踩空间范文
时间：2023-03-23 16:01:30
导语：如何才能写好一篇踩空间，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1、你知道吗！为了来踩你的空间，我特地向工头请了一天假，还预支了40元工资。
2、第二天早上5点起床，走了12里的山路，来到一个小镇。花了7元钱坐了一个小时的车，来到了城里。
3、已经中午了，于是就吃了一碗3元的面，马上跑去市场用16元买了双新新的解放鞋。就近找了一家不用身份证、不用网卡、一小时2元的黑吧。叫老板开了台机子，还吵着要老板帮我申请一个带太阳的QQ，再加了你，开进你空间后，准备抬起我那穿着新鞋的脚踩你时，旁边的小弟弟叫住了我。“你想干什么呢？”“踩我朋友的空间啊，碍着你啦？”小弟弟嘲笑我说：“不是那样踩啦。”我奇怪的问：“那怎么踩啊？”他还真不客气的说：“给我5元钱，我帮你。”我心想为了你值得。于是就给他钱。小弟弟拿到钱，就随便动了动鼠标键盘说好了。这样动动鼠标键盘就花了我5元钱，真想踩不到你踩他一脚。就这样踩完你的空间了，手摸摸口袋，剩7元钱，刚好坐车回家了
4、恭喜您，已被青蛙大学癞蛤蟆系不要脸班录取！请携带精神病证明，坐250号公交车到傻瓜路缺心眼街下车，报名时请站在校门口傻笑…
5、我想和你去看海，却把握不住莫测的未来；我想和你去登山，却充满对理想的茫然；我想和你去流浪，却到不了幸福的天堂；我想和你逛街，却碰到警察说：不许带狗！
6、做家具的是木材，懂诗词的是秀才，众人想的是钱财,被培养的是人才，女人要的是身材，发消息的是天才，看消息的是蠢才！
7、正月十五的时候一定记得出去看月亮，还要背张弓，拿支剑，对着月亮大声喊：嫦娥，下来吃元宵了！说不定嫦娥mm真会飞到你的怀抱哟！
8、春节天气预报：初一开始猛刮金钱风，狠淋钞票雨，狂下金雹银雹，结钻石冰，长翡翠树，挂珍珠霜，生玛瑙果！春节快乐，小心挨砸！
9、本信息为纯粹的骚扰信息！警告还没睡的快去睡，刚睡的翻个身继续睡，睡了很久的起来上个厕所接着睡，实在不想睡的和我一起拿起手机骚扰想睡的！
10、万能的主啊，请满足我一个请求：保佑那些既不想念我，也不主动给我打电话发短信的朋友，愿他们上厕所后发现，纸不见了，一直蹲着！
11、八戒化斋一直未归。这天，一个酷似八戒的人从远处走来，悟空说可能是妖精，（经典语句 ）唐僧说：发条短信试试，回的就是八戒，不回就是妖精！
12、我悄悄蒙上你的眼睛，轻轻在你脚下放块西瓜皮，温柔地看你踩下去，深情地看你满地找牙--不要说我坏，因为我好想我们能在没牙的那天还是朋友！
13、牛郎恋刘娘，刘娘念牛郎，牛郎牛年恋刘娘,刘娘年年念牛郎，郎恋娘来娘念郎，念娘恋娘念郎恋郎，念恋娘郎！小样，绕不晕你算我白忙！
14、没有花香，没有树高，我是一颗无人知道的小草儿，千百年来不断地生长，只为在你经过时，抱住你的脚不放--小样儿，绊不倒你算俺白长！
15、喜欢读书的叫书痴；酷爱武术的叫武痴；看见女人走不动路的叫花痴；你没有嗜好，但喜欢白色，所以人称白痴……
16、街边美女一挥手，路灯也要瞅一瞅；街边美女二挥手，高楼都想亲一口；街边美女三挥手，地球刹车往回走。
17、知道吗？我想你呀！真的好想你，想得我日以继夜，想得我辗转反侧，想得我夜不能寐，想得我肝肠寸断，想得我魂不守舍--你欠我的钱什么时候还我啊？
篇2
关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。
笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
一、财务人员控制系统
提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：
（一）委派制
企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
（二）指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
（三）监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。
（四）集中制
在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦门国贸）为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
三、财务目标控制系统
为实现企业集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：
（一）财务目标评价系统
财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标，应实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时应构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
1.实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以企业集团公司的发展规划为依据，可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
2.构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：（1）合理确定投资回报率，确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对企业集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足企业集团公司长远发展的需要。（2）建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤资产损失比率，是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。⑥净资立收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。
（二）资金控制系统
资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
1.现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是企业集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的企业集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
2.筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究企业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现企业集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
3.投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。具体应该做到：
（1）提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企业集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本企业集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。
目前，我国的企业集团发展尚处于起步阶段，企业集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时因其发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心枝术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，追求企业集团的核心竞争力，这样既有利于整个企业集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势，保持企业永远成为一棵“青苹果”。
（2）投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的企业集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的企业集团规定，子公司有限额投资权；有的企业集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多小，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。
（3）投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。投资方案制定后，应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调，并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。
（4）投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业退出战略。
（三）收益控制系统
企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。
1.实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。
权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50%-70%之间，有的应低些。
2.盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选择适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的最大化。
3.合理的利润分配政策。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。
对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
四、财务信息控制系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：
（一）利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：
1.记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性。
2.各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。
3.主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
（二）加强内部审计制度
审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：
1.以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。
2.设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
3.对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。
4.定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。
5.企业集团公司实行总审计师制度，加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
五、结论
企业集团母子公司财务控制系统的构建，首先要构建财务控制系统，包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等方面；其次要保证控制系统能良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制，使企业集团在市场经济的竞争浪潮中永远是一棵“青苹果”。
参考文献
陈清泰，2000：《法人治理结构是公司制的核心》，《经济管理文摘》第8期。
郑石桥、周永麒、刘华，2000：《现代企业内部控制系统》，上海：立信会计出版社。
篇3
挂空如水鉴，写此山河影。
我观大瀛海，巨浸与天永，九州居其间，无异蛇盘镜。
空水两无质，相照但耿耿。
妄云桂兔蟆，俗说皆可屏。
我游鉴空阁，缺月正凄冷。
黄子寒无衣，对月句愈警。
篇4
据了解，目前，地表以下到30m左右深度的较浅的地下空间已经能被人类开发利用，预计在不久的将来，更深层的地下空间（深度50m以上）将会得到开发，一座座规模宏大的现代化地下城市将在世界上出现。
但是，地下空间受地下水、潮气、土壤腐蚀等因素的影响较大，建筑物的防水、防潮处理需要加强。同时，居住空间的换气、排烟、采光等问题与地面相比也有较大难度。为了实现更深层地下空间的建设，需要开发能够适应地下环境要求的新型材料，包括复合材料、纤维类材料、高分子材料、硅酸盐类材料、功能性金属材料、结构用金属材料、药剂材料、生物材料等。复合材料如碳纤维增强塑料、碳纤维增强砂浆或混凝土等，要求纤维增强，韧性高。纤维类材料如碳纤维、人造纤维、无纺布等，要求高强度、高韧性、耐腐蚀。高分子材料如涂料、塑料、表面覆盖材料，要求塑性好、耐腐蚀、强度较高、性能稳定。硅酸盐类材料如烧土制品、多孔人造石、水泥、砂浆、混凝土、玻璃等，要求耐水性好、耐腐蚀、强度较高、性能稳定。功能性金属材料如形状记忆合金、非磁性物体、非晶质金属等，要求形状记忆功能、吸氢、超导、磁性。结构用金属材料如热加工控制钢、耐盐性钢筋、不锈钢、钛合金、高强合金、耐腐蚀合金、制震合金等，要求高强度、高韧性、高硬度、制震、吸收震能、超塑性、耐磨耗、耐腐蚀。药剂材料如土壤改良剂、地基强化剂、水质净化剂等，要求具有土壤改良、土壤硬化，对废水、下水及污水进行处理。生物材料要求具有抵抗微生物侵蚀、具有微生物组织增殖或保存的功能。
此外，由于地下和半地下空间的建筑结构特点，会导致因土壤中的湿气较大而渗透到建筑的墙面里，造成地下室、半地下室墙面、顶面的潮湿、霉变等问题。因此，无论怎样设计这部分空间的功能，首先要做的都是对地下室的地面、内墙增加一层内防水材料。为此，应运而生的涂灵液体橡胶，就是一种环保、多功能、多用途的新型防护、防水材料。涂灵液体橡胶胶膜系统，采用先进的冷制冷喷技术将液体橡胶喷制成膜，在施工中无需明火，无需喷灯加热，无需任何物理或化学的接缝技术和材料辅助，无任何污染和有害气体，尤其适用于封闭的地下空间建筑施工中使用，从而令地下城晴天永恒。
篇5
关键词：采空区现场试验注浆孔间距
中图分类号：TU74文献标识码： A
随着地下煤层的开挖不断，采空区上覆岩层顶板断裂、破碎而冒落延伸到地表后，造成地面拉裂、塌陷、倾斜等不良地质现象，严重影响着铁路的建设与安全运营，必须对采空区进行治理。注浆压力、浆液配合比等参数的大小将决定浆液的扩散半径和充填、压密效果，注浆压力大，注浆孔孔间距受地质条件、及其他注浆工艺参数影响，注浆孔间距越小，空隙中浆液充填的程度较高[1、2]，但容易较大程度地增加采空区治理工程投资，造成浪费，因此，在确保良好的采空区治理效果前提下，合理确定注浆孔间距尤为重要。
1.工程概况
新建东平铁路在东都镇经沈村矿区，DK1+480~DK3+522地面下有多层、富水、煤层采空区分布,其中DK2+530~DK2+590为断层保护煤柱，线下空间上分布4~5层复杂采空区，采空区变形引起地面多处塌陷、不均匀下沉及房屋变形,对东平铁路工程的建设和运营安全产生严重影响，设计采用自上而下逐层注浆，然后复钻至下一层采空区进行注浆的方法对采空区进行治理，遇见较大空洞时充填粗骨料，注浆终止压力为1.0MPa。沿铁路线方向该采空区各煤层采空区情况统计如表1。
表1 各煤层采空区情况统计表
根据施工经验，采空区注浆压力过大时引起注浆管封孔失效，易出现从孔口周边返浆、注浆压力加不上去等问题；同时如采用塑料管作为注浆管，复钻时将破坏已经浇筑的注浆管，后续注浆时需要在钻至下一层采空区后重新浇筑，不仅浪费材料，而且延误后续施工，因此必须对封孔工艺进行完善。
2.采空区特点
煤系地层中煤层采空后形成采空区，其上覆岩层工程地质稳定性变差，易发生冒落，不同特点采空区对注浆工艺及参数有较大影响，该采空区具有以下特点：
（1）煤层采空区缓倾。该采空区位于向斜的东翼，总体形态为一单斜构造，倾角18°。
（2）多层采空区。矿区范围煤层比较集中，煤层间距不大，一般开采层数为3-4层。
（3）重复采动。根据调查资料分析，该采空区开采历史悠久，浅层煤层开采较早，随着采煤技术的不断发展，较深层的煤层陆续开采。
（4）采空区埋深较浅。该煤系地层倾角较小，各煤层浅部均有露头，地层结构简单，埋深较浅。
3.注浆孔孔间距影响因素分析
采空区注浆孔间距影响因素较多，主要受地下空洞的连通性、浆液的黏滞性与浓度、注浆压力的大小和持续注浆时间等因素影响，连通性越好、浆液浓度越小、注浆压力越大、持续时间越长，相同注浆条件下扩散半径就大，注浆效果越好。
根据扩散半径理论，不同钻孔间距与浆液扩散半径如下：
R≥0.6R0
R――浆液扩散半径；
R0――钻孔间距。
钻孔间距为20m扩散半径R≥0.6×20=12m；
钻孔间距为15m扩散半径R≥0.6×15=9m；
钻孔间距为10m扩散半径R≥0.6×10=6m。
因此合理确定注浆孔间距对浆液扩散半径影响显著，直接影响这采空区治理效果，因此必须合理确定采空区注浆孔间距，孔间距过大，注浆效果较差，孔间距过小，增加不必要的工程投资。
4.注浆孔孔间距现场试验
为了模拟地下采空区浆液扩散情况，在现场进行的倾斜底板（18°）注浆材料扩散模拟，试验选用与地面成18°角的平板作为采空区底板，向平板上缓缓倾倒浆液，模拟采空区注浆情况，根据现场试验得出如下结论：
（1）2：8浆液的扩散范围很大；
（2）砂+2：8浆液的扩散范围很大；
（3）在浆液里边加速凝剂可以适当降低注浆材料的扩散范围，很大程度上减少浆液流失；
试验段施工期间按照设计施工方案并结合现场实际情况考虑，孔间距暂按路基范围内排距、孔间距均为15m，路基坡脚外至采空区处理边界排距、孔间距均为20m，相邻排孔交错布置，每层采空区最外边一排为帷幕孔。为确定注浆效果，采用以上孔间距进行了试验性施工，通过检查孔的钻探情况、孔内弹性波CT及地震波CT等物探方法对试验性施工的注浆效果进行检验，分析浆液的扩散半径，进而验证上述孔位布置间距排距是否合理。
通过现场验证，注浆孔孔间距为15m时，采空区注浆效果良好，采空区充填率达87%，钻探验证时，钻孔轻微漏水，注浆孔孔间距为20m时，采空区注浆效果较好，采空区充填率79%，钻探验证过程中整体效果良好，个别区段漏水稍严重。
5.结论
注浆孔孔间距受地下采空区的连通性、浆液的黏滞性与浓度、注浆压力的大小和持续注浆时间等因素影响，合理的注浆孔间距，不仅保证良好的注浆效果，还能很大程度上节省工程投资，设计施工过程中应根据现场情况合理确定注浆孔间距，并根据现场验证进行合理优化。该项目通过理论分析及现场试验确定：路基范围内排距、孔间距均为15m，路基坡脚外至采空区处理边界排距、孔间距均为20m是合理的。可为今后采空区治理设计、施工提供成功借鉴。
参考文献
篇6
一、充分发挥财务人员的监督职能作用，对医院资金运动的全过程进行认真的监督和检查，确保医院预算的顺利执行，通过检查、分析，不断促进医院的各项建设，提高管理水平。
二、设立兼职物价管理人员一名，经常检查医疗收费标准、药品价格的物价政策的执行情况，做到应收尽收，不应收则绝不收。
三、加强对各项支出的监督和管理，严格掌握各项费用的开支执行标准，对违反开支标准的拒绝付款，对于多支、乱支或不讲求经济效益和手续程序的开支，应坚决制止和纠正，并以书面形式报告院长或上级领导及时做出处理。
四、严格执行国家控购商品的报批手续，杜绝盲目采购、贪多求新，搞“小而全”等情况，避免造成不必要的浪费或损失。
五、从严执行收入管理，指定专人审核门诊收入、住院收入，即以审查收费清单和收费三联单为主，所有收入必须进入本单位帐户内，绝不允许设置“帐外帐”和“小金库”。
六、坚持一支笔审批报销制度，全院的支出由院长一人签字审批，加强对各种资金及财产物资的管理，避免形成漏洞和矛盾。
七、转帐支票及现金支票等、印章由会计人员保管，他人不得兼管。
八、会计人员和会计业务的管理要接受主管部门的领导和监督，同时要接受财政、税务、物价、审计等有关部门的指导和监督，完善财务监督和内部控制机制。
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篇7
「关键词企业战略联盟；财务监控；财务机制
战略联盟是指两个或两个以上的企业（或职能部门）为了特定的战略目的，通过一定的方式组成的松散型网络式的联合体[1].随着我国市场经济体系的日益完善，市场也由买方市场向卖方市场转变，其竞争程度也日趋激烈。为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强企业自身的核心竞争力就显得尤为必要。但是，由于任何企业只能在价值链上的某些环节拥有优势，构建扩展到所有结盟企业之间的战略合作关系，能够极大的增强结盟企业的核心竞争力。战略联盟作为企业实现快速成长的三种战略之一，越来越多的企业趋向于采用战略联盟的营运机制。它可以使来自不同国家或地区的结盟企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场[2].相关文献对企业战略联盟组织与运作的研究涉及颇多，而对于企业战略联盟财务监控方面的文献极少。对企业战略联盟实施有效的财务监控，对于企业战略联盟良性协调的发展极其重要。
一、对企业战略联盟实施财务监控的必要性
为了准确限定我们的研究范围，我们将伴有资本流动的企业收购、兼并等形式不列入企业战略联盟研究的范围。而且把企业战略联盟分成两大类：即在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节任务的企业之间的垂直联盟，如产销战略联盟；在价值链中承担相同任务的企业之间的水平联盟，如研究开发联盟，市场拓展联盟[3].
从企业战略联盟实践发展的角度来看，企业战略联盟财务监控问题在实践中是客观存在的，但其理论落后于实践的发展。企业战略联盟作为各个结盟企业松散的联合体，如何对其实施财务监控，的确存在一定的难度。他们之间既不具备行政隶属关系，各自的利益目标也并不一致，不可能像单个企业的内部财务监控那样，监控的主客体明晰，目标明确，监控手段多样。各个结盟企业也是基于生存战略的考虑，为了在激烈的市场竞争中夺得先机，因而结成的企业战略联盟。无论是联盟内部经济利益的分配，还是企业战略联盟正常有效的运营，以至于最终战略目标的达成，都离不开有效的财务监控。在企业战略联盟的运营中，如果财务监控机制设计不当，极易导致结盟企业的个体利益偏离企业战略联盟整体利益的方向。因此，对企业战略联盟实施有效的财务监控就显得尤为必要。
二、企业战略联盟财务监控机制的构建
企业战略联盟作为一种松散的企业联合体，其组织结构的特点决定了其财务监控的机制也较一般的单个企业，存在很大的差异。企业战略联盟的财务监控建立在协商的机制之上，其管理的强制性不高，管理力度较弱。企业战略联盟财务监控机制包括原则、主体、客体、对象、目标、方式、内容等具体体内容：
1、构建企业战略联盟财务监控机制应遵循的原则。其主要原则是协调一致原则、实时性原则及前瞻性原则。企业战略联盟的财务监控与其说是一种监督活动，不如说是一种协调活动，结盟各方协调的行为有助于企业战略联盟的协同效应的产生。企业战略联盟的财务监控又是一种适时的财务监控[4]，借助于高度发达的信息技术，实现了动态的财务监控。企业战略联盟的财务监控也是一种跨越单个企业主体的财务监控，客观上需要在战略层面上考虑问题，具备前瞻的眼光极其重要。
2、企业战略联盟财务监控的主体。由于在企业战略联盟当中，存在垂直战略联盟和水平战略联盟。这两种形式的战略联盟，财务监控的主体是有着差异的。就垂直战略联盟来说，各个结盟企业处在产品价值链的不同环节，一般存在某一核心企业，出面组建这一战略联盟。核心企业可以是生产企业，也可以是零售企业。由于核心企业在垂直战略联盟中处于物流、信息流、资金流的交汇中心，核心企业能够有效的协调各个加盟企业的财务行为，以达成企业战略联盟的财务目标。因此，核心企业作为垂直战略联盟财务监控的主体是合适的。就水平战略联盟来说，各个结盟企业都处于平等地位，只是就为增强结盟企业自身价值链的某一环节而组成联合体，这种建争———合作关系上的水平战略联盟，不是法律意义上独立的实体，水平战略联盟中的财务监控是一种结盟企业之间的财务协调，水平战略联盟财务监控的主体就是各个结盟企业。
3、企业战略联盟财务监控的客体。在垂直战略联盟和水平战略联盟中也存在少许差异。就垂直战略联盟来说，财务监控的客体是企业战略联盟中的其他加盟企业，相对于核心企业而言，处于实现战略联盟目标的从属地位，是被协调的对象。就水平战略联盟来说，财务监控的客体是其他结盟企业，作为平等的伙伴，他们之间存在着一个动态的博弈关系，互相的监督，有助于水平战略联盟维系良好的运转状态。
4、企业战略联盟财务监控的对象。企业战略联盟财务监控的对象与一般单个企业相似，是资金及其流转。但在垂直战略联盟和水平战略联盟中的具体表现有较大不同。就垂直战略联盟来说，资金流会伴随物流、信息流在整个结盟企业之间循环流动，有效的监督与协调各个结盟企业之间的资金流动，对于整个联盟的有效运作至关重要。就水平战略联盟来说，存在联合投资行为，资金流等财务资源从各个结盟企业流盟当中，并结合其他的相关资源，经过一定转化过程，会最终加强各个结盟企业的核心竞争力，同时也会以更大的现金回流为表现形式，呈现企业战略联盟到各个结盟企业两者之间的往复运动。
5、企业战略联盟财务监控的目标。企业战略联盟财务监控的目标是在实现共赢基础上顾及各个加盟企业利益的整个企业战略联盟价值最大化。单个结盟企业的价值最大化有赖于整个企业战略联盟价值的最大化。
6、企业战略联盟财务监控的方法。企业战略联盟财务监控的方式上，与一般的单个企业相比，企业战略联盟的财务监控缺乏权威性，不能简单的依靠行政命令或者凭借外来投资者的身份对结盟企业施加外部控制，企业战略联盟财务监控的方式是在联盟协议详细规定的基础上，主要采取协调的方式来进行。
7、财务监控的内容。（1）在选择联盟伙伴组建企业战略联盟时，要分析相关企业的核心竞争力和财务状况，评估价值链外在连接点，预测组建企业战略联盟后的财务指标，以决定是否加入或组建企业战略联盟。（2）企业战略联盟的谈判签约阶段，在联盟的协议中，需要包括财务监控方面的具体条款，同时，为了保证财务监控有效实施，还应在协议中明确规定财务信息流的传递方向。（3）在战略联盟运行期间，首先，应确保资金流、物流、信息流的畅通。信息流的畅通，可以确保各个财务监控主体做出有效的调控行为。资金流和物流的畅通，有助于战略联盟协调的运转。其次，还应注意监控资金流等财务资源的使用效果，同时也要对各个财务监控客体的投融资，利益分配的行为进行监控，以确保结盟企业的行为不违背企业战略联盟的整体目标。最后，结合企业战略联盟的运行状况，对各个结盟企业进行绩效评价，依照各个结盟企业所承担的风险和所付出的代价，协调利益的分配。
三、对企业战略联盟实施财务监控的配套措施
要对企业战略联盟实施有效的财务监控，良好的配套措施必不可少，以下从几个方面加以说明：
1、努力培育广泛的合作基础。企业战略联盟的财务监控机制要得以有效运行，需要结盟各方的积极配合，有许多协调工作要做。而协调工作的效果在很大程度上取决于结盟各方的友善和信任态度。没有信任，企业战略联盟的伙伴关系无从立足，有效的财务监控更无从谈起。
2、塑造共同的价值观[5].结盟企业只有在设定共同的价值观的前提下，才能顺利地推动合作进程。造成联盟财务行为产生分歧的重要原因常常是价值观的碰撞，导致结盟各方合作效率低下。结盟企业在合作过程中，应努力塑造共同的价值观和经营理念，并逐步统一双方不同的财务行为机制。
3、积极沟通，保持良好的战略协同关系。结盟企业之间必须通过积极有效的沟通，本着共赢的合作理念，确保协议中规定的财务监控有关条款得以落实，以此保持结盟企业的发展目标与企业战略联盟整体目标的高度一致，并最终提高企业战略联盟的绩效。
总之，企业战略联盟作为一种整合结盟企业核心竞争力的有效方式，要在激烈的市场竞争中占得先机，要使企业战略联盟有效运作，严格的财务监控必不可少，对企业战略联盟而言极其重要。随着全球经济一体化的步伐加快，我国企业将面临越来越多不可控的国际环境因素，企业战略联盟将成为我国企业规避市场风险的主要营运机制。企业战略联盟的财务监控必将成为战略联盟管理理论与方法体系建设的重要内容。
「参考文献
[1]袁春生战略联盟的新动态与几个基本理论问题[J]集团经济研究，2006，（18）：54-55
[2]杨强战略联盟———企业发展的新思路[J]管理现代化，2001，（1）：18-20
[3]庞艳桃基于R&D的战略联盟发展高技术企业[J]武汉理工大学学报，2006，（6）：96-98
篇8
在刚刚举办的第21届中国国际服装服饰博览会上，一个三维人体测量系统的房间吸引了众多观众的目光。观众只需在这个系统模型前站立十秒种，人体经过扫描处理，系统就可提取各部位的数据并打版而定制出属于你的服装。这个神奇的技术就出自上海和鹰机电科技股份有限公司。无论是公司技术的再次突破，还是对于行业的前瞻卓见，这都源于尹智勇都较同行先行一步，使得“和鹰”能够在业界遨游长空。
技术为盾
中国作为服装大国，在很多关键技术都落后于发达国家。“裁剪”作为服装工艺中的一个重要环节已逐渐得到企业的重视。裁剪质量的好坏直接影响了缝纫和熨烫工艺，从而决定了一件成衣的最终质量。而裁剪效率的提升，也能在布料、缝纫速度、劳动力成本、能源成本等方面有着直接影响，正是下游服装企业对于高科技、高效率服装设备的需求，电脑自动裁剪系统以其高效低耗优势为他们所用。
持续的技术创新能力是和鹰科技一直领先于同行乃至领跑行业的公开秘密。2007年，第一台国产数控裁剪机面世，这项填补国内空白的裁剪机拉开了和鹰科技在中国裁剪领域领跑的大幕。当年，首台加宽加长型数控裁剪机也问世。2008年到2011年，SM系列全智能铺布系统面世，连续三年每年都升级一次系统。值得一提的是2009年，和鹰科技研发了用于行业客户高端职业装定制和个人高端服装定制的3D快速成衣系统，实现了从“人体—尺寸—样板—排版—裁剪 ”的无缝连接，全程操作的自动化，这一过程仅需要4分钟。2010年，公司研发了适用于大尺寸合成材料的数控真皮裁剪系统。尹董说，我们在“激光技术”、“高压水流切割机”、“超声波”以及特种加工等各个技术领域都在进行技术研发和生产，这将大大降低企业的耗能，减少环境污染。
视野如鹰
如同尹董的名字一样，他的每次前行都是“智”“勇”双全。早在2004年，技术娴熟的尹智勇以公司第一名的成绩进入了高鸟海外事业部，并被派回中国深圳组建了高鸟机电科技有限公司，全权负责日本高鸟在中国的业务。而当时包括他也只有5个人，他带着高鸟社长亲自拨下的100万美元“尝试金”开始了中国征途。作为一名中国人，尹智勇深谙服装市场的境况，中国作为服装生产大国，承担全球服装OEM生产的角色，基于当时国内缝制设备技术相当薄弱，尹智勇心里的目标渐渐清晰：做全球软性材料裁剪专家。之后成立上海高鸟有限公司，并将其在中国数控裁剪机市场定位于中高端，在他的带领下，公司研制出了中国第一台电脑自动裁剪设备，成为仅有的几家拥有数控裁剪自主知识产权的企业之一，填补了该技术在中国市场的空白。
有时候，你如何善待市场，市场就会如何厚爱你。2006年，尹智勇收购上海高鸟中的部分股份，成立了上海和鹰机电科技有限公司。2009年收购日本高鸟在上海高鸟公司的所有股份。2010年11月，公司正式改制为上海和鹰科技科技股份有限公司，在短短的五年时间内，公司员工急剧增长到500人。而公司规模也从租借的标准厂房到拥有两座研发大楼和占地200亩的江苏盐城工厂。2013年春，鹰科技收购了日本某集团旗下的服装设计软件公司，这家在服装软件领域首屈一批的世界顶尖企业的加入，让和鹰科技如虎添翼，将大大优化产品结构、扩大品牌影响，提升全球市场的竞争力。
纵览和鹰科技现有的一切，与其说它在中国经济快速发展中把握了纺织服装的脉搏，不如说是正确地捕捉到了未来发展的风向标。尹董说，日本电脑自动裁剪系统的普及率已经达到90%以上，而中国这个比例尚不到1%，这期间的差距某种程度上就是市场的空间，十二五规划中明确提出未来中国自动裁剪的普及率将达到15%，而和鹰科技近几年的发展轨迹与国家十二五规划的不谋而合。
与尹董交谈，很多时候他都很平静地与你讲述公司的变化，让你感觉不到任何波澜。但在跟踪采访和鹰科技的这几年，我们已经看到了这只“鹰”总是侍机捕捉一切。在短短的几年中，和鹰科技不但是中国缝制机械协会理事单位及中国服装协会内衣专业委员会主任单位，还是“服装机械---数控裁剪机”行业标准的主起草单位。尹董说，和鹰科技已经有100多项专利技术，仅在自动裁剪领域就有数十项，拥有12项软件著作权，其在软性材料裁剪领域卓越的技术开发、创新能力，有力地推动了产业的发展。
根植中国
根植于上海的和鹰科技业务遍及整个中国及欧美地区，同时在日本 、德国成立了子公司并拥有江苏生产基地与上海生产基地，今年3月中国产业用纺织品行业数控裁剪技术研发中心落户和鹰科技。通过与院校、研究机构等技术合作并进行创新，在短短的五年时间内，和鹰成为集全自动数控裁剪机、真皮数控裁剪机、全自动铺布机、服装打版放码排料系统、三维人体测量等产品为一体的研发、生产和销售型企业。并打破了海外企业在自动裁剪系统领域的技术垄断，成为中国唯一在该领域的民族品牌。
篇9
一、实行财务主管委派制
在吸取了以往经验教训的基础上，乾通公司提出了对化油器厂的财务主管实行委派制。财务主管由财务部提名，经公司领导讨论，由总经理聘任。财务主管的人选必须具备能坚持国家有关财经法规和会计法，坚持原则，业务水平、政策水平较高，具有较高的职业道德水平和能独挡一面的同志担任。
1．实行财务主管委派制的好处
①财务主管代表乾通公司对化油器厂实行财务监控，具有权威性。财务主管的工资福利待遇是由乾通公司制定并发放，克服了以往财务主管从属于经营者，职责权限也有限，往往是听命于经营者的状况，解决了财务主管的后顾之忧，可以放手大胆工作。
②实行财务主管委派制，保证财务主管能进入化油器厂的决策，监督经济活动，使其在具体运作中能够发挥财务监控作用，并体现及时性、有效性、经常性等特点，可以改变对财务监控乏力的局面。
③可以赋予财务主管一定的权限，并把责、权、利结合起来，更好更有效地实行财务监督控制，防止资产流失，以及违规违纪，甚至违法乱纪现象的发生，有利于提高会计信息的质量与可信度。
2．财务主管的主要职责
①遵守《会计法》及有关财政财经法规，制定化油器厂的会计制度，作为化油器厂经济活动准则；
②编制财务收支计划，参与企业其他各项经济计划的制定；
③制定企业内部控制制度；
④做好会计核算工作；
⑤与公司资产管理委员会共同制定厂长任期目标、经营责任制、向公司资产管理委员会提出经营目标及考核办法；
⑥对财务收入情况进行监督，其中一枚财务印章由财务主管保管，对不合法及有疑问的支出，可以停止支付或暂缓支付。可以采取强制措施，制止厂长，决策失误及违反财经法规的行为。对一切可能发生的严重后果，立即向公司资产管理委员会报告，并及时进行处置。
3．财务主管承担的责任和风险
财务主管必须对以下事项承担责任与
风险：
①不按《会计法》与财经制度办事；
②不执行公司资产管理委员会的决议，与经营者串通一气，失去监督职能，违法乱纪；
③在重大财务收支及内控制度方面出现重大失误，造成内部控制弱化、财务管理混乱；
④应该发现可能发生的损失，未及时采取强制措施而造成重大损失的；
⑤滥用权力，干涉企业正常经营活动，造成企业重大经济损失的。
对投资企业的财务主管实行委派制，为对投资企业实行有效的财务监控奠定了基础，但由于这是一种新的尝试，在实际操作过程中一定会碰到许多问题，需要不断地完善与发展。
二、实行目标管理，强化考核指标体系
对投资企业的财务管理必须明确目标，确保资产能够增值。原来对车间的考核，指标繁琐，达不到考核的真正目的。考核指标必须反映经营的实际状况，现在对化油器厂的考核主要有以下两个考核指标。
L．利润总额指标。此指标是反映经营成果的重要指标，企业的一切经营活动都必须围绕此指标进行。这是衡量化油器厂资产能够保值增值的重要指标。但在注重利润最大化的同时，更要注重经济运行质量能做到帐面利润与实际相符，为此必须考核另一项指标。
2、现金流量指标。此指标综合体现了企业资金营运的质量，是测试企业资产盈利质量的重要指标。如果没有足够的现金流量支撑利润，那么利润也是虚的，结果是后患无穷，所以现金流量指标，是实行财务监控必不可少的指标。通过考核此指标．可以便化油器厂加强应收帐款管理工作。同时也促使化油器厂认真做好生产计划与准备工作，加强市场信息收集工作、分析工作，生产适销对路的产品，缩短生产周期，保证生产各环节的有效衔接，减少库存，提高资金利用效率。
该指标的计算公式为；经营中的现金流入量／经营中的现金流出量，该指标必须大于l。
三、实行全面预算管理
为了尽可能地做到事前控制，便于财务主管监控的可操作性，必须执行全面预算管理。具体做法是编制年度综合计划，包括销售计划、生产计划、利润计划、财务收支计划、劳动工资计划、物资采购计划等等。综合计划的制定围绕考核指标进行，经过各方面反复平衡后，由厂长颁布、下达。综合计划是化油器厂的经济运行大纲，一切经济业务的发生都必须以此为中心展开，任何人都不得跳开综合计划而另搞一套。对计划的执行情况，每月要进行汇总分析控制，并对预算执行结果，奖优罚劣，以形成预算是刚性的思想、人人必须认真贯彻、不折不扣地执行。对计划的修正，必须由厂长主持，经多方面平衡后，确保考核指标的完成才能更改，否则财务主管有权拒绝变更。
篇10
C=CBNweekly
M=Patrick McLeod
C： 工业领域的创新正在变化为从单纯提供新材料到提供基于材料的解决方案，这一趋势对于原材料供应商而言有哪些挑战？
M： 其实作为原材料供应商，我们一直是在不断了解客户的需求，然后提供解决方案。所以说成为一个解决方案的提供商并不难。做好这些有3个要素：第一点是和客户之间建立良好的合作关系，而且是长期和连贯的客户合作关系；第二点是发展专长，尤其是针对客户的专长；第三点是营造一个鼓励创新的合作氛围。
C： 对每个客户提供针对性的解决方案其实成本很高，是否有一些机制可以同时确保各个解决方案之间的经验共享？
M： 首先要建立一个非常综合的产业链。比如，道康宁在张家港建有有机硅综合生产基地，在松江有成品生产基地，另外还有张江的商务技术中心。通过这样的布局，能够先找到客户的需求，然后通过和客户的合作，找到解决相应问题的解决方案。此外还要向客户提供差异化的解决方案，努力将重点放在满足客户对新型的、环境友好的产品和生产工艺的需求，以及对资源负责任的管理上。
C： 诸如中国、印度等新兴市场的潜力正在不断显现。不仅西方背景跨国公司有意在此拓展，还有很多本地的公司对新材料有迫切需求。在你看来，为来自新兴市场的客户制定解决方案时，与欧美成熟市场的客户相比有何不同？
M： 在亚洲，尤其在中国，有机硅的使用需求正在快速增长。与西方国家成熟市场相比，这里的人均有机硅使用量还相对较低，因此这也意味着很大的增长空间。当然，增长率还取决于全球经济状况以及中国的合作伙伴，特别是欧洲的状况。因为新兴市场人均有机硅使用量还不高，这直接导致客户和市场总体对有机硅材料特性和优势了解较少。所以销售、营销和研发团队应紧密合作，深入了解客户面临的挑战，并针对这些挑战寻找出最经济有效而且环保的解决方案。
此外，新兴市场的客户对提供解决方案的速度有较高的要求。一个很好的例子就是保护薄膜所用的新型硅基压敏胶。这个解决方案为移动电子设备带来防刮痕等保护作用。便携式电子设备市场变化飞速，因此要求供应商也要能够十分迅速地根据市场新需求和新趋势及时调整产品供应。