店面管理范文
时间：2023-03-17 03:42:23
导语：如何才能写好一篇店面管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1、员工管理：对员工日常工作进行监督和管理，包括迟到、早退、仪容仪表、待客礼仪、卫生等的全面管理；
2、店务管理：对店内设备、货品、账目、安全措施等进行全面管理；
3、培训管理：对新进员工及老员工做好日常的培训工作，帮助新老员工提高专业技能；
4、会员管理：对店内的会员进行科学有效的管理，提高会员对各类产品的认知度；
篇2
一、沿街店面房存在的主要火灾隐患
依据《建筑设计防火规范》和《高层民用建筑设计防火规范》，对于建筑层数不超过2层，建筑面积不超过300平方米的百货店、理发店、修理门市部等公共服务用房称作商业服务网点。对于建筑面积超过300平方米，或者根据其使用功能，沿街店面房可分为商场、歌舞娱乐放映游艺场所。对于高层民用建筑，沿街店面房被称为商业营业厅。对于附设于高层民用建筑和多层民用建筑底部的沿街店面房，虽然其消防技术要求有所不同，但其火灾危险性基本相同，沿街店面房主要存在以下火灾隐患：
一是 三合一现象严重。沿街店面房往往底部作为经营用房，夹层或二层作为仓库、住宿使用，形成了集仓库、经营、住宿于一体的典型三合一建筑。
二是建筑物耐火等级低。沿街店面房往往被作为经营用房，夹层楼板和楼梯往往采用木质材料或未经防火处理的钢质材料，降低了建筑物的耐火等级。有时，因造型需要和突出艺术效果，采用可燃材料装修，不仅降低了建筑本身的耐火等级，还人为增加了火灾荷载。
三是消防设施配备不到位。大部分沿街店面房在建设初期按一层进行设计，其消防设施的设计也按一层进行考虑，内部加了夹层后，其室内消火栓、自动喷水灭火系统等消防设施往往被忽视，有的业主不仅没有按加层后的实际进行配套完善，反而将原有消防设施人为废除。
四是疏散设施达不到规范要求。沿街店面房在改造过程中，由于建筑结构的局限，很难达到规范的要求，撇开内部楼梯的设置是否符合规范要求，业主出于防盗的考虑，底层门窗周围安装的防盗网、卷帘门等防盗设施，在火灾情况下，妨碍了疏散设施的正常使用，影响火场逃生。
二、沿街店面房形成火灾隐患的原因
一是设计的盲目性。沿街店面房建筑面积不大，一般为几十至几百平方米不等，底层楼层高度为3-5米，有的店面房楼层高度达4-9米。开发商或建设单位往往将店面房的楼层高度作为卖点，致使沿街店面房的楼层高度越建越高，楼层高的可分隔成三层，有的甚至可在中间形成一个小中庭，设计人员在设计时，过于迁就开发商，没有从实际使用需要进行通盘考虑，仅局限在平面局部，就事论事，草率设计。
二是改建的随意性。沿街店面房的经营者多为个体工商户，其消防安全意识普遍不高。由于经营需要，业主往往在门面房内随意改建、搭建和内部装修，另外，由于市场经济的激烈竞争，同一间店面房今天是美容院，明天可能就换成了卡拉ok房。
三是经营的多样性。沿街店面房经营项目多样，一排沿街店面房中，超市、百货店、饮食店、美容美发店、茶楼、打字复印、服装、装饰材料、家庭小作坊等应有尽有。可以说，老百姓有什么样的需要，就有什么样的店面房，什么项目赚钱快，就经营什么项目，且沿街店面房改建成公共娱乐场所和经营易燃易爆危险物品的屡见不鲜。
四是管理的独立性。一栋建筑内的沿街店面房往往由多个单独的门面房组合而成，各自的门面房自成一体，门面房之间用隔墙进行分隔，各自为政，互不干扰。同时由于面积小、规模小等原因，一般均未经消防、工商、公安等行政许可，日常也难以将其纳入管理视线。
三、加强沿街店面房消防监督管理的对策
一是改进消防设计。根据对沿街店面房的实际使用情况的调查，一般情况下，对于层高超过5米的店面房，业主都将其分隔成了两层，因此，设计单位在消防设计时，应从实际使用角度出发，按两层对其进行消防设计。对于国家规范没有明确要求设置室内消火栓和自动喷水灭火系统的建筑底部的沿街店面房，应增设消防水喉或简易自动喷水灭火设施，给水管道可直接由市政管网接入，由于店面房位于底层，只要进水管的管径足够，其消防水喉或简易自动喷水灭火系统就能基本满足扑救初起火灾需要。对于需要设置室内消火栓的店面房，考虑到店面房的独立性及利用室内消火栓扑救火灾的可操作性，可采用将室内消火栓设在建筑的外墙上，或者在建筑附件增设室外消火栓，各门面房自已配置水带、水枪的方法替代。对已经设置了自动报警喷淋的店面在改造过程中应及时增加报警、喷淋设施。
篇3
一、电力企业全面预算管理工作的主要内容
电力企业全面预算管理主要包括筹资预算管理、投资预算管理、收益预算管理和分配预算管理等内容。
第一，筹资预算。
企业财务筹资预算是企业在进行整体组织预算时间内，新增债券发行、银行借款和股票发行所进行的预算。这种财务预算从公司的整体发展为方向，建立在未来资金需求基础上进行财务预测，并开发资金来源，其关键环节是对不同的筹资方式下资金成本进行对比分析，选择最优的筹资方式，确保在满足资金需求的前提下做到资金成本最低。
第二，投资预算。
投资预算是企业在预算期间内，对投资性的财务互动进行资金预算统筹，主要包含内部投资财务预算与对外财务投资预算。一是对固定资产投资来说，其投资预算需要规划到公司的整体战略性资产建设中，通过增强长期发展的竞争实力，为企业进行长期经营应力提供战略性发展策略。二是对无形资产来说，企业的投资财务预算中要包含技术使用费，这种高额的临时技术在激烈市场竞争环境中终究要被淘汰，因此，企业需要建立独立技术研究，均衡技术预算费用的同时增强企业核心竞争力，谋得企业在发展中立于不败之地。
第三，收益预算。
收益预算也称为“利润预算”，在企业预算期间内企业整体目标利润作用于各项具体事项的预算安排。企业在全面预算管理中需要优化配置资源，提升且竞争实力的关键就是做好收益预算。收益预算是企业经营项目的计划复合体，做好财务收益预算可以预测出企业项目收益，增强基层生产管理效果的同时，提高了企业盈利。在收益预算编制过程中，需要结合其他电力企业的战略规划发展、利润结构、专业技术水平和平均利润率等。
第四，分配预算。
分配预算是企业在预算期间内对各类收益事项进行预算规划，包括对企业最终营业利润进行分配。分配预算是全面预算管理工作最敏感的环节之一，企业要结合自身实际，根据整体财务状况，严格按照利润分配制度合理进行预算分配决策，保证企业、投资者等多方利益者的合法权益。
二、电力企业全面预算管理中主要存在的问题
第一，预算管理层的认知度不统一。
有些企业个别高层管理人员缺乏现代化企业财务管理技能和知识，对财务管理工作认识尚浅，认为企业财务财务管理就是会计记账和做财务报表，没有高度重视企业全面预算管理，使得预算管理形同虚设，难以充分发挥管理和监督职能，甚至一些企业就没有建立全面预算管理体系，企业财务管理混乱。
第二，信息系统的应用还有待加强。
有些企业的财务信息依然采用原有的方式，例如：从不同运营环节、信息系统和工作报表中获取财务信息，再经过企业的财务部门分析总结上报到中高管理层。在预算管理方面，有些企业财务预算依然采用传统手工管理，缺乏完善财务预算信息系统，造成预算编制消耗时间、编制效率低、反馈不及时等，从而使企业全面预算管理结果拖延企业决策，从而失去决策的实效性。
第三，预算分析与改进机制还需完善。
缺少全面预算编制环节和执行效果系统化的分析与改进机制，会影响企业全面预算管理策略或决策的实施，在企业内部应该建立健全全面预算管理，形成统一完整经验收集和分析反馈机制。如果没有实施全面预算管理策略，长期作用下去会使财务与准确性下降，财务管理的决策仍然停留在中低水平上，企业无法吸收先进经验，导致学习曲线没有得到根本解决。
三、完善电力企业全面预算管理的措施
第一，预算编制要以战略发展为向导。
公司全面预算管理应该与支持战略性相结合，但是现行电力企业运用财务预算体制，不能从根本上解决战略定性变化的，这就很容易使战略规划和公司财务预算脱节。所以，电力企业在进行财务预算时，一定要以支持战略性发展规划为向导，规划整合资源，促进企业战略发展目标的实现，确保全面预算管理取得时效。
第二，做好财务预算中的目标利润确定。
电力企业进行全面预算管理前，需要成立编制预算委员会，结合电力企业的规模、生产、销售和管理等实际情况确定公司目标利润，预测与分解电力技术开发、生产和销售等预算约束力指标。公司各部门按照“目标利润、销售预算、成本预算、采购预算、期间预算”程序分别编制单项预算，在编制策划和调整中，设计出能够完成公司目标利润最佳组合。
第三，加强财务预算编制工作。
编制财务预算是公司全面预算管理关键环节，编制预算效果与执行预算考核有直接联系。编制预算包含筹资、投资、收益和分配，也就是说预算编制需要结合资金支出和收益两个方面，连接电力企业在生产经营活动各项内容，将人力财物和供销编制在预算范围内，建立信息系统运行机制，并且在编制财务预算中，财务收支项目数字指标需要建立在准确、真实材料上，经过严谨计算，合理预算，并且要求预算不得善意改编。公司确定全面预算管理后，将其内容分解成为具体事项，下发到电力企业的各个生产车间和管理部分，落实每个人，提高财务预算效率。
第四，实时监控财务预算实施情况。
监控财务预算是电力企业财务预算有效执行的重要保障。监控财务预算是指执行单位对预算单位的执行情况，分析预算结果和预算目标是否相符，并借用财务预算工具进行风险防控，同时监控财务预算也是是否进行预算调整的首要依据。电力企业在建立整体财务的监控体系时，需要按照分级监督管理和分配，实现预算执行监控，从而保证财务预算顺利进行。
第五，建立健全预算考核机制。
为了确保企业全面预算管理不流于形式，电力企业需要建立健全全面预算管理实施情况的考核机制，对各个部门全面预算执行情况进行客观评价，同时，电力企业还要将考核结果与部门和员工的薪酬有机结合起来，对于高质量完成预算指标的要进行奖励，对于未完成预算指标的要进行惩罚，这样能够有效地激励和约束部门和员工的行为，确保严格落实全面预算指标。
第六，及时调整全面预算指标。
电力企业财务部门要及时收集各部门全面预算管理的执行情况，并进行深入细致的分析和研究，查找预算指标与实际工作中不相适宜的地方以及在实际工作中可以优化或改进的地方，及时调整全面预算指标，使指标更加贴近实际工作，促进企业各项工作健康有序地进行。全面预算管理指标是刚性的，如果需要对指标进行调整，要严格履行审批程序。
第七，完善全面预算管理应急机制。
在财务管理方面，首先建立健全财务应急审批程序与管理规定，面对企业突发事件的情况下，需要临时性较强、简化重大项目和审批手续的应急机制，并对这些项目进行资金支持。有些企业项目规模较大，预算时间较短，可以在完成项目后办理补办手续，但是需要在开展项目前进行预评估与归类，完善全面预算管理应急机制。
四、结束语
篇4
据统计，目前中国有300多万家民营企业正面临着换代接班的问题。当民营企业面临新老交替的管理拐点时，子承父业往往成为这个拼儿时代的首选，因为在中国式“香火传承”“家天下”的观念中，子女继承是民营企业家心中的梦想。
在国外，具有传奇色彩的标志家族，如今已传至第八代，走过了近200年历史；在国内，万向集团、红豆集团、华西集团、中国香港的李锦记也采用的是这种世袭制模式。世袭制传承之下，子女或受到良好的高等教育，或在企业家父辈身旁得到言传身教，同时拥有自己独特的经营理念，可保证企业权力和财富的成功交接。但相应的，符合创始企业家文化且高度系统性的家族文化、家族观念的建设和维护对于世袭制的顺延就显得格外关键而重要。
但当下的现实往往是，“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”，至少是不急于或尚不能接过接力棒。比如，“小超人”李泽楷则以其独立创新的精神走出其父李嘉诚的影子，在通讯传媒领域开拓疆域，打造“盈科”系帝国，2007年更以90亿元身家闯入《福布斯》“大中华地区四十富豪榜”第29位；汇源果汁的缔造者朱新礼，在其子退伍之际并没有马上要求他介入企业经营，更没有规划其接班，因为他发现儿子更愿意追求企业之外的事业；美的集团董事长何享健的志向就是不做家族企业，一直没有把自己的亲属安插入集团管理层，而是培养职业经理人队伍。
内部继任还是空降神兵
一般来说选择内部继承者来管理企业具有天然的优势。由于从企业基层培养起来的人长期在企业内部历练，对企业文化有深入的理解和继承性，有一定的群众基础，容易赢得企业上下一定的信任和拥戴，因此，选择内部培养的接班人就会大大降低企业按既定轨道承继发展的风险。TCL集团总裁李东生曾表示，企业的接班人一定要从内部基层培养，这样的好处是更能适应、熟悉本企业的文化。
如今，二代企业家所处的环境和老一代相比已有了本质上的差异：一方面，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的汇流使得二代企业家必须在更广阔的坐标系中适时调整企业的战略架构和运营体系；另一方面，实体经济与虚拟经济、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素也需要新一代企业家去整合与考量，总之，创始企业家“一招鲜吃遍天”的原始竞争方式已经在二代企业家这里玩不转了。
所以，如果是长期以来发展稳健的传统型企业，其战略定位明确，有着较为规范化的管理体系和人才培养机制，采用内部继任的模式将确保企业沿既定的发展方向和轨道运行。而当企业多年考察培养的继承者难堪大任，或者企业面临转型升级或生存危机，需要调整经营战略之时，引进职业经理人，采用空降神兵的模式可能是更为明智的抉择。
选择道合者还是异己者
内部继任也好，空降神兵也罢，企业家在四下环顾选才之余仍有心结：贤能之才未必见得“忠”啊！于是，纠结之后一些企业家就甘愿退而求其次，舍弃才能出众和与自己的经营理念相异者，选择与自己志同道合而能力并不是特别突出的追随者，甚至远程遥控以便自己的路线能够继承下去。这是人强大的情感本能需求，总希望自己亲手培养长大的事物按照自己的想法发展下去，以实现自己思想理念的“不朽”，企业家也不例外。
篇5
关键词：农电管理 意识薄弱 规范化 网络化
伴随着人民生活水平的提高，用电量也不断增加，对农村用电建设提出了更高的要求，原有的农电管理体系已经不能适应农村经济的发展。因此，加强农电管理已经迫在眉睫。
1.我国现阶段农电发展中出现的问题
近些年来，我们在农电规范化服务管理中取得了一些成绩，但是通过调查发现了其中还有许多缺点和不足：
1.1城市电力系统对农电部门不够重视
县级电业管理部门缺乏农村电力服务与管理的理念，忽视了农电部门的重要作用，对农村的电力规范化的服务没有上升到管理的高度。而且农电用户基本上占到总用电人数的一半多，但是城市电力部门却把他们给忽视掉了。如果重视发展农电的话，那么对整个该地区的发展与经济的增长都将起到重大的推动作用。
1.2农村电力部门规范化管理意识薄弱
农电部门对系统管理定位不准，机构人员不齐整。这样不仅加大了农电服务建设的难度，而且直接影响了农村的经济开发与发展。所以目前要坚持农村电业可持续发展，其中的的一项重要基础性的工作就是要建立完善的农村电业规范化管理服务体系。
1.3基层电力服务人员素质较低
很多农村电力工作者文化水平较低，服务意识较差，有的甚至还半工半农，没有彻底的实行规范化。而且电力系统对农电服务人员配备的统一服装较少，常未穿戴绝缘帽绝缘靴着工装，缺乏统一着装的概念。另外，还有部分工作人员服务态度恶劣，更有甚者道德败坏假公济私，做出有损电业系统形象的事情。所以电力部门应该加强基层电力工作者的培训教育工作，同时提高农村电业员工的生活待遇，大力提高工作服务的水平。
2.强化农电管理以及全面提升农电发展有效策略
2.1制定规范化的指导思想
无论做什么事情，都要有一个明确无误的指导思想。强化农电管理，就要明确农村电业规范化服务管理只是整个电业系统的一部分，而不能作为独立的战略方针来实行。在全面提升农电发展的过程中，我们要综合考虑电力系统的个性特点，采取不同的方法来明确农村电业体系的服务战略的重点，并且根据农村电业的需求与国家的政策及时对战略进行合理的调整。我们的电力系统各部门也要统一思想，加强认识，强化农电管理措施，高度重视农电发展的重要性，及时迅速解决电网建设以及管理工作中出现的问题，促进农电事业的有序平稳健康发展。
2.2健全管理制度，实行各部门分工组织制度
实现农村电业系统的规范化服务，首先需要有一个健全的管理制度，实现规范化管理。其次，要求电业系统中各个部门共同配合实施，共同作用于农电事业。
（1）健全管理制度。根据国家相关政策以及农村电业的需求，针对电力系统的个性特点，制定合理的管理制度。实施奖励制度，定期进行考核，鼓励先进，淘汰落后，对人员规范化管理，优胜劣汰。从而，用制度来保障人员服务质量。
（2）各部门分工合作。管理部门进行规范化管理，制定相应的制度；业务部门积极配合工作，提高工作效率：监管部门认真落实，做好各级别部门的监督工作等等。在农村电业系统规范化服务管理工作中，只有各个部门之间积极的相互配合，相互协作，才能使整个电业系统不断地完善，才能全面提升农电建设发展。
2.3加强队伍建设，提高基层电业服务人员的素质
随着电网事业的不断发展，各种新设备、新技术层出不穷，这对基层农电工的综合能力提出了更够要求。针对上述电业服务人员出现的问题，我们可以从以下几个方面做起：
（1）统一招聘、统一管理。鉴于目前农村电力工作人员人事比较混乱，我们需要建立相关的招聘制度，构建规范的人事管理体系，把好电力人员入职门槛，加强对工作人员的规范化管理。
（2）提高地位及待遇，引进高素质人才。由于是基层工作人员，工作比较辛苦，还时常被人误解，遭人埋怨。我们改变对基层工作人员的看法，提高工资待遇以及工作地位，吸引大批专业的高素质人才，充实电力工作人员队伍。
（3）组织专业培训，加强技术交流。注重对现有人员的专业知识培训，定期组织工作人员进行交流，及时了解新知识，掌握新技术。另外，还要加强电力工作人员的思想教育，逐步提高电业人员的服务意识与服务质量，并且通过具体的个人协议约束、制度约束、法律约束来防止一些电业人员的不良服务。使其不断提高自身的素质，为新农村建设贡献自己的力量。
2.4在基层大力推广农电系统网络化
篇6
关键词：发电企业;全面预算;管理
广义上的全面预算管理是指利用预算对企业内部各部分、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。而对于发电企业来说，经营产品比较单一，但生产成本的形式比较复杂，因此做好全面预算管理就显得尤为重要。
一、发电企业全面预算管理的特点
（一）以成本控制为主
发电企业的经营产品主要就是电能，产品比较单一，这是发电企业的一个重要特点。这一特点决定了发电企业在售电量和收入等方面的控制相对简单。但与之对应的成本控制就比较复杂，原因是发电企业的成本构成比较复杂，尤其是大中型发电企业。对于发电企业来说，日常生产、基础设施建设、设备及技术的引进和维护等各方各面都会对生产成本产生影响。因此，发电企业要有效降低生产成本提高利润，就必须以成本控制为主。这一特点对全面预算管理工作的开展有着重要的指导意义。
（二）非财务指标预算的比例相对
较大
从广义上的全面预算的定义来看，全面预算管理的内容既包括财务指标又包括非财务指标。实际上，在多数企业中，全面预算都以财务指标为主。但是对于发电企业来说，即便诸多财务指标能够反映企业的经营情况，但是仅仅考虑财务指标是不够的，因为有些非财务指标也能有效反映企业的生产经营状况。并且对于发电企业来说，这种非财务指标的比例相对较大。因此，发电企业在进行全面预算管理时，要更加重视非财务指标，这样才能为企业的经营和决策提供准确的指导。
（三）同其它管理系统的联系较紧密
发电企业全面预算管理要对企业各部门、各单位的各个方面进行预算管理，在管理的过程中需要参考各种指标数据，而这些数据都是直接来自于其它管理系统。比如，燃料指标是发电企业成本控制的一项重要指标，在全面预算管理中，有关燃料指标的数据要从燃料管理系统去获取。发电企业所包含的部门及单位较多，这也就决定了其管理系统比较多。因此，发电企业的全面预算管理与其它管理系统的联系比较紧密，这也是发电企业全面预算管理的又一个重要特点。
二、当前发电企业全面预算管理的现状分析
当前发电企业全面预算管理中仍然存在一些突出问题。主要包括以下几个
方面：
（一）缺乏对全面预算管理的正确
认识
从全面预算管理的定义来看，其工作内容不仅仅是相关预算的编制，而且结合了企业管理的因素。因此，可以说全面预算管理不仅仅是一种管理制度和控制策略，还是企业管理的一种理念。从一些发电企业的管理水平和工作特点来看，存在缺乏对全面预算管理的正确认识的问题。很多发电企业在进行全面预算管理时，没有做到依据企业实际情况，仅仅是套用现成的工作模式，结果导致全面预算管理与实际严重脱节。从根本上讲，造成上述问题的原因就是企业没能正确认识到全面预算管理的实质和内涵。
（二）缺乏长期性和战略性
全面预算管理主要是为企业发展中的各个指标提供预算目标，为企业的决策及发展提供指导。而在当前的形势下，企业的全面预算管理只有具备长期性、战略性的特点，才能更好地促进企业的发展。但是就目前情况来看，很多发电企业的全面预算管理都缺乏长期性、战略性。目前很多发电企业的全面预算管理体系仅仅包含年度预算，但是年度预算比较侧重对次年企业各项预算目标的编制，无法对企业长远的经营环境进行预测和分析。
（三）缺乏科学有效的预算编制方法
预算编制是全面预算管理工作的重心，企业在进行全面预算管理时要尤其注重这一点。但是当前发电企业全面预算管理的水平低下，其中一个重要的原因就是缺乏科学有效的预算编制方法。由于发电企业相关部门的不重视，缺乏战略性的眼光，与其他管理部门之间的联系较少，因此预算的编制工作主要由财务部门来完成。这就导致了预算编制的孤立，预算编制的方法也主要是针对财务指标，缺乏科学有效的预算编制方法。
（四）不重视业务预算
发电企业的全面预算由业务预算、财务预算等组成。业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。所以说，全面预算在定义上就包含了业务预算的环节，而对于发电企业来说，业务预算与财务预算同样重要。不少发电企业的上级管理人员缺乏对全面预算管理的正确认识，认为全面预算就是财务预算，忽视作为财务预算基础的业务预算的地位和作用，导致不仅业务预算没有做好，财务预算也受到阻碍。
三、有关提高发电企业全面预算管理水平的若干建议
（一）正确认识全面预算管理的含义
全面预算管理是一个广义上概念，而对于发电企业来说，需要结合自身实际来理解全面预算管理的含义，这也是全面预算管理对具体企业的基本要求。对于发电企业来说，全面预算管理的实际就是以成本控制为核心，结合企业战略，对企业内部各种财务及非财务指标进行核算和预测，为企业的发展提供长远意义上的指导。理解发电企业全面预算管理的含义，要结合发电企业全面预算管理的特点，实际上这在前文中已经叙述。
（二）全面预算要结合企业的战略
在当前的形势下，发电企业面临着更多的挑战，而企业要想实现长远发展，就必须有一个长期性的发展规划和策略。对于发电企业来说，这种长期性的发展策略更加重要，这是因为当前的发电企业一方面要控制生产成本保证利润，另一方面还要承担更多的社会责任，保障社会的用电需求。实施全面预算管理对于发电企业来说不仅是企业管理中的一部分，更是企业进行战略决策的重要指导和依据。前文中提到，当前很多企业依然采取年度预算，全面预算管理缺乏长期性，这将给企业的发展增加阻力。
因此，发电企业要想实现长远发展，在全面预算管理过程中必须具备长期性、战略性的眼光，与企业的发展战略有机结合。例如，发电企业的全面预算管理应与企业的投资建设规划相结合，根据企业近期的经营状况和总体财务状况进行预算的编制，避免产生超前投资的尴尬局面。
（三）根据自身情况选择科学有效的预算编制方法
在企业管理的范畴中，预算编制的方法有很多，但每个企业都属于特有的领域并且具有自身的特点。因此，在全面预算编制方法的选择上要以企业自身的工作特点为依据。例如，在发电企业中，应用滚动预算的方法来进行整体预算的编制。基于这种编制方法的整体预算，使得企业内外部资源的配置得到优化，从一定程度上降低了生产和建设的成本，推动企业健康发展。而零基预算则多用于管理费用预算编制，主要是为了在允许的范围内压缩各项可控费用，最大限度调动各部门的积
极性。
（四）重视业务预算
从全面预算的过程来看，业务预算是全面预算的起点，也是财务预算的基础。根据当前发电企业全面预算管理的现状，笔者认为发电企业需要进一步重视业务预算，加大业务预算在全面预算管理中比例，突出业务预算的基础地位。发电企业业务预算经营预算、资本预算、筹资预算等，在业务预算编制时，要按照流程具体做好每一部分的预算编制，最终形成业务预算。业务预算是财务预算的基础，财务预算是全面预算的最后环节，二者需要同样重视，任何时候都不能偏废一方。
四、结束语
电力产业是我国的基础产业，在国民经济的发展中起着支撑作用，并且在将来很长一段时间都将保持这一地位。社会的发展对发电企业提出了更高的要求，企业必须不断提升自身的市场竞争力，才能实现长远发展。科学有效地实施全面预算管理、提高企业管理的整体水平、降低成本、提高利润既是发电企业实现长远发展的必经之路，又是解决当前问题的当务之急。
参考文献：
[1]夏蓓.发电企业全面预算管理研究[D].长沙理工大学，2006.
[2]曾沁竹.电力集团企业全面预算管理研究[D].天津大学，2006.
[3]陈盈燕.全面预算管理模式在发电集团的应用[D].西南财经大学，2007.
篇7
关键词：全面管理；企业预算；现状；策略
一、前言
在当前背景之下，企业为了自身的生存与发展，就必须不断通过各种各样的途径来增强自身的核心竞争力。核心竞争力是企业发展过程中最重要的一种因素，在很大程度上决定着企业的生死存亡。企业的预算管理可以说是企业核心竞争力的一个重要组成因素。企业预算管理，早在上个世纪就已经在西方国家中出现了，当前很多企业都将其作为企业内部控制的一种重要管理机制。越来越多的企业日益意识到企业预算全面管理的重要性。在传统的企业预算中，大多只是偏重于传统的财务指标的控制与管理，而且编制相对来说还比较单一，从而在很大程度上影响了企业制定正确的战略方向。因此，企业要对全面预算管理进行一些深入的思考，提高其管理效率，从而不断提高和增强企业的市场竞争力。
二、当前企业预算管理现状分析
近些年来，随着社会的发展和国家相关政策的推出，越来越多的企业和企业管理人意识到企业预算全面管理的重要性，从而采取了很多的措施不断完善相关的管理工作，提高工作的效率。但是不可否认，企业的预算管理在我国经济发展过程中，仍然是一个较新的事物，在这一方面我们仍然缺乏相关的经验，因此，在发展的过程中，仍然存在着很多的问题与不足，在很大程度上直接影响整个企业预算管理的水平。本文将其问题归纳为以下几个方面。
（一）缺乏一套较为完善和科学的指导战略。一套较为完善和科学的指导战略可以在很大程度上促进企业全面预算的管理工作的有效开展，提高管理水平和效率。但是在当前很多企业的发展过程中，并没有形成这一套完善科学的指导战略，从而在实际预算管理的过程中，往往过于重视企业的眼前利益和短期目标的实现，而在很大程度上忽视了企业的长远发展，从而使得企业当前制定的预算目标与长远的发展战略之间缺乏紧密的联系，在很大程度上影响了企业的全面长远发展。
（二）没有将预算管理和经营实践结合起来。企业的全面预算管理，从客观上来说，是建立在当前企业实际经营管理情况的基础上的，而且全面预算的管理最终也是为企业的经营服务的。但是，在当前社会中的很多企业，在进行全面预算管理的过程中，所凭借的依据大多是企业近几年的经营数据和情况而已，而没有认真地对企业在未来发展过程中可能出现的变化。如经营规模等做一个合理科学的预测。这种行为方式就在很大程度上使得全面预算管理与企业的经营实际脱节，从而导致全面预算管理的相关作用难以得到有效的发挥。
（三）企业的市场应变能力相对来说比较弱。企业在开展全面预算管理的过程中，要先做好调查研究的工作，要对整个市场进行详细深入的研究与调研，这样才能让企业预算的全面管理能够及时适应外界的变化与环境，从而充分发挥全面预算的作用。但是在当前我国的很多企业，在全面预算管理的过程中，情况却完全相反。由于企业的市场应变能力相对来说比较弱，在市场大潮中检验，很多弊端和不利情况就会表现出来，从而在很大程度上阻碍企业全面预算管理工作的高效展开。
（四）相关的考核机制不够健全。在企业的全面预算的管理过程中，预算编制除了要科学合理之外，还要保证能够确保预算计划能够执行。但是当前我国的很多企业，对于预算的全面管理，缺乏一套完善的科学的考核体系，对制定的预算管理计划进行有效地检测与考核，从而造成了当前很多企业因为预算计划的质量存在问题而导致了企业经营发展的障碍，很多预算的管理措施难以落到实处，积极作用难以得到充分发挥。
三、完善企业全面预算管理的具体措施
企业的全面预算管理对与企业核心竞争力的增强的积极作用已是不言而喻，而当前企业的预算管理的现状却又是如此严峻。因此，如何采取措施，改变当前现状，完善企业全面预算管理，成为了当前企业发展面临的重要问题之一。本文将对其具体的措施提出以下几个方面的建议，以供参考。
（一）制定科学合理的预算管理目标，为全面预算管理垫定良好的基础。预算目标是企业发展过程中的一个重要方面，是企业全面预算的一个重要出发点和落脚点，在建立预算全面管理系统中占有重要的位置。预算的目标是否科学合理，正确与否，都将在很大程度上影响整个企业全面预算管理工作的高效开展。因此，在完善企业全面预算管理的过程中，企业要根据自己的经营情况和计划制定科学合理的预算管理目标，从而且全面预算管理垫定良好的基础。考虑到当前我国企业的普遍问题，我们大致可以从以下几个方面思考。首先，企业在准备进行全面预算管理之前，要先对该时期的市场情况和自身企业的相关资源情况进行一个较为详细和全面的调研与分析，并且一次为依据，制定出全面预算管理的分阶段的详细计划，这样可以在一定程度上保证企业各阶段的预算能够有效衔接起来，从而有效地避免盲目的情况的出现，提高企业全面预算管理的效率。其次，在全面预算管理计划制定的过程中，要始终坚持以市场为导向的理念，从而确保所制定的预算管理计划能够有效地经受主市场的各种考验。企业要在对市场情况进行有效分析和预测的基础上，制定一套具有一定范围的弹性的管理计划，从而为企业预算的全面管理打下坚实的基础，保证全面预算管理工作能够顺利有效地开展，
（二）注重对企业预算编制进行有效管理，为企业预算的全面管理提供技术支持和保障。企业的预算编制的管理是当前企业预算的全面管理工作的一项重要组成部分，对于增强企业预算管理的效果具有重要作用。因此，在完善企业预算的全面管理的过程中，企业管理者要注重对企业预算编制进行有效管理，充分发挥其作用，为企业预算的全面管理提供技术支持与保障。首先，企业要根据自己的实际发展情况，选择分权与集权两种形式有机结合的方式来管理企业的预算编制，这样不仅能够充分发挥这一姓氏的作用，有效地激发员工的积极性，而且能够在一定程度上避免制定的预算计划的范围弹性过大而带来的问题。其次，可以采用滚动形式和定期形式的预算编制方式相结合的方式来对企业的预算编制进行有效管理，这样可以在很大程度上避免固定预算和定期预算的不足与问题，而且还能在一定程度上让自身的预算编制管理工作遵循成本控制的相关原则。此外，企业还要充分发挥计算机的相关作用来提高预算编制的对比和管理工作的效率。
（三）加强企业预算全面管理的考核机制建设，确保各项管理措施能够落到实处。在企业的预算的全面管理过程中，强调的是要调动企业所有员工的参与意识，从而实现从对人的管理向以业绩的标准来管理人的行为的一种转变。因此，在完善企业预算的全面管理的过程中，企业为了确保预算管理计划的科学合理性和可行性，一定要就加强对企业预算全面管理考核机制的建设，从而确保各项管理措施能够真正落到实处。首先，企业要制定一套较为完善的责任制度，采用一些较为严肃的富有执行力的措施。在实际考核的过程中，不能仅仅看到企业制定的预算计划是超支还是节约这一表面的结果，而是要深入地分析预算与实际出现偏差的真实原因。其次，企业也要建立起一套较为完善合理的考核激励机制，吸引员工，让其充分发挥自身的主观能动性，并且明确惩罚制度，对于企业中那些没有很好地实现预算的目标或者有偏差的个人或者部门，要采取严厉的惩罚措施，从而增强企业内部的竞争，提高企业预算的全面管理效率，促进企业的全面发展。
参考文献：
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【关键词】电力集团；预算；管理
一、电力集团企业全面预算管理现状
随着电力体制改革的深入，厂网间电力基本建设投资的失衡更加明显，电网企业今后相当一段时期，面临的最严峻形势和挑战就是如何处理好投资规模的不断扩大和保持财务状况稳定的尖锐矛盾。无论是电网企业还是发电企业，各家电力集团公司都意识到全面预算管理对公司经营管理的重要性，建立健全了全面预算管理机构，在经营工作中牢固树立了以全面预算管理为“龙头”的思想。电力集团企业全面预算管理的基本任务是：全面落实国家电网公司下达的业绩考核目标；组织落实国家电网公司下达的预算方案；根据公司发展战略目标，确定公司预算方案并组织实施；明确公司内部各个层次及各职能部门的管理责任和权限，对公司经营活动进行控制、监督、分析和考核；保证业绩考核目标和公司预算的全面完成。
二、电力企业集团全面预算管理模式
1.明确预算管理重点
预算管理是一个涉及企业各个方面各个层次的综合管理体系，全面预算管理更是千头万绪，需要投入大量的人员精力。因此，推行全面预算管理需要明确预算管理的重点，并且需要企业最高管理层的积极推动和支持。电力集团企业加强全面预算管理的重点定位在为加强内部控制和完成业绩考核指标奠定基础，预算的原则是面向公司发展战略，体现发展与效益并重的方针，坚持向管理要效益，开远节流、综合平衡。从内容上来看，在损益预算方面，目前电力集团公司在发电成本控制上已经有了较长时间的数据积累，预算编制与控制的准确性也相对来说比较高。但在资本性支出预算方面，新建工程的工程概算编制和工程成本、费用的控制则是目前电力集团公司预算管理工作的一个薄弱环节。因此，加强工程概算审核，以及加强工程项目财务控制与考核等工作都应当成为电力集团公司下一步预算管理的重点。另外，要强化现金流量预算，通过收支两条线加强资金控制。
2.注意员工素质的培养与对员工的激励
管理的最终落脚点还是在人，全面预算管理也不例外，电力企业集团要想建立起完善的全面预算管理模式，就必须引进、培养高素质人才，例如引进具有较高知识水平和实践技能的财务人员、企管人员开展全面预算的编制和控制工作，并且经常的开展培训活动，使各级人员能够跟上时代的发展。当然光有高素质的人才还是不够的，因为预算最后要落实到每位员工身上，所以内蒙古电力企业集团一定要做好预算的激励作用，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，激励每一位员工为实现企业集团的预算目标而努力奋斗。
3.完善企业集团治理结构
电力企业集团实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是电力企业集团尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度保障无法将权限进行合理的划分与制衡。只有在治理结构完善的条件下，全面预算管理才能顺利实行。因此我们首先要在内蒙古电力企业集团内部建立起董事会、监事会、经理人员相互制约的权利制衡制度，为全面预算管理的真正实施提供保证。
4.建立健全预算管理体系
电力集团公司应当根据预算管理的重点在基层单位建立完善的预算管理体系并落实人员编制。结合预算管理体系的建设，电力集团公司还应当继续向自上而下传达经营计划、自下而上报送预算草案、上下结合商讨确定预算方案的预算编制方式过渡。此外，在实施预算管理软件系统的基础上，还可以逐步向滚动预算编制方式发展。在流程方面，电力集团公司还应当针对参与预算编制的各个职能部门和业务单位明确规定其在预算编制、执行、控制、考核过程中的职责划分，特别是明确相关数据的提供单位和汇总单位以及需要提交的数据项目、形式、时间和汇总关系，从而形成明确的预算管理流程。
5.引入功能完备的预算管理软件系统
功能完备的预算管理软件系统将能够大大提高预算编制、预算执行控制和预算考核的工作效率。预算管理软件系统在预算编制方面应当能够自动完成基层单位预算方案的合并工作，能够对预算方案按照产品线、客户群、地域分布等多个为度进行分析，并且能够根据预算数据的变更自动进行相应调整。在预算执行方面，预算管理软件系统应当能够在会计核算软件系统的支持下自动对预算执行情况进行跟踪，并根据预设目标对预算项目的执行情况进行判别，进而根据预设审批授权对收入或支出预算的执行情况提供预警信息并施加强制性限制措施。
三、结语
总之，全面预算管理作为一种管理思想和管理手段在我国企业界已日益被接受和运用，在电力行业全面预算管理也经过了几年的实践，电力集团企业通过深化全面预算管理在实现集约化经营和规范化管理，提升企业管理水平，增强企业盈利能力方面取得了显著的成效。
参考文献：
[1]王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2008.
[2]陈月明.电力企业财务会计实务[M].中国财政经济出版社,2008.
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论文摘要：随着国家主辅分离的要求，房产分离后如何实施物业管理成了目前多方探索 的问题。文章从分离房产过程中存在的问题入手进行剖析，有针对性地提出了建议，为分离 的房产企业提供一些可以参考的实施措施。
按照国家关于企业主辅分离的指导思想，主辅分离的工作正如火如荼地开展着。随着大 量企业房产移交工作的完成，各项管理工作也摆上了日程。物业管理是住宅小区管理发展的 主要趋势，主辅分离原有房屋管理的滞后性、特殊性严重阻碍了推进。如何实行行之有效的 物业管理模式，如何使主辅分离房屋的管理工作走向正轨，是正在处于变革的房屋管理企业 需要思考的问题。
一、主辅分离房产存在的问题
主辅分离房产是指从国有大中型企业分离出、由房产管理部门接收、实行系统化专业 化管理的房产，实行委托经营、独立建账、独立核算的管理原则。主辅分离房产受历史原因 、管理体制及自身特点的影响，存在诸多问题。
1.接收的房屋设施老化严重，维修力度跟不上，欠账多。主辅分离房产大多建于上世纪80 年代，也有五六十年代的，楼龄相对较长，回报率已出现负值。原产权单位因经济效益差、 房屋长年失修失养，造成本体、公共设施设备老化十分严重，严重的甚至已经不具备再居住 的条件。小区内环境差，私搭乱建现象普遍，垃圾不能及时清理，道路损坏严重，虽然接管 后进行维修可以改善其状况，但是无法从本质上彻底解决，给日后的管理工作带来很大的 困难。
2.房产管理档案不健全，管理混乱，各类资料不完善。给正常的房屋修缮和管理工作 带来困难，特别是各种证件不全，严重阻碍了接管工作的顺利进行。受计划经济体制影响， 房屋无规划、无用地许可、无开竣工报告，有的甚至未验收就进驻使用的现象比比皆是，给 日后的管理造成很大隐患。
主辅分离房产大部分由企业内部自行组建的房管科管理，带有浓厚的福利性，加之管理 人员的自身素质和管理水平有限，无法实行专业、正规的管理。管理工作仍局限于管理与被 管理的关系中，住户对物业管理的服务概念淡薄，接管后在意识上需要一定时间的沟通，加 上企业经济效益低下造成的房产维修欠账，使管理工作处于失控状态。
3.资产庞大。原有房屋管理单位大多隶属于国家各大中型企业，固定资产十分庞大， 分离时如果资产没有得到很好的处理，将给新建立的企业造成很大的负担。物业管理行业属 服务密集型行业，附加值小，盈利率低， 再加上各种原因造成的收费率低，在管理经费无法保证而自身负担沉重的 情况下，将严重阻碍物业管理的进程，降低服务水平，形成发展的恶性循环。
二、主辅分离房产的特点
1.主辅分离房产属于自建自管或委托代管形式，福利性强。
2.主辅分离房产是在国家发展过程中为提高企业综合竞争力提出的，由行政划拨方式转 移的产权和管理关系，政策性强，缺乏市场竞争机制。
3.住户自主意识差，对物业管理缺乏认知。
三、主辅分离后物业管理的发展趋势
基于主辅分离房产的特点，要使其完全实现社会化、专业化、企业化的管理，真正与市 场接轨，融入到市场竞争当中去，必须做好相应的辅助引导工作。
1.确定可行的经营目标，制定良性的经营决策。 初次进入市场竞争的物业管理企业，要想在激烈的市场竞争中生存，在分离后必须要确 定切实可行的、适合自身水平的经营目标。同时经营决策作为企业发展战略的一部分，物业 管理企业必须制订出符合自己与市场现状的发展战略,既有利于日常管理工作的正常运作,又 可提高企业内部管理水平,达到促进企业发展目的的同时，还可以增强企业的竞争能力。
2.加大综合维修、整修力度，实行小区差别管理。对于零散户房产和成型的独立式住 宅小区采用不同的管理方式和手段，实施不同的标准进行收费。零散房多数插建于各种楼房 集中建设的小区内，对小区本身造成了不协调的影响。一旦这类小区实行专业化物业管理， 这部分零散房也顺理成章地进入了管理状态。而且这部分房产的接管不利于小区物业管理的 整体性，要加大其整修力度，整体规划，以便统一管理。
3.加大楼房集中的各类小区的公共设施维修力度和小区环境的整治力度。达到“绿、 静、美、安”，给住户提供一个舒适、清新的生活环境，同时也是提高物业收费律的重要前 提。
4.加强物业知识宣传和引导，培养住户物业管理的意识。主辅分离前的房屋管理长期 享受福利受产权单位不正规的管理，致使住户对房产管理认识较深，对物业管理概念肤浅。 因此接管后的管理工作重点之一就是引导工作，引导住户走出传统管理模式，接受先进的物 业管理。通过日常的管理行为、宣传活动营造物业管理氛围，增强住户物业管理服务意识。 成立小区业主管理委员会，充分发挥管委会的桥梁和纽带作用，同物业管理企业一道共同做 好物业管理工作，体现物业管理的专业与自治管理相结合的优势，让住户真正进入角色，成 为管理的主人。
5.提高管理服务水平。物业管理企业所从事的一切活动要使业主称心、满意，其核心 就是要提供优质服务。在未来的市场中,只有提供 优质服务,物业管理企业才有生机。物业 管理中的服务工作,一是长期性,二是群众性。服务的时间较长,服务对象的范围很宽,遍布各 行各业,分布于各年龄层次各种文化教养水平的男女老少之中。借助社区文化建设推行小区 的物业管理服务。作为物业管理的推行者，自身素质、思想观念及服务水平将影响物业管理 的层次，因此要提高管理队伍的整体素质以应对主辅分离特殊的物业管理。工作的重心更倾 向于服务，推行体能服务、技能服务和智能服务，以形式多样的服务赢得住户的心。
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［关键词］电力系统；全面预算管理；难点；对策
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0049-02
全面预算管理作为具有全面控制约束力的一种机制,不断引起学术界、各类企业的重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用,推行全面预算管理成为企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。近年来,我国电力企业改革正朝着引入竞争机制、进行市场化改革的方向前进。传统的管理方式在现代企业组织结构下存在诸多问题。随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进,最终结果是使供电企业走向市场,成为竞争的主体。这在客观上要求供电企业必须开辟全新的管理模式,建立新的管理机制。这种机制无疑涉及供电企业生产经营的方方面面,为此运用全面预算管理方法,实现企业管理机制创新、降低企业供电成本目前正被国内供电企业所关注。我国供电企业自1998年开始实施预算管理,目前的预算管理还存在一些问题,没有完全达到通过预算管理实现企业有机整合的目的。本文正是在这样的背景下,采用规范研究的方法,运用全面预算管理的相关理论,应用对比、举例、归纳等方法,进一步研究全面预算管理的内容,并将其与供电企业的实际情况相结合,对供电企业预算管理现状以及存在的问题进行研究分析,并提出相应的解决对策及办法,完善全面预算管理在供电企业中的运用。
1 电力系统构建全面预算管理的必要性
在市场经济的大潮下,全面预算管理应运而生,它能够促进企业的财务监控,同时在改善企业经营管理水平、增加企业经济效益和提升企业的核心竞争力方面起着不可替代的作用。根据很多资料调查显示,世界上大中型的企业大部分都能够接受和实施全面预算管理战略,而在经济发达国家中上规模的企业中实施全面预算管理的占到了90%以上,所以全面预算管理已经越来越多地被现代企业所接受,已经成为了一种国际通用管理方法。
1.1 促进了企业计划工作的开展与落实
企业的发展必须有计划地进行,而计划是预算的垫脚石。实施全面预算管理就是要企业提前制订发展计划,一步一步有序进行,不盲目、不盲从,把可能遇到的困难都考虑到位,避免出错,从而降低企业的运营风险和财务风险。
1.2 加强了企业的战略管理
全面预算管理是站在企业战略发展的高度看问题,把企业的稳定和可持续发展放在企业经营活动的首位,以发掘企业的发展潜能和实现相互之间的共赢为目标,这样能更清楚的发现企业存在的问题,不断的改进和解决,从而实现企业的利润最大化。同时,全面预算管理也是辅助企业的整体发展的,它深入企业发展的各个领域,对它们相互之间起到一个黏合剂的作用,紧紧地把所有资源联系在一起,从而把资源最佳组合,避免不必要的浪费,提高效率。
1.3 促进了企业内部各部门的协调发展
企业的发展离不开各部门之间紧密的配合、有效的协调和沟通,全面预算能够让企业高层清楚地知道整个价值链之间的联系,从而明确每个部门、每个员工的工作内容,这样就能够避免重复工作和责任不明造成的错误发生,从而提高企业的工作效率。
1.4 有助于提高企业的收入和降低成本
全面预算管理与企业员工的收入息息相关,因为它与企业的考核和奖惩制度挂钩,这样就能够促进员工积极工作和减少浪费。企业的外部环境是不断变化的,很多因素都能够引起它的变化,这就要我们参与预算的人员把这些都考虑进去,从而使企业对市场的变化能够作出既快速又有效的反应,提高企业的抗风险能力。
2 电力系统构建全面预算管理存在的问题分析
2.1 预算管理脱离了企业战略的指导
预算管理如果脱离了企业战略的环境,就会只注重企业近期活动而将企业的长期战略目标忽视了,这样会导致企业短期的预算指标与企业长期的发展战略相违背的现象,各期编制的预算之间衔接性差,不能将预算管理的预期效果充分发挥出来,同时对实现企业的长期发展目标也是不利的。目前,在电力企业预算管理中,投资活动的预算还处于一个相对薄弱的环节,如果对于一个重大项目没有预算管理,说明企业在事前对战略投资没有进行合理的规划,可能就会导致投资方与电力业主之间失去相互支持,投资资金没有得到合理利用,并且也难以达到预期的经济效益。
2.2 缺乏完善的预算管理内容
全面预算管理的内容涉及企业业务流程的全过程,包括生产经营预算、财务预算和专业性决策预算。综观目前电力企业的预算管理,大多数企业将预算管理的重心放在财务预算和专业性决策预算上,而在销售预算、外购电力预算和营销费用预算等方面的预算有所缺乏,与全面预算管理还存在着一定的差距。特别是县级电力企业,对全面预算管理要么就是不全面,要么就是太过注重,而有的企业只看到短期效益,没有看到企业的长期发展战略,因此电力系统全面预算管理的内容需要不断完善。
2.3 预算管理的整合能力有待提高
作为一种企业管理办法,全面预算管理的核心价值主要在资源整合和绩效考核两个方面体现出来的。例如，营销费用预算需要将电力销售业务和财务业务进行集成,这不仅是信息之间的交互,更重要的是关键业务环节得到了优化。再如利用统一账号管理办法,可以减少资金流通的次数,从而降低财务费用,减少信息不对称的现象发生。而在目前电力企业预算管理中,资源整合和绩效考核恰恰是预算管理中的薄弱环节。
2.4 缺乏明确的预算编制起点和预算管理系统中心
全面预算管理是以预算编制的起点为前提,以预算管理系统的中心来展开有效实施。预算编制起点和预算管理系统中心的确立需要根据企业所处的市场环境、企业的规模以及企业所处的发展阶段和战略目标,跟随市场环境的变化和企业处于不同发展阶段而发展目标的不同,来彰显电力企业的经营特征。
2.5 缺乏规范化的预算编制流程
企业预算编制的目标是一方面要满足企业的管理需求,另一方面是以此为前提具有最优管理成本的预算编制。所以预算编制流程不仅要适应企业的组织结构和管理模式,还要将成本与效率充分考虑进来。电力企业预算编制流程要同时体现“集中控制”和“效益优先”两方面。虽然在电力企业中设置了专门的“预算管理委员会”,来审批下级逐级上报来的预算指标,但是却产生了企业预算编制周期过长的问题,即降低了企业的管理效率。
2.6 缺乏完善的预算执行情况的监督和考核体系
企业预算指标要逐级细化并落实到具体的部门和人员上,充分做好资源的事前分配；对预算的执行情况进行监督,及时发现由于预算偏差产生的问题；对预算执行结果进行考核,引进奖惩机制,进一步明确责任,以提高企业的整体运作效率。而由于目前电力企业缺乏完善的预算监督和预算考核,出现了“预算形式主义”和“预算松弛”等现象。
3 电力系统构建全面预算管理的有效对策
3.1 以企业发展战略作为全面预算管理的指导
以企业发展战略作为指导是企业全面预算管理创新中的关键,脱离了企业发展战略的环境,企业全面预算管理就仿佛是无头的苍蝇,失去了方向,其存在的价值就毫无意义了。另外,企业全面预算管理离不开企业管理层和全体职员的共同努力,全体职员的参与必须借助于多层次的、互动关联的企业预算管理体系,同时预算管理体系要由领导机构和具体执行机构来全面负责预算编制和执行过程中重大问题的决策,以保证预算能顺利展开和执行。
3.2 严格执行预算监控体系
预算目标的实现与预算的严格执行有着最直接的关系。预算执行一般是由处于组织下层的操作人员来实施的,对其进行监控就是预算执行的重点环节,从某种意义上说,预算执行与预算控制在本质上是一回事。首先就要控制预算项目的发生过程,对每一个环节都要严格把关,节约资源。其次对每个业务单元建立相应的目标驱动因素和关键业绩指标。最后认真分析预算执行的差异,并找出原因和相应的解决措施。
3.3 建立以销售预算为预算编制起点和以损益预算为预算编制的中心
市场是电力企业的导向,建立以销售为主的购销平衡的财务预算管理是电力行业的特点。当代电力企业面临的重要问题就是怎样做到增收节支,并大力开拓新市场,通过全面预算管理进行企业内部资源的合理配置,在最大限度满足市场需求的前提下,追求企业利润的最大化。以销售预算为预算编制起点为企业实施销售战略在管理上提供了支持。损益预算实际就是利润预算,在市场销售和销售价格保持不变的情况下,提高经济效益最有效的手段就是降低成本。把利润预算作为预算编制的中心可以将企业的经营活动与企业所有者的利益和企业各级责任中心的利益联系起来。在全面预算管理中,基于扩大销售的基础始终坚持控制成本,可以为提高企业经济效益打下良好的基础。
3.4 完善全面预算管理评价考核体系
在实际工作中,我们可以细化分解全面预算的目标,将每一个关键业绩设置更加具体的目标,岗位的确定以制度为基础,并按照岗位确定人员,明确和落实每一个岗位的责任,并保证每个岗位之间界限清晰,出现问题都要有相应的人员承担责任。另外,将关键业绩目标的完成情况与各部门岗位的薪酬挂钩,将全面预算管理与经济责任制进行有机结合,这样可以充分调动每个员工的积极性,完善评价考核体系,以便能更好地实现电力企业的目标。
3.5 建立以财务管理为中心的多种业务预算
如前所述,全面预算管理包括生产经营预算、财务预算和专业性决策预算。预算管理要实行程序化和规范化,通过协调各种业务预算来优化资源配置。各项业务之间的协调作用始终要以财务管理为中心,预算指标的制定由下级责任中心完成，预算指标的汇总由上级责任中心完成，预算管理的审批由预算管理委员会完成。通过财务管理与其他业务的动态信息交互,既可以调动下级单位的积极性,又可以避免“预算形式化”的问题。
理论研究和实践证明,全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使企业的预算目标更明确,并能以更高的管理效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。实施全面预算管理不仅是形式上的创新,更是一项管理上的创新。全面预算管理作为现代企业管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用。建立和完善现代企业制度,就必须建立科学化的预算管理体系。笔者希望本文对供电企业推进全面预算管理工作有所启示,使预算管理达到较高境界,成为“沉默的企业宪法”,为电力企业实现经营目标和战略提供坚强基石。通过全面预算信息管理系统在供电企业的有效推展,来促进供电企业组织扁平化,提升员工综合素质,推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用,抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程,实施“低成本战略”,在竞争中立于不败之地。最终使全面预算管理作为一种意识,内置于企业所有行为活动中,为供电企业实现经营目标和战略提供坚强的基石。