小企业工资薪金制度范文

导语：如何才能写好一篇小企业工资薪金制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：所得税；应纳税所得额；收入；扣除限额

引言

随着我国金融保险业的迅猛发展，金融保险业增加值在国民经济中占的比重逐渐提高，金融保险业证券化率达到世界较高水平，工、农、中、建、兴业、民生、招商、华夏等银行、中国人寿、平安、人保、新华等保险公司等一系列的金融保险大企业已相继在各交易所上市。据沪深交易所统计：截止2012年12月31日，已上市金融保险业的市值已经占沪深交易所总市值的30%以上，其利润更是达到了沪深交易所所有上市公司利润的40%，从已披露的业绩快报来看，2012年其利润达到沪深交易所所有上市公司利润的60%以上，众多中小企业成为金融保险企业的“打工仔”。国家对金融保险业的监管和监控力度也越来越大，证监会和国家税务总局相继出台了针对金融保险业的一些监管措施，许多金融保险企业是税务稽查的重点，金融保险业的涉税风险也越来越大，尤其是所得税，更应该引起企业领导层和财务管理人员的关注。

下面笔者结合新所得税法及其实施条例和相关法规的规定，对金融保险业存在的所得税及汇算清缴应注意的问题进行阐述。

一、收入方面的问题

新《企业所得税法》第六条规定：企业以货币形式和非货币形式从各种来源取得的收入，为收入总额。包括：销售货物收入、提供劳务收入、转让财产收入、股息、红利等权益性投资收益、利息收入、租金收入、特许权使用费收入、接受捐赠收入、其他收入。

目前个别金融保险企业收取的工本费、收回以前年度已核销的坏帐损失、固定资产盘盈、无法支付的应付款项等未计入应纳税所得额：

1、企业将收取的保单工本费等在“其他应付款”中核算，不记收入，不作纳税调整。

2、固定资产盘盈收入不入账，未申报应纳税所得额。

3、收回以前年度已核销的坏帐损失，未申报应纳税所得额。

4、无法支付的应付款项，未申报应纳税所得额。

5、金融机构行国债取得的手续费收入，未申报应纳税所得额。

二、投资收益的问题

1、权益法下，会计与税法确认投资收益的时间不一致，《关于贯彻落实企业所得税法若干税收问题的通知》（国税函[2010]79号）规定：投资收益的纳税义务发生时间为被投资企业做出利润分配决策时，会计上在权益法核算时是随被投资方所有者权益的变化而变化，纳税申报时应纳税所得额要进行调整。

2、对于免税的投资收益，要做纳税调减，新《企业所得税法》第二十六条规定：符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性投资收益（即居民企业直接投资于其他居民企业取得的投资收益），属于免税收入，但不包括连续持有居民企业公开发行并上市流通的股票短于12个月取得的投资收益。

3、不符合免税条件的投资收益不得调减应纳税所得额，例如债权投资收益和连续持有居民企业公开发行并上市流通的股票短于12个月取得的股息红利收益。

金融保险企业投资收益较多，一定要根据投资收益的种类进行纳税调整，对免税的投资收益，要调减应纳税所得额，不能免税的投资收益，不得调减应纳税所得额。

三、工资、薪金及几项费用扣除的问题

1、《企业所得税实施条例》第三十四条规定：企业发生的合理的工资、薪金支出，准予据实扣除。国家税务总局2009年1月4日以国税函[（2009）3]号下发《关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知》对合理的工资、薪金进行明确，是指企业按照股东大会、董事会、薪酬委员会或相关管理机构制定的工资薪金制度规定实际发放给员工的工资薪金。企业制订了较为规范的员工工资薪金制度。企业所制订的工资薪金制度符合行业及地区水平。企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资薪金的调整是有序进行的。企业对实际发放的工资薪金，已依法履行了代扣代缴个人所得税义务。有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的。

2、税前扣除的工资薪金：企业按规定实际发放的工资薪金总和，计提的未发放的绩效工资、年薪等，符合国税函[（2009）3]条件的，企业在汇算清缴期限内完成发放的，可认定为纳税年度实际发生，在上述工资薪金支出所属纳税年度可以税前扣除，如果未完成发放则应在实际发放年度扣除。

3、企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额14%的部分，准予扣除。

4、企业拨缴的职工工会经费支出，不超过工资薪金总额2%的部分，准予扣除。

5、企业发生的职工教育经费支出，不超过工资薪金总额2.5%的部分，准予扣除，超过部分，准予在以后纳税年度在限额内结转扣除。

6、税前不得扣除的工资薪金不得作为计算福利费、工会经费、职工教育经费、补充养老保险和补充医疗保险税前扣除标准的基数。

7、补充养老保险和补充医疗保险分别在不超过职工工资总额5%标准内的部分准予扣除，超过部分不得扣除。

8、依照有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和国务院财政、税务主管部门规定可以扣除的商业保险费。其他商业保险费不得扣除。

金融保险企业相关人员应该筹划好各项费用的开支情况，有扣除限额的，达到限额后应该减少不必要的开支，以求不增加应纳税所得额。

四、业务招待费的扣除问题

1、业务招待费必须真实、合理、合法。

2、按孰小原则扣除――发生额的60%与当年销售（营业）收入的5‰中较小的一方扣除。

3、销售（营业）收入：包括主营业务收入、其他业务收入和视同销售收入，但不包括营业外收入。

业务招待费是一定需要纳税调整的，肯定是要纳税调增的，按发生额与允许扣除金额的差进行调增，这要引起企业财务人员重视。

五、佣金和手续费的扣除问题

1、企业发生与生产经营有关的手续费及佣金支出，规定限额以内的部分，准予扣除。超过部分，不得扣除。《关于企业手续费及佣金支出税前扣除政策的通知》（财税（2009）29号）规定：财产保险企业按当年全部保费收入扣除退保金等后余额的15%（含本数，下同）计算限额。人身保险企业按当年全部保费收入扣除退保金等后余额的10%计算限额。其他企业：按与具有合法经营资格中介服务机构或个人（不含交易双方及其雇员、人和代表人等）所签订服务协议或合同确认的收入金额的5%计算限额。

2、企业向具有合法经营资格中介服务机构支付的佣金和手续费，必须转账支付。向个人支付的，可以以现金方式，但需要有合法的凭证。

3、企业为发行权益性证券支付给有关证券承销机构的手续费及佣金（发行溢价中扣除）不得在税前扣除。

4、企业应计入固定资产、无形资产等相关资产的手续费及佣金支出，应通过折旧、摊销等方式分期扣除，不得在发生当期直接扣除。

5、企业支付的手续费及佣金不得直接冲减服务协议或合同金额，并如实入账。

六、广告费和业务宣传费的扣除问题

1、不超过当年销售（营业）收入15%的部分，准予扣除。超过部分，准予在以后纳税年度限额内结转扣除。

2、计算扣除的基数：销售（营业）收入-同计算业务招待费限额的基数。

3、广告是通过工商部门批准的专门机构制作的。已实际支付费用，并已取得相应发票。通过一定的媒体传播。

4、属于会计与税法的暂时性差异，因为超出当年限额的部分可以在以后年度限额结转扣除，所以可能出现纳税调增，也可能出现纳税调减。

七、公益性捐赠的扣除问题

1、注意公益性捐赠的范围――不符合规定的捐赠支出不能在税前扣除。

2、纳税人向受赠人的直接捐赠不能在税前扣除。

3、超过标准的捐赠支出不能在税前扣除：标准为年度会计利润总额12% 。

八、贷款损失的扣除问题

1、财税[2009]64号规定：金融企业准予当年税前扣除的贷款损失准备计算公式如下： 准予当年税前扣除的贷款损失准备=本年末准予提取贷款损失准备的贷款资产余额 1%-截至上年末已在税前扣除的贷款损失准备余额

金融企业按上述公式计算的数额如为负数，应当相应调增当年应纳税所得额。

2、不得提取贷款损失准备在税前扣除的情形：

金融企业的委托贷款、贷款、国债投资、应收股利、上交央行准备金、以及金融企业剥离的债权和股权、应收财政贴息、央行款项等不承担风险和损失的资产，不得提取贷款损失准备在税前扣除。

3、金融企业发生的符合条件的贷款损失，按规定报经税务机关审批后，应先冲减已在税前扣除的贷款损失准备，不足冲减部分可据实在计算当年应纳税所得额时扣除。

九、保险保障基金准备金的扣除问题

根据《财政部・国家税务总局关于保险公司准备金支出企业所得税税前扣除有关政策问题的通知》（财税[2012]45号）文件（2011年1月1日至2015年12月31日执行）的规定：

1、保险公司按下列规定缴纳的保险保障基金，准予据实税前扣除：

非投资型财产保险业务，不得超过保费收入的0.8%。投资型财产保险业务，有保证收益的，不得超过业务收入的0.08%，无保证收益的，不得超过业务收入的0.05%。

有保证收益的人寿保险业务，不得超过业务收入的0.15%。无保证收益的人寿保险业务，不得超过业务收入的0.05%。

短期健康保险业务，不得超过保费收入的0.8%。长期健康保险业务，不得超过保费收入的0.15%。

非投资型意外伤害保险业务，不得超过保费收入的0.8%。投资型意外伤害保险业务，有保证收益的，不得超过业务收入的0.08%，无保证收益的，不得超过业务收入的0.05%。

2、保险公司有下列情形之一的，其缴纳的保险保障基金不得在税前扣除：

财产保险公司的保险保障基金余额达到公司总资产6%的。

人身保险公司的保险保障基金余额达到公司总资产1%的。

3、保险公司按规定提取的未到期责任准备金、寿险责任准备金、长期健康险责任准备金、未决赔款准备金，准予在税前扣除。

十、跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理问题

国家税务总局关于印发《〈跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法〉的通知》（国税发〔2008〕28号）规定第三条规定：企业实行“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的企业所得税征收管理办法：

1、统一计算：是指企业总机构统一计算包括企业所属各个不具有法人资格的营业机构、场所在内的全部应纳税所得额、应纳税额。

2、分级管理：是指总机构、分支机构所在地的主管税务机关都有对当地机构进行企业所得税管理的责任，总机构和分支机构应分别接受机构所在地主管税务机关的管理。

3、就地预缴：总机构和具有主体生产经营职能的二级分支机构，分月或分季分别向所在地主管税务机关申报预缴企业所得税。 二级分支机构及其下属机构均由二级分支机构集中就地预缴企业所得税。三级及以下分支机构不就地预缴企业所得税，其经营收入、职工工资和资产总额统一计入二级分支机构。

4、汇总清算：是指在年度终了后，总机构负责进行企业所得税的年度汇算清缴，统一计算企业的年度应纳所得税额，抵减总机构、分支机构当年已就地分期预缴的企业所得税款后，多退少补税款。

5、财政调库：是指财政部定期将缴入中央国库的跨地区总分机构企业所得税待分配收入，按照核定的系数调整至地方金库。

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Abstract： The core of competition between enterprises is talent competition， the modern enterprise competition for talent is the competition of human resources in the final analysis， especially in today's knowledge economy， human resources development and management has risen to the height of the enterprise strategy， become the inevitable process of the construction of modern enterprise.

关键词： 路桥施工企业；人力资源建设

Key words： road and bridge construction enterprise；human resources construction

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0128-02

1 路桥施工企业人力资源建设的必要性和重要性

路桥施工企业是劳动力密集的行业。同时施工现场的分散性大，流动性强，点多面广，劳动条件艰苦，这为企业人力资源管理的深入推广带来了难度。路桥施工企业所施工的工程具有一次性和不可逆转性的特点，加之施工过程是各工种协同合作的过程，大量隐蔽工程除了业主、监理的检查外，主要还是靠施工人员的职业道德来规范，这就需要企业管理的约束，由此可见，企业人力资源管理在路桥施工企业显得更为重要。

2 做企业人力资源管理的积极倡导者和实践者，打造“沂蒙交通”品牌

临沂市农村公路养护中心在近几年的发展过程中，尤其注重企业人力资源管理的建立和发展。一个先进的人力资源管理是由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业内部全体员工在管理实践中视其为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为上。企业领导者在推进企业人力资源建设的过程中起主要作用，是企业人力资源的积极倡导者。员工是企业人力资源建设的主体，是企业人力资源建设的实践者和建设者。一方面企业领导者要当好企业人力资源建设的决策者，着眼于企业长远发展进行战略思考，出思路、出理念，形成科学的经营哲学、价值观念和行为规范，并以身作则，身体力行，进行相应的体制创新、制度创新和管理创新。另一方面，构建企业人力资源需要集中全体员工的智慧，培育企业精神、树立企业形象、打造企业品牌需要全体员工的创造，企业人力资源的深层次渗透没有员工的参与是不可能实现的。

2.1 加大管理力度 突出民主管理 建立配套的企业管理制度 临沂市农村公路养护中心根据单位发展的实际，组织领导班子成员深入谈心交心，沟通思想，增进理解，加强团结，形成了共识，加强民主决策，促团结，保稳定，以感情增进融洽，形成强大的凝聚力。并重视和保障员工应有的权利，健全员工利益表达渠道，利用深入基层、网站信箱等多种渠道建立与现代企业要求相适应的民主参与、民主管理、民主决策和民主监督制度，保障员工的知情权、参与权监督权，为员工创造公开、公平、公正的民主管理环境。中心目前在建工程项目多，资金流动量大，材料供应商、工程施工队多，中心领导始终做到勤勤恳恳做事，清清白白做人，始终保持政治上的坚定和思想道德上的纯洁。不搞一言堂，不搞暗箱操作。通过大家的共同努力，营造一个分工合作、生动活泼、心情舒畅、和谐相处的工作环境，有力地推动工作的开展。并审时度势的出台了《工程项目管理规定》、《材料管理办法》、《内部审计工作制度》、《安全生产规章制度》等一系列规章制度，并实行民主理财制度，减少和避免领导班子决策的失误，以实际行动和良好形象影响和带动员工。

2.2 加强沟通 建立起员工对企业的认同感 增加员工的归属感 古人云：“人心齐，泰山移”。企业人力资源的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业人力资源建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，组织成员的自我价值就无法实现。要管理就应先尊重对方，使与被管理者建立起信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅。团队精神是通过运用集体智慧将团队的人力、物力、财力予以整合，使整个团队拥有同一精神支柱和精神追求，各方的价值体系得以融合，从而迸发出创造力，主动将自己的行为与企业的发展融为一体。临沂市农村公路养护中心在这种良好的团队精神指引下，郑民高速一通道工程被河南省交通运输厅评为“省级样板工程”。临沂市内的南外环、西外环建设也均被业主表彰，中心正在承建中的山东省党员干部教育基地公路工程项目一班人克服工期紧、任务重的重重困难，统筹安排，精心组织，倒排工期，始终心往一处想，尽往一处想，力争利用六个月的工期打好这场前所未有的攻坚战，以实际行动诠释“沂蒙铁军”品牌的深刻内涵。

2.3 立足“以人为本”，努力营造“人企合一”的氛围

人的因素是生产力中最活跃的因素，人力资源管理是通过人与人之间的相互作用凝聚而成的，它需要植根于企业，所以不能离开人的因素去建立企业文化。企业要建立“人企合一”的企业文化氛围，用优秀的企业“文化力”协调和引导人的行为，建立共同的价值观，才能形成有力的内聚力和吸引力。以人为本，构建优秀的企业文化价值观，是现代企业管理的必然选择，也是企业赢得业主、提升企业社会效益和经济效益的现实需要。企业的竞争主要是人才的竞争，企业的生产经营要以人为中心，企业的人力资源建设也要以人为核心。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。所以针对路桥施工行业工作环境艰苦、劳动强度大、员工相对收入较少、分居时间长的特点，多年来一直为解决一线职工的后顾之忧，坚持接送员工子女上学、并每年为职工全面体检一次、长期开展向一线职工送温暖活动，利用“道德讲堂”等多种形式，开展职业道德教育，大力宣传一线人物，形成人人争当爱岗敬业的模范的良好氛围。

临沂市农村公路养护中心作为实行企业化管理的事业单位，人员结构复杂，知识结构参差不齐，事企两类人员档案工资收入差距大，造成同岗不同薪的局面，严重挫伤部分职工的积极性，为改变这种局面，立足实际制定了薪酬分配办法，实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。提高了野外施工补助，并增设了绩效工资，同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。在打破事企两类人员身份的同时，又做到了按劳分配，使员工与企业形成了稳定和谐的劳动关系。

“以人为本”的内在要求是企业经营管理中理解人、信任人、重视人、发展人。其根本意义在于使人的价值得以实现，只有每个人得以全面的发展，人的潜能才能充分发挥和释放。作为路桥施工企业，单位鼓励员工参加国家注册一级建造师和造价工程师考试，并对获得资格的员工给予一定的物质奖励。近几年来大胆启用年轻的技术人员担任项目经理，给予了培养和锻炼的机会，并给每位员工进行职业生涯规划，为企业储备了人才。企业凝聚力的产生非常重要的在于给员工以发展的空间，使员工看到未来和希望。企业的每一次发展都给员工带来了更大的发展空间，都激励着员工更加努力的奋斗。不少企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，有的还往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。而养护中心对企业的中层管理者实行聘任制度，形成“能上能下”的用人机制，使员工始终以积极的心态和旺盛的斗志保持良好的竞技状态。

3 结束语

优秀的人力资源管理不是响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。一个企业只有具备优秀的人力资源管理，才能形成合力，才能在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]杜宣达.浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建[J].价值工程，2013（02）.

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关键词：人力资源管理；人力资源成本控制：优化措施

人力资源是在生产经营过程中企业所拥有或控制的能给企业带来经济利益的人力或劳动力。人力资源成本包括取得人力资产使用权、提高人力资产使用价值、维持人力资产使用价值、结束人力资产使用价值、保障人力资产使用价值及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。人力资源管理已成为企业管理的重要组成部分，人力将作为一种资源被开发、利用和管理。这就要求企业对人力资源的成本和价值进行确认、计量和记录，对其供给与需求进行预测，对人力资源开发的经济效益进行分析，以做出合适的管理决策进行企业人力成本的有效控制和管理。由于人力资源的流动和企业间的竞争，为了保留和争取人才资源，企业必须为其提高物质待遇、改善人际关系、提供在职培训机会。这些既增加了企业在人力资源方面的开支，又要求企业对人力资源的成本和价值进行核算，以考核其经济效益。因此，实施人力资源成本控制，是加强企业提高人才使用效率、促进人事管理科学化的需要。

一、企业人力资源成本控制存在的问题

(一)缺乏有效的人力资源管理规划与人力资源成本控制规划

大部分企业一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士，在人力资源成本控制上更难以实施。企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而对员工激励、培训、企业文化建设和成本控制等方面关注不够。人力资源管理的管理方式只是事后的修补措施。而真正的人力规划根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，决定了企业人力资源成本控制得不到有效的规划和实施，人力资源管理部门无法成为企业的核心管理部门。

(二)聘用机制不合理

很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系。而不是凭借专业知识和技术能力加盟的。企业中“任人唯亲”的现象较严重。这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能，造成企业人力资源使用成本和机会成本的上升。在国有中小型企业，“论资排辈”的现象比较严重，大量的平庸之辈占据着关键岗位，致使优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将造成大量的优秀员工流失而加剧了企业的人力资源的离职成本。

(三)员工培训重视不够

中小企业的这种弱态客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。中小企业每年用于员工的培训费用很少而且培训仅限于岗位培训常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘尤其是企业家的培育缓慢。这在很大程度上加剧企业人力资源成本的上升。

(四)绩效评估与激励制度的不合理

中小企业的绩效评估标准及过程不合理，而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这些使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费和成本的增加，给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义企业的高、中、低级人才的收入差距很小人才的劳动价值得不到合理的体现使得人心不稳大量优秀人才流失。

二、企业人力资源成本控制问题的成因

(一)企业人力资源管理规划和人力资源成本控制规划缺失

由于企业没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士，缺乏有效的与企业战略结合的人力资源规划，从而导致大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而对员工激励、培训、企业文化建设和人力成本管理等方面关注不够。这在很大程度加大了企业的人力资源取得成本、开发成本与保障成本的上升。大部分企业人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，直接导致了缺乏对企业发展战略的洞察力，难以与企业的发展战略结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力规划和人力资源成本的管理与控制也成为一种想象，根本无法有效地实行。

(二)聘用机制不合理

很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系。而不是凭借专业知识和技术能力加盟的。而企业在遵循“能者上、平者留、庸者下”这一人更原则时不尽合理，其人动的依据与员工的业绩关联度不强，受外来因素影响较大，如在一些私人中小企业中，“任人唯亲”的现象较严重，这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能：这些问题无疑对企业的人力成本增加了负担，并在一定程度上加大了企业各项成本费用的支出。在国有中小型企业“论资排辈”的现象比较严重，大量的平庸之辈占据着关键岗位，致使优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将导致大量的优秀员工流失，加剧了企业的人力资源成本。

(三)培训体制不规范

企业人事部门还没有从开发人的能力的角度制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘尤其是企业家的培育缓慢。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，忽视系统长期的培训，直接加大了企业的人力资源开发成本。

(四)薪酬激励制度不合理

企业由于产权关系模糊，员工的责权利不相统一，导致绩效评估标准及过程不合理，而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费，加大了企业人力资源使用成本。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小人才的劳动价值得不到合理的体现使得人心不稳大量优秀人才流失，加剧了企业的人力资源离职成本。

三、优化企业人力资源成本控制的对策

(一)制定和实施有效的，逐步推行人力成本控制规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求。最大限度地开发利用企业员工的潜能，以期企业和员工的价值最大化。有效的入力资源规划，可以大幅度减少人力资源取得成本和人力资源使用成本。人力资源规划有两个方面：

1、人力资源规划的调研分析。根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况；并根据企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤及成本总预算安排。

2、人力资源成本控制规划的制定与实施。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构：进而制订人力资源成本控制的总体计划。这一套计划包括招聘与引进的成本计划、教育与培训的成本控制计划、绩效评估与激励的成本控制计划、退休和离职的成本规划等。在推行人力资源规划的基础上。将人力资源成本控制的各专项事务性工作也逐步推向规范化，建立行之有效的人力资源成本控制流程。

(二)优化企业招聘环节

一方面，确定招聘需求。这就需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的存在一个空缺的职位。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：不用招人就可弥补的空缺，通过改进生产组织或工作再设计等方法来解决问题：需要进行招聘，来弥补的空缺。招聘可根据空缺职位的不同分为两种情况：第一，应急职位可以考虑聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速地解决问题，又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，节省了成本。当这个职位不需要时，就可以撤消。第二，核心职位可以采用内部招聘和外部招聘，当空缺出现时，应提前让内部员工知道使其拥有优先应聘的机会，体现以人为本的原则。

另一方面，选用适当的招聘方式。由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的。事先做好招聘成本控制表，把所需职务、空缺职位数、拟采取招聘方式、预算费用均列入表内。并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法、最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法是“猎头”。这种方法适用于某些关键的职位。

(三)优化企业培训体系

1、分析培训需求。做培训需求分析一般从以下3个方面人手：从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求：员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距何在。培训需求的实际操作有以下4种方法：第一，全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是：分析培训目标群体范围；定义职位需求：按职位需求来评价员工的现有状况：如果有培训需要则立即着手培训。第二。行为表现管理。即在绩效考核过程中做培训需求分析。第三，突发事件和主要问题分析法。第四，以培训者为中心的分析法。

2、进行培训成本核算。如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是：并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。

(四)优化企业薪酬激励机制

1、优化情感激励机制。情感激励机制，意在用企业文化留人。关键在于要求企业给员工家一般的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来：使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标。把自己融于企业；用文化、用感情留人才是最根本的手段。

2、优化福利激励机制。企业福利系统可以分为两部分：经济型薪酬――福利激励中的物质因素和非经济型薪酬――福利激励中的非物质因素。通过优化福利激励机制。可以使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。

参考文献：

1、姚美清，有效控制人办资源成本[J]，人才开发，2006(23)

2、吴振顺，企业人力资源成本控制探析[J]，技术经济，2004(12)

3、刘怡。李丹，安义中。高洁，中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J]，商业研究，2006(2)

4、殷玲，民营企业人力资源管理对策研究[J]，管理参考，2006(5)

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关键词 环境 薪金制度 现状 员工流失

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

1酒店员工流失的现状

我国酒店行业经过改革开放三十余年来的发展，取得了举世瞩目的成就。国家旅游局信息中心对外了《中国旅游饭店发展现状、趋势及面临的挑战》。数据显示，截至2012末，全国星级酒店总数已经超过11706家，其中五星级酒店654家，四星级酒店2201家，三星级酒店5545家，二星级酒店3155家，其余为一星级酒店。这三十余年以来，我国酒店业的硬件设施已经达到了世界先进水平，其中一些软硬件设施均属世界上乘的高档酒店店，但总体来看，我国的酒店行业在管理水平上还不够平衡，其中，在控制员工流失方面出现的问题比较严重。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对酒店人力资源的调查显示，酒店员工平均流动率高达24%，只有五分之一左右的酒店控制在10%以下，其余酒店员工流失率在基本在15%～30%之间，其中大学生员工的流失率高达70%。高素质复合型人才稀缺，高校毕业生都不愿意毕业后留在酒店工作。

2酒店员工流失的原因

2.1酒店产业特点的特殊性

在中国的传统意识中，酒店业是服务性行业，员工都是吃“青春饭”的，过了30岁，尤其是女性，就面临转岗、转行的问题。同时由于是服务性行业，面对的服务对象均为人，因此有时候在一线的服务工作中还会碰到有些素质低下客人的无理取闹、刁难等情况，时机一旦成熟，这些员工就会毫不犹豫的跳入其他企业或单位，这些都会导致酒店业人才稀缺。

2.2酒店员工的特点

酒店服务员工有两个最为突出的特征：一是年龄普遍较小，独生子女较多；二是文化素质普遍偏低。在目前从业大军中，“80后”、“90后”已经逐渐成为酒店业劳动力大队的主力。但是由于年龄的关系，决定了他们在性格上还没有完全成熟，具有较强的随意性和可塑性，并且年轻人少有家庭责任感，对企业依附性差，而自身适应性强，有更多机会和发展空间。另外，大部分员工没有明确完善的职业发展规划，对自己的职业生涯认识能力有限。以上的一些因素，导致这些员工频繁的跳槽已成为一种习惯，致使酒店的流失率居高不下。

2.3酒店的薪酬和福利待遇普遍较低

据国外学者分析发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。同时在对员工辞职原因的调查中发现辞职的员工普遍认为工资水平低。一些员工找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。其次许多酒店业内部建立的薪酬体系往往也没有体现公平公正的原则，酒店行业薪酬体系等级复杂，同工不同酬，有的酒店甚至都没有提供基本的福利待遇，导致员工的流失率高。

2.4酒店员工缺乏培训，员工职业生涯期望得不到满足

当前，酒店员工都比较注重自身的职业发展，进入酒店后，大多会考虑在酒店内的一定时期内发展目标，考虑自己未来的发展前途，如果酒店内缺乏有效的晋升体系和政策，那就可能会打击到员工的积极性。但在酒店行业中，很多酒店的培训都流于形式，认为培训人是需要花钱的，增加了成本，而且培训后的员工极有可能跳槽或被挖走。因此面对员工的流动性和不确定性，酒店行业对员工的培训往往注重短期效果和培训形式及数量，希望产生立竿见影的效果，而忽视了长远的效果和培训内容及质量。

2.5酒店没有自己的企业文化

酒店业由于入行门槛较低，操作者、管理者的要求都不高，大部分酒店都是学历一般甚至文化水平较低的私营者并以“夫妻店”形式白手起家，老板素质不高决定了单位的企业文化为老板文化，很多的管理观念跟不上时代的要求和员工的期望，只为用人而用人。因此，需要重新建立一个友善和睦的企业文化，从而会使这些人感觉乐在其中。

3关于酒店员工流失的解决对策

3.1建立合理的薪酬体系

薪酬福利是指雇员因完成工作而得到的内在与外在的奖励。一个有效合理的薪酬制度有助于吸引和保持有才能的员工，它也是企业实现使命和目标的必然要求。由于大部分的是人工劳动力的使用，餐饮业的工资体系可以以绩效为导向，注重薪酬的内部公平，切实提高员工的个人收入。

3.2加大培训力度

酒店花费大量的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，酒店就成了免费的培训机构。这样长久以来，酒店高级管理者也不愿再花费金钱和精力去投资这样的员工，就算有培训也只是酒店内部的培训，缺乏专业指导和应有的激情。酒店管理者可以和员工签订一份合约，如果接受酒店的投资培训就必须与酒店签订一份3～5年的合约，以保证公司的利益，合约结束后可以采取每月不等的奖金，以激发员工的热情。

3.3加强企业文化建设

要确立以人本的管理思想，它要求企业把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。 这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对单位的满意度和忠诚度。当我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业的最大资源和财富。怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的积极因素，让员工乐在其中。加之各种项目的培训，为员工创造出工作、学习、发展的机会，保障了员工的生活。

参考文献

[1] 王珑，徐文苑.酒店人力资源管理[M].广东经济出版社，2007（7）：187-188.

[2] 曹洪珍，刘翠萍.饭店管理概论[M].广东旅游出版社，2013（7）：7.

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关键词：旅行社；人性化；激励机制

一、引言

和其他许多服务性行业类似，旅行社行业内人才流失现象十分严重特别是导游员的流失尤为严重。由于导游工作需要强大体力、应变能力和忍耐力，所以导游员的平均年龄一般都在20多岁，很多导游员由于看不到未来的发展方向，在旅行社干了几年就转行了。为了应对业内普遍的导游人员流失率高的问题，各类型旅行社都积极通过各种措施改进人力资源管理制度措施，许多大型旅行社推进产权改革，转变用人观念、完善旅行社薪金制度、积极推行员工持股计划、提供多方面的培训以及由分社到总社的人事调动等等。与实力雄厚的大型旅行社相比中小旅行社，特别是小型旅行社不具备资金优势，所以更需要着重从情感上留住人才，重点进行人性化激励。

二、人性化激励的概念

企业拥有人力、财力和物力三大资源，要将物质资源和财力资源的效用发挥到最大化，就必须充分调动人的积极性，因为这些资源都需要通过人力资源才能得以协调和运用。因此，如何充分调动员工的积极性，是任何企业需要解决的问题，而调动员工积极性的问题实际上就是对员工的激励问题。

美国哈佛大学的威廉・詹姆士教授发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%-30%，甚至更低；但如果得到充分有效的激励，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%，这其中50%-60%的差距是激励作用所致。

所谓人性化激励，就是在企业的激励过程中，充分注重人性的因素，以挖掘员工的潜能为己任的激励模式。这种激励是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工。其具体内容，可以包含很多要素，如对员工的尊重，物质激励和精神激励的有机结合，给予员工提供各种成长与发展的机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的职业生涯规划等。

三、旅行社人性化激励机制存在的问题

虽然很多旅行社已经认识到对员工特别是导游的激励不仅需要物质激励和制度，更需要人性化激励，但是在进行人性化激励的过程中，很多旅行社特别是小型旅行社还存在如下问题。

（一）激励措施无差异化。没有对导游的需求进行认真具体的分析，没有认识到激励的基础是需要，需要的多样化决定了激励措施也应有所区别。旅行社需要在对导游深入了解的基础上建立一整套真正能够起到激励作用的激励制度。

（二）照搬他人经验。直接从别的旅行社那里“拿来”，没有对自家旅行社进行全面的分析，难以适应本旅行社的具体情况，导致了许多旅行社的激励制度难以有效实施，更不能发挥提高导游积极性的作用，结果导致旅行社导游的流失。

（三）盲目激励。许多旅行社简单地认为激励就是改善生活条件和办公条件、涨工资、奖金、股权、福利以及福利待遇等，忽视了导游激励的有效性在于需要。导游员属于知识型员工，在知识员工的管理过程中，知识员工的需求，并不只是为了钱，更多追求的是自我满足。但是，如果必须通过钱来满足需要的时候，他们就会追求钱，当要通过其他方面来满足需要的话，他们就会追求这个方面来获得满足。导游员既有物质上的需求，也有精神方面的需求，只有把两者结合起来，用人性化的激励方式调动导游员的积极性，才是保证旅行社健康长久发展之计。

四、构建企业人性化激励措施的方法

（一）给予导游员充分尊重。人性化激励措施最首要的一点是对员工的尊重。通过尊重员工，把员工看作企业的最宝贵的资源，或者说把与员工看成是企业的核心可以使员工对企业的心理认同感上升。因此，与物质激励相比，尊重员工的激励效果更加有效而且持久。旅行社首先应将导游员视为旅行社的核心资源，任何管理活动首先要围绕导游员的积极性、主动性和创造性实行。旅行社把导游员看作是“我们”，那么导游员才会把旅行社当作“我们”。小型旅行社的组织层级少，这种扁平化的组织结构更有利于导游员建立对旅行社的情感认同。站在导游员的情感角度旅行社的经营者就可以理解导游员的工作的苦与乐。发过来导游员才会自主关心旅行社的发展，充分发挥主观能动性，人尽其才，主动提高工作效率。

（二）为导游员的成长发展提供空间。许多导游员跳槽或转行是由于看不到发展空间，认为自己的工作只是不断地简单重复。因此旅行社应为导游员创造发展的空间，提供条件加强导游员的成就感。对能力强的人才要及时授权重用，将他们推上管理和生产业务的重要岗位，把正确的人放在正确的位置上。在经营和决策方面赋予有经验、有能力的导游员更多的参与权，鼓励他们为企业的发展献计献策，并对提出有效建议者给予表彰和奖励，以加强其成就感。

此外，旅行社各级管理人员应积极与导游员进行有效地沟通，鼓励导游员随时反映情况，并予以妥善处理，形成旅行社内部管理者与员工之间关系融洽的良好氛围，从而提高导游员的归属感。

（三）为导游员树立工作榜样。榜样的力量是无穷的，要激励导游员充分发挥自己的主观能动性，旅行社应该为导游员树立行为的标杆。首先，旅行社的管理人员是下属的一面镜子，管理人员对待工作的态度直接影响着导游员的工作态度。管理人员要激励导游员之前，先要激励自己。用自己高效、认真、精明强干的形象为导游员做出表率，用自己的工作热情引燃导游员的工作热情。另外旅行社应该在员工当中树立起榜样人物，比如当月优秀导游，用优秀导游的业绩去激励其他导游员向标杆看齐。

（四）建设旅行社企业文化。海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切都是由文化这个核心派生出来的。”许多大型知名旅行社都有自己发展成熟的企业文化，比如国旅的企业文化中国旅精神是“诚信为本、服务至上、拼搏奉献、永争第一”国旅的口号是“中国国旅天下一家”；其发展目标是“中国旅游产业领域中拥有旗舰地位的企业集团”还有“全球最为著名的旅游业品牌之一”等远期愿景目标。这些口号、目标会时刻激励旅行社的各类员工为共同价值观而努力。小型旅行社在这一方面可以充分借鉴大型旅行社的经验，一步一步建立自己的企业文化，可以先从外在的统一的服务技巧、服务流程和服饰礼仪等方面努力，形成鲜明的企业形象，增强员工的归属感。之后在不断经营发展中形成精神层面的共同价值体系。

五、结语

总之，人才是旅行社的核心竞争力。旅行社员工是“社会人”，会在感情上产生需要，因此旅行社人力资源管理者，不仅要用规章制度来管理，更要使用人性化的激励措施让员工乐于工作，能积极主动做好每一项工作，并在工作中不断寻求创新和突破，为旅行社创造更多的效益。促进旅行社又好又快的地发展。（作者单位：广州城建职业学院外语外贸学院）

参考文献：

[1]盛开.旅行社行业人力资源开发途径研究[D].大连理工大学旅游系，2009.

[2]周晓梅.旅行社经营管理[M].重庆大学出版社，2008.

[3]王春雷.中小旅行社的经营困境与创新对策研究[J].学术探索，2004（5）.

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关键词企业管理古典理论理论回归

自美国管理学家哈罗德·孔茨(HaroldKootz)1961年发表《管理理论丛林》一文，把管理理论称作丛林以来，管理理论的发展加速了自己的进程。此后，安索夫(Ansoff)《公司战略》(1965)一书的问世,“战略”开始引入管理界，迈克尔·波特(M.E.Porter)的《竞争战略》，在20世纪80年代把战略管理的理论推向了高峰。1993年迈克尔·海默(M.Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J.Champy)合著的《再造企业——管理革命的宣言书》,完成了企业再造理论的最终构架，在世界范围内吹响了所谓的“第二次管理革命”号角。同一时期,彼德·圣吉(P.M.Senge)出版了《第五项修炼》，在全球范围内引起轰动，学习型组织成为全球化和知识经济时代组织管理革命的重要标志。然而，在现代管理理论日新月异的今天，在我国管理学界，古典管理理论却受到人们越来越多的关注，有研究者甚至提出古典管理理论回归的论断。呼唤古典管理理论回归，有的是来自对中小企业管理的考察，有的是来自对管理职业化的理性分析，也有的是来自对古典管理理论自身的评判。一种观点的形成绝不是空穴来风，必然有其深刻的原因和背景，分析这些原因，回望并深思作为现代管理理论繁荣基础的古典管理理论，对推进管理理论中国化，促进企业管理科学化，具有一定的理论价值和较强的现实意义。

1古典管理理论具有自身的科学性及较强的应用价值

古典管理理论是人类历史上第一次用科学方法探讨管理问题所取得的丰硕成果，是生产力发展到一定历史阶段的必然产物。古典管理理论作为一个完整的体系，集管理理念、管理技术和管理方法于一体，对企业管理实践有着强大的指导意义。它犹如一只有形的手，科学有效地调动和配置企业的各种资源，在适应生产力发展要求的同时，促进了生产力的进一步发展。一般认为，泰勒、法约尔和韦伯是古典管理理论的三位先驱，古典管理理论的科学性首先在于它的实践性，它是从企业管理实践中概括出来的理论。作为古典管理理论代表人物的泰勒和法约尔，有着丰富的企业工作经历。泰勒就是在生产一线发现并注意到“磨洋工”现象的，对这一现象的仔细观察，使他找到了工人“磨洋工”原因。他认为工人“磨洋工”有三个原因，即：工人们害怕不断增长的生产带来失业；失败的薪金制度不鼓励工人高效率的工作；工厂没有给工人提供科学的工作方法。这些观察和分析，成为科学管理理论构建的起点。虽然法约尔与泰勒有着完全不同的人生经历，但他也一直处在企业管理的中、高层，漫长而成绩卓著的经营管理生涯使他对企业管理有更加宽阔的视野和更高层次的认识。

古典管理理论的科学性还在于管理理念的先进性。泰罗认为，科学的工作方法是管理中的“思想革命”，“思想革命”最重要的内容就是需要雇佣双方把视线从分享利润这块蛋糕转移开，共同想办法把“蛋糕做大”。他说：“管理的主要目的应该是使顾主实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕。”并且认为，对雇主来说，“最大利益”不仅代表着短期内有较大的利润，也包括为达到公司的长期繁荣而全方位地发展。对雇员来说，最大利益则不仅代表着高工资，还有他们自身职业生涯的发展，使他们在能力范围内做到最高等级的工作。在他看来，管理的真正目的是使劳资双方都得到最大限度的富裕。这一思想直到今天仍然闪耀着真理的光辉，以至于王义昌先生在《一封辞职信——成就组织和个人发展的第六项修炼》后记中，还要遗憾：这么多年过去了，让雇主和雇员关系和谐共同发展，却至今依然是我们企业管理实践者和理论者的重大任务。作为一般管理理论的构建者，法约尔认为，管理是一种可应用于一切机构的独立的活动；一个人在某机构内地位愈高，管理活动愈加重要；管理是可以教授的。正是这种对一般管理的认识，使管理理论作为一种普适工具在广泛的社会领域得到了运用。由于韦伯是一个置身企业管理之外的“旁观者”，站在更加超脱的立场冷静分析企业管理的基本问题，他的管理理念更显深邃。他指出一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织。这些规则对行政人员的作用是双重的：一方面他们自己的行为受其制约，另一方面他们有责任监督其它成员服从于这些规则。韦伯理论的主要创新之处导源于他对有关官僚制效率争论的忽略，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。直到今天，在组织中普遍采用的高、中、低三层次管理就是源于他的理论。

古典管理理论具有很强的应用价值。泰勒所提出的科学管理的四个原理：即对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替旧的、单凭经验的劳动操作；科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，以代替允许工人凭自己的爱好选择工作的作法；管理人员与工人之间亲密协作，以保证一切工作都按建立起来的规章制度去办；管理人员和工人在工作和职责上要分工，各自承担最适合的工作，以代替所有的工作和大部分责任都推卸给工人的办法。这些原理，对于夯实企业的管理基础是非常重要的。法约尔提出的14条管理原则，以及他对管理过程计划、组织、指挥、协调、控制等五个要素进行的详细分析，则是企业管理过程科学化必不可少的。韦伯要求理想的行政组织体系所具有的八个特征，即实现明确的分工、实行等级原则、实行考核和训练制度、所有公职的担任者都是任命的而不是选出的、行政管理人员领取固定的薪金、行政管理人员不是他所管理的那个单位的所有者、组织是根据明文规定的法规规章组成的、组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，正是企业形成完整、有序和高效组织体系必须遵循的基本原则。

2古典管理理论是现代管理理论的逻辑前提和应用基础

古典管理理论从创建到现在已经整整100年，社会政治、经济、科技、文化环境已经发生了翻天覆地的变化，正是这些变化推动着管理理论向前不断发展，形成流派纷呈的格局。但是，站在21世纪回望古典管理理论，我们看到的不仅是它们的真理光辉，也清晰可见它们与现代管理理论千丝万缕的联系。作为逻辑前提，古典管理理论不仅在理论上是现代管理理论创新的基础，而且本身也是现代管理理论的构成内容，同时还是现代管理理论在实践中应用的基础。

古典管理理论先驱们所试图解决的问题，是管理学面临的两个根本问题，即效率和组织问题。它们是任何管理理论都不可回避的问题。从这个意义上说，现代管理理论都是在古典管理理论的启发下或指导下，在古典管理理论已经搭建的平台上的创新，而且可以肯定地说这种创新会一直持续下去。古典管理理论所研究的问题仍然是现代管理学所要研究的问题，比如对计划和策略的研究、对发展战略的研究、对组织形式的研究、对管理工作环境的研究，等等，都是对古典管理理论的继承和发展。就是在彼得圣吉的《第五项修炼》里，通过系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习，所要解决的也是泰勒在百年前所关注的雇主和雇员关系和谐及共同发展问题。

古典管理理论不仅为现代管理理论搭建了创新的平台，经过发展和完善的古典管理理论已经成为现代管理理论的构成内容之一。在现代管理理论丛林的九大管理学派中，管理过程学派和经验主义学派就是古典管理理论的现代版本。管理过程学派也叫管理职能学派、经营管理学派，其开山鼻祖正是古典管理理论的创始人之——法约尔。这一学派因美国管理学家哈罗德孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论丛林中的主要学派，在现代管理理论中占有十分重要的地位。经验主义学派也被称为经理主义学派，他们以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。他们认为，有关企业管理的理论应该从企业管理的实际出发，特别是以大企业管理经验为主要研究对象，加以抽象和概括，然后传授给管理人员，向经理提出建议。经验主义学派中的许多代表人物深受古典管理理论影响，而且其中的多数人长期担任大公司的顾问或直接在大公司高层供职。经验主义学派走的是与泰勒、法约尔一样的研究道路，把实践放在第一位，以适用为主要目的。虽然，由于时代的变迁和实践对象的不同，经验主义学派所概括出来的理论并不是古典管理理论的翻版，但是他们的出发点和思想方法是完全一致的。但是，由于现代管理理论抓住了管理中效率与人性这一被古典管理理论忽略的矛盾，所提出的一些观点，对于处理好管理中人与人、人与组织、组织与组织、人及组织与环境的关系，从而保持组织的平衡和谐状态，具有很强的实践意义。用现代管理理论指导现代企业管理，是无庸置疑的。然而，当现代管理理论在实践中应用的时候，我们会发现，它离不开古典管理理论所构建的组织体系的基础性支持。现代管理理论为企业管理提供了许多工具，比如管理方格、决策模型、激励手段，等等，都要放在按照古典管理理论构建起来的、能完整地履行计划、组织、指挥、控制、监督职能的组织体系中，才能发挥其作用。

3古典管理理论的应用是我国当前企业管理实践的现实需要

管理理论不是“屠龙术”，它必须见诸于实践，在实践中得到检验。一切不能为实践所用的理论都是灰色的。管理理论的实践价值并不在于管理理论本身，而在于它的指导对象，在于它与指导对象的吻合性。因此，管理理论应用是有边界约束条件的，在发达国家有用的理论，在发展中国家未必有用；在大企业奏效的理论，在小企业未必奏效。我们不能说哪一种理论更好，更不能说时髦的理论就是最好的理论。

3.1现实经济社会条件为古典管理理论回归提供了适宜的土壤

古典管理理论诞生于20世纪初期的美国，是与美国当时的经济、社会、文化的发展状况密切相关的。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。古典管理理论形成的时代正是美国处于起飞阶段时期。在这一时期，社会出现持续的增长，在主要成长部门有可能通过革新创造或者通过利用新的资源，从而形成很高的成长率，并带动社会经济中的其他方面扩充能量。由于经济起飞时期，几乎整个经济都在快速地增长，从而使具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会、政治和文化等方面取得胜利。起飞阶段所迸发出来的强大刺激力量，既可以表现为政治革命的形式，也可能是技术革新的形式，还可能是管理方式改变的形式。当年，正是因应起飞阶段的经济发展需要，古典管理理论破土而出。

从发展经济学的角度看，一般来讲,人均GDP400美元以下为经济增长的起步阶段，人均GDP400～2000美元为经济起飞阶段，人均GDP2000～10000美元为加速成长阶段，人均GDP10000美元以上为稳定增长阶段。据国家统计局公布的资料，2003年我国国内生产总值（GDP）相当于1.4万多亿美元，人均1090美元。这是我人均GDP首次突破1000美元。这表明我国经济发展阶段处于起飞阶段的关键时期。我国当前经济社会状况，从发展经济学的角度来看，与上个世纪初的美国有很强的相似性。这种相似性表明，古典管理理论回归在我国有比较适宜的土壤。所以，有人认为，“考虑我国企业的发展阶段，反省我们走过的路程，我们提出‘回归古典管理’，补上科学管理这一课，并试图以此作为我国企业迈向职业化的理论指导。”

3.2市场经济初级阶段人们所能达到的认识水平是古典管理理论回归的重要人文环境

我国直到1994年才提出经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，至今仅仅10年时间，从政府到民间对市场经济的认识都十分有限。我国从市场经济初级阶段到成熟阶段，还有比较长的路需要走。处在计划经济向市场经济转轨时期的企业，传统体制的惯性，制约着人们对市场经济认识水平的提高，因而，对在成熟市场经济中孕育出来的现代管理理论，多少有些消化不良。

企业管理说到底是人对人的管理，管理者和被管理者所能达到的认识水平，是制约管理理论应用的重要约束条件。从企业管理者来看，由于我国缺乏优秀企业家诞生和正常发育的社会土壤和社会氛围，社会体制方面也存在压抑优秀企业家成长的弊病，现阶段堪称真正企业家的厂长、经理为数其实并不多，甚至一些功成名就的企业管理者，往往并不是因为他们已经拥有了娴熟的市场经济驾御技巧，而是因为在市场经济改革浪潮中抓住了某一个机遇。在成功的或失败的企业管理者口中，我们都不难听到成串的、最时尚的管理学词汇，但是在他所管理的企业里却很难看到这些词汇所代表的管理理念、管理机制和管理制度。至于，在改革大潮中大量涌现出来的家族企业，管理者的状况更不容乐观。超级秘书网

3.3大量存在的中、小型企业为古典管理理论回归提供了广阔的空间

根据2004年中国统计年鉴，我国拥有国有及规模以上非国有工业企业单位196222个，其中大型企业仅为1984个，占1%；中型企业为21647个，占11%；小型企业为172591个，占88%。在工业总产值上，三类企业各占1/3。大量存在的中、小型企业，管理水平普遍比较低下。