1～2]，属于无碳化物贝氏体组织，这种组织具有较高的疲劳强度和良好的强韧性和低缺口敏感性[3～4]。55SiMnMo在钎杆的制造过程中，需要热处理以提高其使用性能，因此确定热处理加热温度参数显得非常重要，而热处理工艺参数的选择主要依据是材料加热时的相变温度，如Ac3点等，对于金属材料和合金材料相变转变温度测定，主要的方法有热分析法、膨胀法、电阻法等[5]，这些方法测定需要专用的仪器或设备，测定成本较高，本试验采用硬度测试及配合组织观察的方法，简单易行，特别适用于一般企业测定金属及合金材料的相变温度，对制定热处理工艺具有重要的意义。
1 实验方案及过程
试验材料为钎具用材料55SiMnMo中空钢，试样状态为热轧态。测定相变点的实验热处理设备为SXS-15-13型电阻炉，加热时为了防止氧化，试样用热处理加热保护液进行保护加热，硬度试验在HT-320全洛氏硬度仪上进行；组织观察在Nikon EPIPHOT300金相显微镜上进行，组织腐蚀液采用4%硝酸酒精溶液。中空钢经线切割加工成？准15mm×10mm的试验试样。不同热处理加热温度确定为：600、650、670、680、690、700、710、720、730、740、750、800、810、820、830、840、850、860、870、880、890、900 ℃，保温20 min，水冷。
2 实验结果及分析
2.1 不同淬火温度下硬度的变化
图1是不同温度淬火55SiMnMo 钢硬度随淬火温度变化曲线。从图中可以看出，热处理加热温度小于720℃，实验材料的硬度随加热温度升高而降低，超过720℃加热，随加热温度的提高，实验材料的硬度增加，超过790℃加热，实验材料的硬度变化不明显，其硬度值基本保持不变。
分析图1，55SiMnMo钢硬度值随加热温度变化的原因与不同温度加热淬火组织的变化有关，由于热轧态55SiMnMo具有一定贝氏体淬透性，热轧后空冷材料的组织为贝氏体组织和残余奥氏体，当淬火加热温度低于720℃时，试样材料在加热过程中随回火温度提高，发生过饱和碳的贝氏体铁素体的析出和残余奥氏体的转变，形成铁素体和碳化物组织，由于组织中碳化物的不断析出，贝氏体铁素体固溶碳强化作用减小，材料的硬度降低，随回火温度的不断提高，出现碳化物的积聚长大，碳化物弥散强度作用降低，硬度不断降低。加热温度小于720℃，实验材料在一定温度加热、保温后水冷，组织仍然为铁素体和碳化物组织，淬火前后组织不发生变化。当淬火温度超过720 ℃以后，实验材料加热温度达到或超过Ac1，加热过程部分铁素体发生奥氏体转变，加热保温的组织中形成部分奥氏体组织，淬火后部分奥氏体转变为马氏体组织，试样材料硬度增加。加热温度超过720 ℃，随w加热温度的提高，加热时组织转变的奥氏体比例越来越多，淬火后形成马氏体就越多，硬度不断提高，当加热温度超过Ac3，组织全部发生奥氏体制转变，淬火后主要获得马氏体组织，实验材料的硬度基本上不发生变化。
由此可推断出，试样材料的Ac1相变临界点为720 ℃，试样材料的Ac3相变临界点在790 ℃。
2.2 不同热处理状态下的显微组织分析
图2是实验材料几个不同典型加热温度淬火的金相组织。试样材料650 ℃淬火的组织为：铁素体+碳化物组织，如图2（1），铁素体板条之间或板条之上有碳化物析出，组织保持热轧态的贝氏体组织形貌。随加热温度提高，700 ℃淬火组织形貌仍然保持热轧态组织的位相，碳化物析出增加，如图2（2）。720 ℃淬火的显微组织与700 ℃类似，但碳化物球化程度增加，如图2（3）。730 ℃、750 ℃加热淬火组织为：部分细小的马氏体+未溶粒状碳化物，如图2（4）、图2（5）。790 ℃淬火后试样的显微组织，主要为马氏体，未溶粒状碳化物较少，如图2（6）。800 ℃～890 ℃淬火后的显微组织为马氏体和残余奥氏体组织，而且随加热温度提高，组织中奥氏体数量有所增加，马氏体板条有所粗化，如图2（10）。890 ℃淬火组织明显比850 ℃淬火粗化（图2（10），且组织中残余奥氏体量有所增加。
3 结论
（1）对于热轧态55SiMnMo中空钢，当加热温度低于720℃淬火，其淬火硬度随淬火温度的升高而降低。淬火温度超过730℃，随淬火温度升高，硬度升高，超过790℃以后，其硬度值变化较小。
（2）加热温度低于720℃淬火，金相组织为铁素体与碳化物。淬火温度超过730 ℃，组织为铁素体和马氏体混合组织，超过790℃后，其淬火组织全部由马氏体组成。
（3）硬度法测定55SiMnMo加热时的相变转变温度Ac1为720℃，Ac3为790℃。
参考文献：
[1] 刘正义，黄振宗，林鼎文.55SiMnMo钢的上贝氏体形态[J].金属学报，1981，17（2）：148～153.
[2] 黎炳雄.钎杆热处理工艺的选择[J].凿岩机械气动工具，2012（4）：46～53.
[3] 洪达灵，顾太和，徐曙光 等[M].钎钢与钎具. 北京：冶金工业出版社，2000.
篇6
作为一个能够完整观看全系列作品且始终坚持前往影院捧场的影迷，笔者首先还是感到极为荣幸的。起码到现在我还清晰地记得第一次看到童年“香烟牌”里的一尊尊变形金刚战士瞬间拆装分解成机械人形时的瞠目结舌，这是制片人斯皮尔伯格和享誉盛名的工业光魔又一次利用声影艺术创造的视觉奇迹。遗憾的是，《变形金刚》所带来的震撼并未从始至终，问题的根源恰恰来自于好莱坞最擅长制造震撼效果的金牌导演迈克尔・贝。
迈克尔・贝与《变形金刚》本是一段你情我愿的自由姻缘，前者拍摄有《绝地战警》、《勇闯夺命岛》、《世界末日》、《珍珠港》等宏篇巨制的履历表，几乎就是由各种狂轰滥炸和美式英雄主义堆砌而成，虽显一律千篇，但却充分展现了他对好莱坞成熟商业电影模式的犀利把握；而后者则空有巨额投入和高新技术支持却不知如何将资源合理分分配，营造最佳的视听惊爆点。由此说来，让迈克尔来营造《变形金刚》君临大银幕的轰动效应完全就是门当户对的结合。然而，派拉蒙公司和斯皮尔伯格并不是不知道贝在“讲故事”方面的短板，如此前提下选择和其签署一纸三部曲的长约，无疑注定了这段姻缘难有与子偕老的结局。就商业角度而言，迈克尔并没有让任何一位投资人失望，三部曲累计超过26亿美元的全球票房几乎就是派拉蒙这两年唯一拿得出手的家当。然而此君向来只看中电影的场面和特效，对人物性格养成、故事逻辑线索的不重视（亦或称之为不擅长），渐渐导致了《变形金刚》仅靠视效一条腿走路的窘境。随着影迷们对不再新鲜的特效镜头出现审美疲劳，《变形金刚》后两部作品在情节上的空洞和节奏上的无度开始被观众注意、放大，媒体和影迷的集体看衰亦最终导致心灰意冷的迈克尔・贝选择在拍摄完第三部《月黑之后》选择和变形金刚和平分手。
《变形金刚》的大银幕之旅暂时被告一段落，之所以称其为“暂时”，是因为派拉蒙绝不会搁置这颗摇钱树太久，想必不久后便会有重新洗牌的新作计划问世。就这一点而言，此次《变形金刚3》的蓝光碟发行到时充分验证了派拉蒙的“卧薪尝胆”。以美A区为例（由广东泰盛的大陆共版C区碟也已上市），无论是双碟版（BD50+D9）还是三碟版（增加3D版蓝光正片碟），抑或是形形的三部曲套装，虽然声画效果不凡，但影碟却都只携带了电影正片而无任何有价值的花絮附录。日后一场板上钉钉的洗牌，在所难免，或者碟迷们又要开始漫长的等待了。
篇7
人力资源工作者（以下简称“HR”）在接收到老板定岗定编的指令之后，不免四顾茫然，因为职能人员定编到底怎样才算科学合理、怎样才能做到科学合理并没有一个明确的标准和规范。
职能人员定编困局
定岗定编是人力资源管理的基础工作，但这项工作绝不简单。
所谓定岗，是基于公司战略及业务运作方式，对最小工作承载单元（即岗位）进行设计，确保所有工作内容完整且界限分明地被岗位所承担。定岗大体可以通过工作分析、业务流程梳理、职责拆分与验证、外部标杆分析等方法、工具来完成，能够在逻辑演绎与分析的基础上体现一定的合理性。
而定编是指核定某些工作具体需要多少人来完成。不知大家是不是有这样的感觉，但凡涉及具体数字，所谓的科学合理无非就是建立起有依据、有说服力的定量计算规则。但是，人员编制事实上要受很多错综复杂的因素影响，很难以定量计算规则来“一锤定音”。也正因此，定编工作一直都是困扰HR的大难题。
业务类岗位一般可以通过工时定额、设备布局、驱动因素分析等方法来建立量化的定编规则，比如客服人员可以根据电话接听量来定编，生产人员可以根据工时定额或者生产线设备布局来定编，销售人员可以通过人均销售收入来定编，等等。毕竟业务类岗位的工作内容及成果产出还是相对明确且可量化的，因此可以基于特定的工作量驱动因素来建立量化的定编规则。
相比之下，职能类岗位的定编就显得扑朔迷离，因为职能类岗位具备以下工作特点：
“做多做少”难以准确衡量。对职能部门的工作内容难以做出清晰的定义和拆分，与业务部门工作相比，工作内容比较琐碎。再加上工作成果不明显且难以准确衡量，因此经常会出现某部门负责人觉得工作量很大，其他部门却觉得该部门工作很清闲的情况。
“做好做坏”难以立竿见影。职能部门的工作带有一定战略性和长远性，业绩成果难以在短期内体现。因为管理需要经过一段时间的沉淀，潜移默化地产生价值，所以很难说清楚某项工作是否能为当下的经营带来直接的支撑。
“做精做粗”工作量差异巨大。经常有人说，职能部门的工作一个人可以做，三个人也可以做，只是做的精细化程度不一样。比如：人力资源部门的培训与发展岗位，一个人可以做到根据业务部门的需求联系外部供应商组织培训，三个人则可以做到建立培训体系、培养内训师队伍、内部课程开发、人才盘点、人才池培养等。
总体来看，职能部门的工作性质是伴生性的，取决于企业战略及业务模式、业务范围和区域、产品/服务宽广度、管理定位与层级、精细化程度、信息化程度、职能外包程度、人员能力甚至企业文化等诸多因素。因此，单纯地利用外部标杆对比或者仅通过内部工作分析来定编，很难让各相关方信服。
从微观到宏观，寻找突破口
既然单纯的外部对标或内部分析都难以科学合理地进行职能人员定编，这就需要我们跳出困局重新审视问题，将视角放回到老板希望开展定编工作的目的和初衷上，也就是通过定编来控制人员增长，降低人力资源成本，最终实现提高人力资源效率这一目标。明确了目的，我们就可以从微观定编转向宏观定编，也就是基于人力资源效率提升的原则来建立职能类人员编制总量的计算模型。
例如：C集团总部在建立职能部门人员总量定编模型时，首先确定了定编的基本思路，即基于人力资源效率提升，以内部历年数据为主，参考外部同口径数据为辅，设定合理的人力资源效率指标目标值。
在建立定编模型时，首先明确人力资源效率指标及权重：
人员配比（A）：职能部门人数与公司总人数之比；
人均产值（B）：公司总产值与职能部门人数之比；
人工成本占比（C）：分为职能部门薪酬总额与总产值之比（C1）、职能部门人均收入（C2）两个指标；
权重（K1/K2/K3）：在对人员配比、人均产值及人工成本占比等指标进行编制计算时分别设置的百分比权重。
其次，明确定编的自变量：
公司总人数（P1）：预测目标年度公司总人数；
公司产值（P2）：预测目标年度产值金额。
再次，建立定编模型计算公式：
职能部门人数总编制 = K1 *A*P1 + K2*P2/B + K3*P2*C1/C2
依据上述因素，每年初确定职能部门人员定编计算的步骤：
预测当年总人数和产值目标；
讨论确定当年人力资源效率指标的目标值和权重；
按照定模型计算当年职能部门人员总编制数量。
转变角色，
化解人员编制博弈
当然，HR千万不要指望有什么固定的模型或者公式能够彻底消除职能部门与业务部门之间关于编制的博弈关系。上述职能人员编制总量的确定仅仅是定编工作的开始，接下来HR还要面对与各部门的博弈。但如果HR真的把自己置于警察的立场，卷起袖子誓要与用人部门就编制问题进行讨价还价式的谈判与博弈，那最终只能把自己推向水深火热之中。
这个时候就需要HR转变思维方式，不要将自己置于业务部门的对立面。须知，定编不是为了为难用人部门，HR要在这个过程中充分了解用人部门的工作情况，并把自己变成咨询顾问的角色，帮助业务部门对工作内容、分工及人员进行梳理，从编制博弈的对立面变成用人部门的合作伙伴，正面回应并帮助用人部门解决在编制讨论过程中经常遇到的困惑：
“部门人员能力不行”。此时，HR应该借助合理的人才盘点工具，帮助用人部门对人员进行评价和盘点，并将人员评价结果与定编相结合。一方面，可以让管理者更加公正客观地进行评价；另一方面，也可以基于人员胜任程度对编制进行合理的修正，让用人部门接受。同时，在对人员做出评价后，HR也应该帮助用人部门培养或淘汰不胜任者。
“现在的工作模式和方法，确实有很多事情需要有人来完成”。此时，HR应该借助职能分解、工作分析、流程梳理、信息化建设等方法，帮助用人部门梳理和优化现有工作模式及流程方法，改变旧有的工作流程，提高工作效率。甚至有些情况下，HR还需要与用人部门共同梳理、明确部门工作定位及职责要求，在清晰的工作要求和目标下讨论人员配置。
“现在工作要求提高了，工作量变大了”。在现有编制确定的基础上，HR应该建立起编制的动态调整规则。一方面，梳理出每个部门的工作量驱动因素，如招聘人员数量就是招聘岗位的工作量驱动因素；另一方面，明确人员编制调整申请流程及审批权限，有的公司设置编制管理委员会，用人部门需要增加编制时，由部门负责人具体解释编制增加的原因，最终由编制管理委员会共同审议通过。通过明确和坦诚的沟通及集体决策，化解用人部门与人力资源部门之间的编制博弈矛盾。
“部门经常会有临时性的工作，工作量不稳定”。对此，HR应该与用人部门深入沟通，了解临时性工作的起因和可能持续的时间，并从人力资源效率最大化的角度，提出让现有人员适度加班并给予补偿、内部借调人员、利用第三方人员等方案，帮助用人部门应对临时性工作。
重新思考职能人员
定编的价值
为什么职能部门会产生自然膨胀？因为职能部门的工作本质上是依附于业务部门而存在的，如人力资源部、财务部、企划部等部门不直接生产产品，尽管他们对企业有着举足轻重的作用，但是很难检验和衡量其价值。因此，为了体现工作业绩，职能管理人员就会不断试图扩大职能管理队伍，本能地对管理队伍进行重重细分，并且无止境地追求职能专业化，最终落入专业化陷阱。这在一定程度上与我国古代政权更替之后幕僚人员越来越多是一样的道理。
篇8
一、机构改革实施时间步骤
此次机构改革工作从年月1日开始，到年月20日前结束。采取分步实施，稳步推进的方式进行，按照先直属单位、工商所负责人和机关股室（含协会）负责人配备到位，再机关股室（含协会）、直属单位、工商所副职配备到位，再机关工作人员岗位，行政服务中心登记注册窗口岗位、申投诉中心窗口岗位、经济检查大队工作人员岗位到位，最后其他工作人员岗位调整定岗到位的步骤，积极稳妥完成机构改革工作。
二、关于实施机构改革有关问题
1、关于人员定编问题。省编办核定我局机关行政编制25名，基层专项编制134名，工勤编制18名，事业编制11名。结合我局现有人员情况，各单位定编数和领导职数见《市工商行政管理局人员配备一览表》（附件2）。
2、关于基层工商所管辖范围问题。适当调整马家店和五柳树工商所管辖范围，即：将原五柳树工商所管辖的民主路西侧（含中央商城和宜昌宏达码垛机械厂宿舍区）划归马家店工商所管辖。其它工商所管辖范围不变。
3、关于协会设置问题。市工商局挂靠市个体劳动者私营企业协会和市消费者协会，各协会设办公室负责日常工作。
4、关于工商所内设机构问题。各工商所内设机构均按一室一队一站模式设置，各工商所应当根据辖区经济区域科学、合理划定若干个片区、网格，全面推行网格化管理。工商所市场监管执法队根据履职需要可分设若干队，具体承担片区、网格的市场监管执法职责，较大工商所可明确一队具体承担本所职责范围内的经济检查执法工作。各工商所片区、网格、市场监管执法队的设置由各工商所结合辖区实际划分、申报，人事股审核，市局党组审定。
5、关于人员定岗问题。我局现有行政编制人员123人，占编制数的77%，缺编36人；工勤编制人员12人，占编制数的67%，缺编6人；事业编制2人，占编制数的18%，缺编9人。在此次机构改革中，在保证机关内设机构编制数的前提下，按工作需要和缺编比例相应安排直属机构和派出机构人员。机关股室(含协会)负责人采取竞争上岗、双向选择的办法定岗；副职采取个人自荐、单位推荐、组织决定的办法定岗；机关股室（含协会）、重要窗口和执法机构工作人员采取个人自荐、考试、组织决定的办法定岗；其他工作人员岗位采取个人自荐、轮岗交流、组织决定的办法定岗。定岗时间及办法市局将另行下发通知。
6、关于直属单位和工商所内设机构负责人任职问题。原则上由各单位班子副职兼任，确需其他人员任职的，由所在单位报市局审批。
7、关于经济检查中队负责人任职问题。经济检查中队队长由各工商所负责人兼任，各工商所应明确1名副所长负责经济检查工作。
三、工作要求
1、加强组织领导。为确保机构改革和人员定岗工作顺利进行，市局成立机构改革和人员定岗工作领导小组，局长任组长，副局长为副组长，副局长、纪检组长为成员。领导小组下设办公室，副局长任办公室主任，为成员，办公室设在人教科，负责机构改革和人员定岗工作事宜。
篇9
一、要明确水利工程管理体制改革的必要性和紧迫性
〔20__〕45号、湘办发〔20__〕08号、州办发〔20__〕14号等文件均强调，水利工程是国民经济和社会发展的重要基础设施，在抗御水旱灾害，保障经济社会案件，促进工农业生产持续稳定发展，保护水土资源和改善生态环境等方面发挥了重要作用，但由于水利工程管理中存在的问题也日趋突出，水利工程管理体制不顺等诸多因素不仅导致大量水利工程得不到正常的维修养护，效益严重衰减，而且对国民经济和人民生命财产安全带来极大的隐患，因而推进水利工程管理体制改革势在必行。
强化对水利工程管理体制改革重要性和必要性的认识，就是要求各级各部门要统一认识，形成共识，群策群力，力争在短期内，初步建立符合我国国情、水情和社会主义市场经济要求的水利工程管理体制和运行机制。
二、要认清水利工程管理体制改革的艰巨性和复杂性
改革的复杂性在于水利工程管理中存在的问题多，且问题生根日久，错综复杂，因而需改革的内容任务全面。〔20__〕45号文件规定的改革内容有十二项，湘办发〔20__〕08号、州办发〔20__〕14号文件均规定了九项改革内容。
改革的艰巨性主要在于：一是改革的任务十分繁重，尚不能毕一役而取全功；二是改革的范围和对象相当繁杂，包括大中小型水利工程，且各水利工程管理单位情况不一，改革时不能取一点而忽视全面，更不能取其枝叶而忽视重点。
充分认识改革的复杂性和艰巨性，就是要明确水利工程管理体制改革必然会有一个艰难过程，必须积极稳妥推进，不能一蹴而就。需明白的是，〔20__〕45号文件规定的时间是3至5年，湘政办发〔20__〕8号规定的时间是2至4年，但不能因为改革的复杂艰巨，就滞步不前。
三、要把握水利工程管理体制改革的工作目标
〔20__〕45号文件提出的是改革的总体目标，湘政办发〔20__〕08号和州政办发〔20__〕14号明确提出了改革的具体目标，并确定了改革的重点。我们推进水利工程管理体制改革，必须紧紧围绕改革文件规定的工作目标，确定工作内容，突出工作重点。
大中型水利工程管理体制改革的重点是确定水利工程管理单位类别和性质，合理定编定岗。机构编制部门必须认真履行职责，会同财政和水行政主管部门切实做好定性定编工作，为领导决策当好参谋。
小型水利工程管理体制改革的重点是明晰管理业主，规范水利工程管理。机构编制部门要积极配合相关部门，做好小型水利工程的清理工作，界定其管理权责。
四、要强化水利工程管理体制改革的工作职责
水利工程管理体制改革是政府行为，涉及水利、编制、人事、劳动保障、发展改革、财政、物价、工商、税务等相关部门，任何一个部门独立操作或极少数部门运作都是不可取的，要克服单打一和坐等观望的工作不良倾向和消极情绪，形成有领导、有组织、部门齐抓共管的工作氛围。
一是要强化领导责任。各县（市）组建领导机构和工作班子，要成立改革领导小组，全面负责水利工程管理体制改革工作；领导小组下设工作办公室，相关部门共同参与，负责改革实施方案的拟定和日常具体工作。凡改革重大事宜必须经领导小组集体审定。
二是要确定相关部门的职责。机构编制部门的主要职责是对水利工程管理单位定性定编。文件规定：水管单位性质由同级机构编制部门会同同级财政和水行政主管部门确定；按照精干、高效的原则，确定好公益性和准公益性工程管理单位人员编制，具体人员定编标准和编制数由机构编制部门会同同级财政部门和水行政主管部门参照上级有关定岗定员标准核定。
五、要科学划分水利工程管理单位类别和性质
（一）要确定定性定编的对象
此次水利工程管理体制改革需重新分类定性的对象是大中型水利工程管理单位，而不是所有的水利工程管理单位，不属于分类定性的对象单位，原则上不能纳入这次改革定性定编的范围。
（二）要根据水利工程管理单位的综合功能确定其性质
确定水利
工程管理单位的性质，必须按照改革文件规定的三大分类原则，综合考量水利工程的防洪、排涝、灌溉、供水、发电的功能体系。需注意的是：一是不能将其功能分割开，只强调其防洪、排涝等纯公益性任务。二是要正确理解准公益性的内涵，准公益性水管单位不等于差额拨款事业单位。文件规定：准公益性水管单位依其经营收益情况确定性质，不具备自收自支条件的，定性为事业单位；具备自收自支条件的，定性为企业；目前已转制为企业的，维持企业性质不变。三是要紧密结合水利工程管理单位的现状，尤其是生存状况，实事求是地确定其性质。（三）要严格核定编制
科学合理核定纯公益类和准公益类水利工程管理单位编制，必须严格执行州编办发〔20__〕05号文件精神，认真做到：
1、坚持精干高效的原则。定编要有利于实际工作需要从紧核定，不能根据人员现状来定编，必须因事定编定岗，按编按岗定人。
2、掌握定编对象。定编单位限于大中型水库及灌区，中型水库及灌区（含重点小型水库工程）、堤垸、电力排灌站、水轮泵站、水闸、河坝、灌溉试验所等，未纳入文件规定的对象定编需慎重考虑。
3、明确编制使用范围。要按照改革有关企事分开、管养分离的要求，规范使用编制。文件规定：此次定编不包括承担城市供水、水力发电、工程维护等经营性任务的人员定编；编内人员安排要优先保证技术管理和运行、观测类等岗位专业人员；定编补员应专业对口，具备岗位要求的专业、学历等基本条件，且经有关部门审核同意，实行公开招聘。
篇10
关键词：人力资源 国企 市场化 改革 作用
一、人力资源配套改革的相关概念及建立的机制
1.人力资源配套改革的相关概念
所谓人力资源配置，是指在市场化进程中，为了不断适应市场化改革，不断提高工作效率，实现人力资源最优化配置而不断适应组织或企业的变革，不断增强公司的核心竞争力，降低人工成本，使人力资源得到更好的配置和使用。
2.人力资源配套改革的相关机制
（1）建立定岗定编定员机制。对公司层级及岗位进行分析设置，建立扁平化机构，明确岗位职责，建立岗位责任书，压缩管理层级，明确定岗定编人数。通过岗位责任明确机制，确定公司目前岗位职数，并与现有水平进行对标，找出富余岗位人数，通过竞争上岗机制，产生富余人员，并通过内部劳动力市场等机制，将富余人员培训再上岗，仍不合格人员，进行内退内养分流等。定岗定编定员机制的建立，是企业一切市场化管理及精细化管理的必要前提，必须一步到位地将定岗定编定员机制产生，并在几年时间内，逐步将人员到位。同时，在定岗定编时，不断压缩管理层级，将管理人员占在岗人员比例设置在一个合理的范围内，在规定允许范围内推行党政交叉办公，并从根本上改善增设虚设组织架构造成人员冗余及干部虚设的情况，进一步提高国企生产效率，提高资产回报及价值提升。
（2）建立干部能上能下机制。首先，设计完整健全的竞聘方案及目标责任制方案，将干部考核指标量化，公司经营目标层层分解落实至部门及个人。打破国有企业干部“能上不能下”、“能进不能出”的现状，并同时做好退出领导职位的干部的保障机制，做好进入“非领导职务”的相关过渡机制，给予此类干部一年左右的适应培训期后，根据本人意愿可以选择继续竞聘上岗或自愿解除劳动关系等。其次，在建立干部能上能下机制的同时完善竞聘机制，使干部形成通过竞聘上岗进入管理序列的意识，同时保证竞聘过程的公平公正民主公开。同时在竞聘过程中，发挥纪委部门的职责作用，从竞聘试题的产生、竞聘面试过程、竞聘评分过程以及竞聘结果的保存都需严格监控流程，专人专管。第三，引入职务聘期概念，严格建立目标责任制，与竞聘上岗的干部签订经营责任书，将聘期内公司经营目标层层分解至部门及个人，量化绩效考核内容，通过360度考评及KPI指标等，完善绩效考评机制。这两种评价手段发挥的作用主要是：360度绩效考评可以对干部进行更加深入地考察，同时在财务指标中引入EVA考评指标，在绩效体系中突出经济增加值的作用，通过EVA指标的计算，来反映公司是否真正意义上创造了价值。
（3）建立内部劳动力市场机制。通过内部劳动力市场的建立，可以盘活公司人力资源存量，同时清退富余并不符合技能要求的劳动力，促进员工竞争意识，将竞争意识重新注入国企中。在操作地域之间内部劳动力市场的过程中，需注意出台相关政策关注地域之间工资差距，保证劳动力的流动真正为企业带来效益。
（4）建立管理职位晋升与技术职务晋升并轨机制。通过职位晋升通道和技术职称晋升通道并轨，与薪酬绩效制度相对接，使员工可以从管理提升或技术提升双通道中自由选择。此机制的建立可以与扁平化层级相配套，员工上升通道不会被职位的提升所局限，有利于员工工作积极性的发挥和业务能力的加强，也有利于员工队伍的相对稳定。打破了国企只有通过提升职务才能提高工资待遇等的弊病，使员工可以踏实钻研技术，提高技能水平，改善“千军万马过独木桥”的现状。
（5）建立经营团队目标责任制机制。市场化改革过程中，积极与同行业内部民营企业进行对标，对标民营企业各种用工指标和行业内生产率，并按照差距进行人力资源规划，预计3-5年内达到行业内部的平均水平。推进目标管理责任制改革，以市场化形式选聘总经理，总经理推荐提名管理团队以及其他成员人选。对以总经理为核心的管理团队共同设立经营目标，并将任期内经营目标进行分解成年度经营目标，实施年度持续改进考核，促进其任期目标的完成。建立干部能上能下机制，加强绩效考核力度，将企业经营目标逐级分解至各级领导，并与其薪酬挂钩。
二、人力资源配套改革的相关注意事项
1.安全稳定
做好稳定预案，包括安全稳定预案和公司对外宣传预案。做好公司统一宣传口径，并通过官方网站及公司大会形式进行传达，确保每位员工做好事件应急预案准备，将突发事件分级处理，并达到重大或紧急情况时，第一时间与公司总部及当地政府联络，争取当地政府协助处理。同时在改革的过程中落实工作责任，确保员工队伍稳定。