销售人才范文

导语：如何才能写好一篇销售人才，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在以销售为核心职能的组织运营中，销售人员的激励与保留是永恒的研究课题。员工的学习经验曲线对团队的绩效具有突出的影响，同样，一个相对成熟、有计划发展的销售团队的管理经验曲线更对组织的整体绩效具有不可或缺的作用。那么，如何了解销售员工埋藏在内心的种种离职可能，又通过怎样有效的方法防微杜渐，最大限度地激励并保留一支健康、积极的销售团队呢？让我们先从销售员工的主动离职因素开始，对有效激励并保留销售人员的一些方法进行分析、探讨。

我们在近年开展的销售员工主动离职原因的调研结果表明，销售员工在十项可能的主动离职因素中，薪酬相关因素排在第一位，与工作压力相关的因素排在第二位，个体发展（创业及组织内发展机会）因素排第三位。对于前三大类的主动离职要素，在日常销售团队的人员管理中也是最为关键的部分。

所有组织的经营目标是以提升企业价值为核心，围绕管理核心通过对股东价值、客户价值、员工价值提升方法的叠加实现目标。对于客户价值提升管理，通常与销售业务的管理、销售人员的业绩管理直接关联，由此，客户层面的考核指标与销售职能密不可分。提升客户价值要先从提升员工价值着手，二者的正相关联将促进股东价值提升，并带来企业价值提高。由此可见，做好销售人员的激励与保留，于组织而言，意义重大。

那么，如何提高销售人员的工作满意度呢？这里，我们围绕促使销售人员主动离职的三个重要因素分别进行分析，并就避免每个离职因素的产生提供建议。

一、有效竞争、化繁为简

针对薪酬相关的主动离职原因，建议构建以具备一定竞争力的工资结构体系为基础，通过简单明确的核算方法让销售员工获得良好的价值回报与激励感受。

当前的市场环境中，销售岗位面临的竞争是最直接的，承担的压力也最为明显。单纯的“低底薪高提成”的工资结构，已不再是多数企业采用的模式。在进行销售人员――这类冲锋在一线、为企业直接创造价值的团队的薪酬设计时，更应该体现企业的使命及管理哲学，为销售人员提供符合市场规律的基础薪酬，使他们的安全保障需求得到满足，进而追求更高层次的工作业绩激励。

“低底薪高提成”原本是薪酬结构中两部分比较的薪酬结构代表，但在实际运用中，曾一度被许多追求成本控制的公司简单效仿，底薪之低已完全忽视了其操作的基础前提――基准市场水平。把结构设计中的概念偷换到极致就是：无底薪高提成，让员工错误地认为薪酬结构是企业制衡利益的工具。此外，这类薪资结构如同一把双刃剑，虽然使得销售人员成本可控，但不利于高级销售人才的招聘与吸引，同时，会导致员工的忠诚度降低和流失率升高。

因此，建议结合薪酬市场的结构与水平情况，建立与企业发展阶段匹配的、具有竞争性的销售薪酬结构，以避免简单追求成本带来人力资源管理的流失、招聘同高的两难境地。

建立有效竞争的销售薪酬结构之后，如何核算、运用业绩挂钩的奖金就成为与薪酬相关的第二个问题。

销售提成应当是刺激销售人员的重要手段，不同的公司由于相应的业态不同，从事的销售模式不同，提成的计算方式完全不同，比如大客户的销售，由于合同金额很大，而且账期很长，所以销售人员的提成计算往往与两项重要的因素有关：一个是与销售收入、回款率，另一个是销售费用、利润等。

“底薪＋奖金＋提成”的结构模型被很多公司采用，它们把一些职位基本职责、日常要求等相关部分从底薪中拿出，根据日常绩效打分评估发放；除此以外，体现激励性与销售业绩挂钩的部分再设定核算的方法。这种操作在一些民营企业及薪酬不规范的公司使用较多。如此操作，可以说没有顾及销售人群的个体感受，片面强调了销售管理的重要性。正如前文所述，销售员工是一线竞争的直接参与者，压力承担、竞争感受最为强烈。在可以体现人本的细节中，这种操作方式让销售群体多了一层困境体验，无疑，对他们不但没有起到激励、保留的效果，反倒增加其烦琐、利益计较的感受。

让我们通过两类销售提成计算方式，直观识别一下这里的差异：

示例1：某公司大客户销售经理提成计算公式：

F＝（B×X1＋C）×X2×X3＋D－N

其中：B价格提成；X1销量系数；C计提费用；X2区域销量完成系数；X3新市场开拓系数；D货款回收利息；N老市场丢失。

示例2：某公司大客户销售经理提成计算公式：F＝B×X1－N

其中：B价格提成；X1销量系数；N老市场丢失。

示例1是公司财务经理协助制定的提成计算公式，提成结果综合考虑了新市场开拓、所处区域、货款利息、计提费用等复杂因素，虽然充分体现了财务逻辑、管理逻辑，但对于这样的销售提成需要用大量的培训、解释才能让销售人员理解。多数的销售人员非常反感复杂的计算公式，到了月末，自己无法方便地核算出应当拿多少提成。由于计算的复杂性，使得计算结果透明度差，员工会产生受蒙蔽的感觉。

示例2是公司人力资源部与销售部门沟通后修订的计算公式，在修订的过程中，一致达成大数原则的管理理念，同时，尽量用简单的运算加、减出结果。这种方法避免了主观打分运用到提成的计算中，降低人为因素影响客观计算。实践证明，经过修订的计算公式虽然显得简单，但使大多数销售员工感觉透明、理解，工作的积极性得到了空前的提高。

明确的提成计算更适用于正常业务、产品的销售，对于新产品、新服务的推广以同样的方式激励则难以快速取得成效。对于新产品、新业务销售人员经验曲线建立初期，可以采用“加速器”的激励方式，即在正常激励基础上按一定的倍率核算提成奖金。通过这样的方式，帮助销售员工度过这段时间，同时，赢取市场认同。“加速器”的具体应用要视企业的业务、产品财务成本、利润核算水平而定，切忌简单套用。

二、考核标准的“倒二八”与团队文化的线下沟通

针对工作压力相关的主动离职原因，建议调整考核原则，同时，发挥柔性管理的作用，通过销售团队的文化建立，给销售员工提供释放压力、内心交流的机会。

销售团队在设定员工的业绩考核标准时，根据管理学的“20/80”原理，80%销售任务由20%的销售员工创造。为了追求业绩提高，组织会将有人能够实现的业绩作为考核标准，无形中，指标的设定面向的是精英人群，多数人已在考核之外。体现在奖励的分布方式上，由于多数企业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入越高，同时公司的政策更多地向20%的销售员工倾斜，造成强者更强的局面。从长期发展来讲，这种20%的局面对于激励销售人员的积极性没有任何好处，甚至会为公司带来巨大的危机。

考核应该是面向团队公平的体系，建议将目标值设定为80%销售员工可以实现的业绩指标。为突出高阶销售人才的激励，则可以通过接受值、目标值、挑战值三类的分别设定，给予激励。只有使更多的人能够完成任务，才能有效地调动更多人的积极性，才能最大效率地发挥激励的作用，很多企业害怕完成的销售人员太多，会让销售人员感觉太容易从而产生懒惰情绪。事实上，一些研究表明，销售人员的自满与懒惰情绪并不是发生在多数平均绩效的人群中，而更多的集中在最上面的20%部分。多数人在他们完成任务的时候，正面肯定公司制度以及方向性，从而坚定努力的信念。如果只有20%的人员完成，那么会有更多的人觉得这样的政策存在重大缺陷。这就要求我们，在设计指标、激励政策时，应当以多数的80%的人为目标。

除了建立适合销售特点的业绩管理考核体系外，在应对压力的离职因素环节还可以通过销售团队的文化建立，通过线下的非正式沟通，为员工提供说出心里话的机会与场合。

团队文化建设是管理人员必备的能力之一，很多职业经理在这方面都有各自的体会与锦囊妙计。5年前，我为某500强公司的销售部区域经理做咨询服务，除去公司要求的团队管理以外，每个人都有各自团队文化管理的方式。其中一个区域经理根据小组成员年轻、好动、爱旅游的共同爱好，每两个月就组织大家去一个地方。记得我曾被邀请参加他们组织的一次周末扬州行，感受到团队在旅游期间完全退出工作角色，在行程中基层的销售人员是全程的向导，决定行程安排与时间；还有的专门负责选择餐厅，整体行程井然有序，大家一路赏景谈笑，虽然周一早晨，我们不得不6点钟从火车站赶到家中换洗后直接出现在办公室，但此后的多年，这一直是我一段难忘的经历。在游览行程中，区域经理会将他下一阶段工作的想法与团队成员进行交流，这种交流显得自然、真诚，同时，他也能了解大家的真实想法，包括一些工作中的困难和解决方式的交流。现在，这个团队的多名员工都得到晋升，当时的团队也始终保持着良好的稳定性和突出的业绩。这样轻松的团队文化，使管理与被管理多了信任和亲和，少了对立与怀疑，不失为一种健康、积极的方式。

三、匹配团队能力与个体发展的职涯路径

针对个体发展相关的主动离职原因，可以通过团队能力培养与成员个人的职业发展相结合，在团队成员的不同阶段规划其能力提升项目、培训领域并适时给予帮助与结果评估，透过在职的培训与挑战性项目让员工不断成长，不断提升个人价值。

1.避免“老人看熟地，新人垦荒田”的现象

很多公司都是在公司成立之初，依靠高激励性的销售提成方式，很快打开了市场。但是，随着公司本身的实力增强，公司品牌、资源在销售中占的比重越来越大，而公司的客户资源集中在老员工手中，单纯销售提成的弊端逐渐显露出来。加入公司两年以上的老员工，过去业绩还不错，手中集中管理着几个比较好的客户，仅靠这几家客户的提成，就可以维持体面的生活，所以，就不再费力开发新客户。这对于公司来说，是一笔不小的损失，因为这些业务员经验比较丰富，能力也相对较高，如果他们去开发新客户，比新业务员的成功率要高，但是，在公司里，开发新客户的大多是新业务员，无形之中，公司就失去了许多潜在客户，失去了扩大市场占有率的机会。此时，应该对激励方式及工作的分配及时进行调整，为新人扭转“开垦新市场”经验不足、市场和产品知识不够以及由此产生的悲观、低落情绪。

2.省略）

厂家执行的全国市场活动意义重大，基本没有商讨余地，需要经销商义务配合，与其做无用的搪塞，不如积极配合，做出典范，得到厂方认可。

篇2

从各国举办奥运会的情况看,奥运会举办时可吸引20万至30万的国际旅游者,主要是海外中上等收入阶层的体育和旅游爱好者。

统计数据显示,自从北京获得奥运主办权开始,每年海外游客数量就以平均递增7%的速度增长。相信经过北京奥运会之后,前来中国旅游的境外游客将继续逐步增长,经济不仅不会出现“后奥运衰退”的趋势,反而会全面促进中国旅游业的发展。

但境外游客的迅猛增长,却对旅游业人才提出了更高的要求。沪上某著名旅行社总经理李先生表示,在国外的很多著名旅游景点中,做讲解的导游很可能就是知名大学的博物馆学系的博士,但是在中国的许多景点,导游却只能跟游客打比方,从业人员专业素养实在不尽如人意。而随着中国旅游业日趋国际化趋势,很多旅行社更极端短缺小语种导游。现在,来中国的小语种旅游团还不是特别多,所以即使找不到熟悉该种语言的导游,还可以勉强请一些高校的小语种老师或者学生临时帮忙,但随着行业规模发展,高素质人才短缺现象将越来越严重。

旅游人才青黄不接

据世界旅游组织预测,到2010年,我国将成为世界第一大旅游目的地国,世界第四大客源输出国。这表明,旅游热将不会在短期落幕。如今旅游行业的从业者绝大多数是旅游专业出身,但随着市场细分,旅游行业越来越需要一些如历史、建筑、生物、环保等相关的专业人才,可惜良才难觅。即使中国旅游业的行业规模在不断发展,但效益并不理想,从业高素质人才数量甚至还有不断下滑的趋势。据统计,目前全国旅游业人才缺口至少在200万以上。以导游人才为例,时下全国获得职业资格证书的合格导游仅8万多名,全国旅游专业院校毕业生每年不足50万名。

无论是规模大的国旅、中旅,还是资质一般的小旅行社,都遭遇过人员紧缺的尴尬,因此,旅游业、小语种相关专业的大学生以及兼职导游,就成为临时“候补队员”。业内人士普遍认为,刚毕业的大学生没有工作经验,并不真正了解企业的文化,而专业导游中高素质的人才比例总体较低,优秀的导游人才奇缺。

面对呈几何数增长的旅游市场和境外游客的不断涌入,旅行社受困于线路策划、业务人员的严重缺乏,往往无法更好地挖掘市场。业内人士表示,人才缺失是旅游业面临的最大困境。目前业内员工流失率达20%以上,而且资质越高的人才流失率越高,这使人才交替成本、使用成本、风险成本等都居高不下。

计调销售成为热点

旅游行业包括旅行社、景区规划、景区管理和旅游项目管理四类,但旅行社着实是业内最为关键的职能单位,包括计调业务、外联业务、国内业务、出入境业务、预订业务、导游服务管理以及接待服务等。此外,旅游销售及其相关的领队、导游以及旅游产品策划,也将是旅游行业的热门职位。

计调业务――个性化关键

旅行社计调业务能否组合出更具个性化的旅游产品,是各大旅行社间竞争的着力点。计调人员需要采集所负责地域的旅游资源,完成地域旅游线路设计、行程编写、报价计算工作,并处理销售签单后的团队确认工作、监督接待计划的实施,负责参观访问等特殊要求的落实工作。

计调工作具有全局性,一般需要从业人员具有两年以上的组团计调工作经验,一般的计调员薪酬中位数大概在年薪5万元至8万元,计调经理全国平均税前年薪中位数为8万元,多的则能拿到15万元以上。

旅游销售――服务性窗口

篇3

我们知道，销售是企业的龙头，没有一支过硬的销售队伍，企业要想在当今竞争如此激烈的市场上谋求一席之地，是十分困难的。而在西北的众多企业中，普遍存在缺乏专业销售人才的情况，我想，这个问题，也是制约西北企业发展的一个瓶颈。

其实，随着市场经济的逐步发展，很多企业已经认识到销售的重要性，也在努力把销售做为企业经营的重要环节来抓。但是，由于不少企业老板对销售队伍的建设存在认识上的误区，加上销售人员自身对专业销售这份职业没有真正理解，致使很多企业始终无法建立起专业的销售团队，大大地制约了企业的发展。

在这个问题上，会听到两种声音：

一种来自企业老板，多是“无奈”：为什么我总是招不到优秀的销售人才，在我的企业里总是有很多销售人员情绪不高、没有积极性，经常会跳槽？

一种来自企业的销售人员，多是“抱怨”：为什么老板对我这么苛刻？为什么我的销售业绩总是上不去，干了几年还是碌碌无为，总是赚不到钱？

而在声音的背后，我发现，很多企业没有完善的销售人员培训机制，有的甚至没有培训的概念，招来的销售人员都是在没有很好地了解企业的产品、企业的经营理念，没有掌握多少专业的销售知识和技能的情况下，匆匆忙忙地走向市场。如果说商场如战场的话，那这些没有经过严格训练的“士兵”，怎能指望他们在战场上有一个良好的表现？这种情况下，出现上述声音也就不足为怪。

不久前，我跟一家食品企业的老板交流时，建议他在销售队伍的建设上下点功夫，特别是象他这样资金比较缺乏的企业，无力投入更多的广告，就更应该在一线的销售人员身上多下功夫，否则怎能保证企业的产品能销售出去？但令我震惊的是他竟然对此不屑一顾，说销售嘛，不就是卖东西？找一些人，定好任务，让他们去跑就行了。完不成就开了他，反正现在找不到工作的人多的是！

听了这番“高论”，我也就明白他的企业中，为什么员工走马灯似的换，但产品就是卖不出去的原因了。

这虽然是一个特例，但也反映出一些企业在销售队伍的建设问题上掉以轻心，甚至认为销售工作随便什么人都能做，这样的观点是极其危险的。对企业来说，一个不合格的销售人员给企业造成的损失是惊人的：

首先是费用损失。付给成功销售人员的费用是一种投资，因为它可带来产出；用于一个不合格销售人员的各种费用，如工资，管理费用则纯粹是支出，因为你不能通过销售人员的行为产生收益。

其次是机会损失。市场竞争是残酷的，如果你不能争取到客户，你的竞争对手就会把客户抢走。本来能做成的生意而没有做成，这种损失是巨大的。

三是制造障碍。平庸的销售人员在拜访顾客时，如果给顾客留下不好的印象，今后要赢得这位客户的好感是困难的，即使是换了个销售人员。

四是制约发展。低素质的销售人员无法领悟执行企业的营销策略，有时候甚至出现极大的偏差，长期下去，对企业的发展产生制约。

实际上，销售是一门专业性和实践性很强的学问，销售不是人人都能胜任的职业，只有专业的销售人员才能做好这份工作。而健全的企业培训机制，是建立和培养专业化销售队伍的一条捷径。

以日本丰田公司为例，丰田素有“销售的TOYOTA”这项美誉，他们正是凭着销售人员的专业销售能力在竞争激烈的市场环境中，创造了竞争上的优势。丰田公司坚信销售人员是训练出来的。因此，他们从不吝惜投入金钱与时间去训练销售人员。每位销售人员从踏入公司开始起，就要不断地接受训练。新人在进入公司后的前四个月交由机械部门训练，让销售人员们对汽车的构造有个透彻的了解。接下来的二个月，开始接受销售训练，训练的重点分为二个部分，一是“人间性”，另一个是“科学性”。“人间性”指的是销售人员要了解客户的人性面、感情面及客户所处的立场，也就是我们通常所说的“情商”的培养，同时还要注重销售人员所需的毅力、诚实、态度等的修行；而“科学性”的重点是计划性地销售商品知识的充实的及销售技巧的训练。经过训练后，新进的销售人员实际配属到各分公司、营业所，由分公司营业所的资深销售人员带领做实战练习。丰田对销售人员看法是，除了极端胆怯及没有一点毅力的人以外，都能被训练成一位优秀的销售人员。与其辩才无碍，不如能注意倾听、心胸开朗更容易成为一流的销售人才。了解了这一切，我们就知道不是上天特别厚爱而让他们拥有优秀的销售人员，优秀的销售人员是他们训练出来的。

虽说西北的企业在条件上无法与丰田这样的公司相比，但我想，我们在观念上是不是应该向他们靠拢呢？

至少，我们的企业老板应该知道，专业的销售人才不是天生的，而是训练出来的！应该建立和完善企业的培训机制，把培训员工的工作当做企业管理的一个重要手段。因为企业对员工的培训，不仅关系到员工个人日后在企业中的成功与否，同时员工素质和能力的高低也制约着企业的长期计划的顺利实施。企业的竞争从本质上说就是人才的竞争。

至少，我们的销售人员应该明白，进入这个行业，就要有成为一个专业销售人员的心理准备，真正意识到自己所从事的工作的价值，真正理解销售这项事业的意义，把销售工作当做自己人生的重大选择，去不断学习和掌握专业的销售知识和技能。

篇4

随着我国市场经济的不断发展和完善，企业面临的竞争日益激烈，财务分析作为改善企业经营管理、提高决策水平的重要手段，为企业应对日益复杂和激烈的市场竞争提供了必要的技术支持。谢志华（2005）认为“（财务发展的趋势已经）从职业化财务向整合化财务发展，从而形成了专业财务与整合财务共存的状态”。由于工作岗位及职责划分的界线不再明显，财务分析不再局限于传统的报表分析或者停留在传统财务层面的分析，跨岗位分析、跨部门分析、跨专业分析成为常态。财务分析一方面为企业管理者提供有用的决策信息，另一方面也体现了财务人员的职业水平。在“新常态”下，财务分析对财务人员既是一种职业素质的挑战，同时也是机遇。本文以生猪养殖企业为例，构建基于销售毛利率的生猪养殖企业财务分析框架，从销售毛利率出发进行财务分析。通过分析发现问题，并在此基础上明_相关责任的认定，针对问题提出合理解决措施，为企业经营决策、业绩考核提供参考。

二、销售毛利率财务分析及责任认定

（一）销售毛利率财务分析框架

张先治（2001）认为，“财务分析作为企业财务活动及其效率与结果的分析，其目标必然与企业的财务目标相一致”。考虑到生猪养殖企业产品的特殊性，本文选择关键指标――销售毛利率作为财务分析框架构建的起点，分析框架的构建见图（1）。

图（1）模仿杜邦分析体系权益利润率的分析原理，搭建以销售毛利率为核心指标的分析框架，明确财务分析所要分析的主要指标。

（二） 销售毛利率财务分析步骤

从图（1）可以看出，影响销售毛利率的因素为销售收入和销售成本，影响销售收入的因素又包括销量和产品单价，影响销售成本的主要因素则包括饲料成本、兽药成本、人工成本及其他成本等。

1.销量分析及责任认定

对销量进行分析需区分两种情况，一种情况为产量不足，即实际产量小于计划销量，导致销售人员无产品可卖；另一种情况为滞销，即实际产量高于实际销量，出现产品滞销。见图（2）、图（3）。

由图（2）可知，当因产量不足造成销量不达标时，影响产量（间接影响销量）的主要因素包括配种分娩率、胎产合格仔、猪只死淘率以及均衡生产等因素。每种因素下又有多种次级影响因素，每种次级影响因素导致的最终责任人认定和解决措施也不尽相同。图（3）反映实际销量低于实际产量出现滞销的分析流程。根据该流程图可以看出，在此情况下企业也应分情况对待，不能因销售人员未完成销售任务就采取“一棍子打死”的极端处理方法。企业要根据实际情况实际分析，科学合理地“对症下药”，才能“药到病除”。在此情况下，出现滞销的直接责任人可能是销售人员（业务员），可能是销售考核的制定人，也有可能是市场影响。

2.销售成本分析及责任认定

影响生猪养殖企业销售成本的因素有很多，其主要因素包括饲料成本、兽药成本、人工成本。对于其他影响因素在此统一概括为其他成本，其他成本中重要的影响因素又分为可控成本项和非可控成本项，可控成本项包括水电费、物料消耗及燃煤费等。而重要的非可控成本项又包括租金、固定资产折旧费、生物资产折旧费等。该部分只对饲料成本、兽药成本、人工成本及其他成本中的可控成本进行分析，具体分析见图（4）、图（5）、图（6）。

图（4）、图（5）、图（6）对影响饲料、兽药、人工及其他主要可控成本的因素进行分析，并根据导致成本偏高的原因分别明确相关责任人，与此同时也提出了个人建议，企业可根据自身实际情况适当参考。值得一提的是，在图（6）中对于其他成本偏高时，本文建议并非传统的一味负激励，而是侧重“节约正激励，正激励促节约”的正向引导。而对于人工成本偏高，本文推崇定岗定编，对于超编的职员才予以劝退，而不建议通过降低员工工资的方式来降低成本，其中原因读者可自行思考。

3.其他说明

通过以上分析，几乎对影响销售毛利率的所有主要因素都进行了分析，但是读者不难发现还有单价因素未予分析，这并非本文遗漏，而是有意安排。单价作为影响销售毛利率的外生变量，随着市场竞争的不断加剧，除此之外再考虑到生猪养殖行业特殊的定价机制，企业无法单独决定单猪产品的定价，这意味着单价影响因素已不在企业控制范围内，不应进行分析。

除了单价影响因素外，租金、固定资产折旧费、生物资产折旧费等其他成本，由于该类成本属于固定成本、沉默成本、非可控成本，故企业也不应再予以考虑，特别是在成本管控较好的企业中。

（三）销售毛利率分析框架的整合

现根据以上分析，将销售毛利率分析框架予以整合，见图（7）。

三、销售毛利率分析法优势、不足及改进建议

（一）销售毛利率分析法的优势

以销售毛利率为起点的财务分析存在以下优势：以生猪养殖企业的核心关键指标为起点，符合企业实际的决策需求；通过因素分解，层层分析，有利于发现当期企业经营存在的问题所在；针对问题，对症下药，做到有的放矢，不偏不倚；以销售毛利率为起点，将财务、生产、销售及人员等结合起来，使分析更具整体性、系统性和全面性；有机一体的分析体系有利于员工责任的认定，为企业进行绩效考核提供有用的参考依据；“利用杜邦分析法可以加强成本管理，进一步分析成本升降原因，积极采取措施降低成本，从而增加利润”（戴春兰，2000）。销售毛利率分析法与杜邦分析法有同样的作用，有利于企业加强成本管理，有利于企业应对激烈的市场竞争，是企业财务管理的有效方法。

（二）销售毛利率分析法的不足

销售毛利率分析法不足主要表现：一是由于该方法较为系统、全面，故其对分析人员的职业素质和职业水平要求较高，分析人员不仅要懂财务，也要对生产、销售、人力资源管理等有所精通；二是该分析方法对企业部门协作水平要求较高，财务分析不仅是财务部门的事，更是企业所有部门共同协作的结果；三是销售毛利率法是一N以财务部为主，其他部门参与协作的分析方法，要求企业财务部门应具备较重要的企业地位，对于财务部门不受重视的企业运用该方法，即便分析结果较为有用也未必受到企业管理层的重视和信任；四是该分析方法与企业定额管理、流程管理、绩效管理等结合使用才能发挥更大的作用。

（三）销售毛利率分析法改进建议

销售毛利率分析法应作以下改进：

第一，确立并提升财务部门的企业地位是前提。一方面可体现对企业财务人员的重视，提高财务人员积极性，激发其工作动力；另一方面也可避免因财务人员“人微言轻”的地位，导致分析结果不被重视，甚至被忽视现象的发生。

第二，建立健全定额管理、标准管理和流程管理的制度是保障。一方面可为销售毛利率的分析方法提供可参考的客观依据，尽可能地减少主观意愿的“随意发挥”；另一方面，也能很好地界定各部门的权责，提高工作效率，在很大程度上减少或避免相关部门的相互推诿、相互扯皮。

第三，加强企业部门之间的合作，深化“企业整体利益高于部门利益”的意识是基础。企业是一个整体，因此，部门和团队建设显得至关重要。企业一方面可通过培训、交流、拓展等奠定团队合作的“感情基础”；另一方面则可通过“有奖有惩，以奖为主，以惩为辅，大奖小惩”的激励制度解决部门之间的“利益意识”问题。

第四，培养打造一支职业素质和职业能力过硬的财务团队是核心。“企业”二字，字如其表，可解析为“人走业止”，这说明企业的问题最终还是人的问题。销售毛利率分析法虽不像某些分析方法晦涩难懂，但考虑到该方法的系统性和全面性，这要求该方法的应用人也应是精英、专业人才。如何打造一支专业化的财务团队，短期来看，企业可以通过外部引进人才。立足长远，本文建议企业内部培养。内部培养一方面可以做到专才专用，将员工能力与企业需求相匹配，另一方面员工的忠诚度也相对较高。但不管何种方法，“选才”“用才”最终都应落脚于“留才”“养才”。

篇5

供货人(以下称甲方)：

销售人(以下称乙方)：

甲乙双方本着互惠互利的原则，经友好协商就合作经销甲方产品及对其产品提供技术服务等事宜达成如下协议：

1.合作范围

1.1 甲方授权乙方在指定区域内作为甲方的商，销售 (品牌)商务通信产品如下;

i) 授权产品： (以下简称“产品”);

ii) 授权区域包括： (以下简称“指定区域”)。

1.2 以上指定区域非乙方专享的，甲方有权发展其他商。

1.3 未经甲方批准，乙方不能授权下级的商。

2.销售指标及合作期限

2.1 乙方同意在签署本协议后的首批定货金额为人民币五万元正(rmb50,000)，需全款付给甲方)。其后在每季度的定货金额不低于人民币五万元正(rmb50,000)。

2.2 本协议自签字后生效，至200 年 月 日终止，经考核可转为一级商。

3. 合作原则及规定

3.1 乙方作为甲方的商，应在指定区域内积极销售甲方的产品，发展潜在客户和扩大市场占有率。在销售产品的范围内，应以甲方的产品为主。

3.2 乙方在进行销售工作时，不应低价竞争，不可越区销售，不可蓄意诋毁甲方和/或其他商的名声。如有关不当行为最终导致用户终止采购、取消合同或转用其他品牌产品时，甲方有权立即取消本协议。

4.甲方的权利和义务

4.1 甲方应以公平合理的统一价格向乙方供应质量合格的产品，提品销售资料和市场信息，筹划产品的宣传广告、产品演示和市场推广等。

4.2 甲方应对乙方进行商务和工程技术培训和支持，并与商一起组建全国性的销售和售后服务网络。甲方作为华北，西北区总代，在所管区域内不对最终用户销售。

4.3 甲方有权要求乙方提供库存量、产品流向、销售定单和其下级商的明细/销售网点等，以供甲方审查备案，同时甲方向乙方销售情况和库存。

4.4 甲方应对乙方提供的商务信息严格保密，未经乙方同意，不可将其泄露给第三方。

4.5 甲乙双方将按约定的销售指标，在每季度考核进度和表现。如不能达标时，甲方可提前1个月以书面通知乙方取销个别或全部指定区域的权直至终止本协议。

5.乙方的权利和义务

5.1 乙方应在指定区域内须按照甲方拟订的价格规定销售产品，不可以跨区窜货和/或低价倾销，如有跨区销售，须与所管区域总代协商联系进货。

5.2 乙方不可在指定区域外与其他商竞争客户。对于 (品牌)内部客户和其关联企业和甲方的主要客户，乙方不可以使用本协议的产品与甲方或 (品牌)的 系列交换机竞争业务。

5.3 乙方可要求甲方给予市场销售和技术服务支持，以及要求甲方共同参于在指定区域内开展的产品宣传和召开演示会。

5.4 为了保障用户的利益和 (品牌)的品牌形象，乙方应从甲方直接采购所有产品和相关配套设备/软件，以保证产品的技术质量和正常使用。未经甲方批准，不可从第三方进行采购。

5.5 乙方应配合甲方建立全国市场信息网，及时提供准确的市场和竞争对手的信息给甲方，在商务活动中积极配合甲方推广和销售飞利浦通信产品及服务。

6.销售行为规定

6.1 产品价格

6.1.1 乙方必须遵守甲方的价格规定，详细价格请参见附件一。

6.1.2 (品牌)将在每年初复议价格规定，甲方将按照 (品牌)的最新价格规定以书面通知乙方。对于在价格调整前已确认的销售定单，其单价将不于调整。

6.2 定货流程

6.2.1 在每月度或季度初，乙方必以格式采购单的形式发给甲方。每个采购单必须列明数量、产品类型和交货时间。采购单可能还会附有关于采购、运输的其他条款以及其他事先书面约定的条件。

6.3 付款条件

6.3.1 乙方应在采购单确认后的三(3)天内把总价百分之三十(30%)的定金汇到甲方指定帐户，并将汇款单传真给甲方，余下百分之七十(70%)的余款应在发货前一次付请，甲方在收到全额货款后安排发货。如乙方不按本付款条件支付定金和余款，甲方有权把约定的发货期顺延。

6.4 交货期

6.4.1 甲方应在收到合同定金后的三十(30)天内安排发货，如对交货安排有特殊要求，甲乙双方可以协商解决。在运输途中如发生货物丢失和损坏的情况，将由甲方负责。

6.5 保质和售后服务

6.5.1 甲方对售出产品提供十五个月(15)的保质期，从货物发出当天始算。在保质期内，如产品在正常工作下发生故障，甲方将免费对产品提供维修服务，乙方须负责送修一程的运输费用。如由于人为或者是操作不当或自然损耗/灾害而产生的故障，乙方须负责全部的维修费用，并支付由此而产生的一切运输费用。

6.5.2 如由于产品的设计和/或制造缺陷和/或软件瑕疵而发生的产品故障，甲方将负责免费维修，乙方须负责送修一程的运输费用。

6.5.3 在保质外，甲方将收取不高于产品价格百分之二十(20%)的维修费用和相关的运输费用等，维修后的硬件将享有六(6)个月的保质期。

6.5.4 乙方须把需要维修的板子集中并按保质期分类，在每月初批量送往甲方。甲方将在收到板子后检查损坏情况，在三十天(30)天内完成维修并通知乙方，乙方须在收到通知后的七(7)天内支付相关的维修费用。在维修费用尚未清付前，甲方有权不于退还有关板子。如乙方在收到通知后的三十(30)天内尚不能支付相关的维修费用，甲方有权自行对送修的板子作出处理，以补偿甲方的维修费用和相关支出等。

6.5.5 对于不能修复的板子，甲方将通知乙方征求处理意见，如乙方未能在通知发出后的三十天(30)内作出回复，甲方有权自行处理不能修复的板子，乙方无权追究。

6.5.6 乙方需为用户提供良好的销售和技术服务，培训足够的合格工程人员提供现场的产品安装和维修服务，并贮备足量的备品备件以满足客户的维修和更换需要。

6.6 反窜货、反低价管理

6.6.1 乙方将甲方的产品发往指定区域以外的地区和接受外地定单的行为称之为窜货。

6.6.2 甲乙双方应详细记录产品的序列号及收货单位/商，以便跟踪产品的流向和监督窜货行为。

6.6.3 甲方有权监督乙方并审查销售定单和发货记录，如发现任何窜货行为，甲方可以处罚乙方以补偿受到侵害的商。

6.6.4 窜货赔偿金将以窜货价款的100%作为罚金，以价计算，其中罚金的50%将直接支付给被窜货方，作为对被窜货方的补偿。如乙方在受到外地货源冲击时，有权根据甲方的规定从窜货方获得同等的赔偿。

6.6.5 乙方在举证他人窜货行为时，应提品购物发票、序列号和其他有效证明，并以客观诚实的态度进行举证。

6.6.6 乙方应按照甲方的价格体系在指定区域内进行销售，防范和制止任何低价倾销行为。

6.6.7 如遇严重的窜货行为和低价倾销，甲方有权立即取消乙方的商资格，并追究其经济责任。

7.商标使用

未经飞利浦的书面批准，乙方无权使用飞利浦的商标和/或文字标志。

8. 保密责任

8.1 出于本协议的目的，乙方仅拥有为实施合作而参阅甲方提供的保密资料的权利。

8.2 乙方承诺不会将该等保密资料用于非本协议之目的，不会使用、披露或允许任何第三方使用，并且不会向其乙方员工泄露任何属于甲方的保密资料，除非该等员工有必要为工作的缘故而掌握该等保密资料。

8.3 乙方将对由于前述原因而掌握及了解甲方的保密资料的员工签署与此相同或相似的保密协议书，并将采取一切合理措施保护该等保密资料，以免使之为非双方确定的合作内容下允许了解及掌握保密资料的员工所使用或为公众掌握及了解。

8.4 本协议下甲方将保密资料交由乙方，并非意味着甲方授予乙方任何专利或版权的权利，或意味着乙方对该等保密资料拥有任何其它权利。

8.5 上述保密期限自本协议生效之日起至双方关系结束之日起三(3)年内持续有效。

8.6 如果本协议终止，乙方应在终止之日起十(10)天内归还除了为销售现存甲方产品所需材料以外的全部商务文件、目录、广告材料、技术资料及样品等所有材料。乙方并应向甲方提供与甲方有关的客户详细名单及相应报告，以便保证向客户提供持续性的服务，且乙方不得再以任何方式以甲方的品牌或名义进行商务活动。

8.7 如乙方违反上述约定，乙方将无条件保证赔偿由此给甲方造成的一切直接和间接损失。

9. 生效及协议的解除

9.1 本协议自双方签字盖章后生效。自本合同生效之日起将取代以前所有的口头或文字协议。

9.2 任何一方如不履行本协议中规定的义务或违反本协议中的有关规定，另一方应及时以书面形式通知违约方停止该行为。如违约方在接到要求改正的通知后十五(15)天内仍未改正，发出通知的一方有权立即终止本合同，并要求违约方对因此造成的损失进行赔偿。

9.3 任何一方可在本合同的有效期内提前三(3)个月以书面形式通知另一方终止本合同。如发生以下情况，甲方有权随时以书面形式通知乙方终止本合同：

9.4 乙方破产或已收到破产令，或进行整顿;

9.5 乙方的股东方或控制方发生变更或乙方的业务被转让给其他方。

9.6 如果发生了不可抗力事件，致使本协议延迟履行或不能完全履行时，任何一方应在事件发生之日起十(10)天内以书面形式通知对方并说明理由，同时应采取措施防止损失的扩大。因未及时通知对方或未采取相应措施而导致对方损失扩大的，对扩大的损失部分违约方应负责赔偿。在事件发生后九十(90)天内事件仍未消除的，双方可书面协商解除本合同。上述不可抗力是指包括但不限于天灾、政府行动、战争等无法预料和控制的突发事件。

10. 争议解决

如双方对本协议有争议或在履行过程中产生争议，双方应协商解决，协商不成，可向甲方所在地有管辖权的人民法院起诉。

11.通知地址

本协议首部所注明的地址，电话，传真如有变更，任何一方应及时以书面通知对方，否则由此引起的相关通知无法送达所导致的后果由责任方承担。

12. 部分失效

本合同任何部分的失效不影响合同剩余部分条款的效力。

13.协议的标题

本协议的标题仅起标识作用，不应影响本协议或任何部分的解释。

14. 协议复本和附件

本协议一式贰份，甲乙双方各执壹份为凭。下述附件乃本协议不可分割的组成部份，与本协议具有同等效力。

附件一、 价格规定

附件二、 乙方营业执照、税务登记证、组织机构代码证、法人身份证、企业名片的复印件(加盖公章)

篇6

关键词：中职学校 店长人才培养 企业需求 有效对接

“中国商业职业教育教学委员会”关于《商业实习标准》（2011年12月试行）的第二条规定：实习是实现“专业与产业、职业岗位对接，专业课程内容与职业标准对接，教学过程与工作过程对接，学历证书与职业资格证书对接，职业教育与终身教育对接”的“五个对接”的有效途径，是工学结合培养学生职业道德、职业技能和就业技能的教育新模式。学习这个《商业实习标准》，认为“五个对接”标准最终就是实现职业教育与企业用人需求的有效对接。实现“五个对接”，不仅仅是实习、实践环节的问题，而是学校整个教育教学系统设计和整体有机运作的问题。

近年来，我校一直努力探索、调研零售店长人才需求与培养问题，并且在实践中取得了一定成效。例如，我们与江苏中和公司、柳州工贸等多家企业实行校企合作，通过冠名班、订单培养、教师培训、企业员工培训、选拨优秀学生直接进入企业门店操作店长管理等形式，大胆尝试为企业培养店长人才。但囿于诸多原因，目前工作的进展状况还不够理想，还不能完全达到“五个对接”标准要求。因此，中职学校如何更好地实现零售店长人才培养与企业需求有效对接问题值得进一步探讨。

一、掌握商贸行业动态，使职教人才培养与商贸产业、职业岗位对接

（一）商贸零售行业迅速发展导致店长人才供不应求

如今，商业贸易已经占据了经济发展的主导地位。通过商贸活动，工农业产品可跨地区、跨国界走向世界。消费者可在店里、家里购买全世界各地的产品和服务。截至2010年底，世界500强之首的沃尔玛年销售额达4千多亿美元，其9000多万个门店，带动1万家供货商进入世界市场；中国国美电器年销售额1500多亿人民币，在全国300多个城市有1300多个门店，带动5000多家厂商进入全国市场。商业营销渠道更趋于扁平化，工厂店、专业连锁店、超市连锁店、连锁便利店、其它行业跨界经营便利店等零售业态形式发展迅速。企业开店速度越来越快，店铺越来越多。但开店容易管理难，店铺数量迅速增长导致店长人才供不应求。就柳州来说，仅市区对零售店长的年需求增长量都在600人以上。

（二）履行职教职责，实现职教人才培养与产业、职业岗位对接

据了解，目前我国专业的零售店长培训机构不多、不成熟，柳州乃至广西还没有专业的店长培训机构。柳州70%以上的零售店长没有经过专业培训，很多店长是在企业培训和实践锻炼中慢慢成长起来的，远远不能满足行业发展的现实需要。培养店长人才是商业职校教育的使命和责任。作为中职商业学校应立足产业发展需要，在零售店长人才培养方面做出更大的努力和贡献，做到人才培养与产业、职业岗位对接。

二、找准中职学校零售店长人才培养目标定位，使课程内容与职业标准对接

和同类专业的高职高专和本科院校相比，中职学校零售店长人才培养首先要找好自己的目标定位。店长人才标准是人才培养目标定位选择的客观依据。不同级别的店长职业标准要求也不相同，其对比情况见下表：

根据国家教育体系规划和中职学校资源特点和人才标准，中职学校主要是培养一线技能型人才。所以，中职商业学校的店长人才培养目标应定位为初级店长，主要从事小超市、小专卖店、便利店或者大超市中的柜长、课长、组长等相应的管理工作。找准培养目标之后，教什么、怎么教的问题就解决了一半。

三、以店长工作任务为导向进行教学设计，实现教学过程与工作过程对接

（一）教学设计的依据

依据工作过程任务导向理论，以能够完成职业典型工作任务为主线，设计专业所需要的文化课、专业课以及实践课程，使之融合成为目标一致、互相联动、适应店长职业发展变化的课程体系，并通过校企合作、工学结合的模式来完成。所以，要实现教学过程与工作过程对接，必须彻底打破以学科课程体系为导向的职业教育教学模式。

（二）工作过程导向课程设计的基本步骤

1.在专业、职业岗位调查基础上，确定零售店长职业对应的职业岗位群；

2.请岗位实践专家参加研讨，分析零售店长职业岗位群的实际工作任务；

3.专业教师和企业实践专家对零售店长工作岗位任务进行分析，理清完整的店长职业典型工作任务系列；

4.根据学生的认知和职业成长规律，把典型工作任务转化为学习领域的各项学习内容；

5.根据零售店长职业要求，分解学习领域内容为主题学习单元，设定教学情景，并注重将能力培养贯穿教学全过程。

在实现上述“三个对接”基础上，学校通过办3+2大专班、成教班、自考班实现学历教育与职业、终身教育对接，通过组织辅导学生参加相关职业资格考试实现学历证书与职业资格证书对接，这方面还有许多要值得精耕细作的地方。

四、实现人才培养目标的保证措施

（一）成立校企合作组织

校企协商共同建立校企合作委员会，共同管理校企合作事宜，共同开发利用相关资源、优势互补，为实现人才培养目标提供有力的组织保障。

（二）进一步完善校企合作制度

校企合作委员会，共同商讨、制定校企合作制度、章程，从制度上保重校企合作工作的开展有章可循、有据可依，顺利进行。同时，关注和利用国家有关政策，尤其是对企业的支持和奖励政策，实现学生、学校、企业、国家多赢的效果。

（三）企业专家参与教学设计、授课、教学评价等教学全过程

教学实施过程，要做到文化课与专业课、课堂教学与实践教学、学校工作与合作企业工作的有机衔接，企业专家应参与教学设计、授课、教学评价的全过程。课堂教学以学校为主，实习实践教学以企业为主，搞好教学过程中的管理和控制，保证人才培养计划的顺利实施和落实，使工作富有成效。

参考文献：

[1]全国商业指导委员会，《商业实习标准》 江苏“店长人才素质研讨会”2012.12.

篇7

1、打开QQ，点击QQ面板的菜单。

2、把光标放在设置上，选择系统设置。

3、进入基本设置选项。

4、在拒绝陌生人消息这一选项上打上对勾。

5、点击应用，再点击确定。

篇8

通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照吗门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下：

建材门店的薪资体系结构组成：

工资架构：底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资

单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖

其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等

一、 工资架构：

底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+绩效工资+工龄工资

底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可结合提成结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。

职务 A：1000～1500 A：1500～2000 A：2000～3000

店长 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750

导购 A

A

A

底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资

底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的2-4成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。

例：如员工底薪定为2000元每月，可拿出400-800元作为绩效工资，具体视自身情况拟定。

绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容，并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为100分。

表格如下（各门店可视自身情况选取适合自己的项目，无需全部选择）：

项目 考核内容

权重

得分

销售指标 最低销售完成率（不低于80%） 30-50%（建议）

月度销售单量 可根据自身情况选择适合项目并拟定权重

月度销售毛利率

月度销售客单价

接待顾客数量

成交率

重点工作 小区推广场次

入户拜访数量

清洁卫生状况

产品陈列状况

出勤状况

仪容仪表

服务状况

总　 分

底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为85分以上有资格加薪，85-95分可加一档工资，95以上可加两档工资，每档工资为底薪的10%-20%。

底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资

销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。

1、固定销售奖

门店销售任务对应的完成情况（个人与整店）奖金表：

销售任务及完成率对应的奖金额度

完成率 销售任务（单位：万）

3以下　 3-6　 6-9　 9-12　 12-15　 15-20　 20-25 25以上

80%以下　 0 0

0　 0

80%-100%　100　 250　 400

550　 700

850　 1000　 1200

101%-120% 200 350　 500

650　 800

950　 1100 1400

121%-150% 300 450　 600

750　 900

1050　 1200 1600

150%以上　 400 550　 700

850　 1000

1150　 1300 1800

导购奖金：按照上述表格内的额度，给予相应的奖金即可

例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售9万，完成率为90%，对应的奖金为550

店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整

店长有销售任务：

店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20%

店长没有销售任务：

店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20%

例：A店8月份整店任务为10万，店长任务为2万，8月份整店完成任务9万，店长完成4万，店长8月份奖金为：90%*550元*80%+200%*550元*20%=616元

2、销售提成奖

门店销售任务对应的完成情况提成奖金表：（个人与整店）

销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务在5万以内选择直接整体提成1%以内，超过5万销售任务的按照超过部分提成，以完成率80%为提成基数，具体情况如下：

销售任务

完成率 销售任务（单位：万）

5以下　6-9　10-13　14-17　18-21　22-25　26-29 29以上

80%以下　 0 0

0　 0 0 0

80%-100%　2.2% 2%　1.8%　 1.5%　 1.4% 1.3% 1.2%　 1%

101%-120% 3.2% 3%　2.8%　 2.5%　 2.4% 2.3% 2.2%　 2%

120%以上　 4.4% 4%　3.8%　 3.5%　 3.4% 3.3% 3.2%　 3%

导购奖金：按照上述表格内的额度（如有不是整数的销售任务，按照四舍五入的原则对照表中的额度），分段计算后给予相应的奖金即可

例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售12万，完成率为120%，对应的奖金分为两段档位计算：

第一段：80%-100%档（10万*80%=8万），超过的2万*1.8%=360

第二段：101%-120%档，超过的2万*2.8%=560

两段档位相加小王的提成奖就是：360+560=920元

店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整

店长有销售任务：

店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对应的整店提成档位奖金*20%

店长没有销售任务：

店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20%

底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资

工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度的一种认可，具体设置可根据当地情况结合门店自身，每满一年给予多少的工龄工资。

例：将50元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只有底薪、销售奖金两个项目，此时就无工龄工资；当工龄满一年后，工资架构就变成了底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资（50元），以后工龄每增加一年，工龄工资增加50元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资就有100元，随工龄的增长以此类推。

二、单项奖金

针对只有一家门店的情况：

销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项，销量在整店排名第一的人员获奖，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于底薪的10%），但销售完成率不得低于80%。

单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于销售最高单的5%）。

销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于个人销售总毛利的1%），但销售完成率不得低于80%。

全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况而设置的奖项，奖金数额视具体底薪情况拟定，建议为员工平均日薪（以底薪中的固定工资为标准）的1.5-2倍。

针对多家门店的情况：

除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩进行奖励。此奖专为门店整体销售达成而设置，激励各门店之间的竞争和门店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名（但销售完成率不得低于80%），排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定（建议不低于整店销售毛利的1%）。

三、其他福利

团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取20-50元（具体情况根据当地实情而定，但建议不低于底薪的1%）作为团队活动基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、K歌、旅游、拓展、看电影等等。

节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、劳动节、国庆节等节日，给予员工发放一些节日福利品（如：端午的粽子、咸鸭蛋；中秋月饼、购物卷等）

生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生日集体聚餐等

新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地情况而定。

生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地具体情况而定。

餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予一定的餐费补贴。

篇9

畅通颈部血液循环 美女将两手五指并拢，从耳骨后一直往下按扫至锁骨处。每个脸部按摩动作后均可重复此动作作为结束，共3次。

按摩肩前穴 然后将四指并拢包覆上手臂，利用拇指按压上臂与身体交界处凹陷处的肩前穴。

掌心按摩 通过按摩的方式瘦脸，做法是：嘴巴闭合，五指并拢，手掌微拱，利用掌心从下巴处轻轻按摩至两颊耳下，再从眼头下方沿着颧骨轻轻按摩至两颊外侧。接着再重复3的动作，从耳下按摩至锁骨处。重复3次。

雕塑鼻线 利用两手食指指腹轻轻按压鼻翼两侧，重复3次。

消除眼袋肉肉 将两手食指与中指并拢，利用指腹轻轻按压眼袋处。注意，此处皮肤较薄，按压时是利用你手指的力量，而不是整个手臂被按下。

包覆脸颊 将两手对着搓热，然后五指并拢包覆两颊，让热力传到脸上，这样有利于脸部废物排出。重复3次。

篇10

关键词：服装工业 服装人才培养 服装教学改革

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（c）-0165-02

1 我国服装工业现状

作为出口大国，中国服装业在20世纪后半叶飞跃发展，形成了完整的服装产业体系。自2008年开始，由美国的次贷危机引发的全球性金融危机，扩散渗透进各国，进而影响各国实体经济，而我国针对于欧美的服装出口市场也出现明显萎缩趋势。在进入21世纪后，欧美等发达国家针对我国设置的贸易障碍和服装电商的迅猛发展，更加严重影响了服装出口贸易和国内服装零售业发展。

目前我国服装业工业整体水平不高，依旧停留在“制造”阶段。随着人民币不断升值，人工和产品成本持续上升，使得我国服装出口价格方面的竞争力下降，出口的价格优势已无法与东南亚的低廉成本相比。追究其根源，主要表现在产品结构上。中低档的商品所占比重较大，而高附加值的产品比重小。我国众多品牌服装，大多缺乏品牌的创新能力，无论是内销零售或是出口，均无竞争力。在出口方面，大多数企业仍处于为国外品牌代工的初级阶段，无品牌意识。创造出我国自主的、具有竞争力的品牌服装，将成为决定我国服装未来生存状态的拐点，而如何培养出适应服装产业新要求的创新人才和实用人才，也是服装院校和服装企业面临的共同课题。

2 服装专业人才培养类型

2.1 我国服装专业人才教育现状

我国服装专业教育经过20多年的努力，现已发展成为包含中等职业教育、普通高等教育（含高职）和研究生教育等涵盖艺术、工程和技术等专业的门类齐全的服装专业教育体系。由于服装专业教育起步相对其他学科较晚，与发达国家存在很大差距。

2.2 我国服装专业人才培养类型分析

为适应现代服装产业的发展状况，根据服装企业对专业人才的需求，人才培养的类型大体上分为中等专业教育、大专（含高职类）教育、普通本科教育及研究生教育。

人才结构“阶梯状”理论模式，将社会人才分为了学术型、工程型、技术型、技能型四大类。对于高、中等专业教育，则是工程型、技术型和技能型人才的培养。

中等专业教育的培养，主要对应的为行业的职业技术岗位，根据企业需求，培养方向应使学生掌握较强的服装工艺技术技能，成为高级技术工人。

教育部《关于以就业为导向深化高等职业教育改革的若干意见》中清晰准确地提出了高等职业教育的培养目标：高等职业教育应以服务为宗旨，以就业为导向……培养面向生产、建设、管理、服务第一线需要的“下得去、留得住、用得上”、实践能力强、具有良好职业道德的高技能人才[1]。大专（含高职类）教育及一部分本科职业教育的高等教育，其对应的培养目标为企业的专业岗位群，具备较强专业实践能力的实用型、复合型的高级技术和管理人才，是我国现阶段服装企业的技术和管理核心。

普通本科及研究生的教育，是培养具有较为扎实的基础理论和专业知识，并具有一定创新意识的专门人才。以服装工业生产为依据，培养设计师或理论和审美素养较高的服装专业人才。

3 服装专业人才的培养模式

3.1 以企业需求为目标

服装专业的中、高等教育必须与经济的发展相适应，围绕企业需求，来进行人才的素质培养。

专业和课程设置方面与企业需求接轨，适应企业发展需要，培养能为企业所用的专业技能。

加大实践教学环节，增强对应市场的职业技能训练，增强学生的动手、反应能力。

3.2 艺工结合

根据我国服装产业和市场经济发展对人才的需求，办学理念立足于艺术与技术两大模块，服装设计专业教育应做到艺术与技能培养并重，理论教学与实践教学相结合。我国服装设计专业教育相较于其他国家，过于注重艺术性，服装设计专业学生入学前必须参加并通过全国美术联考，教学计划中艺术美感方面的训练课程占较大模块，学院派教学整体轻视工程技术性。这就导致大部分学生在工作中设计追求艺术理想化，设计的款式不符合市场需求，或者样衣和大货生产环节不能自如监控，这与我国的服装产业需求极端不匹配。企业需要的是有服装理论和工艺技术完美结合的设计人才，而非只会画效果图，对服装结构和工艺不太重视的设计师。参照国外高等设计人才培养模式，目前国内大部分院校的服装设计专业教育已开始注重艺术与技术两项能力的共同培养。

4 改革教学模式，加强实践环节

4.1 改革传统的教学模式与方法

4.1.1 校企合作，“第一课堂”使理论课与实践教学紧密结合

学校的实践课程因课程考核、上课地点等种种因素限制，无法真正做到按照企业模式和标准进行实践教学。通过校企合作的项目，每门实践课程可以做到利用企业的资源，有目的性地开展实践教学环节，而非以往课程的模拟过程。在实践环节中，针对企业需求进行产品的开发、设计、生产过程，使课程作业变为符合市场需求的产品。

4.1.2 引入市场竞争机制，增加教学目标的准确性

除了参加大量服装设计大赛、工艺技能大赛等技能考核外，在“第二课堂”引入市场竞争机制，让学生与厂家、公司接触，参与公司投标和产品研发环节，从服装设计、面料、结构和工艺、生产管理、具体制作，提高专业技能，了解行业标准和模式。促进教学与生产的结合，使作品（成品）接受市场的检验，提高服装设计意识和技术技能。

4.1.3 重视综合实习、生产实习和毕业设计环节

毕业前的综合实习、生产实习和毕业设计环节，是对学生在校期间所学专业理论知识及技术、技能的综合体现，是与企业接轨的重要环节。在学校的实习基地中，在企业导师和学校导师的指导下，学生参与企业产品生产，经过市场调研、产品预测分析、款式设计定位、生产成本核算、产品质量、销售模式等一系列的环节，掌握服装生产、管理、运营等各方面的整体运作知识，提高学生独立工作的能力。

4.2 加强服装教学的实践环节，推进产、学相结合

（1）建立并不断扩大服装教学实习基地，强调深入服装设计、工艺、生产、管理、营销第一线的实践。

（2）校企双方签订人才培养协议，校企双方共同制定人才培养计划，以确保人才培养模式符合企业需求。

（3）针对企业岗位需求，加强实践能力的培养，通过与企业的合作，定期由企业管理和技术人员担任导师开设相关课程。

5 结语

中国服装工业的类型以及人们的消费水平等实际情况，决定了培养适应工业化成衣生产人才的大框架，而我国从事服装高等教育的院校缺乏各自的办学特点，培养出的学生总体素质相似，缺少的能力也基本相同。应该结合本地区地域特征和学校特色，校企合作，发挥院校的特长和优势，与企业共同培养出真正能够满足我国服装工业现代化发展需求的服装人才。

参考文献

[1] 教育部.教育部关于以就业为导向深化高等业教育改革的若干意见[R].2004.

[2] 李强.改变出口模式提升宁波服装业竞争力[J].山东纺织经济，2005（1）.