饮料陈列协议范文

导语：如何才能写好一篇饮料陈列协议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一招：“投”冰。套用时下的一句流行语，“我的地盘我做主”。要想做好零售终端的冰冻化，免费向终端投放展示柜成为各大饮料厂家每年五一前的必选动作。像学校、网吧、餐饮等核心终端售点，同时拥有可口、百事、康师傅和汇源果汁等国内外饮料巨头的展示柜已经不是什么“怪事”。展示柜如何投？一是要下手早。有些厂家的展示柜是每年的五一前开始向终端投，十一后往回收。俗话说，“早起的鸟儿有虫吃”。投放展示柜一定要趁早，因为终端店面有限，别人投了你就没有就会了。二是配合投入冰冻化陈列费用。价值几千块钱的展示柜都投上了，就不要吝啬每月几十块钱的陈列费和电费了。

第二招：“买”冰。“买”冰简单的说，也就是通过冰冻化陈列费用的投入，来买断终端的冰冻化设备为我所用。由于受费用的限制，哪一个厂家也不会在所有的终端售点都投放展示柜。做销售时间长一点、有悟性的营销人都知道 “利用社会化资源做销售”的理念。要想做好冰冻化，就要充分利用好终端客户的自有冰箱、冰柜以及竞品投放的展示柜为我所用。一般的饮料厂家都会在4月中旬开始执行“冰冻化有奖陈列”活动。具体方法是：与终端售点签订《冰冻化有奖陈列协议》，约定陈列位置、陈列排面、陈列数量、陈列时间、陈列费用以及陈列费用的兑现方式等。尤其是在KA卖场，卖场内的CVS（冰槽）、冷风柜都是各大饮料巨头的必争之地，当然也是“买”冰的战略高地。

第三招：“换”冰。在保持正常的终端供货价格和通路促销政策的同时，增加“箱皮换产品”促销活动。即：在每年的五一后，终端售点进1箱即饮产品，且摆放到冰冻化设备内的放进终端冰柜的，1个空箱皮可以换纯净水2瓶，或其他饮料产品1瓶。更有甚者，有的啤酒、饮料生产厂家则采用“一换二、二换三”的办法，在餐饮渠道的终端售点用自己公司的产品将竞争品牌的产品换回，以达到独家冰冻、垄断销售之目的。

篇2

F市是一个有着近200万人口的沿海地级城市，K公司的茶饮料雄居F市市场第一品牌地位多年，其销量是第二品牌的3倍之多，按照蓝契斯特市场占有率法则，F市茶饮料市场属于独大寡占型。T品牌不甘屈居第二的位置，总公司要求F市的分公司今年必须攻破K公司的堡垒市场，缩小与K品牌的差距，实现销量翻两番的目标。

临危授命的city manager

刚到而立之年的肖邦，进入T公司快六年了，从最低层的助理业代做起，三月份刚刚从销售主任被提升为F市的city manager。六年的销售经历让肖邦越发喜欢对市场的问题进行思考。F市场一直是T公司的一个包袱，这几年来公司对F市场的费用没有少投入过，尤其是在前年的颠覆专案中，投入的费用几乎是一个小企业全年的营业收入。结果却适得其反，大费用的投入变成了花钱买市场，泡沫化的市场表象随着费用的收缩而破灭，市场的后遗症接踵而至，直到现在市面上仍有大量的问题急需解决。总公司今年是铁了心要让F市的茶饮料实现翻两番的目标，如此高的成长让刚刚上任的肖邦陷入沉思的苦海之中。去年到现在F市换了3个city manager，肖邦是第四任。是否会像前几任city manager一样，在这样的攻坚战中阵亡？肖邦略带一些茫然。

批发市场的现状

六年前肖邦就是从这个城市入的职，这座城市有着他太多的美好记忆。大学四年的象牙塔生活在这里度过，接着又从这里开始了工作历程。进入职场后基本上也是围着这座城市来来回回调动。六年之后，满怀激情和梦想的他肩负着重任又回到了开始的地方。城市多少有些变化，可市场的变化让肖邦无暇顾及城市的高楼大厦和车水马龙。上任的第一天就迫不及待地展开市场调研。

批发市场弥漫着各种饮料的气息，熙熙攘攘的街道预示着饮料旺季的即将到来。K公司刚在上月开过水头的定货会，各方面信息的显示定货会是极具成功的，2月份K公司全省业绩完成了2300万，仅F市就占了30%。批发的门店堆满了K品牌的饮料，以PET500ML的茶饮料居多。走访了十几家批发，销售T牌茶的客户不到一半，且库存量都很少。大多数客户抱怨T产品的价格乱，利润太低，产品流通速度慢，担心屯货太多资金无法迅速回转。做生意的人都清楚，利润需要两方面的保证，一个是产品的利润率，另一个是ROI（投资回报率）。客户的抱怨是可以理解的。这个批发市场集中着F市最大的食饮批发客户，他们的问题具有一定的代表性，每天在这里流通着的产品难以计量。然而这些批发客户又是最难伺候的，业内有句话来调侃这个批发市场对厂家的影响：做是找死，不做是等死！很多食饮厂家是被这些大批牵着鼻子走，这个批发市场的经营状况成了诸多厂家在F市场表现的晴雨表。即使是T公司和K公司这样的大牌，大批们也不见得会多买你的帐，对于他们来说有奶便是娘！

做到了批发市场的生意就等于做到了全F市场一半的生意！这样的诱惑力使得众多厂家涉足其间。批发市场的现状冲击着肖邦原先对F市场的判断，多年的销售经验让他对这个市场产生了一种强烈的欲望。诚如一位久经沙场的将军，面对比自己强大的敌人，让他作出的决定不是退却而是征服！

终端客户的问题

联丰超市原名叫吓弟食杂，经过几年的发展，从一个小小食杂店演变成今天有三家连锁的联丰超市。早在肖邦还是一名终端业务员时，这家店就被肖邦做成了VIP客户，联丰老板一直钦佩着这个敬业有着梦想的年轻人，肖邦的到访让联丰老板受宠若惊。

寒喧完后，肖邦认真查看了店内T公司产品的上架状况。货架上不规则摆放着不多的几瓶T牌茶，看不到最主打的绿茶。茶类的货架陈列竞品占据了2/3的位置，且陈列整齐有序。门口的两边立着可口、百事、娃哈哈和惠尔康的冰箱，肖邦试着在这些冰柜当中找到自己公司的产品，可翻了半天一瓶也寻未果。

联丰老板带着一丝愧疚对已是朋友的肖邦大吐他的苦水。这两年的确少卖T产品很多，原本是T公司VIP客户的他，由于T公司业务人员的频繁更换，加上业务员缺乏责任心，服务质量大大的降低，连一些最基本的配合都做不到，比如最早在肖邦手上投放的冰箱已经过了报废期，想让业务员更换一台新冰箱，业务员口口声声说没问题，结果一任接一任，始终没有把旧的换走。想投诉不知道找谁，打电话到经营部找主管，主管也在推拖这件事。最后，联丰老板一气之下把冰箱当废品卖了。没有了冰箱，加上个大厂家各自为阵，T产品基本没机会进入他们的冰箱，所以销量非常有限，如今到了可卖可不卖的地步。另外，先前与T公司签定的端架协议到期后迟迟没有续签，最后端架也被K公司签走了。

听完联丰老板的诉苦，肖邦反倒觉得愧对这位朋友般老客户。先前经营策略的失误，如骨牌效应一样，一系列的问题显露无疑。联丰的问题只是众多终端客户问题的缩影，更多和更大的问题正等着肖邦去收拾。

脆弱的团队

科技以人为本，营销犹为如此！再伟大的营销策略也是通过最基层的营销人员才得以实现。中国6000千万的营销人创造了世界上最广袤的市场，他们把世界500强中的400多家企业带到了中国。营销人很伟大，可又十分的渺小。铁打的营盘流水的兵，营销注定漂泊。

二月份经营部业务员的离职率达到了40%，剩下的人员几乎都做了岗位的调整。眼下虽然离职的人员得到补充，大多新进的业务人员并没有业务经验，有的甚至还没有做好要成为一名真正销售人员的准备。这还不是一支能征善战的队伍，单兵作战能力都非常有限，团队协同战力需要通过一定时间的磨练。孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。拿下F市场，宛如攻打一座城池，不仅需要足够的实力，更要有深谋和远虑。带领这样一支还如襁褓中的婴儿的团队，用高压政策定会使它夭折，这就注定了它的统帅不仅要是一位智勇双全的将军，同时也要是下属们的良师益友。

窗外一片等待拆迁的旧式民房已被剥离得只剩一个框架，支离破碎中仿佛仍在昭示着它曾经的坚实，但现在，只要一丝力气，它们将被彻底扫入历史的废墟中。

一阵风掠过窗台，肖邦长长舒了口气，低吟起那句喜爱的诗“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”！

稳战破敌四法则

法则1:团队的建设。

夫主将之法，务揽英雄之心。赏禄有功，通志于众。肖邦深知市场行为一切以人为导向，攘外必先安内，当务之急就是建立起一支高效能动的战斗队伍。因而迅速展开以下动作。

1、建立团队核心。团队的骨干起了至关重要的引导作用。肖邦把业务人员分为五个小组，每组选取一名资历较老的业务员为组长。授与每位组长一定权利的同时，要求各组长有步骤性地教导组员，提升组员的各方面能力。另外建立起各小组英雄主义的亚文化，营造出一种小团队的精神，目的是培养每个成员的集体荣誉感和归属感。这样一来，几个骨干都被重视了，提高了他们的责任心，充分调动了骨干的积极性，大大帮助肖邦进行团队建设。

2、Y理论的管理。深入了解员工的需求，管理者可以通过满足员工爱好的需求、尊重的需求和自我实现的需求，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。面对大部分都是新人的销售团队，最基本和最重要的就是要帮助他们进行职业生涯规划，让他们找到留在企业的价值。肖邦不遗余力地整理出他在T公司六年的成长历程，并从总公司请来了金牌讲师，用鲜活的案例给业务人员做了一次生动的职涯规划。下属们对这一次的培训触动很大，心态上都有了很大的转变，使得军心很大程度得到了稳定。当然纯粹的精神鼓动只能起到近期的效果，物质上的奖励必须跟进。肖邦向总公司申请了三个月的业绩目标打折计算奖金的要求。考虑到福州市场的实际情况，为了稳定人心，总公司也特批了此案。

《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。“

3、正确的绩效评估。当一个小组或一个员工表现出色时，作为管理者应该通过正确的绩效评估给予适当的肯定和奖励，其目的在于激发员工的创造力和团队的合作精神。肖邦在经营部设定了评比制度，根据绩效表现每周每月评选出最佳销售之星和最佳优秀团队。通过对员工和小团队的考核，激发了成员的潜能，同时帮助部分成员找出绩效差的原因，从而使得团队整体的战斗力得到了很大的提升。

法则2:提升终端通路能见度，掌控有效点。

肖邦把F市划分为十个片区，分为ABC三个等级区。A级区是在市中心一带，那里有很旺的商圈，是茶饮料最能产量的地方；B级区主要划分在学区和工厂区，那的消费比较集中，单点的销量绝对是最大的；C级区范围广，点数多且杂，销售人员不易按线路维护。

首先是对全市进行扫街试铺货，配合多花样赠品，用以吸引客户进货。一个月之内全市完成成交客户3000家。肖邦把目标分配到每人每组每天，每三天进行一次小总结，每周进行一次大总节。发现进度落后的个人和小组，总结会上进行原因分析，找出问题结症，并寻求有效解决方案，杜绝拖后腿的现象存在。果不其然，铺货进度得到很好的控制，整体的铺货点数在一个月内完成。T品牌茶能见度提升很快，K公司开始意识到T品牌的动作，紧跟着也开始相应的能见度的加强。

完成首轮铺货后，接着有针对性地对不同区域进行能见度的补强和有效点的掌控。A级区能见度要求在90%以上，B级区能见度要求在70%以上，C级区要求在60%以上。A级和B级区专人按时按线拜访客户，每个业务员每天拜访客户数不少于50家，做好生动化陈列，尤其是产品的入冰箱。一些旺点给予一定的陈列费用支持，签定陈列协议书，以保证陈列位置和陈列面不被竞品破坏。负责AB级区的业务员建立2条以上的样板街，能见度和陈列气势必须超过K公司。C级区域有专门的特攻队周期性进行车销，用以继续提升C级区的能见度和旧点的维护。

K公司明显感觉到T公司的凌厉攻势，无奈T公司势不可挡，K公司的反击产生不了多大的阻碍作用，T品牌的茶迅速在F市的大街小巷铺开。先前K公司业务人员习惯对客户摆谱，把不少客户得罪了，如今受T公司的威胁，不得不放低身段去拉拢客户，可又不见得有多少客户会买帐。肖邦抓住这个机会，要每个业务人员建立起自己所负责区域TOP50大客户的客情，做好各项服务，发挥个人魅力，让这些能产量的客户成为T公司的堡垒户。

通过业务人员对终端客户的频繁拜访和服务水平的提升，T公司在终端客户中建立了良好的品牌形象，加上配合终端客户灵活多样的促销手段，T牌茶逐步打开终端客户的大门，销量呈稳步增长的态势。

法则3:抓大批，做二批，货畅其流。

在中国这样复杂多变的市场环境中，即便是象沃尔玛这样的世界零售巨头，如果没有批发商的支撑，它在中国照样也玩不转。肖邦深知批发的重要性，从来就没敢说只靠终端可以为王，他认识到只有开启了批发的自然流通功能，产品才可以在市场上畅通无阻。要在批发渠道流通的产品必须满足了两个条件，一是产品必须是畅销的；二是产品利润分配是有序的。K牌茶饮料在F市是绝对的畅销品，但由于批发的利润没被保护好，反而被T公司找到了进攻批发的突破点。

批发街几个做饮料的大户几乎都成了K公司的分销商，他们几个的销量占了所有批发销量的一半。由于K公司没有协议约束，几个大批之间为了抢客户把K牌茶价格杀到了极点。城门失火，殃及池鱼。大批的杀价，使得其他批发商销售K牌茶的积极性受到了很大的影响。

终端被自己做到一定火侯，肖邦觉得应该是向批发进攻的时候了。首先，举办一场全市批发商联谊会。水头的定货会被K公司抢得了先机，K公司把批发商压了个钵满盆满。经过这两个多月的消化，批发商的库容已经正常化了。倘若T公司在此时同样来开个诸如水头之类的定货会，批发商一定不买你的账，时下是饮料销售旺季，各种饮料纷纷开市，批发商不会傻到把仓库用来只屯一个厂家的产品。所以肖邦让业务员事前告知批发商，这次的批发商联谊会只是纯粹的厂商沟通，外加一堂专业的批发商自我管理讲座课。

联谊会的举办是亟具成功的，邀请的200家批发有90%的到场率。肖邦在联谊会上检讨了T公司这两年在F市的市场策略失误，阐述了T公司调整后的今后市场经营方向，并向批发商保证，无论T公司生意做得如何，一定不会忘本，保护批发商的利益是厂家始终不渝的政策。

通过联谊会T公司向批发商开宗明义并打出了一张至关重要的信誉牌，给即将开始合作的批发商吃了颗定心丸。接着，肖邦对批发商的大小做出了两种不同销售策略。一是稳定大批的价格，以协议的形式，除了配合大批正常的批发通路促销外，设定月目标给予一定的返利。在二批方面，除了配合同样力度的促销外，另挑选50家门店较好且相对集中的批发进行挂横幅做堆箱，用以增强T牌茶在批发客户的销售气势。K公司专有的批发渠道开始被T公司占用。

用终端通路产生的销售力，带动了批发流通，配合利润的保证及各种促销手段的使用，T牌茶在批发渠道的流通力快速提升。

法则4，开展密集型的推广活动，提升品牌力。

T公司市场部今年的品牌策略是推广新品，原计划地面推广活动重点安排给新上市的花茶。肖邦认为，绿茶仍是今年重点成长的茶类产品，况且F市与竞品销量甚大，只要稍稍抢到K品牌的市场份额，对于F公司来说却是一个很大的成长。肖邦力排众议说服了茶类的PM（品牌经理），把原先F市推广花茶预算拨了大半用于绿茶的推广。

F市的步行街和西门街是全市最旺的商业街，历来是厂商做地面推广活动的最佳场所。今年饮料开市之初，就有不少厂家在这里初始锋芒。倒是K公司稳得住阵脚，进入四月份了还不见它有丝毫动静。后来肖邦从业内朋友得知，原来K公司迟迟没有推广动作，是被T公司近来的市场举措打乱了计划，同样是内部对第二季度的产品推广活动安排产生了分歧。

四月初，肖邦通过各种关系，与步行街和西门街的街道管委会签下了整个第二季度的T产品推广活动计划的协议。从四月份开始到六月结束，T公司分别在步行街和西门街，每个周末安排一场了以绿茶为主题的大型推广活动。在配合大型推广活动的同时，在一些学校点和商业旺点再辅以小型或中型的推广活动，每周不少于30个场次。

广而密的推广活动，为T茶的品牌建设起到了重要的作用。消费者对产品的频频接触，加深了消费者对T牌茶的认知度，拉动了消费者的购买力。T牌茶在消费者心中逐步建立起它的品牌地位。

胜利者的寄语

篇3

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：省略

回顾梳理以前所学的招数，再增加一些新方法，把招数整合成组合拳――招数成了阵法，便能化被动为主动，自己创造进攻机会。

上节主要内容回顾：

截止目前我们已经学习了一线中小终端推销的五个技能模型：

模型一：陌生客户初次见面，业务人员用服务“破冰”，进而建立信任和客情，促成销售的8个套路。

模型二：分析店内的产品结构，告诉店主：“我要卖给你的恰恰是你店里缺的产品”的11个方法。

模型三：“利润故事”不是进价减去出价那么简单，用25个常用方法多角度算透利润。

模型四：客户最关心的是“至少别让我赔钱”，让客户感觉“肯定不会赔钱”的18个方案。

模型五：突破“老板总是不在”或者“总是不要货”的“钉子店”的10个可选方法

上节文章，我们开始把这些的招数和技能模型整合为中小终端推销组合拳阵法，学了“破冰”、“工作目标介绍”两个内容，本节将继续介绍其他三个阵法。

组合拳阵法三：异议回答

“破冰”阵法让我们能够赢得沟通机会，“工作目标介绍”阵法能清晰介绍本次工作目标并引起客户兴趣，但是，大多数客户不会那么痛快地妥协，也不会不置可否，他一定会有这样那样的顾虑。客户提出异议是好事――说明他感兴趣（如果客户只是嗯嗯啊啊地应付，压根不谈反对意见，那只能说明你“破冰”不成功）。终端推销组合拳的第三个阵法就是打消异议。

处理客户异议有四个原则

1.永远不要和客户争论。他说的任何异议，我们都回答“对对对”、“我理解我理解”，然后顺着这个话题往下说，跟客户争论是最蠢的行为。

2.永远想到他前面。客户会提什么异议我们应该可以猜出来，可以事前大家集思广益总结出来，答案要提前写出来背诵熟练。为什么说“买的没有卖的精”？因为卖家天天在琢磨：客户会问什么问题？我该怎么回答？

3.顾虑抢先法：如果你知道终端店主一定会有某个顾虑，千万不要回避（让客户自己先把顾虑说出来你就被动了），你要主动抢先把这个顾虑讲出来，而且要用一种大事化小的语气让终端店主觉得“这种困难是正常现象，是小事，完全可以化解”。

4.话术的总结不要天马行空，要注意使用我们前面学习过的“利润故事”、“让客户产生不会赔钱吃亏的安全感”、“分析产品结构和销售机会”、“用从众心理推销”、“顾虑抢先法”、“不与客户争论”、“可以但是”（后面会详细讲解“可以但是”沟通法）等推销工具。

这些原则都很简单，可看作是常识，此处不浪费笔墨做解释。但是常识虽然简单，掌握运用并不容易，下面举例供大家体会演练。

案例1：客户异议：都12月份了，天冷了啤酒饮料不好卖了，咱这乡镇的小超市没多少量，我这次不进货了。

回答：

对对对，你担心天冷不好卖是正常的。但是别忘了马上就过年了，过年现在都流行去外面吃饭，咱这里饭店流行自带酒水，还是能卖不少啤酒的。（运用工具：不与客户争论、分析产品结构和销售机会）

对对对，你担心天冷不好卖是正常的。但是快过年了，外面打工的年轻人陆陆续续都回村里了，货就更好卖了。（运用工具：不与客户争论、分析产品结构和销售机会）

对对对，你担心天冷不好卖是正常的。但是现在不少居民家里有暖气，吃饭的时候还是能喝啤酒饮料的。（运用工具：不与客户争论、分析产品结构和销售机会）

对对对，你担心天冷不好卖是正常的。但是人们天热的时候喝啤酒是一箱一箱的，老百姓往往喝中低价啤酒，到了冬天吃饭喝啤酒也就喝一两瓶，反倒容易喝高价酒，所以冬天啤酒销量可能小一点，能挣钱的高价酒还要主推呢。（运用工具：不与客户争论、分析产品结构、销售机会和利润故事）

对对对，你担心天冷不好卖是正常的。但是我们也就是冬天淡季才搞这么大力度的促销活动，到了旺季政策力度就小了。（运用工具：不与客户争论、分析利润故事）

对对对，你担心天冷不好卖是正常的。但是你看看隔壁某某超市人家现在啤酒饮料库存是多少。（运用工具：不与客户争论、用从众心理推销）

案例2：客户异议： 我新装修的店面，不要在我店里乱贴海报乱摆货

回答：

对对对，大哥你这个店确实装修得很漂亮，乱贴乱摆绝对就糟蹋了。但是我们的陈列海报工作都是公司严格要求的，我们的标准就是宣传产品提升销量还不影响店内美观，我们都是受过训练的。不信你看这是我们做生动化的标准照片。怎么样？我按照照片上的样子试一下，不行我给你恢复原样；我先给你贴一个包间你看一下，你觉得不好我们就不贴了，把这一张也揭下来；割箱陈列我也给你做一组你先看个样子，不好我再换回来。你放心，你不发话我们绝不乱贴。我估计你不会让我返工的，我刚才给××超市布置了一遍，老板高兴得不得了。（运用工具：不与客户争论、让客户产生不会赔钱吃亏的安全感、用从众心理推销）

对对对，大哥你这个店确实装修得很漂亮，乱贴乱摆绝对就糟蹋了。这样办吧，我们不在墙上贴海报，在每个包间门背后贴一张高档酒的海报，客人进来坐下点了菜包间门关了就能看到，也方便服务员推产品，平时包间门开着看不到海报，不影响店里的美观。（运用工具：不与客户争论、利润故事）

对对对，大哥你这个店确实装修得很漂亮，乱贴乱摆绝对就糟蹋了。但是门贴是贴在玻璃门上的，能防止客人看不清撞到玻璃上。也就公司最近搞活动推新品我们贴一段时间，活动结束就揭掉。我们都是受过训练的，温水一泡就能把门贴接下来，一点痕迹都不会留。（运用工具：不与客户争论、让客户产生不会赔钱吃亏的安全感、我们是来服务的）

对对对，大哥你这个店确实装修得很漂亮，乱贴乱摆绝对就糟蹋了。但是老板呀，大冷天我骑摩托车跑来说了半天，干了半天，你新品不要，老品不接，那我也没办法。我能力差，你厉害，我认命（示弱、玩笑）。但是货不让我摆，旧海报不让我换，新的陈列也不让我做，我是不是哪里做错惹到你老人家了，请你批评。（运用工具：不与客户争论、可以但是沟通法）

案例3：客户异议：畅销烟不够卖……（说明：烟草行业是半计划经济，烟草公司根据终端客户的销量给客户定级别，客户销的滞销烟和非畅销烟越多，客户级别就越高，越能拿到中华等畅销烟的货源。反之级别低的客户，就拿不到畅销烟）

回答：

对对对，咱们烟草行业都是这样，畅销烟都不够卖，刘老五的店这个月中华烟才给了他3条。（运用工具：不与客户争论、让客户产生不会赔钱吃亏的安全感、用从众心理推销）

对对对，咱们烟草行业都是这样，畅销烟都不够卖，你别的非畅销烟够卖吗？别的烟也不够卖？我给你推荐几个最近还卖得不错的，赶紧下单，你的非畅销烟销量上去了，我就帮你调级别，就有畅销烟货源。（运用工具：不与客户争论、利润故事）

对对对，咱们烟草行业都是这样，畅销烟都不够卖，你别的非畅销烟够卖吗？别的非畅销烟卖不完？哎呀，你只能卖这么多量，就这个级别了，只能卖畅销烟的客户是不可能上调级别的。我不能给你畅销烟，但是我可以帮你一起想办法调级别，店里的陈列……促销……装修……（运用工具：不与客户争论、利润故事、分析产品结构和销售机会）

以上所讲的例子，仅是企业里业务员自己总结原汁原味的案例，绝非让大家照搬的范例。类似的问题成百上千，仅就这三个问题想答案，可能还有几十种上百种回答方法。我希望大家学到的是思维方法：当一个产品价格包装政策确定之后，业务员在终端遇到的问题和异议肯定是相对固定的（无非是什么新品怕卖不动、价太高、老板不在我做不了主、能不能再给点政策、店里没位置不能陈列等等）。既然问题是固定的，标准答案或者相对好的答案也肯定是能总结出来的。死记硬背不是好业务员，但是只有先固化僵化然后才可能优化――提前背了参考答案，肚子里有东西，到时候才能更好地临场发挥――这同上学考试前要画重点、猜题、提前准备的道理一样。

本文前面讲的所有招数也都在贯穿这个事前准备的思想。谈判靠的是准备，甚至谈判靠的是背（背诵）准。两军对垒，战争未打响之前胜负其实已定。谈判桌上你有多少话语权，全看你在谈判桌下做了多少“家庭作业”。

组合拳阵法四：“利润故事”、“让客户相信肯定不会赔钱”、“运用从众心理推销”让客户买单“心甘情愿”、甚至“暗自庆幸”

现在“破冰”已经成功，你为自己赢得了沟通的机会和氛围；本次工作目标也已经明确提出，而且让客户感到是你给他好处和服务；客户异议在他没说之前你已经准备好答案顺利化解；离成功越来越近了，最后的临门一脚促成合作少不了用三个动作：“讲好利润故事”、“让客户相信肯定不会赔钱”、“运用利用从众心理打消客户顾虑”。这三个动作是一定要用的，哪怕客户已经同意合作，你也最好用一遍――这能让客户暗自庆幸自己做出了一个明智的选择。

本环节的招数我们在前文《多角度讲好利润故事》、《帮客户建立“肯定不会赔钱”的安全感》已有详述。内容要点回顾如下：

1.投其所好讲利润故事：平时和店老板谈判要强调产品销售利润；新店开业期间和店老板谈判要强调利润/送货便利/破损调换/生动化工具支持；对中小超市的店长采购强调别的店已经进店，还卖得很好（暗示你不进货可能被老板骂）;对于管理正规的中小超市，还要帮采购完成他这个月头疼的考核指标。

2.看准讲利润故事的时间和对象：观察老板什么时候“动心”，赶紧“再烧一把火”，看店里谁最关心利润就抓着他不放。

3.多角度算透利润：利润不仅仅是出价减去进价再加上促销政策产生的单位利润，还有赠品产生的利润；专供品种价格管理保障单位利润；销量大产生销售总利润；消费者单次消费量大产生“客单价利润”；回转快产生“周转利润回报”；返利产生“累计利润”；退包装产生“二次利润”；退包装的手续费产生“三次利润”；陈列奖励产生“稳定利润”；促进销量增加销售总利润；特殊协议产生“协议利润”。

4.利润之外的利益：如果你的利润没有优势，要懂得跳出来，讲解利润之外的价值。比如我的产品能帮你“带人气”、“带金牛客户”、“带价格形象”，而且“物流服务好、不占资金、破损调换”等等。

5.我可以帮你提升利润：帮你动销产生新销量和新利润，帮你改变产品结构产生利润。

6.让客户沾点小便宜，他会觉得利润更高：促销稍微给他变通一下（比如降低进货坎级）；促销刚结束我额外给你申请了延时，你注意保密；再不行就做出很俏销的样子“谁求谁呀，我今天的货源还不一定够卖呢”。

7.你放心，肯定能赚钱，而且肯定不会让您赔钱：

进货量小、不压资金、吸引消费者、不妨少进一点试试看。

鼓励试销，首批进货可以货物调换，零风险。

保质期长，6个月内可调换，时间很充裕，而且我们公司推的新品持续一段时间一般都能推起来。

我们不是把产品卖给你就不管了，我们后面有周期帮你动销：我每周都来拜访你一次，有事你随时能找到我；我的工作不是“让你进一次货”，而是想办法“让你多卖货”，让你进新品我也不可能害你，最后你卖不动肯定要找我，我还是在给自己找麻烦。

现在有政策，成本低你不会赔钱，风险小。

做生意就是要抢在别人前面早下手，利润才高。

我们帮你做陈列动销、促销动销、广告动销，咱们一起把货卖出去。

从商圈消费群分析、从最近的商圈变化分析、从产品卖点分析：新品在你这个店内都有消费群和销售机会。

8.利用从众心理推销：先搞定第一家，先挑客情最好的那家商店铺货，给他看成交店的订单――别人都进了，别人卖得不错，你的竞争店都进货了。

组合拳阵法五：讨价还价，攻坚“钉子户”，促成订单，达成本次推销工作目标

“破冰”已经成功，双方有机会深入沟通；业务员的本次工作目标已经明确；客户异议已经顺利化解；客户相信这次合作对他有好处，相信“至少不赔钱”、“肯定能赚钱”，而且“别人都已经在进行了”，到这一步大多数客户也就被搞定了。如果极个别客户还要讨价还价，你就要帮客户下决心。常用沟通模型如下：

1.帮助顾客“拿主意”

有些客户有意向合作，但就是不明确签单，总要在进哪个品种、价格政策奖励额度划算不划算、签保量协议还是专卖协议、进多少货、卖不完怎么办等细节上不停地打转。这种客户以女性和做生意新手居多，他们由于不自信而优柔寡断。这时需要别人帮他下决心，方法如下：

帮他做决定：暂时不谈订单，直接帮他挑选品种、明确价格、用从众心理告诉他“这一条街别的店都进货了”、“这个小区几个店都签陈列协议了”；然后用自己的信心感染他：“我天天卖货，你这个店能卖什么品种我知道”；最后，直接写订单让他签字。

二选一沟通和多选一沟通法：这是个常识，不要问他要不要货，而要问他：“你要A还是要B？”或者问他：”我们这次的套餐有A、B、C、D、E、F，你选哪一种？”

2.添柴法

促销政策不要一进门就主动报出来，先盘点库存让客户下正常订单，然后再告诉他“你现在都进了140多元货了，我们规定进货200元以上享受一个礼盒奖励，你不如再补充进货几十元，就能拿到四十几元的礼盒奖励了”，“你现在都进货10箱了，我劝你不如进够18箱，公司现在有一个陈列奖励政策是陈列18箱每个月送两箱”。

3.高开低走

产品推销先高后低：先看店内品相，确定他店内缺什么产品（详见前文《我卖给你的，是你店里缺的产品》）,然后“高开”――“虚晃一枪”推销价格更高一档的产品，对方必然回答“太贵了，我这个店卖不动”，业务员立刻用从众心理推销，告诉对方哪些同规模的店都在卖。最后“低走”――替老板考虑：“大姐，这样吧，这个产品你觉得价格高有压力我也理解，咱们这次先不进，我帮你留意着那几家店卖这个产品卖得咋样，咱们到时候再说。我这次给你推荐一个我们公司的中低端价格实惠的产品，这个不愁卖。”

政策坎级先高后低：公司政策是进12箱送一箱（24瓶），相当于一箱送两瓶。业务员先“高开”――告诉店主进24箱送两箱；店主若接受不了，再告诉他进12箱送20瓶（进货量小，奖励额度变小）；最后“低走”――“打电话给主管，申请照顾老客户”，进货坎级要求减半（进12箱），力度不变（送一箱）。

4.“下钩子”

先贴海报后卖货：要推新品，老板不愿意进货不必强求，业务员可以先用生动化“勾引”消费者：先在店内店外的墙上、在隔壁店里大量张贴该产品的海报/吊旗/立牌/灯笼（老板只要让你贴海报，他一般不在乎你贴哪个产品的海报）；然后，拿该产品空瓶子这个酒店里的餐桌上做摆台，把该产品空箱子放到这个店的大厅做堆箱。这样，肯定会有消费者点的，店里没有这个产品，老板就会茫然。如果正好让业务员碰上了，就自己去隔壁店拿几瓶过来给消费者，告诉老板“咱不能得罪客人”，老板肯定会进货的。

先出政策后卖货：前面欠客户的陈列奖励、进货返利没有给？客户的空酒瓶子没有回收？客户垫付的消费者再来一瓶奖品没有兑现？哎呦对不起，我们马上上门兑现――全部折进货款。

先赊销后卖货：铺新品，终端担心不好卖不愿意接货。业务员可鼓励分销商对熟悉的终端进行赊销。为了防止终端赊销接货没有压力不主动推荐，要告诉终端：“进货10箱（新品）送两箱（畅销的老品）是陈列奖励政策，必须把新品摆在门头醒目位置，而且赊销铺货当时不给赠品，卖完货付清货款，而且我们检查你的陈列也合格的时候才给赠品。”

5.可以，但是

客户总希望能获得更特殊的照顾，沾一点小便宜，提出最后一点要求，如果直接回答“不行”，那太笨了。谈判高手永远不会说“不”，谈判高手面对任何挑战都会回答“可以、但是”。

采购说：“给我个特价支持”、“给我费用”、“给我搞个活动”时，业务员要回答“可以，但是这批货我们不赚钱，你要给我现款”；“可以，但是你要给我堆头支持”；“可以，我特价的时候竞品不能特价”；“可以，但是要允许我上两个临促而且免费用”；“可以，但是我先交一半费用，然后给你承诺一个保底销量，完成销量后，剩下的一半费用就给我们免了（因为我们给你创造了足够的毛利），完不成保底销量我们把费用补上” 。

中小终端店主说“给我换个破损”、“给我修一下灯箱”、“给我做个店招”、“给我兑现陈列奖励”时，业务员要回答“可以，但是下次陈列你必须配合”；“可以，但是你店里的灯笼全部换成我们公司的”；“可以，但是你靠街道的大玻璃窗窗台上摆上我们的空瓶子”；“可以，但是你店里的墙上只能贴我们的海报”；“可以，但是你必须答应不做某某竞品”；“可以，但是你要进新品，哪怕进半箱摆上就行”；“可以，你必须保证新品的库存不低于两箱，这个货又不是不能卖，你最好保证安全库存”。

“可以，但是”这四个字是最经典的讨价还价技巧，这也符合中国人的语言习惯――正经话都是放在但是后面才说。大家要勤加练习，生活中这四个字也经常用到。比如老婆说“老公今天你接孩子放学”，老公回答“可以，但是这个月工资我不上交”。保姆说“我要请假3天”，雇主回答“可以，但是扣6天工资或者你找人替你3天工作”。

谈判“武功”要经常练习才能运用自如，大家在生活中也要有“战斗意识”。代价吗……可能老婆孩子都要疯了！■

思考：客户不妥协、有顾虑怎么办？处理客户异议有哪些原则？

篇4

瓶装水的销售旺季通常是在每年的5----10月，其他时间基本上是淡季。江老板考虑的反季节促销活动，市场的切入点究竟会是在那里呢？

一、如何开展产品反季节促销活动

江峰第一要考虑的是：在寒冷的冬天，瓶装水究竟有没有消费市场？从产品的消费特点看，瓶装饮用水的消费主要产生于人们的户外活动上；逛大街、游公园、户外饮食都用得上。从这点上，春节期间瓶装水还是有其促销切入热点的，节庆期间，商业区商业流动人群和消费人群众多，对解渴饮料的需求很大，如果把主推渠道重点放在繁华商业区的小售点上，并展开特价促销，相信会轻易抓住那些家庭外出购物、休闲、游玩的人群消费，从而在不起眼的小售点中获得理想的产品促销销量。

二、反季节产品促销活动的促销策略

当促销思路获得农夫山泉办事处的肯定以后，江峰老板下一步考虑的是促销政策活动制定？活动具体该如何执行？首先是选产品，江峰手上主推的品种有330ml、550ml、1.5L三种规格的瓶装水，对于流通消费人群而言，后一种体积太大不方便，第二种不适合家庭消费量多的特点，而330ml便于流动携带，价格又适于家庭人手一瓶外出消费，关键是在小售点里此类竞品较少，容易在产品陈列中获得理想的视觉效果，因此江峰决定主推330ml农夫山泉；其次是价格，小瓶装水在当地商超零售价是0.8元/瓶，考虑到消费者的消费特点和品牌维护因素，江老板决定维持零售价格不变，但在售点执行买二赠一的促销政策，以争取家庭、集体外出人群的消费。同时为争取小售点对活动的配合，江峰的业务员与售点达成协议：促销期间，售点补货四件即可随货获赠一件，但要求小售点在产品的陈列上按企业的要求摆放，即柜台最少要展示10瓶330ml小水，同时为了烘托氛围，江峰还配合办事处在主的大超市里设置了堆头陈列，促销政策上也照买二赠一来办理。

三、促销活动的执行策略

为了顺利将促销活动执行到位，江峰先是让业务员拿出协议到售点作沟通，结果在市区主要繁华街道有132家小售点响应。江老板按谁签协议谁负责的原则，将企业业务员和自己的业务混合分成三个执行小组，农夫的业务员负责产品生动化、理货；自己的业务则负责售点联系和产品补货，另外自己临时充当配送司机，因为预计到活动期间产品的配送是否及时将起非常关键作用，江峰还把仓库的钥匙给了农夫值班的业务主管，并要求自己的业务员尽量随时满足小售点的配送需求以获得销量。

四、反季节促销活动的执行效果

篇5

不得不打的年关促销战!

广东某社区超市A，在金融危机前，月均销售额约350万元；但从10月开始至今，月均销售额才302万元，减少了48万元，下降约13.7％。

经过调查，A超市发现商圈内的2家竞争对手B和C，在2个月前感觉到市场压力后，就开始频繁地通过低价促销争夺客源，稀释了自己次级商圈的部分市场份额，导致日销售额减少约1.6万元，月毛利减少6.48万元。

虽然A超市很多商品的毛利不足20％，9折销售尚可保本，8折销售就只有赔本赚吆喝了，所以A超市本不想加入价格战。

但想着日益减少的客流量和市场份额，而且年关将至，如果还不能“收复失地”，未来一段时间内的经营业绩将雪上加霜!

促销战似乎难以避免，A超市决定在年货上市前先发制人。

摸清对手的情况

由于商圈内的三家超市中，B一直处于领导地位，A次之，而C处于从属地位，所以A超市确定以B为主要竞争对手，暂时忽略C。

A超市立即着手研究B近段时间的促销活动、方式、频率、特价期限，包括B每天特价商品的覆盖范围、让利幅度、品牌、价格带等等。

调查发现，B超市的促销措施很受中老年顾客青睐，比如，采用了较多的买赠、邀请厨具等厂家以旧换新；B的营销手法也非常灵活，吸客能力强的敏感品类，如大米、食用油、生鲜、蔬果等，分别以10％～30％不等的降价幅度轮流进行低价轰炸；同时B还聘请了专业公司到社区每家每户上门派发快讯，或部分夹报派送等。

全方位营造超低价促销氛围

针对以上情况，A超市首先将敏感性品类立即上报总部采购部门，促其与供货商重新谈判，调整进价。例如，一瓶500ml纯净水进价0.95元，零售价1.2元，而市场价为0.9元，那么，在核实供应商是和竞争对手同一商的情况下，要求该供应商做出合理解释，并调整进价。

由于A超市总部在合作协议中明确规定，一旦出现上述类似情况有权对供方给予处罚。如此一来，A超市可不时调整商品，至少做到在引进时与市场同步，不至于在进货成本方面有太大劣势，而且这种降价压力还有可能会打压比自己小的卖场。

之后，A超市进一步明确了“先要市场份额，后要经营业绩”的竞争指导思想，向总部请求，略调低分店当月毛利指标预期，并积极寻求其他分店及总部相关部门的全力配合，精心选择店内民生必需品相关品类，同时参考B超市在促销中吸客力强的部分品类，最终以与竞争对手，尤其是B超市持平或略低的价格销售；同时，A超市要求各部门选择POS系统中各小分类销售排名前10名的畅销生活必需品，进行滚动式的促销。

除了食品、生鲜类商品大幅降价，部分食品类，如二三线品牌的红酒，保健品，非食品类的个人清洁用品、家居清洁类等商品采取“买一送一”的促销活动；针对非食品区的纺织、文具、年画装饰品等买立减，即顾客购买第二件商品5折优惠；针对年末床用区全场被子满100元立减20元，200元立减50元，300元立减L00元。如此，全方位地为顾客营造超低价的感觉。

年末本是超市的销售狂欢节，A超市清醒地认识到，若要实现自己和供货商的利益最大化，必须要先实现消费者利益最大化，只有做到这一点，才能转危为“机”。

这次促销涉及了食品、非食品等绝大部分商品；在促销手法上也改变了过去的惯例，尽可能直接让利，或配合双倍积分优惠、会员答谢日等不间断的促销；在宣传方面，考虑到社区许多老人均有下午或晚上在家看电视的习惯，选择了有线电视投放广告，很快在商圈内甚至商圈边缘引起了顾客的强烈反响。最终，A超市的销售额和客流在这小段时间内均实现了双丰收。

二、三线品牌配合一线敏感商品陈列

随着客流的逐渐回升，A超市的下一步策略是“稳客流、保增长、提毛利”。

在维持现在的销售增长的模式下，A首先针对年货上市毛利空间商的特点，提前将糖果、曲奇等小部分一线较敏感品牌商品，按进价或略低于进价促销，并在B超市尚未行动前，提前通过相关媒体宣传，赢得顾客口碑，吸引置办年货的顾客趁促销低价早出手；然后在一线敏感商品的年货附近陈列二、三线品牌，售价当然还得低于促销的一线敏感商品价格，以吸引品牌忠诚度不高的中低消费层次顾客。

开发自有商品保毛和

临近春节，一般土特产或南北干货会较畅销。于是A超市建议总部将散装南北干货(如海味特产、香菇、发菜、红枣等干货)作为提升毛利率的重要突破口进行现金采购，然后做简单加工，包装成公司自有品牌，分别按礼盒装、简装袋装、纸盒装等多种款式包装。

在定价方面，结合当地南北干货包装的价位，一般便宜5％～lO％为宜，进而达到“厚利也多销”的效果，最终大幅拉高毛利。

不断“折腾”氛围

所谓“折腾”，就是不断地变换超市的购物氛围、陈列方式和位置。今天摆弄摆弄啤酒，明天摆弄摆弄饼干。如上周在主通道主要促销纸尿片(冬季纸尿片较畅销)，本周则促销火锅类关联食品、调味品，下周则促销家居清洁类商品。这样一来，越“折腾”销售越红火。

在卖场陈列、展示氛围方面，A超市的货架区，远远望去，一片橙红色。橙色的促销牌一列接一列地悬挂在卖场上空，以吸引顾客眼球；红色的标价牌则醒目地提示顾客：我们的商品是多么便宜啊!

差异化年货新品

现在越是新颖、市面上少见的商品，越难以进入超市等。因为超市引进一个不熟悉的新商品，一方面需要观察其质量和销量，另外要重新设货号、厂编等，手续和工作量不少。同时那些想切入市场空白点的厂家，因为刚起步，难以承担超市的进场费、条码费、促销费等开支。

因此，A超市对部分有潜力的新品牌开辟绿色通道，不收或少收部分入场费，以换取厂家最低的进货价与促销，包括试尝、提供促销人员等，如此不仅增加了卖点，减少了同质化竞争，还多了一位不用发工资的销售员。

团购提前变脸

年关将至，广东许多企事业单位的各种总结会、表彰会、抽奖等也是一个很好的商机。

A超市专门开辟出团购的看样区，团购品种与商品选择范围远比去年丰富，不仅包括传统的饮料啤酒、保健品、内衣等，还包括小数码产品等。许多适合作礼品的团购产品，既不占超市库存，A超市也不干涉定价，而按利润的固定比例与厂商提成。

篇6

饮品行业，在进入11月份之后，通常市场进入所谓的行业淡季，所有的饮品企业也都会迎来心理的淡季。都会按照销售量的波纹线来做生产和营销的计划。但是在河北，一个刚刚运作市场一年的新品类，新品牌——蓝猫野生酸枣汁，却在老市场持续保持了两个月百分之三十以上的增长，并且到目前为止，冲击力越来越强，新市场也开始启动，双节的营销会战正在紧锣密鼓的进行中，生产加班加点的进行。

蓝猫野生酸枣汁，一个新品牌，新品类，缘何在淡季不淡反而持续增长呢？

多数人在看到这个问题的时候可能都会想，加大促销呗！可是蓝猫酸枣汁饮品的增长是在仅仅维持常规促销的同时，还面临促销物品短缺的情况下获取的，并没有加大促销。

紧抓终端，掌控销售的最后一米！

10月底开始，蓝猫野生酸枣汁营销中心认为在淡季传播蓝猫野生饮品的独有差异化“野生”是一个好时机，原因如下：

一、自身的独有优势在旺季竞争激烈广告宣传力度大的时候，很容易被淹没在各种广告里，难以产生预期的效果。

蓝猫野生酸枣汁是蓝猫饮品创新的一个饮料新品类，蓝猫集团还是国家野生饮品的标准制作单位之一。蓝猫野生酸枣汁的“野生”定位超越所有的绿色健康饮品定位，酸枣汁的健康属性是野生果品里少有的，并且口感非常好。在行业竞争白热化的时候，旺季行业巨头与中小企业都在进行不同形式的广告宣传，而淡季来临之时，宣传力度必然减少，作为一个新品类一个非常好的产品定位“野生”在旺季宣传，除非力度非常大，才有可能占据消费者心智中的一些定位，并且还不能深化记忆。

二、目前市场已开发区域小，广告投入应该聚焦。

蓝猫饮品采用的是创新的复合直营营销模式，直接掌控终端，没有商，稳步开发市场，前期开发的市场区域有限，广告投放所起到的作用和传统营销模式相比，资源会浪费很多。

三、蓝猫野生饮品具备大规模的铺货能力，产品品质优良，口感优异。终端掌控能力特别强。

在这种模式下，因为终端的掌控能力极强，所以各种POP广告能够最大程度发挥作用，终端的维护能力也是非常大的优势，促销在终端能够有效的带动销售。终端生动化和各种POP的张贴使用能够及时得到维护。

四、终端销售的最新情况能够及时得到反馈，所有竞品的动向都能够有及时的掌握，蓝猫的营销战术可以及时得到修改变动。

由此，蓝猫集团野生酸枣汁营销中心认为目前最有效的方式是强化终端建设和维护力度，充分理由各种POP和促销品的作用，在终端展开攻势。没有必要增加其它费用，直接加大终端维护力度即可。对终端的卡片协议、跳跳卡、瓶挂签、空白POP、吊旗、割箱陈列、再来一瓶和其它有奖销售奖项POP等等，做了严格的考核标准。并且督导部每天不定时督导核检，每天公布各销售队伍的终端陈列、维护、网点开发、销量排名，战前动员会议通过网上召开，列出了每天销量奖和网点开发奖，单车销售奖几个竞争排名奖项，每天在网上公布获奖名单和后几名的名单，在网上优秀终端网点的照片，在团队里形成一种激励的竞争氛围。效果出乎意料的好，甚至有的销售团队为了冲击销量，自己组织团队夜晚加班进行内部培训学习。很快，团队形成了一个习惯，自己习惯性维护终端，非常爱惜终端POP和促销品，主动改善终端的各种POP使用效果。蓝猫“野生”饮品酸枣汁也深入消费者心智。

天道酬勤！团队看到每天公布的销售排名和销量数字的增长，士气高涨，终端出现各种竞品动向第一时间反馈到营销中心，对于能够有好意见改善和增加销售的给予重奖，并且在团队里公布获奖个人姓名，形成了一种你追我赶的良性竞争氛围。11月开始进入行业淡季，但是蓝猫饮品的团队士气非常高涨，没有人去考虑淡季的事情，都把心思放在赶超第一的上面。

11月份的销量公布出来，增长了28.4%，12月份的销量增长了35.6%，战略性区域市场正在形成。并且双节营销会战也拉开了序幕，各项工作紧锣密鼓又有条不紊的开展着，新的市场开发计划正在展开。

营销是一门艺术，成功的营销必须经历从简单到复杂，从复杂回归简单的过程。并且成功营销在企业内部是可以复制的。快销品面对竞争激烈的行业竞争对手和各种复杂的管理流程，时刻考量着企业的营销管理运营。

天下大事必作于细，天下难事必作于易。通过改善一些直面接触消费者的细节，往往能够起到很好的效果，并且成本极低。蓝猫野生饮品的复合直营营销模式也通过淡季的检验，证明是非常有效的。任何一种营销模式必须经过销量的检验来证明，没有销量检验的营销思想，无论理论多么高明，只是闭门造车的黄粱美梦！

篇7

这是和媒体最近刚刚做的一段沟通，直到昨天为止，个人倾向还是全面支持加多宝，但今天又顺便看了两处终端，也同时浏览了广药的战略规划，作为营销同道深表遗憾，在此向加多宝和王老吉审慎而善意地提出停止虚空、务实经营、扎实营销的建议。在营销的战场上我们看惯了轰轰烈烈有去无回的场面，这些并不能转变为实实在在的销售结果。加多宝大手笔地投掷了几个亿的广告费，请审视一下自己的广告效果，有多少消费者多少观众之前了解你们所要表达的信息？了解你们的产品变化？有多少消费者在缺乏沟通缺乏互动的情况下会选择继续忠诚地支持你们？请再审视一下你们的终端，至今在北京大大小小随机光顾的十几处卖场，所到之处看不到任何有效促销有效解释有效提示。也未看到任何顾客购买，这是否是你们的成功营销？即使是广药以逸待劳地加大了促销力度，也请审视一下有多少消费者选择了你们，还是直接忽略转身而去？请看看每一个终端卖场一天下来你们的直接业绩是增是减还是鸭蛋？看看夏季消费者习惯自行开启的冰柜里有没有一支王老吉或者加多宝？一个年销售额去年就已达到180-200亿的成熟品牌，五年规划年平均60亿是多是少，接手一个品牌销量直接下滑2/3是好是差，是否营销的高手？一个系列还未卖好，已经更大手笔地规划远景，把能联想到的品类一网打尽（援引战略规划原话：涵盖药品、保健品、化妆品、家庭医疗器械、美容用品、孕婴护理用品、老人护理用品等领域，形成植物饮料和凉茶、食品和养生酒、药妆产品等产品系），企业是在做营销还是卖商标卖贴牌透支品牌做空品牌？

如果双方都是空泛不精，擅长排发高射炮，离消费者和市场十万八千里，造型象恐龙，落地象蚊子、空气和漏洞百出的筛子，这场战争只有双输没有赢家。

而反观双方之间围绕商标使用费用索赔所进行的抗辩，其实大家都忽略了一些法律上的核心要素，从旁观者和多年做合资并购项目的实际经验来看，加多宝有不规范之处，广药同样有不规范之处。1080亿是王老吉商标目前的市场评估价值，值不值、规不规范不予置评。但双方之间涉及到商标使用费用从法律角度协议履行期间应遵守最初签约时的约定，按当时的价值收取，后面的商标溢价和增值完全靠加多宝的投入和苦心经营，只有协议到期后如果是今年续签协议才能按目前的评估价值商议费用问题，同时要考虑到商标非封闭性使用的具体情况。2002年王老吉凉茶销售额不足2亿，而广药绿盒王老吉的推广全是依靠搭加多宝红罐王老吉巨资推广的便车发展到目前近20亿的销售额。从商业角度看，当时的协议签的一定不严密，按当时的销售额和产品价值加多宝的商标授权使用费用已经不低，而协议中并没有按常规规避广药不得同时使用该商标和销售同品牌产品。加多宝为广药贡献的不仅仅局限于每年几百万的商标使用费，如果将广药绿盒装的销售收益以及红罐装的加工费用收益全部计算在内，加多宝对于广药来说是不折不扣的利润贡献金牛。如果从商家利益之争角度广药对加多宝剑拔弩张可以理解，但从商业合作的公平性、对等性以及市场营销和利润贡献的英雄论角度广药对加多宝应当更尊重和友好些，没有加多宝就没有今天的王老吉。事态发展到今天，其实已不仅仅是内外资两个企业之争，需要行业机构和当地政府进行调停，按规范做事，不仅仅要保护国有资产不受损失，同时也要保障外资企业的合理权益，将双方的焦点聚集到将产品做精做深，为消费者奉献更好的产品，有序进行良性竞争。

篇8

糖酒食品交易会，号称中国第一大商会，是新产品风起云涌、竞相亮相的大舞台，也同样存在着机会和风险，存在着希望和失望，存在着招商和招伤、圈钱和烧钱、上套和解套等等现象。

所以在这种行业背景之下，全国各地的经销商在糖酒会上，认真选择一个品牌和产品，就显得尤其重要。

宏观上：注重产品组合

每届糖酒会的产品信息、商品信息眼花缭乱，给人一股扑朔迷离的感觉，似乎让经销商无所适从，无处下手。但是，会上信息如何爆炸、市场支持如何动人，产品销售如何承诺，经销商们内心都应该有一杆标尺，从自己公司整体营销资源考虑，着力于营销资源的整合和共享，注重公司的产品组合，也就是高中低产品的组合、淡旺季产品的组合以及主推和次推产品的组合。

营销学上的4P，很重要的一个环节就是要求认真研究产品组合政策。其上有言“定好产品结构，设计好各个产品的价差体系，市场就成功了40%。”可见，产品组合何等重要。而在这一方面，经销商们往往忽视了，总是认为产品越多越好，风险也会小一些。殊不知，在专业销售的时代，在分销渠道越来越细分的情况下，这种想法极其落伍、过时。没有重点、眉毛胡子一把抓，到头来，只能是没有重点就没有政策，就没有效益。

经销商的产品组合取决于其公司的渠道的力量。渠道资源丰富、渠道掌控能力强，那么其产品组合的幅度就比较宽，反之则窄。举例来说，武汉仁利和经销商，在整个武汉三镇乃至湖北全境，其渠道的影响力都相当大，商超、卖场网络、核心酒店、中型酒店网络体系日臻完善，可以说无人可出其右。在这样的渠道优势之下，该公司产品结构特别注重互补，白酒主做郎酒品牌，奶饮料主做伊利，水饮料主做椰树品牌。你看看，这样的产品组合就比较科学，充分发挥了渠道资源的最大化，对于公司而言，就没有什么明显的淡旺季之说。2003年成都春季糖酒会，笔者碰见该公司左经理。一番交谈之中，他说参加此会，主要是考察一下整个行业走势，同时，寻找商机，在“茅五剑”、“水井坊”、“国窖1573”等高端品牌当中，遴选一个总，并以此进一步丰富和完善公司的产品结构。

中观上：认真研究市场支持

在一次有关糖酒会招商专题讨论会上，笔者曾断言：“在市场竞争的压力下，如今的经销商更需要方案式销售和咨询顾问式销售。任何一个厂家如果仅仅依赖招商的手段去圈钱，那只能是作茧自缚，最终是搬起石头砸自己的脚。”此言一出，得到了业内人士的广泛认同。

在糖酒会上，品牌制造商靠虚张声势、大作广告，以赵本山式的“忽悠”手段去招商，已经很难奏效了。经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。

“我的市场我做主，我的产品我当家。”这是觉醒的经销商发出的有代表的声音。这种转型的经销商充分认识到在区域市场内，自己具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者——品牌商”，在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比很难有本质上超越。所以，经销商们凭藉这些成熟的市场资源，更加认真地研究新产品上市推广过程中，品牌商提出的那些市场支持的方方面面如何兑现、如何落实到位。

笔者根据多年的上会经验，总结出经销商选择新品和厂家时，应该提出如下实质性内容，以备合作协议之需：

1）、如何牢牢树立“经销商即办事处，办事处即经销商”的市场运作理念，如何帮助客户完成系统而详细的《市场运作方案》，并同经销商一起负责方案的实施，确保按时实现各项工作目标；

2）、如何对经销商业务人员、二级分销商、促销员进行系统培训，确保他们能够高效率和高成效地工作；

3）、如何对终端（核心酒店、大中型商超）提供进店和促销费用支持，对小型终端网点（大排挡、小杂货店）提供铺货支持，对二级分销商提供相应铺市和终端促销支持；

4）、如何对不同产品进行一定力度的盒内奖品或刮刮卡等促销支持；

5）、根据“70%消费者现场决定购买”理论，如何对龙头终端形象店，进行统一视觉形象，布置堆头和货架陈列，建立专业形象，提供专业服务。

6）、在销售旺季（如中秋、国庆、元旦、春节等），如何提供特殊节假日的广告促销支持；

7）、按照“分通路促销”理论，旺季之时，如何协助经销商分通路召开别开生面的订货会或新产品推介会。

8）、如何保证经销商合理备货，不压库，如出现销售不畅品种，厂家怎样出资进行清货促销或进行调换。

微观上：印证糖酒会上的承诺

承诺之后还需践诺。所以，经销商在糖酒会之后，需要落实的事也比较多，对糖酒会上所谈的承诺内容、对经销商的支持条件，都需要认真考量和进行印证。

第一项内容：根据会上所签的合同、所选的产品，无论是饮料、食品，还是白酒、啤酒，都要深入本地市场认真调查研究一番，甚至有必要带着样品或者厂家提供的画册，与其二级分销商和核心终端商紧密接触，分析今年的产品的市场前景：产品的影响力、市场网络基础、该市场是否有客户做过等内容。

第二项内容：与厂家负责该市场的业务主管紧密联系，如何做好本区域市场？厂家如何配合？厂家支持的力度什么时候到位？商家如何进行产品铺市推广？训练有素的经销商还会在短期内，要求区域市场经理，共同制定本区域市场推广方案，并且拿着方案与厂家主要负责人进行第二轮谈判，争取更大的支持力度。

第三项内容：经销商如果在前两项调查内容结束之后，做到了心中有数了，同时，为了更好地得到厂家的信任和支持，经销商需带着推广方案到厂家实地走一走、看一看，甚至在条件许可的情况下，还可以请一位业内比较有影响的、擅长于营销策划的职业营销人，一块到厂家进行第二轮的“望闻问切”新品把脉工作。望望厂家厂容厂貌、生产环节和质检方式，闻闻厂家的信誉口碑和企业实力，问问厂家的市场前景、产品走势和管理模式，切切市场营销方案、服务内容和培训教案等等。这样做的最大益处：一是体现了经销商的诚信和诚意，二是显示了经销商的专业和敬业。

篇9

品牌形象店：展示为主，销量为辅

一些大型酒楼、饭店，星级宾馆在当地乃至全国都享有盛名，它们的就餐率高，客人的地位较高(多为商务和成功人士)，是高档啤酒的主要销售和竞争的场所。这些场所通常对产品进场的要求和要价比较高，因此，啤酒厂家对它们的运作思路应以提升品牌形象、进行产品展示为主，能否进场和怎样做好产品陈列是工作重点。

确保成功进店：

1．借助经销商的能量：

厂家若直接派出厂方代表进行进店谈判，店方认为来者是背靠厂商，有雄厚资源支撑，通常会漫天要价，且轻易不松口。对此类场所，企业可通过经销商开展进店工作，经销商可以借口“投入是个人掏腰包，厂方没有政策支持”，并利用其在当地的人际关系、自身资源，博得店方的同情和支持，花小钱甚至不花钱即可成功进店。

2．灵活多变的合作手法：

你要价高(比如每年一万元)，我答应!但是我要按月付款，并保底销售：你每个月必须销售我的100箱啤酒(供货价格通常略高于经销商的平时出货价格)，这样我在你身上收支相抵，双方都有利。你不同意?那好，我还有第二种方法――

你降低进店费(比如降到每年2000元)，我可以免费提供带有我品牌标识的两个展示柜或者冰柜，而且，我不再对你有任何销量要求，只要求在店内实施一些阶段性的促销活动!对方若接受第二种方法，我们自然也乐意，这避免了厂家诸如展示架、展示柜、促销机会等资源的后期投入。

如此这般，多谈几次，厂家一般都可以不卑不亢地达到进场的目的。

店堂包装：

为了达到宣传和展示的效果，厂家可利用促销品资源，或是投放一些带有公司标识的物品，对酒店进行一些简单而精致的店堂包装。

比如，店外(如酒店门口或停车场等醒目位置)可投放灯式店招、太阳伞、展示架、停车指示牌等；店内则可投放门贴、吧台小灯箱、吧台挂钟，也可以在吧台旁放置展示柜，在与视线水平的大厅和包房内粘贴镜框画、公益提示牌，或帮助饭店设计、制作含有产品标识的菜谱本和饭桌上的其他用品，并可以考虑赞助餐巾纸、牙签、酒杯等消费者可以直接接触的小物品。

销售手段：

由于这些场所的酒水品类和竞品品牌较多，因此厂家采取的销售方法可以围绕提高销量、“发出自己产品的声音”为主要思路，其中，经常与店方合作开展促销活动，效果显著：公司安排促销人员进店，并预备赠酒和奖品，在节假日、店方周年庆和周末时，或针对平日的团体消费和包席，均可促销。期间，赠送(如每席赠送2瓶啤酒)和有奖消费(如喝2瓶就可以参加抽奖等)可同时进行。此类以活跃气氛为目的的销售，既提高销量，又增进了同店方、顾客的感情。

拉动销量的店面运作：发挥人的力量

以上班族、工薪消费为主的中档火锅店、中档中餐店、连锁店等餐饮场所，菜品讲究特色，菜价相对稍高。这里回头客较多，客源稳定，具有一定的经营规模，在周围有着相当的影响力。

由于就餐率高，翻台次数多，旺季每店每月的啤酒销量可达450件以上，是啤酒消费的中坚力量。但是，此类场所不仅是高中低档啤酒品牌的汇集地，还是饮料、乳制品、白酒、红酒等酒水产品的强势促销地带，竞争异常激烈。

该类终端对进场的要求不太高，通常几十件赠酒或是投放冰柜就可以进场，有的甚至允许无条件进场。但它们不会对产品销售投入过多的关注，服务员是否主推直接决定其酒水的销售状况。而由于其他酒水的附加值高，瓶盖回收价格高，服务员很容易受到诱惑而积极推销这些产品，啤酒销售在这里仅依靠服务员很难突围。

因此，可以考虑如下销售手段：

派驻促销员，开展单店促销：

派驻促销员的主要目的有两个：在完成规定销量的同时，疏通好与服务员、老板的关系。其中，搞好与服务员、老板的客情关系尤其关键，是完成销量的主要保证。

比如在夏季，谁的产品被更多地放进了冰柜，就意味着此产品更容易销售；服务员积极向客人推销谁的产品，这种产品的销量也就会明显增加。

促销可以赠送、抽奖等方法为主，这样利于创造消费气氛，提升了销量。

促销员伪装：

一旦店方已经和某品牌签定了专场促销协议，则不允许我方派驻促销员开展促销，这时我们则可采取迂回战术，“免费赠送”服务员一一

店方负责招聘一两位服务员(或由我方指定人员)，并对他们进行工作安排和管理。我方支付服务员工资，但要求此场所满足我方规定的目标任务量，否则将按实际销量比例支付此服务员的工资。该方法通过给予店方隐形利益，通常会得到店方的支持。厂家则以此打破了专场促销的困局，同时实现了销量增加。

合作协议店运作：奖励诱惑、协议套牢

店面规模较小的火锅店、中餐店或大排档，其销售的啤酒品种单调，但啤酒销量很大，属于重度啤酒消费场所。由于该类店面的服务人员较少，店方老板是其酒水销售的关键。店老板更看重的是眼前的、直接的利益(比如乐于接受促销品和生活用品)，通常会根据厂家的促销力度的大小来决定主销品牌，因此，众厂家采取的诸如勤走访和赠送小礼品的控制手段常常起不到绝对的效果。

对该类餐饮场所，“奖励诱惑，协议套牢”是行之有效的方法。

和店方老板达成销售奖励协议，根据销量进行奖励，当然，协议中还可设置不同等级的阶段性奖励――

1．根据日均销量一次性奖励：若一个月内的日均销量为3箱，则在下个月奖励给店方3箱同样的产品。而且奖励可以拉开阶梯，呈递增趋势，以鼓励其提高销量。若老板认为这个方法吸引力不大，那也司以选择第二个方案――

2．累计销量奖励：即按照一个月的总销量来决定奖品，比如，销售了100箱可奖励电饭煲，销售了200箱则可奖励微波炉，销售300箱就能得到消毒柜或者冰箱的奖励……当然，也可考虑给予相等市值的现金或啤酒作为奖品。

以上两点独立或结合使用均呵，奖励方法可以灵活多样，但目的只有一个：让店主能清晰地看到实惠和利益。

篇10

———上海联纵智达咨询有限公司咨询师、区域市场开发顾问詹强

对于餐饮奶为何要走进CD类酒店，我刊在前几期已经做过详细描述，这块市场可以说是餐饮奶行业面临的一个比较空白的市场，市场空间大，可开发性强，值得引起广大经销商们关注。本期我们邀请到了几位实战派的销售经理和专家，来参与讨论CD类酒店的开发，相信对于有意开发此类酒店的经销商来说，他们的经验之谈将具有很好的参考价值。

本文邀请的嘉宾有：河北乡谣食品有限公司市场总监孙乃伦；安徽将相和酒业总经理江大明；山东鲁鼎策划中心项目总监张卓东；上海联纵智达营销咨询有限公司咨询师许瑞。

CD类酒店的特点

几位经理在谈到CD类酒店时一致认为市场空间大，但操作起来较烦琐，具体特点归纳起来有以下几种：

一、CD类酒店数量多、分布广，一般分布于社区或交通较为便利处，经营面积在300平方米左右，包厢数在10个以下，以家常菜和特色菜为主要经营模式，价格适中，其消费群体主要为社区及周边的中小型企事业单位，且消费群体相对稳定。CD类酒店的从业人员结构也较为简单，一般以夫妻店为主，服务人员3~5人，人员流动性较小、营业额相对稳定。

二、CD类酒店的管理简捷、扁平、客源较稳定。CD类酒店老板，既是经营者，又是管理者，既是采购，又是吧台，同时还充当着公关及服务员的角色，且老板一般与顾客的客情关系较好。消费者的消费行为及习惯受老板的影响较大，因老板的人际关系或因一项或几项特色菜肴，吸引着固定消费群体并形成稳定的客源。

三、CD类酒店抗风险能力较差，易发生变动。CD类酒店因其经营规模小、布局分散，消费群体的相对固定，使得其经营风险抵抗力相对较弱，一旦有消费群体的流失或因市政拆迁等发生，即会给经营带来危机，导致酒店的转让或关闭，同时也给酒水、饮料厂商带来风险。

四、除了对服务员的贿销费用(主要指盒标费)之外，CD类酒店一般很少有进店费、买店费等其它费用。

问题及注意事项

鉴于以上特点，开发CD类酒店应注意以下一些问题：

一、货款结算问题

货款结算问题是开发CD类酒店时最关键的一个问题。因为它的布局分散，跑单率最高，很可能前一天下午还在营业，第二天早晨却没了人，有人计算在一个地区20%以上的CD类酒店可能在一年内换个遍，所以这类店的不稳定性导致货款结算问题成为一个棘手问题。

张卓东根据多年操作白酒的经验，认为最好是在产品出厂价基础上加出10%的呆帐空间给酒店，基本上可以达到赢亏平衡，但这个理想的加价办法很多时候实现不了。因为这类酒店的老板一般是私人性格的，对价格的要求较高，别说加价，恨不得压价进店，所以可行的办法就是一方面尽量提前结帐的时间，压一批结一批最好，一方面推迟一周的时间给服务员兑盒标，这样即使跑单，损失的也只是个成本。

二、业务员情绪问题

上海联纵智达营销咨询有限公司咨询师许瑞把这类酒店的分布特色归结为“太多”和“太小”，“多”是指店多、域广，“小”是指规模小、销量小。因此无论是前期的市场开发还是后期的配送和市场维护，均需要大量的人力物力，需要大量的业务人员坚持不懈的勤跑勤送，时间久了，业务员们不免要心生烦躁，整天累乎乎地却卖不了几件，积极性受损。

面对这种情况，建议回访次数不宜太多或太少，一星期转两次最为科学，要特别注意业务员的情绪变化，适时地加以鼓励，保持业务人员工作积极性。

三、客情关系问题

由于此类酒店中的老板和服务员扮演着非常关键的产品进店和促销的决定性作用，所以维护客情关系是很重要的一环。对此江大明经理提到了两点： 1.对老板实行物质激励，并做好情感交流。给老板分析经营该产品所能获得的利润，各类促销活动所带来的回报及各类返扣给予的支持。对新产品来说，还要对老板说明产品的市场推广方案及市场前景，让老板能看出前途和“钱途”，以激励老板的销售积极性。对老板及身边的亲朋好友做侧面的调查了解，并做好登记，在其特殊的纪念日或其发生重大事件时，给予适当的关心和帮助，从潜意识里调动老板及其周边人员对产品的好感，并投入精力去经营产品。

2．加强对服务员的物质激励和情感交流。CD类酒店服务人员数量不多，同时薪资水平相对较低，商家可根据不同情况，设置适当的开瓶费用，以物质利益刺激服务人员的销售热情。CD类酒店的服务人员一般社交面较窄，经销商可根据实际情况，采取一些人文式的关怀和服务人员做好情感交流， 如可利用企业的社会资源为服务人员提供工作、生活上的便利和服务，还可以在适当的时机带领服务人员开展一些娱乐活动，以增进交流，使服务人员成为企业的准导购和促销人员。

四、终端贿销及宣传引导问题

这类酒店说大不大，说小不小，经销商往往不知道该如何投入终端宣传推广费用。

张卓东总监认为，做该类酒店不用进行太多的终端分化工作，只要把服务员的“贿赂”工作做好了就足够，由他们进行的现身说法和现场促销对产品销售起着决定性作用。终端陈列方面，CD类酒店的经营场所比较集中、面积小，消费者易被生动化的陈列形象所感染，所以不需要制作成本高昂的宣传材料，不需要投入多少费用，应注意柜台展示和陈列，实现低成本运作。

五、保持产品价格及利润问题

与AB类酒店不同，这类终端都是老板一线经营，在销售上，只要有合适的利润空间，他们都会亲力亲为，销售的主动性会很强。但这些老板经常会采用降低酒水进价的方法，来实现赢利最大化，所以如何保持产品价格是常常需要面对的问题。

许瑞顾问对此的观点是：价格维护的工作是面对这类终端的主要工作之一，如果压低价格可以免去其他一切费用的话，灵活性的降价未尝不可。但要注意通过不断地更新产品来保持产品利润。

六、竞品的冲击问题

在CD类酒店中，一般不存在买店费用，尽管进店较容易，但进来的杂牌子也比较多，使得本来不大的市场空间被挤占得更小。

江大明经理建议对此问题经销商应注意搞产品组合，如酒类和牛奶的组合，实现利润互补，提高自己在当地供应商中的身价，达到制约酒店的目的。产品组合好的话，还可以跟酒店老板达成一种协议：用一个产品的进店费用带进另一个产品，或者一个给开瓶费，另一个不给。

七、产品销量少的问题