公司管理流程范文
时间：2023-03-17 12:25:50
导语：如何才能写好一篇公司管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制度本制度；
2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益制度，结合公司相关情况制定本制度。
二、财务工作岗位职责
（一）财务经理职责
1、 对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。
2、 贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。
3、 进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
4、 其他相关工作。
（二）财务主管职责
1、 负责管理公司的日常财务工作。
2、 负责对本部门内部的机构设置、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。
3、 负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。
4、 负责公司会计核算和财务管理制度的制定，推行会计电算化管理方式等。
5、 严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。
6、 参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理，做好对本部门工作的指导、监督、检查。
7、 组织指导编制财务收支计划、财务预决算，并监督贯彻执行；
协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。
10、 负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。
11、 参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。
12、 完成领导交办的其他工作。
（三）会计职责
1、 按照国家会计制度的规定记账、复帐、报账，做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时；
2、 发票开具和审核，各项业务款项发生、回收的监督，业务报表的整理、审核、汇总，业务合同执行情况的监督、保管及统计报表的填报；
3、 会计业务的核算，财务制度的监督，会计档案的保存和管理工作；
4、 完成部门主管或相关领导交办的其他工作。
（四）出纳职责
1、建立健全现金出纳各种账册，严格审核现金收付凭证。
2、严格执行现金管理制度，不得坐支现金，不得白条抵库。
3、对每天发生的银行和现金收支业务作到日清月结，及时核对，保证帐实相符。
三、现金及支票管理制度
（一）现金管理
1、 所有现金收支由公司出纳负责；
2、 建立和健全《现金日记帐》簿，出纳应根据审批无误的收支凭单逐笔顺序登记现金流水收支帐目，并每天结出余额核对库存。作到日清月结，帐实相符；
3、零星开支所需库存现金限额为5000元，超额部分存入银行。
4、 出纳收取现金时，须立即开具一式三联的收据，由缴款人在右下角签名后，交缴款人、出纳、会计各留存一联。
5、 任何现金支出必须按相关程序报批。因出差或其他原因必须预支现金的，须填写借款单，经董事长签字批准，方可支出现金。借款人要在出差回来或借款后五天内向出纳还款或报销（详见差旅费报销规定）。超过还款期限从当月工资扣还，原则上试用期内不允许借款，特殊情况经董事长批准方可借款。
6、凭发票、工资单、差旅费单及公司认可的有效报销或领款凭证，财务审核、总经理、董事长批准后由出纳支付现金。
7、 收支单据办理完毕后出纳须在审核无误的收支凭单上签章，并在原始单据上加盖现金收、付讫章，防止重复报销。
(二)支票管理
1、支票的购买、填写和保存由出纳负责；
2、建立和健全《银行存款日记帐》簿，出纳应根据审批无误的收支凭单，逐笔顺序登记银行流水收支帐目，并每天结出余额；
2、现金支票只能由出纳员从银行提取现金时使用，公司与其他单位之间金额在结算起点以上的经济业务往来，一律使用转帐支票。各部门或个人因工作需要领用支票时，应填制规定的借款单，由总经理、董事长审核签字，由出纳人员签发。借款人应在支票领用之日起，十日内到财务处办理报销手续，其程序与现金支出报销程序一样。支票领用人应妥善保管已签发的支票，如有丢失应立即通知财务部门并对造成的后果承担责任。
3、出纳员不得签发不确定的日期的支票，不得签发任何种类的空白支票，当付款金额无法确定时，可签发限额转帐支票，并写明用途和收款单位。
4、财务人员不得在支票签发前预先加盖签发支票的印章，签发支票时必须按编号顺序使用，对签错的支票或退票必须加盖“作废”戳记并与存根一起保管。
5、应及时登记支票登记簿，与银行及时核对存款余额。
6、所开出支票必须封填收款单位名称，须由收取支票方在支票头上签收或盖章。
四、资金审批制度
1、所有款项的支付，须经董事长批准。如果董事长不在公司，应以电话的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见；
2、往来款项的冲转（指非正常经营业务），须董事长批准；
3、非正常经营业务调出资金须经过董事长批准；
4、公司管理人员的费用报销，须经董事长批准后财务方可报支；
5、用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证。如遇特殊情况须经公司主管领导批准。
6、涉及应酬等非正常费用，须公司主管领导批准。
7、公司对货币资金支付的审批建立以 “谁批准，谁负责”为原则的责任追究制度，审核人、批准人要对由本人审核、批准支付的货币资金负责任，以防范货币资金风险，保证货币资金的安全。对于违反公司财务制度的规定而批准支付的单据，各相应审核人或审批人以失职论处。
8、报销人营私舞弊、弄虚作假，对违规违纪金额不予报销，对已经报销的，除退回违规报销金额外，同时对报销人予以违规报销金额5—10倍的罚款，情节严重者一律开除并做进一步处理。
9、财务人员在收到报销单据后应审核报销单据是否填写、粘贴规范，是否经过有效批准，所附附件是否合法合规等，对符合要求的报销单据应及时制作报销凭证并交与出纳处付款，对不符合要求的应退回报销人并向报销人说明退回理由。
10、出纳收到报销单后应检查部门负责人、公司负责人、会计签名是否齐全，对审批手续齐全的报销单据应及时给予报销，对于不符合审批手续的报销单出纳有权拒绝报销或付款。
五、发票管理制度
(一) 各部门对发票实行专人管理，领取发票由专人负责，责任到人，财务部设发票管理台帐，由领用人签字；
(二) 不准转借、转让发票，发票只准本单位的开票人按规定用途使用；
(三) 发票启用前，应先清点，如有缺联、少份、缺号、错号等问题，应整本退回；
(四) 填开发票时，应按顺序号，全份复写，并盖单位发票印章，各栏目内容应填写真实、完整，包括客户名称、项目、数量、单位、金额，未填写的大写金额单位应划上“”符号封顶，作废的发票应整份保存，并注明“作废”字样
(五) 严禁超范围或携往外市使用发票，严禁伪造、涂改、撕毁、挖补、转借、代开、买卖、拆本和单联填写；
(六) 开具发票后，如发生销货退回情况需开红字发票的，必须收回原发票，并注明“作废”字样或取得对方有效证明；
(七) 使用发票的部门和个人应妥善保管发票，不得丢失；
如发票丢失，应于丢失当日用书面报告财务部，再由财务部上报处理
（八）如因发票管理不善而发生税务部门罚款，公司将直接追究有关部门和人员的经济责任。
六、费用报销管理制度
(一) 报销人必须取得相应的合法票据(相关规定见发票管理制度),且发票背面有经办人签名。
(二) 填写报销单应注意：根据费用性质填写对应单据；
严格按单据要求项目认真填写，注明附件张数；
金额大小写须完全一致（不得涂改）；
简述费用内容或事由。
(三) 报销5000元以上需提前一天通知财务部备款或以转帐形式转入工资帐户由员工自行提取。
（四）差旅费报销
1、员工出差应填写《出差申请单》，并注明出差随同人员、事由、地点、天数、时间、所需资金，按规定程序报批后凭出差申请单填写借款单报批后到财务部预借差旅费，原则上之前出差借款没报销的，这次出差不予借款
2、凡与原出差申请单上的时间、地点、人数等不符的差旅费不予报销，因特殊原因或情况变化需改变路线、增加天数、人数等需经部门负责人、公司负责人签署意见方可报销；
3、出差期间发生的共同费用报销，报销单上需同行人员签名确认；
4、出差人员应在回公司后五个工作日内办理报销事宜，根据差旅费报销标准填写《差旅费报销单》后附出差申请单及原始报销凭证，按程序审批后交财务部，由会计审核借款金额，出纳开收据冲抵借款
5、出差报销标准见行政相关规定。
（五）电话费的报销
1.普通员工手机通讯补助见行政相关规定；
2.固定电话实行定额制，由人力行政部统一报销。
（六）交通费的报销标准
普通员工外出办事原则上应尽量乘坐公交车，特殊情况经部门经理以上（含）事先批准，可以乘坐出租车，报销凭证上需注明时间、路程起始点、外出工作内容。市场人员交通费补贴见行政相关规定。
（七）办公费及办公用品、低值易耗品等报销
由行政部负责办公用品统一采购，填写购买办公用品借款单，后附“办公用品请购单”，执行公司借款流程，行政部采购专员在借款之后3个工作日内，必须采购完成并办理报销事宜，执行公司费用报销流程（月结另议）或是不借款先采购后报销付款给供应商。
（八）招待费报销
1、公司招待费用原则上由行政部统一安排，统一结算。
2、部门因公需招待时，应事先申请，经公司负责人批准后方可招待。
3、进行招待申请时应填写“业务招待申请单”，应详细注明招待时间、地点、对方人员、己方陪同人员等信息。
4、其它非公招待客人一律由个人承担
（九）教育经费及培训费报销
1、教育经费及培训费用由人事行政部统一进行预算、统一管理、统一安排。
2、费用发生前使用部门应向人事行政部门申报员工培训计划、培训时间、所需经费，经人事行政部门审核后传一份至财务部门。
3、费用使用部门应严格按照计划在申请范围内使用费用。
（十）费用报销单填写及粘贴的规定
1、报销单据填写应力求整洁美观，不得随意涂改；
2、报销单封面与封面后的托纸必须大小一致，各票据不得突出于封面和托纸之外（票据过大时应按封面大小折叠好）；
3、若报销票据面积大小相同或相似（如车票等），需有层次序列张贴；
4、报销单据金额、类型相同的（如车票等），应尽量张贴在一块，并按金额大小排列；
5、报销票据在粘贴时，确保审核人能够完全清楚地审阅到报销金额；
6、报销单据一律用黑色钢笔或签字笔填写，不得使用圆珠笔或铅笔填写；
7、报销单各项目应填写完整，大小写金额一致，并经部门领导有效批准；
8、有实物的报销单据须由验收人验收后在发票背面签名确认，需入库的实物单据应附入库单；
9、出租车票据需注明业务发生时间、起至地点、人物事件等资料，每张出租车票背面需有主管领导签字确认；
10、在空白报销单上将原始报销凭证按小票在下、大票在上的要求，从右至左呈阶梯状依次粘贴；
若票据较少，可直接在正式报销单的反面粘贴（原始凭证的正面与报销单的正面同向）；
若票据较多，可在多张空白报销单上粘贴。
11、以下情况不予报销：违章罚款及其它因当事者过失造成的损失浪费，其它不符合国家开支标准的单据，无理由跨年度的单据。
七、应收应付管理制度
（一）现金收款管理
1.送货人员在为客户送完货验收完成后，应要求收货人员签回《送货单》。
.2原则上现金支付必须由财务人员亲自办理，若送货人员接受委托在收取客户现金货款后，必须在回到公司后第一时间上缴到财务部，并填写《现金缴款单》，与公司出纳进行交接，不得以任何形式私自坐支公款。
3.出纳应在收款后第一时间知会会计，便于应收帐务处理。
4.会计应定期统计整理欠款客户名单、欠款金额、欠款时间、预处理方式等。
（二）月结收款管理
1.对于月结付款客户或者欠款客户，由会计建立应收账款管理台帐，列出明细，月结时间之前一周由会计向客户发出《请款单》传真，由会计向对方相应人员催欠。
2.收到货款的同时寄送货款发票或是收款人携带发票上门收款，如需要进行现款回收时公司派出收款人员收款，以下为公司委托员工向客户收取货款的规定：
① 有关人员进行收款业务时，须先到财务处办理客户回签白单的领出登记以及有关委托手续。对于未收到款项的白单在回到公司后及时返还给财务，并作出还单登记；
对于已收到的款项，收款人要凭有出纳盖章确认的《现金缴款单》到财务处进行销单手续。
② 有关人员收到的货款，必须在回到公司后第一时间上缴到财务部，不得私自坐支公款。
③ 如所收款项属打折收取的，必须经得董事长签名认可，否则财务部将按单据的实际金额向收款人收缴。
3.在公司发出《请款单》且对方无法明确货款清结时间时，会计将此项货款催欠工作移交给该项业务联系的业务员，进入欠款处理流程。
(三)采购付款管理
1.采购部必须根据多途径，少环节，货比三家，适时、适质、适量、适价保证原物料的供给，提供报价单至少有三家可选择比较。
2.采购部必须有完整的采购结算档案，并建立有效的采购分析档案。采购部应在每批原料收货后一周内及每月底与供应商核对帐务，防止出现差错。采购部和财务部应于每月末与供应商核对供货数量、应付货款和商务处理等资料，采购部应对供货市场，供应商情况，需购原物料质量、价格、数量、运输资料、进销数据、原物料库存、原物料耗用情况等作出定期分析，并及时提交原物料的市场行情、月原物料采购计划、外欠货款及资金需求计划给董事长（部门负责人）。
3.一批原物料验收完毕，采购部应及时整理各种单据，打印“付款申请单”一并送财会部做为付款凭证。付款凭证有：采购申请单、合同、验收单、发票；
4.必要的原物料预付货款应遵循以下几点：
(1)必须是信用良好的固定供应商，对贸易公司性质的供应商不得采用预付货款的结算形式。
(2)必须事先派专人或信用良好的第三方，如派采购、品管人员一起去实地调查供应商的实物供应，质量保证情况和目前的经济状态等情况，并将调查报告提交董事长。
(3)必须有完整的正式合同，重要合同须经国家认可的公证机关予以公证。在合同中必须有明确的交货地点，交货期限，质量标准，和在需方所在地的法院管辖范围内履约。
(4)原物料预付货款支付以后，采购部和财会部必须同时明确专人负责该项原物料和货款的追踪记录，直至该合同履行完毕。
5.如发生付款后进货量不足等情况造成公司多付款或供应商欠款，财务部要责成具体经办人员尽快追回，必要时应采用法律手段追回。
6.经办人员根据采购凭证、入库单或相关协议（合同）与财务部确定付款方式，由经办人员填写《付款申请单》，按财务权限审核。要求供应商或请款方提供正规的发票，同会计审核请款手续。
7.所有手续合格后，出纳付款。
8.对于频繁业务往来或超过一定金额的应付款，公司原则上进行月结或分批付款，特殊情况由董事长批准后进行。
（四）其他付款管理
1.公司人员工资、奖金的发放，须严格按照规定执行。每月的工资、奖金由人事主管部门填写发放表，经会计、总经理、董事长签字同意后，财务部审核发放。
2.需交纳的各项税,，按国家税法有关规定办理，经财务部会计审核，董事长批准后缴纳。
3.因工程需要所发生的生产、技术和管理人员外出培训费用由财务负责人、、总经理、董事长按管理预算费用标准严格控制批准。
4.所有付款凭证必须由财务部负责人(或被授权人)签字、总经理、董事长审批后才进行办理。
5.经办部门持发票报销时，发票内容必须与付款申请表内容相同，且金额不得超出付款申请表金额。发票必须有效、填写齐全、规范，不符合财务报销规定时，必须更换发票，否则财务人员不予受理。
6.经办部门要按照要求认真填写付款凭证，由经办部门负责人签字，未注明相应合同编号、订单编号以及不按合同规定办理预付款和结算款的，财务人员不予受理。
八、会计档案管理制度
1、财务部应有专人负责保存会计档案，定期将财务部归档的会计资料，整理装订后按顺序立卷登记。
2、会计档案一般不得带出室外，如有特殊情况，需带出室外复印时，必须经财务部经理批准，并限期归还。
3、由于会计人员的变动或会计机构的改变等，会计档案需要转交时，须办理交接手续，并由监交人、移交人、接收人签字或盖章。
4、会计档案保管期限：
会计档案的保管期限，从会计年度终了后的第一天算起。
会计凭证类:
(1)、原始凭证、记帐凭证汇总凭证 15年
(2)、银行存款余额调节表和银行对账单 5年
会计帐簿类：
(1)、日记帐 15年
其中：现金和银行存款日记帐 25年
(2)、明细帐、总帐、辅助帐 15年
(3)、固定资产报废清理后固定资产卡片及清单保管 5年
会计报表类：
(1)、主要财务指标报表（包括文字分析） 3年
(2)、月、季度会计报表（包括文字分析） 5年
(3)、年度会计报表（包括文字分析） 永久
其他类：
(1)、会计档案保管清册及销毁清册 永久
篇2
0 引言
经过改革开放，经济及社会都获取了显著进步。从行业现状来看，电子商务日益表现出发达的倾向。与之相伴，物流行业也加快了原先的发展速度。从经济角度来看，市场急需优质性的物流人才，用来服务于物流行业。
1 相关基础理论
1.1 物流管理
物流管理包含了如下内涵：物流生产的进程中，物质资料会依照特定规律予以流动。在这种基础上，采纳科学性的物流管理思路来规划物流，做好物流各步骤内的协调及组织、监督及控制等。物流管理设定的根本目标为：在最大范围内，优化调配日常各流程的物流环节。这样做，才能减低耗费的物流总体成本，确保协同配合达到的质量最佳。减小物流成本，从根本入手提升了企业可获得的经济成效。从现代角度来看，现今物流行业根植于信息及控制论、系统论等理论之上。
1.2 人力资源管理
人力资源管理(Human Resource Management)：采纳科学的流程用来监管人力资源。结合人力及物力，适当调配各阶段内的人力资源。经过合理调配，确保符合了最合适的物力及人力比例。与此同时，还需适当调控或者诱导心理及行动，发挥出潜在的能动性。优良的管理实效为：能够人尽其才，吻合企业根本性的培育目标。
2 安能物流现有的人力管理状态
2.1 安能的员工招聘
对于安能物流，现已构建了招聘职员的特定程序。详细来看，若某岗位有待增设新职员，则预备好申请表，部门经理应能填写表格，明晰招聘事由及有待聘任的总人数。经过填表流程，再去递交审核。总监经过审验，确认可批准这个申请表，而后人事部还需核验提交上来的岗位说明。招聘人员获取了信息，先要经过沟通，明确给出来的岗位难点、日常工作职责、应拥有的胜任状态。针对于任职者，就要符合拟定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可确认招聘时段及渠道，设定必备的招聘步骤。
2.2 安能的培训
培训内容和方法：
①新员工入职培训
对于入职职员，先要明确现今的公司状态、人事政策及福利、公司运营的总体规程、根本的机制等。同时，还需介绍配套性的安全防控措施。招聘者应能带领新职员前来参观，从概要上了解企业。这样做，才能吻合宏观层次内的认知需要。
②培训管理常识
从目前来看，培训管理常识的流程针对于所有职员，也包含新职员。培训要点设定为根本的管理常识。在培训流程中，可邀请高层讲师并提供亲身实践的机会。案例教学可用来累积经验，指引实践思路。经过管理培训，提升了职员拥有的总体管理水准。在各次培训时，都可借助讲座予以落实。
③培训业务常识
培训业务常识也覆盖于所有职员。在培训进程中，先要明晰日常各流程的配套业务，新入职的职员才能明确物流报价、日常业务范畴、有待协调的各类事项等。明确工作流程，摒除了被动依赖的陈旧思路。经过这种改进，就摒除了单一操作的弊病，这种基础上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市场时，还需注重避免并且防控片面的思路。对于物流营销，要增设立体性及多方位的新颖营销途径。从业务角度看，要靠拢于多元化，采纳多样的视角。
2.3 安能的薪酬体系
2.3.1 薪酬构成
安能物流公司的薪酬包括基本薪资、绩效薪资、岗位津贴和员工福利四大块，基本薪资以当地人力资源与社会保障局的标准为准，比如目前重庆区的标准是1250元，重庆安能的基本薪资即为1250元/月的标准;绩效薪资包括全勤奖、年终奖、个人单项奖、团队奖、创新发明奖等;岗位津贴和员工的从业经验、学历水平和职级等息息相关;员工福利主要有员工生日礼品、国家法定节假日的小礼品、团体旅游等。
3 安能物流公司人力资源管理存在的问题
3.1 安能招聘存在的问题
3.1.1 招聘前没有进行工作分析
笔者发现在安能物流的招聘过程中，用人部门经理频繁地更改招聘要求以及所需岗位的工作内容和主要职责。用人部门在准备招聘时不够专业，随意性太强。在招聘的先期，没能拟定有待招聘的岗位，没能明确规划。梳理运作时，也缺失了根本性的支撑。在这种状态下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企业将耗费更高先期的总体运作成本。经过数次的变更，增加额外更高的招聘消耗，效率也并不很高。
3.1.2 招聘时没有进行人职匹配分析
在安能的员工花名册中，笔者看到在2014年的3月和4月的连续两个月中，安能员工因为绩效合不合格而被淘汰的员工占当月招聘中人数的8%左右，这个数据充分反应安能新招的员工中很多不能胜任工作，同时也说明安能的人职匹配分析工作在招聘过程中实施不当，需要改善。
3.2 安能培训存在的问题
3.2.1 培训前准备工作不足
培训前期没有给员工相关资料和员工手册预习，导致员工考试试卷很多不及格，近两个月的培训进行了4次，累计计算后及格率平均在65%。课后访谈员工，大部分人反映对考试内容不熟悉。
3.2.2 培训过程中讲师水平不够
根据培训完成后讲师评估表中学员对讲师的建议以及平均分85-90的成绩，可知学员对讲师的满意度不高，说明讲师水平需要进一步提升。
3.2.3 培训使用的方法过于单调
笔者实习的两个月中，安能物流公司为员工进行的培训只采取了一种方法，即利用多媒体进行课堂授课。长此以往，讲师和学员都对培训产生疲倦，最终让培训流于形式。
3.3 安能绩效管理存在的问题
3.3.1 绩效考核方法不当
安能公司对一般员工的考核中由部门负责人负责，带有一定的主观性，对于考核成绩不能达到员工个人的相对公平。在笔者实习期间，有员工到人事部门寻求公平对待，说明员工的考核方法需要改进。
3.3.2 绩效考核指标过多
在安能的绩效考核中，笔者发现总部对运营经理的要求是完成KPI指标中的95%及以上，而KPI指标多达15项以上，几乎没有运营经理能完成此任务。
3.3.3 绩效考核结果应用不科学
绩效考核结果应用中，安能会根据结果进行政策和制度的调整，但是实际过程中，笔者发现，一些政策和制度有变化时，宣传不全面、不及时，导致情况突然变化时，很多员工不知道制度的改变。
4 改进安能物流公司人力资源管理的对策
4.1 招聘的改进
根据安能公司招聘中出现的对岗位不明晰、招聘重复造成成本浪费的问题，招聘进程中还需明晰新增设的职位状态及真实需要。在接收申请后，各部门应能彼此协同，详尽解析多层次内的岗位职责。分解细化的目标，这样即可明确个体职员的深层需要。针对各个目标，应当探寻缺失人员的岗位，寻找拥有相应能力及水准的最佳人才。这样做，相关部门即可明确现今急需的某类人才。
4.2 培训的改进
4.2.1 完善培训前的准备工作
培训中参训者对培训内容不熟悉的问题，可在培训前提前一周或者半月通知参训者培训的全部流程，在每月月初将本月或本季度培训计划张贴在公告栏，同时让部门负责人也通知员工，确保培训信息下达的及时、准确，让员工有足够的时间来预习和准备。
4.2.2 提高培训讲师的水平
对于培训讲师，一方面采取360度考核的方法优胜劣汰，评估者为参训者、人事部主管和部门经理，对不合格者进行培训，培训师可以外部聘请，也可以内部评选，根据公司实际情况选择外部聘请还是内部推荐。
5 结论
结合安能物流公司人力资源管理的问题，可以总结国内物流行业普遍的问题，那么这些问题该如何解决是本论文的意义和价值所在。总之是让人力资源管理的体系有机统一，环环相扣。最后要追求创新性，创新尤其体现在人力资源管理的培训版块，很多课程不能一直沿用以前的流程，要不断开发新的课件，跟上时代的步伐。运营模式也要不断创新，这样才能更好地盈利，为公司积累足够资金去吸引人才。
篇3
关键词：供电企业；抄核收；电力营销；流程优化；管理创新 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）09-0172-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.085
随着我国电网建设进程的加快，供电企业在推进电力改革实践中，对于各项管理工作的优化和创新已经成为提升供电企业管理效益的主要途径。抄核收工作是供电公司对外提供电力服务的重要窗口，也是实现供电企业经营管理效益的核心工作，在电费抄核收等流程实施中，一旦出现差错往往会给供电企业带来经济损失，也会给电力服务水平带来影响。加强供电公司抄核收工作流程的优化，特别是从电费抄核收规范性管理中来促进制度完善，切实从管理创新中来提升电费管理科学化水平。
1 当前供电公司在抄核收管理环节中的问题表现
供电企业抄核收工作是提升企业经营管理效益的主要环节，也是提升电力服务水平的关键内容。抄核收工作流程在实施过程中，主要从月初1～13号开展具体片区的抄表工作，对于基层用电户往往采用人工方式逐户抄表来完成相关用电信息的采集与记录，从而带来较大工作量，也给抄表工作带来差错影响。特别是人工抄表中手写错误以及微机员进行的信息化录入差错的发生，都容易增加抄表偏差概率。电费催缴工作是每月对用电户拖欠问题的专门化制度，以电费通知单形式为主，因措施不力很容易带来拖欠问题的累积，影响电费回笼资金。另外，在供电企业抄核收各环节中，因与用电户沟通互动环节少，也带来较多的信息传递不畅问题，不仅难以了解用电户的用电需求，也制约了供电服务水平的提升。细化来讲，其问题表现在以下三点：
1.1 抄表环节中的常见差错
抄表环节是最基础的工作，在抄表过程管理中，对于抄表准确性要求较高，否则带来的抄表数字遗漏，给电费回收带来影响。通常情况下，在对用电户进行抄表管理上，根据用电量和用电区域进行逐户抄表，依照抄表期限进行落实。如果在抄表期限内，电表示数与月末数值较小时，有些抄表员会遗漏，不注意对相应数值的变化；有些抄表员工作不认真，很容易导致总相差、负电量、峰平谷示数求和值差距较大；有些抄表员对表号、表值核对不准确，导致错乱问题，也给后期的核算及电费收缴带来不必要的麻烦。
1.2 复核中的常见问题
复核是确保电费收缴工作规范性、准确性的重要关卡，其复核质量关系到供电企业经营管理效益的高低。在电费复核管理上，常见问题表现在：（1）对抄表数据审核不认真，特别是有些复核人员缺乏应有的责任心，对抄表卡数字与发票示数核对不准确，要么重视不够，要么未能及时发现错误；（2）对传票核算不准确，对于欠电费用户，销户等传票复核问题较多；（3）缺乏应有的岗位素质，在复核工作中，因认知、专业水平、岗位知识不熟悉，导致复核工作差错较多，从而给供电企业带来损失。
1.3 电费收缴中的问题
电费回收是保障电力服务工作稳定、有序开展的最重要环节，在电费回收方式上，多采用防欠费模式，避免一些用电户拖欠电费而给供电公司带来经济损失。然而，在实施新措施过程中，在工作还存在一些弊端，如一些预付费方式在进行用电结算时，由于预付费与电量之间在转换中容易出现测算误差而导致用户预付款欠费，电表电量仍有剩余，由此带来用电户对供电企业产生不必要的误解。虽然预缴电费方式有助于减少电费拖欠，也增强了电费资金的回笼，但对于实际工作中存在的电费欠款与电量剩余问题，则需要进行妥善解决，否则容易带来电费回收上的麻烦。另外，近年来实施阶梯电价中，对于用户本月度的电价计算与上个月度的平均电价计算工作存在一定差距，难以进行准确衡量，特别是用电户用电量的不确定性，也给电费收缴带来影响。
2 优化供电企业抄核收工作的有效对策
2.1 确立抄核收工作责任制度
针对供电公司在抄核收环节中各项问题的出现，多与相关人员的责任意识不高有直接关系，特别是在抄核收具体工作执行中，因自身不认真而导致的差错成为主要问题源。为此，要从强化工作责任心上明确建立责任制度，落实并细化各项责任，尤其是对于具体岗位工作人员，要从责任机制上来降低和减少差错。同时，在责任制度建设上，要将责任制与岗位工作激励机制进行协同，能够结合抄核收等具体情况来进行奖惩优化，提升岗位工作人员的工作积极性和责任心，提升抄核收工作质量。
2.2 加强抄核收信息化管理模式
从当前抄核收工作现状来看，存在的问题多与传统抄核收方式有关，特别是在抄表环节，需要进行逐户依次查录，以手工方式作业很容易出现错误，而带来不同的影响。因此，信息化技术，特别是计算机、网络技术的成熟，能够从电费抄核收管理模式上实现提升，借助于管理软件来对相关电费信息进行查验、比对、审核等操作，减少手工操作可能带来的失误。同时，在新技术应用中，不仅能够节省人力，还能在信息化技术中实现对用户用电情况的分析，根据用电情况来进行分组管理，提升电费抄核收管理水平，尤其是在用电漏洞管理上，可以从系统管理中来发现问题，锁定排查目标，改进工作方法。
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（渭南师范学院经济与管理学院 陕西 渭南 714000 渭南市烟草公司大荔分公司 陕西 渭南 715100）
摘 要： “一站式”客户服务效果体现在直接服务、科学授权、流程短、技术高、监督严几个方面。本文从大荔烟草分公司实际出发，构建三大服务功能、三种服务流程、四级授权保障的一站式服务流程体系，提高全局服务水平，实现了县级“卷烟上水平”的总体要求。
关键词 ：县级烟草；一站式服务；流程管理
中图分类号：F279.23文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0237-02
收稿日期：2014-10-22
作者简介：钱怀瑜（1964-），男，汉族，陕西大荔人，渭南师范学院教授，研究方向：公司法治化。郭自学（1970-），男，汉族，陕西大荔人，渭南市烟草公司大荔分公司工作人员，研究方向：一站式服务。刘佳（1988-），男，汉族，陕西澄城人，渭南市烟草公司大荔分公司工作人员，研究方向：一站式服务。
国家局站在实现烟草行业现代化的角度，提出了“卷烟上水平”的宏伟构想，为烟草行业持续、健康发展指明了方向。“卷烟上水平”，基础在管理，关键在服务，这就必然要求我们以客户服务为中心，以市场为导向，以法治化管理为保障，提升服务理念，创新服务平台和服务模式，与市场和时代的脉动相契合。县级烟草“一站式”客户服务流程管理体系探索，是县级烟草“一站式”服务课题重要组成部分，是“一站式”服务有效实施的技术保障。
一、客户服务流程在建立“一站式”服务中的重要意义
科学的客户服务流程是服务理念的反映，“顾客即上帝”，客户是市场主体，服务流程必须以客户需求为本，必须以方便客户为导向，服务流程是否方便顾客、方便群众，是检验服务流程科学不科学、彻底不彻底“照妖镜”。
科学的客户服务流程是效率和效益的体现，企业以营利为目的，“提效增益”始终是企业管理的主导价值。科学的服务流程，可以缩短服务周期，提高服务质量，降低服务成本，增长服务效益，提高公司形象，是“卷烟上水平”的关键所在。
科学的客户服务流程是企业运用最新科学技术成就进行管理服务水平的反映。进入21世纪以来，科学技术迅猛发展，以电子计算机技术为基础的多媒体技术、互联网技术、信息技术为新的管理革命提供了强有力的科技支撑，使传统产业、服务业搭上科技快车，它能够把看似毫无关系的相互割裂的服务有机联结起来，形成一条龙服务，闭环管理，实时监督，建基于高科技基础的“一站式”服务为“卷烟上水平”提供了强大的动力和技术保障。
科学的客户服务流程是“一站式”服务成效的综合体现。
二、大荔县烟草专卖“一站式”客户服务大厅的功能
大荔县烟草专卖“一站式”客户服务体系由服务中心、管理中心和数据中心三大职能中心组成。
1、服务中心的职能。服务中心顾名思义就是直接向客户服务的机构，它在整个县局的服务中是中枢机制。其功能主要是：办证服务、上门拜访服务、电话访问服务、法律法规咨询、客户咨询服务、真假烟鉴别、新品介绍、品牌培育、。它是直接向客户提供服务的服务窗口，以为客户和消费者提供温馨周到的服务，及时解决他们遇到的困难为宗旨，营造和谐的客我关系。
2、管理中心的职能。一线服务考勤管理、服务真实性、到位率检查、服务改善管理、绩效管理、零售户培训、行政处罚、行政强制、考核奖惩、举报、投诉受理与处理等。
3、数据中心的职能。综合运用科技手段，实施实时考勤管理、制度衔接、客户与消费者信息管理、服务工作痕迹化资料收集汇总 、部门工作数据收集、服务统计分析与服务公报制作分发等技术管理，体现后台支撑前台，确保一线员工将服务工作做细做实，形成具有大荔烟草特色的全方位、立体化服务监管体系。
三、大荔县烟草专卖一站式服务服务流程体系构想
（一）总体服务流程
总体服务流程是全公司服务管理流程的称谓，由自下而上与子上而下的两个相反方向的服务流程形成闭环服务总体系，从服务信息传输方向上分有两种：
1.（自下而上的传输）客户请求或申请受理客服员审阅（审查）部门经理主管领导局长（分公司经理）
2.（自上而下的反馈）局长（分公司经理）主管领导部门经理客服员客户
（二）大厅服务流程
大厅服务流程是一站式服务大厅三大职能中心服务管理流程，其具体服务流程见下图：
（三）单项服务流程
1.烟草专卖零售许可证办理流程
（1）申请不予受理
（2）申请受理勘查审批核发（不予许可）送达（归档）
2.烟草专卖行政处罚简易程序处罚流程
执法人员出示检查证件当场发现违法事实证据保全告知当事人享有陈述权和申辩权听取当事人陈述和申辩采纳或不予采纳当事人申辩证据、理由依法填写行政处罚决定书当场送达执行二日内报本烟草专卖行政主管部门备案归档
3.烟草专卖行政处罚一般流程
（1）案件来源立案调查取证审核拟定处理意见撤销立案归档；
（2）案件来源立案调查取证审核拟定处理意见免于处罚归档；
（3）案件来源立案调查取证审核拟定处理意见移送处理；
（4）案件来源立案调查取证审核拟定处理意见告知处罚听取当事人陈述和申辩（重大案件依申请召开听证会）采纳或不予采纳当事人申辩证据、理由依法制作处罚决定（处理决定）送达执行结案归档（重大处罚备案）
4.其他服务流程
（1）申请（请求）受理客服人员依权限当场处理；
（2）申请（请求）受理客服人员报告中心主任中心主任依权限当场处理；
（3）申请（请求）受理客服人员报告中心主任中心主任报告部门经理部门经理依权限处理；
（4）申请（请求）受理客服人员报告中心主任中心主任报告部门经理部门经理报告分管领导分管领导依权限处理；
（5）申请（请求）受理客服人员报告中心主任中心主任报告部门经理部门经理报告分管领导分管领导报告局长（分公司经理）局长（分公司经理）依职权处理；
四、与一站式服务有关的授权
授权是“一站式”服务有效性的根本保证，没有科学授权，“一站式”服务不仅不能产生贴实可信的效率，而且徒增一道程序，增加了办事程序，“一站式”服务就成形象工程、面子工程，没有了设立的必要。为了缩短服务流程，提高办事效率，我分公开创性的建立起科学的授权体系。我公司将公司权力分为四级：第一级权力，决策权和法定权力，由公司党委和总经理行使；二级授权，由主管副局长（副经理）行使；三级授权，由部门经理行使；四级授权，由大厅职能中心直接行使。经过四级授权，绝大多数权力由服务中心依法依规直接行使，少数重大权力根据授权有不同层级的主体行使。这样，方便了群众，减少了流程，又把领导从繁琐的具体事务中解脱出来，保证决策科学性，并加强领导对各层级管理事务的监督。
五、一站式服务流程所要能达到的目标和效果
“一站式”服务流程所要达到的目标是：
（一）“一站式”服务通过实施客户店面选址自主化，客户服务流程可视化，项目审批程序数字化，从而简化行政程序，提高办事效率，彻底解决零售户门难进，事难办的问题。
（二）将服务大厅的LED显示屏和服务中心视频有效的变成新品培育，卷烟陈列，企业文化，法律法规等宣传的窗口和阵地，为实现零售客户合法经营做好铺垫。
（三）“一站式”服务能延伸服务内容，拓宽服务视野，将烟草专卖、营销、物流等多部门集合与一体服务于零售户。同时建立起细致入微的服务规范，狠抓服务细节，根据本地零售户的特点，打造出具有本地特色的客户服务。
（四）重视客户服务评价系统，让零售客户对“一站式”服务进行综合评分，对客户服务提出意见，及时全面的处理投诉，达到投诉处理率为100%。并且通过安装视频监控系统，全面了解掌握服务动态，不断完善服务体系缺陷，提高客服满意度，树立烟草行业服务的良好形象。
（五）内部监督体系的形成。通过指纹识别、电子监控录像、乐访、计算机互联网络等技术手段，把全分公司一线部门及员工之间的业务衔接齐来，形成有效的闭环监督，推动一线员工将服务工作做实做细，全力促进质量上台阶，群众满意100%。
“一站式”服务流程所要达到效果：
（一）方便群众办事，改善群众办事满院跑、满楼跑的现象，立文明窗口，树行业新风；
（二）简政放权，方便管理，提效率增效益，实现公司利益最大化、职工福利最大化、社会效益最大化。
（三）依法管理，规范管理，改变以往员工迟到早退无法定、办事过程无监管的现象，改变懒涣散形象，提振员工精神，实现标准化服务，文明化管理；
（四）形成新的企业文化，促进管理上台阶，卷烟上水平总要求的实现。
参考文献：
[1] 中华人民共和国烟草专卖法
[2] 中华人民共和国行政处罚法
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Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.
关键词： 第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式
Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04
0 引言
产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。
1 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL）的概念
第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4PL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4PL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4PL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。
1.1 第四方物流的优势与功能 第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。
就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：
1.1.1 供应链再造 基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。
1.1.2 供应链节点企业之间的功能转化 通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4PL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
1.1.3 开展多功能多流程的供应链管理 第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。
1.2 第四方物流基本运作模式 根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4PL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。
以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4PL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3PL的具体实施来实现。如图1。
4PL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。
行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。
动态联盟是依靠强大的4PL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。
2 第四方物流运作模式下供应链管理的优化
2.1 第四方物流与供应链集成管理 所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。
第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：POS技术、电子数据交换EDI、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助IT技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。
产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3PL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。
产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其IT平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。
供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。
2.2 集成化的第四方物流供应链优化模型 第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3PL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3PL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4PL供应链优化模型。
3 第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践
从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。
利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。
利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
4 结论
无论是何种运作模式，4PL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3PL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。
参考文献：
[1]闫国庆编著.第四方物流[M].北京：清华大学出版社，2011.
[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
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员工流动率过高或过低，对组织的发展都具有不利的影响：员工流动率过低，组织将缺乏活力与创新；员工流动率过高，则意味着人才的流失并会导致员工忠诚度和士气的降低。影响员工流动率的因素复杂繁多，对于不同类型的组织、组织的不同发展阶段和不同的生存发展环境，合理的员工流动率都是有差别的。用人力资源战略来指导、确定并管控合理的员工流动率，应当是一种很好的思路和方法，对组织的持续、健康、稳定地发展具有重要意义。
一、人力资源战略的内涵
“自从1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力资源战略以来,人力资源战略管理作为提高企业绩效的重要手段得到了快速发展。”Wright和McMahan (1992) 把人力资源战略定义为实现企业的组织目标而对人力资源进行配置和管理的方式。余凯成等人认为，人力资源战略是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。尽管定义有很多，但人们通常能够认可：人力资源战略是组织战略中的一个重要组成部分，是一种职能战略，这种职能战略应当与组织的总体战略相匹配。
二、人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程
由于员工流动率过高或过低都对组织的发展不利，并且在组织的不同发展阶段、不同的内外环境和不同的战略思想指导下，组织所管控的合理员工流动率都应当是有差别的，因而合适的员工流动率不应凭经验或者模仿其他组织来确定，而应该根据组织的人力资源战略来确定。基于这种认识，我们设计出了人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程。
人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程图
如图所示，在这种思路下，首先是要确定组织的人力资源战略，而确定人力资源战略的常见做法是：首先明晰组织的愿景、宗旨，进而明确组织使命和确定组织发展战略，然后根据明确的组织使命和发展战略来确定组织在一段时间内的人力资源战略。这里的“使命”，是“愿景”的具体化，是某个发展阶段组织的一个或一组根本任务，对发展战略和人力资源战略的制定具有指导意义。
在确定了组织的人力资源战略之后，要进行一个三位一体的模块化管理过程，即 “确定留人理念与政策”、“审视员工素质及流动现状”并“兼顾其他因素”，从而进一步确定出组织合理的员工流动率。一般的人力资源战略，都会涵盖引进、培养、使用、激励、留住人力资源这五个方面的内容，因而确定留人理念与政策在确定了人力资源战略后就可以很快地完成，这时候组织就应该审视现有员工素质与流动现状，并对比留人理念和政策，确定是否应该与员工建立长期工作关系、留住员工及究竟应该与哪些类型的员工建立这种关系。例如，对于管理类员工、非管理类员工、低技术员工、高技术员工等等不同类型的员工，组织的留人理念和政策可能大有不同。其中，现有员工素质与员工流动现状会反过来影响组织的留人理念与政策，这也是“资源基础论”的又一反映，例如当前组织的员工素质很低且流动率很高，那么组织就很难突然制定投资留人的理念和政策。“兼顾其他因素”，是指组织在确定合理的员工流动率之前，可能还需要考虑如当前经济状况、劳动力市场状况、劳动力行业结构、所有制结构、企业规模情况、社会保障制度、用工制度、用工法律、工作环境、工作强度等影响因素，这些因素在制定人力资源战略前可能已经考虑过了，如果有遗漏或当时没有认真考虑的，这时候就必须再次考虑。
在这个模块化管理过程之后，组织就能够确定合理的员工流动率了。这是在考虑了组织愿景、组织使命、发展战略并基于人力资源战略的基础上设计出来的，是在确定了具体的留人政策并考虑了各种影响因素和现实状况之后做出的估算，因而是合理、有效的，是组织的优选方案。
下面要做的工作是如何管控、保持这个合理的员工流动率。我们认为,对于人力资源工作来说,以下九项职能管理工作都会对管控、保持合理的员工流动率产生影响,组织应该通过对这九项工作科学合理地搭配使用,来实现对合理员工流动率的有效管控。
1.在做职位分析工作时，组织就可以有多种选择，如果是“清晰地职位分析”，那么员工能够清楚的看到自己的工作内容、工作条件、权责范围、工作关系等，能够知道自己该做什么、是否适合职位的要求，这样员工对工作的感觉和评价就会相对较好、怨言较少，因而流失率会降低。反之，如果是“模糊的职位分析”,员工对组织的感受和评价就会不好,比如可能会感到组织的管理是混乱的、工作是无序的、前景是难料的,从而流动率会上升。
2.在进行人力资源规划时，不同的工作程度同样会带来不同的员工流动率。如果是“缜密地人力规划”，那么组织的人职匹配程度较高、人浮于事的情况较少，既没有人员过度使用带来的员工的不堪忍受、也没有人多事少造成的组织主动或被动减员，因而员工的流动率会降低。反之，如果是“粗略的人力规划”，流动率就会因相反的情况出现而上升。
3.在进行招聘甄选工作时，科学有效或粗放马虎的招聘甄选活动也会带来不同的员工流动率。如果是“科学地招聘甄选”，则每个岗位都能够基本配备合适的人选，既没有低能高就的，也没有高能低挂的，这样员工的流动率就会降低。反之，如果是“粗放地招聘甄选”，不能做到“适才适位”和“职才匹配”，流动率就会上升。
4.“有效”或“无效”地绩效考评，对员工流动率也有着不同的影响。如果是“有效地绩效考评”，能够肯定员工成绩、指出缺点不足、提供改进建议，能够与员工的薪酬、培训、升迁挂起钩来，对员工的激励作用很大，同时提高员工的满意感和评价，降低员工的流失率。反之，如果是“无效地绩效考评”，考评结果不能反映真实情况甚至反映相反的情况，对员工的晋升、薪酬、培训也没有正面影响，员工流动率就会上升。
5.“有竞争力”或相对“较低”的薪酬，对员工的流动率也有不同影响。这一点似乎是显而易见的，一般情况下，相对较高的、有竞争力的薪酬工资水平都更有利于员工队伍的稳定；而相对较低的薪酬工资水平会导致员工流向其他单位、其他行业，流动率上升。
6.组织给员工的培训开发机会是“丰富”还是“稀少”，也对员工的流动率有不同影响。当组织增加了员工的培训发展机会时，员工的满意度会提高、对自己在组织中的前景会有好的预期，因而稳定性会更好；而如果只有“稀少”的培训机会，则员工流动率会增加。
7.员工关系管理的好与坏，也会对员工流动率产生不同的影响。“和谐的员工关系”能够增加员工对工作环境的满意度，对组织的感觉和评价也会更好，从而对组织“恋恋不舍”；“冷淡的员工关系”使员工之间的猜疑和不信任感增加，对工作环境的满意度降低，离职可能性加大，流动率提高。
8.倡导“凝聚、团队”的组织文化，还是倡导“游离、独行”的组织文化,也会对员工流动率产生不同的影响。如果组织的组织文化是以增加互信、交流、合作为荣，以游离、独行、冷漠为耻的,那么员工的凝聚力和团队意识就会比较强,离职率就会比较低;反之,员工的游离、独行意识比较强,流动率也会相应增大。
9.组织做了认真、细致的职业生涯管理工作，还是根本没做职业生涯管理，对员工的流动率也会有不同的影响。认真、细致的职业生涯管理工作能够让员工明确努力的方向、看到自己的职业上升通道和发展空间，引导员工孜孜不倦的努力向前，使员工对组织难以割舍，降低流动率；反之，员工看不清自己前进的方向和希望之所在，对组织就难有留恋之感，流动的可能性就增加，流动率就会提高。
篇7
刘立国老家在吉林省东风县,刚参加工作他就来到了让人羡慕的工商银行下属的信用联社上班。没想到一年后工行整顿,信用联社取消,刘立国拿到一点买断工龄钱就离开了单位。
离开了那么好的单位,刘立国不好意思在本地做小买卖,他和一个新疆的朋友取得了联系,只身离开家乡,来到了乌鲁木齐。下了火车,他身上只剩下100元钱,生存问题严峻地摆在了他面前。
在一个40年前苏联援建的木结构旧楼里,刘立国租了一个单间,房租是每月80元。就在这间出租屋里,他捡到了一本旧杂志,就是《现代营销》。捧着那本旧杂志,他像捧着一个宝贝。从头看到尾,又从尾看到头,一个字都不放过,研究了很长时间。
杂志上那么多的创业经历鼓励了刘立国,他决心在这片陌生的土地上干一番事业。
为了筹资金,刘立国到木材批发市场给别人卖木头,一年后手里有点钱了就从东北批来烧酒做经销。他买了一辆旧自行车,跑遍了乌鲁木齐的大街小巷,挨家挨户地做推销。后来,他买了一辆微型车送货,那辆旧自行车没舍得卖,就为了留着作个纪念。
就这样一干就是三年。后来生意越来越难做,赊账的人太多了,采取滚动式结账风险又太大,刘立国只好一点点退出市场。
干点啥呢?刘立国又捧起了订的厚厚一摞《现代营销》,仔细研究一遍后他发现,餐饮生意风险还是比较小,尤其是那些有特色的餐饮生意。
放下杂志,刘立国脑子里闪过了母亲在家乡开的“任妈饺子馆”。母亲做的饺子在当地很有名,但刘立国一直拒绝这个项目,他觉得太操劳也太累了。可是通过研究杂志,他发现还真就是这样的项目好赚钱。于是,他下决心就做这个项目。
他租好了门面,然后把母亲请来。母亲不但能做出美味的正宗东北饺子,还会做祖传的老味猪蹄和茄汁鱼,这几样绝活儿让饺子馆一炮打响,生意火得不得了。三个月后,母亲回东北老家,这边刘立国又接连开了三家连锁店。生意火了自然就有人要求加盟,刘立国考虑再三,最后决定除了不能在乌市发展加盟店外,别的地区都可以。从2008年到2009年,乌市周边地区开了四家加盟店,任妈饺子馆走向了全国!
随着连锁和加盟发展得越来越快,现在刘立国非常缺人手。他常年招包饺子工和杂工,饺子工每月工资1600元,杂工工资在1200元到1300元之间。不远的将来,相信全国各地都能看到任妈饺子馆了,人人都能享受茄汁鱼的美味了。
篇8
[关键词]企业物流成本 成本控制 供应链管理 跨组织 成本构成
目前，市场经济日益深化，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务等多重压力。加之，我国企业日益强调在供应链管理下得到很好的发展，纷纷采取战略合作，实现优势互补，以应对当前的市场环境，这就对企业成本管理提出了更高要求，尤其物流过程中产生的成本。为此，企业在供应链管理环境下如何进行合理的成本控制，扩大利润空间是一个亟待解决的问题，不仅涉及着企业经营管理事宜，也关系着企业的生存发展，一定要给予足够重视。
一、供应链管理下的企业物流成本构成
关于什么是企业无力成本，业界至今也没有形成一个统一的认识，而笔者较为认同感宋华的观点，他认为企业物流成本是指与特定企业物流作业相关的直接或间接的经济消耗或支出。在这一观点之下，企业物流成本是生产和服务等活动的全过程产生的费用，包括顾客服务、需求预测、库存管理、物资处理、包装、服务支持、场地选择、采购、逆向物流、运输、仓储等所支出的全部费用，具体可分为运输成本、库存成本、交易成本、物流管理成本。
1、运输成本
顾名思义，运输是指用专用运输设备将物品从一个地方运到另一个地方，涉及集货、分配、搬运、中转、装卸、分散等操作，这是企业物流的主要作业。对现代企业而言，运输费用是物流成本的主要构成，尤其是生产制造业。为此，很多企业加强物流成本控制都从运输成本入手，通过运输合理化来加强物流合理化。
2、仓储成本
仓储成本主要产生于采购、生产、销售等阶段。在采购和生产阶段，为了保证采购或生产活动的连续性，进而产生了一定的库存费用；在销售阶段，为了避免延期交货或缺货，及时满足客户的需求，企业需要库存一定规模的原材料或产品，从而产生了一定的库存费用。另外，库存过程中发生的仓储维持费用，或是物品积压产生的损失都要算在仓储成本之中。
3、交易成本
交易成本是指在市场环境下，一笔交易的谈判和签约的成本。在供应链管理下，各企业通过战略合作实现强强联合、信息共享，对整个供应链下的物流、信息流、商流进行协调和调整，以起到提高供应链效率的作用。另外，一些学者也将这一成本称之为“关系成本”。
4、物流管理成本
在现代市场环境下，物流在市场经济中所占比重越来越大，其本身蕴藏的巨大经济效益让企业对其越来越重视，不断整合物流流程、加强物理管理，以期用最少的物流成本支出获取最大利润。鉴于物流管理工作的重要性，越来越多的企业设立了物流部门，专门从事物流工作，设计物流成本支出计划，以期控制物流费用支出。
在我国社会经济发展越来越快速的当下，各地经济交流愈加频繁，企业经营活动的范围和规模不断扩大，使得物流费用不断增加。在这样情况下，企业最好将物流成本控制纳入到整个供应链之中，转变传统的物理成本控制理念，采取新思路、新方法。
二、供应链下的企业物流成本控制新思路和新方法
在供应链管理下，企业物流成本控制目标是实现整个供应链物流总成本的最优化。市场经济环境下，供应链初始于供应商、终止于市场，而供应链提供的产品在市场上是否能获利则决定着供应链的生存和发展。所以，供应链管理下的企业物流成本控制要紧盯市场，立足市场制定物理成本控制目标和计划，为此为出发点对所有的成本构成采取切实可行的控制措施，明确管控思路。
第一，树立跨组织成本管理的理念。在供应链管理下，企业物流成本管理范围已经从物流领域延伸到产品开发、生产、销售等各领域，物流成本控制所涉及的主体范围也在不断延伸。面对这样的情况，企业必须转变传统的物流成本控制方式，必须采用跨组织的物流成本控制措施，通过各主体之间的通力合作缩减整个供应链的物流成本。
第二，建立合理的收益公平分配机制。在企业越来越强调供应链管理的情况下，各主体之间的合作相比于过去要长久得多，加之物流过程中存在着许多不安因素，所以有必要针对长期的合作关系建立一种相互信任、依赖的收益公平分配机制，形成良好合作关系，以降低不安因素所带来的负面效应，争取在相互协助之下降低成本支出费用。当然，这种信任的形成需要一定基础，除了各主体之间要有良好的合作关系之外，还要通过信任评估机制、信息共享机制等手段来降低风险，避免造成不必要的成本支出。
第三，构建综合的物流成本控制体系。从企业物理成本构成不难看出来，供应链下的企业物理成本控制主体范围广、管理对象多，涉及着很多内容，所以企业应建立一种综合的物流成本控制体系，既考虑各环节的成本控制也考虑各环节对接阶段产生的成本控制，从整体上把控物流成本控制，实现供应链物流成本一体化控制，利于提高控制效果。
三、结束语
总而言之，供应链管理下企业物流成本控制所涉及的范围更广、内容更多，为此，企业要摒弃传统的物流成本控制思路和方法，针对物理成本构成采取跨组织、综合的物流成本控制策略，同时，构建各主体之间相互信任和信赖的收益公平分配机制，促进物流成本控制成效的全面提高。
参考文献：
[1]Martin Christopher，John Gattorna.Supply chain cost manage-ment and value-based pricing[J].Industrial marketing manage-ment，2005，（34）：115-121.
[2]宿晓.供应链成本优化模型的构建[J].财会月刊，2008，（11）：20-23.
篇9
目前国内外学者关于企业流程管理和流程优化方面进行了不少实证方面的研究，主要以案例研究为主，本文以某石油公司为例，构建石油流程管理问卷，采用一定的描述性统计和交叉统计相结合的方法，深入发掘并实际解决苏南公司在员工流程管理方面已经出现的或潜在的、深层次的管理问题。
本次研究在苏南公司西安项目部及作业区范围内发放问卷并回收，采用SPSS对数据进行了录入和分析。首先对样本按照不同的属性进行分类汇总，然后对问卷内设置的单选题项和多选题项分别进行分析和说明。其次对问卷进行分析，包括信度分析和效度检验。信度和效度检验主要用于研究指标的科学性和内部一致性，在本次研究中主要用来评判各维度内的各个问题设计的科学性和合理性。采用Cronbacha系数来表征问卷的信度。运用因子分析方法来检验指标体系的效度，对本研究的3个维度，12个单选题问题进行分类，以研究通过实际数值获得的指标归类结果是否和研究理论推导结果相一致，便于后续的进一步研究。如问题间的差异性比较明显，进一步对问卷各维度的问题设置进行改进，并对改进后的各维度问题情况再做信度和效度检验，确保问卷中各维度的问题具备科学性和合理性。最后，对流程分析的三个维度单选题进行简单汇总统计。先对维度内的每道题按照“非常不同意”、“不太同意”、“说不准”、“基本同意”和“非常同意”5个选项分别统计，分析该题所反映的维度层面下苏南公司的情况；再按维度进行汇总，分析苏南公司在该维度所处的状态，整体分析苏南公司在各维度及各个维度层面的发展状况。然后，对流程管理的三个维度对照样本的不同分类进行均值对比，通过均值的波动初步发现在苏南公司内部流程管理中各个部门或者不同层次员工内的情况，找到流程管理建设的突破口。
二、问卷构成
苏南公司流程管理问卷先对样本的属性进行分类和统计，问卷从不同的方面反映样本属性及样本数据的层次：①您的职务属于？②您的工作性质？③您来长庆油田公司的时间？④您的文化程度？然后依据流程管理的组织管理、流程制定、流程执行三个维度对问卷进行设置，其中，组织管理主要涉及公司制度公正、合理；公司流程制度已经很健全，基本没有缺失？公司管理层重视制度流程？各层员工关注和重视制度流程？等。流程制定主要涉及苏南公司制订的管理制度得到有效的执行；工作流程比较顺畅；公司制度流程完善有很好的连续性和及时性；制度中的权责划分十分明确等。流程执行主要涉及制度流程执行得到了有效监督；制度流程执行结果得到及时的监督、考核；制度执行效果能够得到很好的评价和反馈；公司的各种流程制度无相互矛盾。
为方便统计，更直观、清楚、明确的测量态度，本研究将采取以下的赋分原则：首先，将赋分的分值固定在1-9的范围之内，在这个范围内进行赋分；其次，对于表示程度的问题的赋分将分为五个等级，分别是1、3、5、7、9，这主要借鉴了李克特（Likert）量表设计思想，具体赋值方法如下所示：A非常不同意=1分；B不太同意=3分；C说不准=5分；D基本同意=7分；E非常同意=9分
三、问卷基本情况
采用问卷调查的方法对苏南公司以上三个维度的发展现状进行分析。调查对象是苏南公司全体员工，问卷调查分三次进行，分别在苏南西安公司、作业区机关和作业区非机关（非机关包括C1集气站、C2集庹竞椭楹捅U系悖，具体情况如下表1所示。
通过对参与调查的员工个人属性的统计（详见分析报告）可知，本问卷调查的样本结构存在以下特点：①从职务分类来看，本次参与调查问卷的职工基本属于普通员工，少部分为基层管理人员，由此可以看出本次调查问卷可以强烈反应一线员工的诉求。②从工作性质分类来看，本次参与调查问卷的职工集中在总部专业人员和其他，通过罗列分析可知，其他主要包含一线技术工人和操作人员，且西安总部人员比例明显高于作业区人员。③从工作时间分类来看，本次参与调查问卷的职工约3M5的员工选择10年以下，由此可以推测苏南公司人工整体是一个比较年轻的团队，对于奋斗期的员工会更加注重关于绩效考核中晋升和薪酬问题。④从文化程度分类来看，本次参与调查问卷的员工以本科生居多，且本科以下学历占总人数约1M5，是一个高素质的公司，员工会更加注重绩效考核的公平性和可行性。⑤从部门分类来看，本次参与调查问卷的员工在10个部门之间的分类基本平均，以部门层次进行的数据分析能较全面的反应公司内部的真实情况。
四、存在问题
1.对三个维度下的统计量描述可以看出，每一维度下均有20%～30%的人员对该维度不赞同或概念模糊。其中流程执行维度的问题最为突出，包含的四个问题，均有30%左右的人员不认同或概念模糊，说明：①公司的制度流程在执行过程中没有得到有效的监督，其执行结果也没有得到及时的考核和很好的反馈；②公司很可能存在有不足1/3的人员对公司的流程制度不熟悉，导致不能有效地参与到相关活动中。
2.对于流程管理的组织管理维度，通过描述性统计和均值对比可以看出均值的范围在4.5―8.2之间，对样本的不同层次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之间，得分趋于基本满意。其中大专学历工作人员均值4.5，说明该群体在制度流程上没有体现足够的关注度，公司应该加强对该群体的制度流程教育，使该群体足够感受到公司制度的公正、合理。
3.对于流程管理的流程制定维度，通过描述性统计和均值对比可以看出均值的范围在5.25-8.5之间，对样本的不同层次的分析可以看出均值集中分布在6-7.5之间，得分趋于基本满意。在不同工作性质层次下，总部行政人员均值得分5.25分，说明在公司的行政工作流程不太顺畅，制度流程和权责划分中存在一些问题；均值范围的最大值和最小值均在工作性质层次下出现，说明不同工作性质人员之间对该维度的认知存在较大差异。
4.对于流程管理的流程执行维度，通过描述性统计和均值对比可以看出均值的范围在5.14-8.13之间，对样本的不同层次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之间，得分趋于基本满意。其中综合办公室、生产安全部、总部行政人员和中专或技校学历工作人员均值得分处于4-5分之间，说明该群体对公司制度流程执行过程及结果认同度不高，在工作性质层次下，最低均值为总部行政人员5.19，最高均值为分子公司管理层为8.13，说明该层次下工作人员对该维度认知存在较大分歧。
5.针对不同职务员工，苏南公司应该注意完善对科及副科工作人员的流程管理。对不同工作性质人员，苏南公司应该加强总部管理人员中组织管理，对总部行政人员和总部专业人员应重点完善三个维度；对不同工作时间各维度综合分析，得知苏南公司应加强组织管理以留住工作经验丰富的老员工；对不同文化程度各维度综合分析可知，苏南公司在组织管理上存在亟待解决的问题，此外公司的相关政策似乎忽略了文化程度较低的员工，导致该群体对公司各维度满意度均不高；通过对不同部门各维度综合分析可知，苏南公司应适当修改对生产安全部、综合（党委）办公室、计划财务部的流程管理。通过各维度不同背景下综合分析可知，苏南公司在流程管理中存在的最大的问题是组织管理，该公司不同背景员工对公司组织管理满意度均不高。
五、建议与对策
1.建立合适的企业文化。 企业流程设计或再造一般均以流程橹行摹⒁宰非罂突满意度的最大化为目标，这就要求企业与时俱进，慢慢的从职能管理模式转向过程管理，以便构建更加适合企业发展的管理体系。从这个角度来讲，企业在进行流程管理的过程中，应该积极改变和调整传统做法，树立现代化企业管理观念，开展“积极向上、追求变革、崇尚效率”为特征的企业文化建设活动，使得整个企业成员处于良好的文化氛围中去开展各项工作，以实现工作效益的最大化发展和进步。
2.树立流程管理观念。在进行流程化管理的前期，要树立正确的流程管理观念，尤其是要发挥领导在此过程中的带头作用，将其作为重点对象，发挥其在提高运营效益和经济效益方面的作用，树立正确的流程管理思维观念，为开展流程管理工作打下基础。简单来讲，只有企业的董事长、总经理、总监等高层领导提高对流程管理的认识，企业的流程管理改造工作力度将不断强化，所带来的经济效益也不断提高。
篇10
关键词：内控手册；内控管理；企业
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）25-0023-02
引言
内部控制是指一个组织为实现战略和经营目标，确保资产的安全完整，确保财务信息的正确可靠，保证具体经营方针能得以贯彻执行，保证经营活动具备经济性、效率性和效果性，在组织内实施的一系列方法、手续与措施的总称。
内控手册是指在组织内部管理文件的基础上，结合内控审阅结果，以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述，并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。
一、理论基础和研究文献
现代意义上的内控概念，出现在20世纪。至今，已历经了四个阶段。第一阶段，是内部牵制阶段（20世纪40年代）；第二阶段，是内部会计控制阶段（20世纪40年代至70年代）；第三阶段，是财务管理控制阶段（20世纪40年代至70年代）；第四阶段，内部控制阶段（20世纪80年代起）。
1992年，COSO委员会提出了《内部控制―整体框架》，该文件强调了内部控制是一个由董事长、经营层和员工共同实现的系统；认为内部控制具有五大要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。该框架于1994年得以进一步修订。1999年特恩布尔报告在COSO的基础上，分析了一个健全的内部控制系统所应具备的特征和构成要素，并于此基础上设计了评价内部控制有效性的一系列标准。2004年COCO对《内部控制―整体框架》再度做了扩充，将有关风险管理的概念加入了其中，指出企业可以从内控管理升级为风险管理对原来的内控五要素也实施了扩展，风险评估被进一步细化为：目标设定、风险识别、风险评估以及风险应对。内部控制由此被包纳进风险管理的范畴中。
中国的内部控制理论研究，可追溯到1996年中注协独立审计准则《内部控制与审计风险》。2001年证监会《证券公司内部控制指引》，同年财政部《内部控制会计控制》。2008年，财政部、证监会审计署、银监会、保监会联合颁布《企业内部控制基本规范》，为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。《企业内部控制基本规范》第三章“风险评估”具体要求“企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。”2010年4月15日，财政部证监会、审计署、银监会、保监会联合发文《企业内部控制配套指引》（包括《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》）。《企业内部控制配套指引》是《企业内部控制基本规范》的进一步细化，要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。并鼓励非上市大中型企业提前执行。
二、内控手册的基本架构和内容
内控手册是公司内部控制体系的固化产物。它参照内部控制整体框架COSO模型，考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架等五要素。公司流程的控制程序，都应该反映并集中在内控手册中。内控手册的特点是，能对涉及到的公司主要业务的内部控制流程进行梳理，完善和加强公司的内部控制管理。内控手册一般应由流程图和流程描述组成。
（一）基本架构
1.流程图。流程图由流程名称、职能带及具体活动/决策图形等组成。（1）流程名称：是对流程图所反映活动的概括性介绍。（2）职能带：是对具体业务活动及控制活动责任人的界定，一般细化至岗位/机构。（3）活动/决策图形：是具体业务活动及控制活动的标识，由连接线衔接，依次编号显示顺序关系。
2.流程描述。流程描述是对流程图的文字性解释，由概括性介绍、具体活动描述和负责人组成。（1）概括性介绍：是对该业务流程的背景信息的描述，包括但不限于：流程涉及的职能架构、相关制度规定及以非活动形式体现的控制设置（如：不相容岗位职责分离、系统权限等）。（2）具体活动描述：对业务活动/控制活动的具体描述，描述原则应包含：时间、人员、方法、对象、原因/目的等。通过数字顺序编号，与流程图相应。（3）负责人：指每个业务活动/控制活动的负责人员，与流程图中的职能带相应。
一般用粗体文字突出关键控制活动。红色文字则用来表示当前公司相关业务流程尚未按照该流程描述进行，但管理层已确认将来会按照该流程描述相关内容改进现有内控措施。
（二）主要内容
内控手册应包含哪些内容？一般认为，应将企业的所有重要流程纳入内控手册，但并非所有制度都应纳入内控手册。实践中应考虑重要性和精简的原则。
从现有的实践来看，若以制造业企业为例，一个合格的内控手册，其必须纳入一系列的业务流程和子流程，包括但不少于以下内容：公司层面控制；房地产投资或生产成本管理；股权投资和项目管理；财务管理；资产管理；日常采购管理；市场营销管理；客户服务管理；合同管理；人力资源管理等。
所谓公司层面控制，是指从董事会、监事会、经营层的公司架构高度，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡的一套流程。与具体流程控制相比，公司层面控制显然具有宏观性与统领性。在构建公司层面控制时，也要从控制环境、信息与沟通、内部监督等三要素出发。公司层面控制要实现的内控目标，包括但不限于以下：（1）确保公司价值观、道德和行为准则得以贯彻执行。（2）确保对员工的能力要求符合公司经营目标。（3）明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。（4）确保董事会对管理层及公司的运行情况进行有效监督。（5）确保公司管理理念符合公司战略发展目标，并在公司范围内被广泛交流与推广。（6）确保公司业务流程服务于管理质量，实现公司效益最大化。（7）加强公司制度建设，实现企业诚信目标。（8）确保公司组织结构符合公司规模及业务活动。（9）确保公司对员工的管理、各部门岗位的职责等人力资源政策符合公司经营目标。（10）确保公司风险，特别是关键流程的关键风险点得到有效识别、评估和应对。（11）确保公司的举报机制有效运行，对举报的处理，反舞弊调查、执行和监督符合公司要求。（12）确保公司信息系统符合经营活动的特点和公司发展的需要，保证信息系统安全、稳定地运行。（13）确保公司信息在各管理层次及业务环节进行传递，同时保持与公司外部的沟通畅通。（14）确保信息披露符合证券交易委员会和证券交易所的要求以及其他监管要求；向所有市场参与者和监管部门提供及时、有序、一致、准确、完整、可靠和可信的信息。（15）确保公司内部审计制度符合独立性要求，并有效履行监控职责。
除公司层面控制，其他管理流程都可被视为具体业务流程控制。具体业务流程控制是从“控制活动”的要素出发，详细、具体构建制度措施，来实现控制目的。以人力资源管理流程为例，其建立的目标是建立并完善人力资源制度和流程，确保招聘、培训、绩效考核、薪酬福利的工作得到及时高效地开展，为公司管控和风险治理提供合理保障。其涵盖的子流程主要包括劳动关系管理、日常管理等。具体又可细分为员工招聘、员工调动、员工离职、培训管理、绩效考核管理、薪酬福利管理等。
三、内控手册的适用性及维护和变更要求
内控手册应该适用于公司各经营管理部门，以及各经营管理部门的具体控制流程。公司各部门对内部控制体系文件的实施负有完全的责任，由其负责依照内部控制体系文件的控制标准实施内部控制活动，并对内部控制活动设计和执行的结果和效率负责。
内控手册的修订执行应定期复核更新制度，复核频率为每年至少一次，以保证可适用性。然而在导致内部控制发生变更的情形出现时，有关负责部门应对变更作出及时的更新。变更情形包括：（1）公司新增业务/部门职能；（2）公司现有部门的业务流程/部门职能发生变化；（3）公司授权体系出现的重大变更；（4）其他重大变更（经公司领导授权审批）。
在公司内部，具体负责维护和更新内控手册的部门，若没有独立的内控部门，则可将内控手册更新和维护职责，委派给内部审计部门。
结论
内部控制应该固化在内控手册中。内控手册参照内部控制整体框架COSO模型，考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架五要素。COSO为企业内部控制管理提供整体性的框架体系，从各个层次对风险和内部控制进行分析和评估。公司的内部控制手册以此架构为基础，对涉及到公司主要业务的内部控制流程进行梳理，以完善和加强公司的内部控制管理。内部控制手册在公司内部管理文件的基础上，结合内控审阅结果，以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述，并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。是内部控制体系的具体体现和载体，也是实现内部控制措施的工具。
参考文献：
[1] H.法约尔.工业管理与一般管理[M].北京：团结出版社，1999.
[2] Anderson，S，W & Young，S，The impact of contextual andprocess factors on the evaluation of activity2based costingsystems[J].
