项目工程师职责范文

导语：如何才能写好一篇项目工程师职责，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：目标责任 成本控制 问题 对策

当前工程施工企业市场的竞争日益激烈，如何把成本管理费用责任通过企业的管理控制系统层层落实，以帮助施工企业用较少的人力物力获得最大的经济效益，是摆在每一个工程施工企业面前的现实而紧迫的问题。企业只有不断更新管理方法，努力降低成本，才能适应当前激烈的市场竞争。

一、施工项目目标责任成本控制概述

所谓的目标成本控制法主要是指技术与经济相结合的市场行为，是能够有效降低企业产品周期综合性成本的一个控制工具与方法。施工单位的阶段目标可以借助于目标成本得到反映，其具有先进及可行性。所谓的责任成本控制法主要是指以具体的部门、单位和个人为对象，实行“分包到个人”的方式。

二、方法中存在的问题

（一）控制意识不强

从我国目前项目成本管理的现状来看，虽然许多施工项目具有一定的成本意识，但仍待加强。比如很多施工单位都在施工前制定有减低成本的规划，可是只是纸上谈兵，不能落实。在企业的成本管理上，各层管理部门的职能不明确。导致大家互相推卸责任，没能贯彻落实之前制定的目标计划。

（二）主体不明确

目前，施工项目的成本控制主要由预算单位来确定，这种方式导致成本预算机械，落后，往往跟不上不断变化的施工过程的各种变化需求。导致很多资源浪费，很多方面资金又不到位。须知施工项目目标责任成本控制的目标不单单只是预算人员拍拍脑门动动笔头就可以解决的，它的实施对象很多企业依然没有深刻的认识清楚。

（三）缺乏系统性

一些项目团队和项目经理对于具有前馈作用的预防成本、鉴定成本依然处于忽视状态。其财政方面的管理模式落后，呆板，没有形成有机整体。往往是哪里有需要，就给哪里增加资金，往往导致财政周转出问题。控制结果也不能进行科学准确的评价，没有形成一个施工项目目标责任成本控制体系。更谈不上对体系进行优化，结果舍本逐末，事倍功半。

（四）没有量化管理

当前很多施工企业要么采用简单的提取比例法，导致定量不够准确；要么干脆“拍拍脑袋”来定指标，导致很多指标不合理。这些单位都没有建立起科学的量化成本管理系统。首先就会出现项目成本需要花费多少、能够节约多少、可以增收多少，这些都心里没有数明确的概念。再者就是项目的奖惩盈亏标准没有量化，考核奖励的依据没有或者不充分，不能充分调动员工的积极性。

三、改进建议

（一）增强企业成本意识

成本控制首先需要领导的重视，这是关键因素。各级领导不能只在口头上说说，而要亲力亲为，做好表率。领导要提供一切必要的基础资源，提高认识，积极施行，正确带领员工做好企业的成本控制。管理决策者应该树立“左手抱西瓜右手捡芝麻”的管理观念，增强成本管理的意识，开源不忘节流。

（二）明确目标责任成本控制的主体

施工单位的成本控制要想取得有效的控制，本能只给预算工作人员上紧箍咒。之所以采用先进的目标责任成本控制就是要把成本控制从管理人员到基层施工人员都要行动起来，形成一个使成本利益最大化的氛围，把这一方法在全体员工中实施起来，用做少的资源，创造最好的工程。只有每个参与目标责任成本控制的人员思路清晰，认识深刻，才能把这一高效的成本管理方式贯彻落实下去，在企业内让工程项目成本全过程控制体系生根发芽，发展壮大。

（三）树立系统的成本控制理念

施工单位必须改变落后的观念，不能认为成本只是由项目经理和财务人员负责就行，以及质量、安全、工期和成本毫无关系。企业必培养系统集成的先进成本理念，把质量、安全、工期、环保和资金成本当成一个系统整体来看待，正确处理它好们之间的关系。企业必须全力做好施工项目目标责任成本控制工作的每一个工序和每一个环节。

（四）设立定量指标

由成本目标制定开始，到目标完成考核，期间都必须有科学系统的量化指标作为评价依据。要将设备、材料、劳务、招标的成本节约和施工组织方面的节约，以及节省工程数量和缩工期的节约等方面的指标都逐级量化，最终实现“量体裁衣”。

参考文献：

[1]可淑玲，王伟.施工项目目标责任成本管理[J].会计之友（上旬刊）2007；11

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关键词：责任成本 基本做法 生产要素 评价依据

1　实施责任成本管理的前提

当前，面临竞争激烈，低价中标的建筑安装市场，实施以成本管理为中心的项目管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式，形成以内部生产要素市场、项目经济责任制、职能部门项目动态管理为主要特征的矩阵式管理结构。这种管理结构的形成，为责任成本管理划分责任中心，确定责任中心的经济责任奠定了基础;也为划分职能部门、项目的管理职责和权限确立了前提，更适用于已经改制或新组建的股份制建安企业。

2　责任成本管理的一些基本做法

责任成本是发包人要求项目经理负责实施和控制的目标成本，责任合同中要规定有关各方的权利和义务。明确有关各方责任权利关系，前提是正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责。

对管理层而言，除承揽工程任务以外，还要为项目执行层创造一个良好的工作环境，包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理，包括各项工作制度的建立，项目经济责任分解与成本核算，各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置，对施工过程中的动态控制和降低成本上。项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，促进企业经济工作的开展和完善，减少企业经营风险和财务风险;提供项目绩效的评价数据，便利考核，强化内部控制。

3　责任成本管理与企业生产要素市场

责任成本管理的实施效果与企业生产要素市场的运行有极大的相关作用，生产要素市场既是项目独立经济核算的需要，也是责任成本管理中编制责任成本预算时确定价格的依据。企业内部生产要素市场是管理型而不是经营型的市场，不以盈利为目的(外分包劳动力除外)，内部市场上实行行政控制与经济控制相结合。内部市场管理人员要经常深入施工现场调查了解情况，制定出合理的市场价格。

3.1　劳动力市场

对于股份制建筑安装企业，劳动力市场可分为内部劳务市场及外部劳务市场两种形式，而新建的股份制建安企业更多地是采纳外部劳务市场，即选择符合工程实际需要的专业劳务型施工队伍，与之建立松散型的合作契约关系。其特点是:①当工程项目需要各类人员时，可以从劳务市场上及时得到所需人员;当工程项目竣工时可以将撤下来的人员退回劳务市场。②取得劳务人员时可以明码付款，正确核算工程项目人工费。③劳务市场上的劳务价格可以作为编制责任预算时制定人工费预算单价的依据。

3.2　物资供应市场

由于建筑安装工程中，设备材料价值通常占总造价的一半以上，而且需用大量的工程设施料，因此，除少量的离公司本部距离遥远的工地外，建立统一的物资供应市场十分必要。公司根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式和结算方式，明确与项目部的物资采购权限;根据建设单位对工程项目确定的各类物资价格，保质、保量、及时供应材料物资供应市场的供方价格可作为编制责任预算时材料价格的依据。

所有施工周转设施材料也可以全部实行内部租赁，承租单位(项目经理部)向租赁中心(通常归属公司物资部管理)支付租赁费。租赁费标准作为编制责任预算时确定周转材料价格的依据。

3.3　机械设备租赁市场

为了充分发挥企业有限的施工机械的作用，对所有施工机械设备全部实行内部租赁是一种合理的选择。承租单位(项目经理部)向施工机械租赁中心支付租赁费，以租赁费作为工程项目机械作业的主要成本支出，以正确反映项目机械作业成本。项目施工单位不再提取机械设备折旧，折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。

3.4　资金市场

为了确保企业有限的流动资金有效使用，企业与工程项目之间资金实行集中调配管理，设立项目专用帐号，统一对外收支与结算。保证收入，节约支出，防范风险和提高资金利用效果。

4　从制度上完善责任成本管理

对责任成本管理而言，企业内部制度包括两部分:一部分是责任成本管理操作制度，包括责任成本预算编制，责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度成本控制制度等。责任成本操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。另一部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度，包括责任成本承包制度、责任成本考核与分配制度。

(1)建立责任成本承包制度。项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。责任成本考核的基点是责任成本完成情况，同时包括其他一些管理目标，如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。

(2)建立责任成本考核与分配制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式，所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。现行体制下，无论采用哪一种分配方式，都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。

5　责任成本管理的评价依据

对责任成本管理评价的依据是责任预算，责任预算包括责任成本预算和责任费用预算。责任成本预算是在作业层预想情况下，经过努力应达到的成本水平。责任费用预算是指项目执行层(项目经理部)为组织工程施工，在充分体现合理、节约的原则下应该达到的费用支出标准。

项目责任预算及其分解是对责任中心进行考核、评价和承包兑现的标准，企业必须采取有效措施，保证项目责任预算及其分解的公正性和合理性。所谓公正性就是要统一预算编制的水准。所谓合理性就是要体现经过努力能够达到的程度。影响责任预算公正性与合理性的主要因素有:编制部门、编制与调整的原则与方法、预算及调整预算的确认。

通常情况下，责任预算由经营部预算人员编制，但编制预算需要做大量的工作，如施工现场调查，主要劳动力来源与价格、材料供应地点、运输方式、运距、价格、电力供应与价格、周转材料来源与价格、机械动力消耗配件、油料来源与价格等进行现场调查;责任预算编制中涉及一定工期的责任费用(即其他直接费与间接费)、工程成本降低率等，这些工作不仅需要人力与技术保证，而且需要丰富的经验;另外，责任预算编制后，还要根据建设单位和工程实际情况进行调整。为了保证责任预算编制、分解、调整工作的有效进行，比较好的办法是企业成立项目考核评价委员会，专门负责责任预算的编制、分解、调整、评价工作。

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论文摘要:国际工程项目是指国际工程领域中的项目，也称国际领域中的工程项目。文章以工程项目组织结构模式为对象，探讨了各类工程项目组织结构模式的特点，提出了项目组织形式选择的基本要求。

国际工程项目是指国际工程领域中的项目，也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(Project Organization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构，以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下，项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成，而上级组织通常是一种常规组织，所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想，在项目管理组织中，形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。

一、工程项目组织结构模式

(一)职能化项目组织

与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(Functional Organization)。这种模式为了给项目安个“家”，把项目放到常规组织的一个职能部门去，使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中，人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础，专家可被临时安排到项目中，完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验，个别专家还可以被不同的项目利用。因此，职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时，仍可保持技术上的延续性。

在这种模式下，客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做，这些工作通常是优先于项目考虑的，因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中，没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责，而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象，这必然会导致缺乏协调和扯皮，进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。

(二)项目化项目组织

项目化项目组织(Projectized Organization)也可称为纯项目组织，在项目上与上级组织联系方面，是另一个极端。在这种模式下，项目与上级组织的其他部分分离，成为一个自给自足的单位，它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。

在项目化项目组织模式下，项目经理在整个项目上有足够的管理权，项目经理是真正的项目领导，项目班子所有成员都只对项目经理负责，在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时，项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通，沟通线路缩短了，使得沟通更迅速。同时，由于权力集中，做出快速决策的能力极大增强，整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时，项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家，从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活，理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。

然而，当上级组织同时进行几个项目时，要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要，导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到，因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来，有利也有弊，尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度，但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中，项目采取自己的生活方式，常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。

(三)矩阵化项目组织

为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来，同时也避免其各自的缺点，人们发现了矩阵组织(The Matrix Organization)。在效果上，职能化和项目化项目组织代表两个极端，矩阵组织则是二则的结合，它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成，根据两个极端中哪个的作用强，矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong Matrix)和弱矩阵组织(Weak Matrix)两种形式。

在矩阵化项目组织中，项目是强调的重点，项目经理个人负责管理项目，使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，从中临时抽调人力资源，项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时，所有项目都可能得到职能部门的专利，因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中，项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时，矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡，进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当，进度安排合理，从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。

在职能项目组织中，毫无疑问职能部门是决策的核心，在项目化项目组织中，显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织，权利则要更多地在二者之间平衡，通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时，项目工作就会受阻。

在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点，但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控，而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗，这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上，传统做法是项目经理负责管理决策，职能部门领导负责技术决策，但这种分工在实践中是很复杂的，没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。

矩阵管理破坏了命令统一的管理原则，项目人员至少有两个上级，他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导，也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处，没使用过这种方式是体会不到这一点的。

(四)混合组织系统

纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在，这就产生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目，然后让它们“断奶”，形成有自己独立身份的纯项目，最终形成“攻关队”，大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性，它使公司能通过适当的组织结构设置，满足解决各类特定问题的需要。然而，由于利益和兴趣都不同，这种杂交中也有明显的危险，相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。

二、项目组织结构模式的选择

(一)影响选择项目结构模式的因素

选择组织形式不是一件易事，要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则，不会告诉你确切需要哪一种形式，也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素，它们基本上从各个方面描述了项目的情况，每种特性的评价分为三个等级或种类，各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。

(二)选择项目组织结构模式的基本要求

1.总的来说，职能化组织常用于需较深技术运用的项目，而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。

2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目)，项目化项目组织更适合。同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务，例如新产品生产工艺的开发。

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关键词:工程项目;组织结构模式;矩阵化项目组织;混合组织系统

中图分类号:F279文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)06-0139-02

国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(Project Organization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。

一、工程项目组织结构模式

(一)职能化项目组织

与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(Functional Organization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。

在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。

(二)项目化项目组织

项目化项目组织(Projectized Organization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。

在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。

然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。

(三)矩阵化项目组织

为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(The Matrix Organization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong Matrix)和弱矩阵组织(Weak Matrix)两种形式。

在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。

在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。

在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。

矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。

(四)混合组织系统

纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。

二、项目组织结构模式的选择

(一)影响选择项目结构模式的因素

选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。

(二)选择项目组织结构模式的基本要求

1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。

2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目),项目化项目组织更适合。同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务,例如新产品生产工艺的开发。

3.当项目需要几个职能部门的支持且包括相对成熟的技术,但并不需要全体专家都整日地为项目工作时,矩阵组织应是较理想的选择,或当几个项目需要分享技术专家时,也是如此。但矩阵组织相对复杂且对项目经理构成较大挑战,所以当可以采用简单的组织形式时应避免使用矩阵组织。