学习型班组总结范文

导语：如何才能写好一篇学习型班组总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为全面落实xx企业文化战略的推进工作，进一步提升班组管理水平，结合供销公司的实际情况，经公司党、政、工会议研究决定，在全公司各班组中，开展“学习型班组”创建活动，形成一种“工作学习化，学习工作化”的良好氛围，推动班组建设更上新台阶。

工作思路：

统一认识，确定目标，形成思路。充分认识到创建“学习型班组”的重要性，使推进工作变为职工的自觉行动。在油库运行班、总库配送班，进行创建“学习型班组”试点，在取得成效的基础上，在其它班组逐步推广。

组织领导：

组长：xxx副组长：xxx、xxx成员：x

推进措施：

1、做好调研，找好载体，搞好落实。对公司所有班组和职工进行一次调查，着重对创建“学习型班组”存在的各种难题，进行梳理。

2、召开“学习型班组”研讨会，就如何开展“学习型班组”进行讨论，寻找班组成员乐于接受的方法来开展此项工作。

3、组织有关人员到xx车间、xx车间、xx车间、xx车间等“创建学习型班组”典型单位学习取经。

4、寻找各种得以能展开工作的载体，来推进“学习型班组”创建活动，主要是通过班组政治学习，班组安全会、职工岗位培训、中高技培训、计算机培训、自学考试、成人再教育考试，来提高班组成员的政治素养，文化素养和技能水平，公司用鼓励、引导、提倡和行政手段，促使班组形成一个职工热爱学习的氛围，充分运用厂工会一直行之有效的创建“学习型班组”细则、自主管理、合理化建议、技术攻关、劳动竞赛等作为“学习型班组”创建活动的载体。

5、公司及时检查进展情况，在实行中有困难、有问题要尽快予以解决，使创建活动按计划进行，按目标进行。并定期召开党政工联席会。协调和督促使“学习型班组”创建活动的正常运行。

6、不断改进，提炼升华，初形成果，全面展开。在推进中不断总结和改进，尤其要总结好成功的经验和不成功的教训。分析原因，提炼升华，争取在年底取得初步成果。明年在公司全面展开。为全面创建“学习型班组”打好基础。

总体目标：

构筑学习型班组的基本框架，按照厂工会制定的“四个一流”即：班组管理一流、员工素质一流、群体智慧一流、创新意识一流，进行检查、考核，力争试点班组一次性通过厂部学习型班组

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【关键词】班组管理；学习型班组

【中图分类号】F273 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0169-01

一、加强班组建设的四个重要因素

从上述班组的变化中，我们可以看到，最关键的变化是要不断地强化班组的团队作战能力，唯有如此，才能使班组在激烈的市场竞争中立于不败之地。要强化班组的团队作战能力，必须注意以下几个方面：

（一）选拔称职的班组长。虽然，班组长的推选有好几种方法，至今也还有些企业仍然是以上级领导直接任命为主，但这样产生的班组长在实际工作中存在一定的问题。一是有些班组长只对上级负责，不善于听取群众的意见，在群众中没有威信，难以带领大家一起发挥更大效能；二是有些班组长虽然自身很过硬，但由于并非群众选举出来的，在民主意识日益增强的今天，群众会产生逆反心理，不服从他的指挥。所以，建议对班组长实行民主选拔和任期制，严格按照班组长的选拔条件，充分发扬民主，让群众选出他们心目中称职的、有威信的班组长。任期满后，便进行改选，如原班组长继续当选则可连任。

（二）强化团队学习的理念。如今的班组，“老黄牛”式的埋头苦干人物固然需要，但更需要的则是能主动学习、超前学习并将学来的知识娴熟运用于实践之中的学习能手。

（三）开展技能协作。每个班组都有技术骨干，班组长要充分发挥这些技术骨干的引领作用；同样，班组中的每个成员都有自己的一技之长，班组长要善于发现每个人的特长，用好每个人的长处。只要班组长能将这两个方面的积极性都发挥好，经常开展技能协作，倡导“能者为师”，让每个人的长处都有施展的用武之地，那么，“1+1>2”的叠加效应必然会很明显，整个团队的作战能力也会大幅度地提高。

（四）思想政治工作常抓不懈。主动学习要抓，提高技能也要抓，但班组中的思想政治工作还是不能放松，尤其在强调团队作战的今天，让班组中的每个成员都心情舒畅、精神抖擞，让班组的氛围始终是团结、和谐、积极、向上的，便显得尤为重要。班组长要做个有心人，多关心班组成员的思想动态，对先进的典型及时予以总结、表扬，对问题的苗子及时采取措施、进行疏导，使每个人都能愉悦、快乐地工作，无私、投入地奉献，这样就能通过班组成员的共同努力，把工作做得更好。

二、树立正确的班组文化建设导向

（一）学习是基础

“学习型”不等于学习，但是学习是创建学习型企业必不可少的重要环节。从消防支队层面来看，在支队党委提出“争做中国专职消防排头兵”目标的感召下，各级组织把“崇文尚武、严细准快”作为工作理念，在日常工作中主要体现在四个方面：注重人的自身完善和提高；强调学习工作化，工作学习化，要求员工上班做好三件事——工作、学习和创新；突出团队学习，并在此基础上进行知识管理，实现隐性知识与显性知识的相互转化，使知识在组织内呈螺旋式上升；注重行动学习，学后反思，有新的行为。

（二）改善心智是关键

从支队近两年得到的长足发展来看，所发生的一系列重大变化，首要的因素是企业成员的心智模式发生了改变，从而带动了思维方式、管理方式和工作方式的转变。为此，我们将心智模式改善作为创建学习型企业的重中之重去抓，注重以理念层的改革促成行为层的变革。一是塑造员工品格，培育积极的心态。二是注意营造倡树先进理念的浓厚氛围，使员工受到潜移默化的教育。三是领导层带头，形成人人践行先进理念的局面，形成了善于学习、勇于创新、敢于超越的风气。

（三）创新是核心

创新是学习型组织的本质特征，学习力的提高最终要体现在创新能力上，企业只有不断创新才会不断地超越和发展。因此，在创建学习型企业过程中，要注重把握创新这个核心。

（四）持续发展是目的

创建学习型企业的目的是什么？是促进企业持续发展。为了创建学习型组织而去创建学习型组织没有多大意义。有些企业在创建之初信心十足，并倾注了大量时间和人力物力，可发展到一定阶段，就遇到许多困惑，甚至举步维艰，其根本原因就在于没有着眼于企业长远发展，急功近利、急于求成，走过场、搞形式，脱离了本企业的实际，也就失去了生命力。还是以消防支队为例，支队将创建的过程视作促进企业发展的过程，通过创建学习型企业找到并解决了诸多制约企业发展的关键问题，冲破了成长上限，使企业进入了持续发展的快车道。

三、打造学习型班组的三个途径

那么如何才能让班组建设在学习型的模式下发展，结合消防支队的实践，笔者认为要持续深入地推进学习型企业创建，必须注意以下几个问题。

（一）建立科学的考评体系

目前，国内许多企业在推进学习型企业创建时，在健全机构、理念教育、加强培训、典型引导等方面做了许多工作，但是对制度、机制建设的研究和实践相对不足，成为制约推进的重要因素之一。有的虽然形成了创建的实施方案，但是过于宏观，可操作性不强，有的在创建的某些方面建立了相关制度，但是不系统，特别是对于整体创建工作的考评体系建设在国内少之又少。这不能不说是国内创建学习型组织的重大缺憾。有评价才能有反思，才能有改进；没有评价，放任自流，创建自然难以深入。因此，必须建立责任明确、方式清楚、运行稳定的评价机制。

应当注意的是，虽然创建学习型组织不能没有一定的载体和形式，但是，在考评时，要避免将创建活动化、形式化。既要看创建的形式，更应注重看组织学习的氛围、工作改进机制与创新机制的建立、指标的提升、创造能力的增强等实际效果，杜绝华而不实的现象。

（二）重心下移，在基层开花结果

国内创建学习型企业大都是采取自上而下的方式，领导层的认识和行动对创建效果无疑是至关重要的，尤其是在创建之初。这已成为众多企业的共识。但是，一个值得注意的普遍问题是，在很多企业，领导层创建的热情和决心很大，基层却显得动力不足，这就使得创建很难具有持久的活力，也就难以深入下去。我们在创建中体会到，学习型组织理论只有被基层管理人员所热衷，在基层得到广泛的认同，才能落地生根。

班组是企业的细胞，也是企业创建学习型组织的基础。为此，消防支队着力开展学习型班组创建，通过研究和实践，形成了基本思路、创建原则、创建系统和考核验收标准，先后制定完善了岗位练兵考核细则、科技创新考核办法、基层班组管理制度，搭建起员工成长成才平台，基层队站、班组在创建学习型班组的实践中表现出很强的积极性，并且善于结合实际创造性地开展工作，充分显示了基层管理的生机与活力。通过创建，班组的学习力、创造力和自我超越能力不断提高，使支队的组织细胞更具有活力、更富有创造性，为创建学习型企业持续推进提供了强大动力。

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一、指导思想

建设学习型企业的指导思想是：以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕集团的战略目标和上级公司的指导思想，遵循“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式，把握全面、协调和可持续发展这一主题，突出变革创新的主旋律，坚持“发展是第一要务”的工作思路，以解放思想、更新观念，大力推进制度创新、技术创新、管理管理创新，不断增强企业的竞争优势，建立现代化的企业为共同愿景。以提高员工的综合素质、实现企业可持续发展为目标，大力倡导“知识推动企业进步”、“学习造就成功未来”的理念，倡导“我与企业同学习、共成长”和“全员学习”、“终身学习”的理念，以“学科学、学技术、学文化”为工作主题，围绕造就高层次经营管理人才、高水平专业技术人才、高素质营销人才队伍、高技能员工队伍，不断增强广大员工的学习能力和学以致用的能力。构筑企业全方位、全员化学习教育体系，培育企业文化，增强综合实力，不断提升公司综合竞争力。

二、学习型企业的定义、特点

学习型企业的基本含义是：把学习自觉导入企业管理，以人的发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，培育整个企业的学习氛围，建立完善的学习教育体系，大力推进管理创新、技术创新、产品创新和市场创新，成为具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展的企业。

学习型企业的特点：人员精简、结构扁平化、富有弹性、不断自我创造、善于学习和自主管理。

三、总体目标

建设学习型企业的总体目标是：通过大力开展建设学习型企业的活动，进一步提高全体员工的思想道德素质、科学文化素质、专业技术素质、岗位职业技能和创新能力，逐步“形成一个体系，建立四支队伍”：即形成全员岗位学习培训的终身教育体系；建设一支政治素质高、具有现代经营理念、掌握科学管理知识、熟悉法律、法规、富有创新开拓精神的经营管理人才队伍；建设一支熟悉市场竞争状况，较好把握市场变化趋势的营销人才队伍；建设一支掌握高新技术、善于应用开发与维护、创新能力强的科技人才队伍；建设一支爱岗敬业、综合素质高、适应现代企业管理、高效能、会服务的综合管理人才队伍。以前瞻性、高效性、灵活性、创造性为原则，树立先进的学习理念，建立科学的人才培养机制，全面提升企业创新力和竞争力。

三、学习内容

建设学习型企业，不仅要勤于学习，更要善于学习。在内容安排上要注意“全”、“新”、“专”。所谓“全”，就是不仅要学技术，而且要学理论、学文化等；所谓“新”，就是内容安排要与时俱进，适时更新；所谓“专”，就是要从企业员工的实际需要出发，注意专业的对口和实效性。

四、创建形式

以班组为单位，开展创建“学习型班组”活动。

随着“竞聘上岗”、“持证上岗”等方式的制度化、日常化和规范化，员工已逐步树立起“今天不学习，明天遭淘汰”的现实危机感和"学习伴我一生"的终身学习理念。因此，创建学习型班组正逐步成为企业五项机制创新中教育培训机制创新的重要内容，成为创建学习型企业的基石。

1、创建学习型班组的总体目标：建设以“有浓厚学习氛围、有成才岗位标兵、有创新工作举措”为主要内容的“学习型班组”。

2、创建“学习型班组”标准：

（1）学习制度健全，具有良好的团队式学习氛围；

（2）员工具有较强的求知欲，学习自觉性高、效果好，复合型人才（精一门、会两门、学三门）原则上数量达50%以上；

（3）基本掌握计算机应用技能、市场营销及有关法律法规等基础知识；

（4）通过创建，班组在岗位创新、技能创新等方面取得明显成效；

（5）在通信生产、维护、服务以及业务收入等方面全面完成指标要求，没有发生用户有理由申告投诉、质量差错等问题；

（6）员工均取得相应的资格证书或上岗证书。

创建“学习型班组”的核心是提高班组员工的岗位技能，开发员工的智力和创造才能，重在新观念的导入、新知识的学习和新环境的营造，强调“学习在工作中，成才在岗位上”。因此，分公司要加强对创建“学习型班组”活动的领导，深入宣传发动，努力营造浓郁的学习氛围；要制订开展创建活动的计划和目标，做到目标明确，措施扎实，员工欢迎，操作性强；要加强对班组创建工作的分类指导，帮助班组解决创建中的实际问题；要大力培育典型，树立标兵，创出特色，及时总结推广先进班组的经验和做法，发挥示范导向作用；要提倡创建活动多样化，整合、利用各类教育培训资源，拓宽多种渠道，丰富创建活动的载体，通过班组读书会、学习研讨、新业务讲座、合理化建议、岗位知识互帮互学、技能竞赛等形式，推动创建活动的深入开展。

五、主要措施

（一）加强领导，提高思想认识

各级负责人要把建设学习型企业列入重要议事日程，提高对学习型企业重要性和必要性的认识。树立大教育、大培训观念，创新培训思路。领导班子和各部门中级管理人员要率先垂范，带头学习，成为建设学习型企业的表率。在企业中形成党政工团齐抓共管的良好格局。要常年坚持实行建设学习型企业学习日制度，将学习作为贯彻党的十六大精神、实践“三个代表”重要思想的具体体现；将建设学习型企业作为建立现代企业制度下科学的管理理念、先进的管理方式来全面促进企业的发展。同时，要把建设学习型企业作为实现企业思想政治工作创新的载体。

（二）完善机制，全面推进抓落实

企业作为建设学习型企业的主体，要把创建工作视为一项长期的事关全局的战?领导小组。二是要搞好建设学习型企业的组织、宣传、学习的计划，并分阶段、分步骤地实施。实行目标分级管理，把企业共同目标落实到每个班组、每个岗位，保证总目标的实现。三是要加大员工教育的投资力度，努力改善学习条件及环境。四是建立长期、持续的学习体系，对学习效果要有切实有效的评估手段。不断提高企业学习的水平。五是优化激励和约束机制，激发员工的学习动力。六是加强学习型企业的理论研究，探讨本行业、本企业创建学习型企业的理念和思路，丰富学习型企业的内涵。

（三）正确定位，把握三条主线

建设学习型企业要抓好以专业技术和管理人员、营销人员为重点的继续教育和群众性学政治理论、学业务技术、学科学文化活动的“三条主线”，坚持分类指导、各有侧重。建立起以“三个代表”理论为指导，以现代企业制度为接口，以学习型企业的新理念为依托，以加强团队学习、提高员工队伍整体素质为着力点，以全员学习、培训和开展群众性读书活动、技术业务比武、岗位练兵等为载体，全面抓好以“三条主线”为重点的创建工作。在学习型企业建设过程中，要防止图形式走过场的现象，由点到面，环环相扣，措施到位，扎实推进。

（四）学以致用，激励约束同步

要坚持职业资格证书制度，进一步加强持证上岗、继续教育培训、职业技能竞赛和考试制度，将参加培训与上岗、转岗、职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等紧密挂钩，形成培训－考核－使用－待遇一体化的激励约束机制。引导每个员工把自觉学习和参与培训作为履行职责、提高自我、奋发向上的第一需要。要大力推行岗位培训手册制度，调动员工主动学习的积极性。公司每年都要制订学习目标，明确学习内容，并把参加学习培训的情况作为员工年度考核的重要内容。企业要建立总经理奖励基金制度，对于那些通过学习，岗位成才，自学成才，为企业作出突出贡献的高素质人才给予奖励。

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一、导入学习理念，营造学习氛围，推崇“三新”管理思路

1、接受新观念 学习型组织理论是一种全新的管理理论，车间领导班子认真领悟和学习相关精神，加深对学习型车间的理解和把握，迅速将以往的管理模式与创建学习型车间相结合，成立以车间主任挂帅，党支部书记为副组长，各班班长及生产骨干为核心的创建领导小组，确立“创品牌车间、做复合型员工”的共同愿景、改善心智模式、实行自我超越，在提高工作品质和自身素质上树立目标，从而推动学习型车间工作的开展。

2、确定新思路 结合实际情况，创建领导小组最终确立了“自上向下学理论”和“从下向上逐级创建”的创建思路。创建学习型车间是从上至下的管理推动，从主任、书记到班组长、员工展开对创建学习型车间的理论学习。“从下向上逐级创建”则要求“人人争做学习型员工，班班争当学习型班组”，使每位员工掌握正确的思维方式，在不断创造自我能量的基础上，使班组的创新工作得到快速提高，从而拉动车间创建工作的前进。

3、采用新方法 汉江集团人力资源部委派车间创建领导小组组长前往云南参加由中企协举办的创建学习型组织的培训，并进行创建学习型组织现场考察，从中受益匪浅。围绕创建学习型车间实施方案，车间组织班组长、生产骨干开展创建导入理念培训。公司人力资源部与车间共同出资购买《第五项修炼》、《创建学习型组织百问百答》、《110kv变电运行技能培训教材》等十余种创建类、业务类书籍，利用班会和课外时间组织大家学习，帮助员工树立危机感和责任感，把就业变成一个永无止境的学习和提高的过程，促进并倡导员工深入了解学习型班组原理，参与制定学习型班组创建规划、学习计划，充分发挥员工的主观能动性，激发了员工参与车间各项工作的热情。并根据工作性质提出“安全第一、预防为主”的工作方针，将创建工作量化考核，通过安全指标、生产任务、学习内容、学习进度及学习效果等十大考核体系制定考核细则，从而推动学习型车间创建工作的开展。

二、构筑理想平台，打造优势团队

1、量身订做职业规划，搭建员工成长舞台

，促进团队学习。

培养高素质的人才队伍，为员工搭建一个广阔的成长平台，始终把培养员工的学习力放在重中之重的位置上。车间为每名员工建立了资料信息库，根据每个人的兴趣爱好、个性特点、知识结构、年龄层次，有针对性的安排工作，通过这种量身订做的职业规划，将每位员工的能力发挥的淋漓尽致，涌现出了xxx、xxx、xxx、xx、xx等一大批学习型员工。xxx同志由一名普通的运行电工逐渐成长为一名知识型员工，他撰写的《可控硅整流机组培训教材》，将自己多年来在工作中总结的经验与大家共享，达到共同进步的目的。xxx，这位跟随车间一同成长起来的女大学生，先后参与了公司三万吨、二万吨、五万吨系列的电气安装及调试，把她在车间积累的技术知识充分运用到工程建设中，如今的她已成长为公司xxx车间的主任。xx同志作为一名非计算机专业的运行青工，在争做学习型员工活动中，长期坚持学习，使自己的计算机理论、实际操作和维护技术迅速提高，在今年xx集团举办的计算机调试与维护技能大赛中夺得第一名的好成绩。

2、学习形式多种多样，内学外培完美结合。

xxx车间大力提高员工的学习力，不断实施培训计划，采取“请进来、走出去”的外培方式和“班组自学为主、车间集中授课为辅”的内培理念相结合的方法，牢牢抓住“导师带徒”这一主线，组织员工进行相互学习和交流。同时也采取“带着问题出去，带着办法回来”的外培思路，委派专人到异地取经，为设备的安全运行及维护保养提供技术保障。车间还通过特色职教的形式，抽调技术好、业务精的员工组成培训小组，“轮流当老师、轮换做学生”，从而达到互动学习；实施现场实物培训，从最简单的仪器仪表使用到变压器绝缘电阻的测试，并结合事故预想、反事故演习等方法，使员工得到了全方位的培训。近两年来，车间参加各类培训的达487人次，参培时间达700多课时，员工受教育比例达100%。

3、精诚协作，创建团结集体

三、创新激励机制，达到共同超越

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一、狠抓“三基建设”，为创建学习型班组提供动力

某矿具有重视和抓好“三基建设”的优良传统。20世纪90年代初，某矿有职工12万人，班组近6000个。随着企业劳动关系调整、优化，加上职工人数逐步减少，“十五”末，集团有班组4176个，班组长5368人。多年来，集团各级党政工组织，把创建学习型班组融入“三基建设”，为企业又快又好发展注入了强大生机与活力。

一是基层建设，由上往下延伸到班组。集团坚持面向班组，服务班组，采取培训关口前移，培训重心下移的方式，重点加强技术技能型、复合技能型及知识技能型职工队伍建设。制定并实施《某矿集团创建学习型组织规划》、《关于深化学习型班组建设的指导意见》、《关于加强班组长队伍建设的指导意见》，将学习型班组纳入集团“创争”活动五大体系，同步实施、同步考核、同步推进；制定并实施《某矿集团职工技能振兴计划》，将培训指标分解落实到班组；坚持实施项目负责制、工程技术人员“传帮带”和分工挂点制度，送技术、送服务到采掘一线班组。

二是基础建设，由粗放到精细落实到班组。把煤矿安全精细化管理纳入基础建设，作为学习型班组建设的重中之重，将安全压力、精细管理的理念传递到班组，制订并实施《区队长安全管理条例》和《班组长安全管理条例》以及《区队班组长竞赛管理办法》。推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态管理和安全积分考核。开展了安全优质区队和安全优胜班组长竞赛活动。在班组竞赛中实施我是谁、干什么、为啥干、何时干、怎么干“五步”管理，实现任务、责任、项目、标准、验收、考核六到位，形成了具有某矿特色的“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有规范、好坏有奖惩”的班组管理模式。

三是基本功建设，由零散向系统覆盖到班组。多年来，集团坚持做现场、做岗位、做流程，强化基本功建设，要求决策层提高决策能力、管理层提高管理素质、操作层提高操作技能。如在区队班组这一层面推行安全岗位、安全环境“描述”。所谓“描述”，即是凡涉及到煤矿专业区队长、书记、技术员、班组长、岗位工都要按照规定的要求，把所在工作环境、安全操作程序背出来，达到熟知会用。班长带领职工进入岗位后首先要巡视，查看“地形”，职工到达工作岗位后，也要检查有无安全隐患，设施设备是否灵敏可靠，零部件是否齐全完好，手指口述，进行安全确认。坚持“教”、“学”、“考”、“练”四位一体，有机结合，由“应知应会”向“必知必会”跃升。为确保各岗位工达到“必知必会”要求，区队班组坚持每日一题、每周一案、每月一考、每季一评的“四个一”的基本功日常演练制度。实行“教考分离”，考试不及格的职工不能上岗，自费学习经考试合格后方能重新上岗，以此提高职工的技术素质和业务技能。矿厂坚持每年开展技术大比武，选树技术标兵。20__年举办了16个专业、85个工种、3.3万多人次的技术大比武，选树了600多名技术标兵。今年以来，集团公司以“增强意识，规范行为，提高技能”为主题，组织开展了为期三个多月的职工岗位行为规范集中教育活动，参加人数达57406人，学习时间之长、涉及内容之广、参学人员之多在某矿历史上是空前的。集中教育活动采取学习考试、模拟演练、追踪问效、行为纠偏、示范引领、滚动养成、逐渐固化等方法，强化技能、智能、体能、心理和作风纪律等方面的训练，使职工的高效执行能力、规范操作能力、岗位行为能力、团队协作能力明显增强。

二、实施“三项工程”，为建塑品牌职工队伍提供平台

多年来，集团倡导“想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位”、“劳动光荣 ，知识崇高，人才宝贵，创造伟大”、“你有多大才，我搭多大台”、“优秀人才优先使用，真才实学真任真用”、“培训是最大的福利，管理是最大的关爱”、“知识改变命运，学习创造未来”、“工作着是幸福的，学习好是有用的”、“知识和技术是手中最好的名片”等创争理念，制定并实施《关于开展创建品牌队伍活动的实施意见》，确定了以打造“职业道德好、业务技术精、执行能力强、拉得出、打得赢、不变质”品牌职工队伍的目标，用文化理念和政策导向，激发职工学习热情，构筑职工成长平台，为企业发展提供了智力支持和人才保证。

一是素质登高工程。实行职工职业生涯设计管理，建立“三条激励线”，使职工按照各自的成长路线攀升。第一条线是“初中高中大专大学研究生”的文化水平提高线；第二条线是“初级工中级工高级工技师高级技师专业工种带头人”的操作能力提高线；第三条线是“初级职称中级职称高级职称专业技术带头人首席技术职务优秀专家”的专业技术提高线。实施学历、职称、技术等级“三条激励线”为内容的素质教育工程，立足实战、实用、实效，采取自培、自考、委培和技能竞赛等多种形式，进一步健全技能人才培养、考核、使用、待遇一体化机制，优化了技能人才快速、健康成长的学习、工作和生活环境。在某矿3万余名技术工人中，已经通过鉴定的初级工2.1万人、中级工7300多人、高级工1185人、技师1171人、高级技师70人，初步形成了技能人才梯次发展的良好势头。

——实施职工技能振兴计划，推行CBA递进考评模式，促进了工人知识和能力的递进提高。CBA中的C代表中级工，B代表高级工，A代表技师、高级技师。某矿运用CBA递进培训模式，对职工进行职业生涯设计，制定技能人才培训、考评递进目标规划，按照中级工、高级工、技师、高级技师序列，使职工普遍每两年上一个台阶，优秀的一年上一个台阶。充分利用企业内外培训资源，发挥集团公司和基层单位两个积极性，举办中级工、高级工、技师晋升考培班，改进各工种岗位培训，增加实际操作演示，提高动手解决问题能力。20__年完成高级工培训取证1088人、中级工培训取证2793人，培训鉴定工人技师近500人，优化了职工队伍的技术等级结构。全面推行首席技术职务制度，评聘首席工程师和首席助理303名。以班组为重点，开展职工安全普训和“三违”人员特训，重点进行下井须知、避灾路线、自救他救等必知必会知识的教育，培训总人数38700人次，培训规模在企业历史上也是前所未有的。开展了35个工种24907人参加的《煤矿安全规程》知识统考，及格率达98.2，提高了职工的技能水平和保安能力。

——运用多种形式为实施素质登高工程提速、助跑。集团结合班组的不同特点，加强分类指导，把学习引向问题、把学习引向系统、把学习引向个性，引导班组以安全生产为目标，进行“适应式”学习；以攻克难点、重点问题为主线，进行“研究式”学习；以实践锻炼为基础，进行“体验式”学习；以改革创新为重点，进行“拓展式”学习；以信息化建设为平台，进行“开放式”学习。立足班组，弘扬先学、先会、先做之风，运用“读书会”，“书架工程”、“手脑工程”、“连锁激荡思维”等形式，建设班组“小课堂”。经常举办“班组论坛”、“班后讲评”、“头脑风暴”、“深度汇谈”等活动，开辟岗位成才快车道。推行“一事三问法”、“工作讲评法”，培育创新“小团队”。按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则培训“兵头将尾”，20__年煤炭生产一线的班组长培训率达到98.3。

二是知识转化工程。立足班组这一层面，注重“知识转化为能力，能力转化为成果，成果转化为效益”的连锁效应，加速知识的传递和转化。建立技术传授平台，设立“技师论坛”，组织技能拔尖人才讲演示范，发挥技师、高级技师在传授技艺、名师带徒方面的重要作用。充分利用班组学习的平台，把职工个体学习和组织团队学习整合起来，使班组学习成为职工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”。许多职工立足岗位，以学习为基点，勤于思考，把他有变为己有；善于总结，把经验变为智慧；勇于实践，把知识变为能力，实现了“知识能力成果效益”的转化。全国劳模、全国技术能手、高级工人技师殷春银，刻苦钻研技术，实现技术革新40多项，获得2项国家实用技术发明专利，为企业创造效益500多万元，被誉为“矿山爱迪生”。20__年企业以他的名字冠名，成立了“某工作室（实验室、创新室）”，提供必要的场地、仪器设备和资金，鼓励他和他的团队继续研发。之后，集团相继涌现出“某团队学习室”、“某实用技术创新室”、“某机电技术创研会”、“某工作室”、“某矿煤车班创新室”等19个学习、研究、创新基地，创新团队成员发展到633人。集团公司积极组织劳模、工人技师参加国家职业资格证书鉴定，有429名分别获得高级技师、技师职业资格，20__年实现技术革新、技术改造项目669项，创造经济效益6495.85万元。

三是自主创新工程。集团把班组作为技术创新的“试验田”，组织学创新之法、取创新之经、谋创新之道，开展多种形式的岗位创新创效活动，培养了一批“创新型”班组和“专家型”职工。组织开展以学习许振超、李斌、邓建军和“精一会二懂三”、“日读千字、周写一文、月看一书、季攻一门、年学一技”等内容的学习读书岗位成才活动。鼓励班组开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞赛、煤质QC课题研究、技术会诊和科研攻关等活动。根据不同情况和需要成立以传授岗位技能和经验的“责任型学习小组”，以技术交流为主的“研究型学习小组”，以解决单位管理和创新瓶颈的“任务攻关型学习小组”，发挥了团队学习创新的积极性。一些职工的发明创造、合理化建议等技术创新活动转化为现实生产力和经济效益，实现了从借鉴到创造、从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。“十五”期间，建成了省级技术中心，完成各类科研成果333项，获国家煤炭工业科技成果奖4项，国家安全生产监督管理总局安全生产科技成果奖6项，煤炭工业协会科技进步奖8项，省科技进步奖9项，省煤炭工业科技进步奖58项。其中，《特高压奥灰水水害 治理技术研究》成果填补了国内空白，其应用获得的经济效益可达12.5亿元。目前，某矿拥有从极薄煤层到厚煤层、从平缓倾角到大倾角乃至急倾斜煤层的开采工艺和技术。其中，大倾角、不稳定顶板条件下综采、顶水综合开采、三软煤层综放开采和旋转90度综采等核心开采技术处于国内领先水平；大倾角4至5米厚煤层一次采全高综采技术实现了安全稳产高效，提高了资源回收率，降低了万吨掘进率；煤巷锚杆支护成套技术研究应用成果是某矿集团自主创新能力的典型，该技术取得6项创新，2项填补了国内空白，应用后企业获直接经济效益达1?亿元。

三、强化“四个保障”，为深化学习型班组建设提供服务

一是组织保障。坚持“谋定而后动”，制定并实施《某矿集团“创争”活动规划》和《关于深化学习型班组建设的指导意见》。加强对创建工作的领导，形成了党委领导、行政负责、工会实施、部门配合、长效维护、系统推进的工作格局。各级领导对创建学习型班组高度重视，率先垂范，以身作则，为深化学习型班组建设提供了强有力的组织保障。

二是制度保障。建立一整套促进学习型班组成长、维护的机制。集团建立培训基地和网络，做到培训计划、机构、基地、费用、教材、人员、考核、档案、制度“九落实”。以区队、班组为单位，成建制进行培训。建立培训档案，严格考核，不合格不准上岗。如制定并实施工人技师、首席专业技术职务、创业型人才等考核奖励办法。实行“三项挂钩”，将创业创新绩效和政治荣誉挂钩、和职业生涯发展挂钩、和薪酬分配挂钩。实施学历、职称、技术等级“三条激励线”为内容的素质教育工程，做到政治上给荣誉，经济上给待遇，成长上给机遇，拓宽了知识型、技能型、专家型人才成长的渠道。实行“知识署名”制度，对具有原创性、先进性、突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。对重大科技创新项目进行应用效益评估并进行提成奖励；对通过技能大赛脱颖而出荣获全国、省级技术能手称号的领军人物给予一次性重奖。

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关键词：班组建设；学习型、技术能力；管理；提升

Abstract: creating learning team will not only enhance the team members to comprehensive business technical ability of demand, is to enhance the overall technological capability team and meet the needs of the development of new technology, but also the needs to carry out technological innovation, science and technology innovation; in view of the current construction of team and group, management needs, to improve the individual technical ability to raise the professional technical ability the whole team, to create a learning team as the breakthrough point, drive the team to participate actively in the professional learning, have complementary with form and specific content creation, in practical work, and effectively improve the team work ability.

Keywords: team building; learning, technological capability; management; enhance

中图分类号：G0文献标识码：A

一.引言

创建学习型组织是优化班组管理的重要基础工作，是供电企业适应当前社会发展，对技术知识要求和知识创新的有效方式。班组根据供电企业的特点和发展需求，班组以结合具体的实际工作，制定学习型班组的具体工作目标、学习计划和实施方案。通过对工作目标的定位，辅佐以学习计划和实施方案，班组员工以完善和补充在实际工作中的自我学习、自我教育和自我发展的需求。制定切实可行的学习目标，就是班组员工在生活和工作上要有明确的方向和所要想达到的目的。是体现一个人对需求的平台，直接地反映出员工内心的真实想法和欲望。如果是在工作上，要努力做好每件事情，就必须对某件事情如何去做好来进行思考，而这件事情都存在哪些环节？每个环节怎么做，才能做好，然后以环环相扣的形式把事情做好且圆满；通过对某件事情从开始到结束的剖析，学习、认识、理解、掌握和运用是学习必须把握的五个重要的环节，只有用心来进行学习，用吸收到知识，来指导自己工作的方法，拓宽对自己从事的技术领域的认识，才能日益积累出更加丰富的经验，用自己掌握的知识和积累的经验进行技术创新。

二．学习目标的制定

面对电网的建设与发展，大量新设备的引用和对新技术学习掌握的需要，班组根据每个员工在实际工作的表现和能力，制定出有引导性的学习目标，而这个学习的目标有：对书籍进行学习的；有向有经验的师傅学习的；有参加外出技术培训学习的等不同形式的学习目标，是针对班组不同知识结构、不同需求结构的。即是按照不同的需求来制定目标，这样不仅能够从需求上来达到对学习知识的需求，还能够把握班组整体技术队伍发展的平衡。

以独特的学习知识方式和氛围来感染、激励、鼓舞班组员工参加学习，以学习形式多样化、生动化来吸引员工；以员工不同的兴趣爱好和特长来引发求知欲望；以知识培训的针对性和加强学习有效性，来增强员工学习的积极性。以提倡“一专多能、一岗多证”，体现和提升自我价值，构筑起班组这个“第二课堂”的新格局。拓宽多种渠道：如班组读书课堂、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等，形成能者为师，知者为师，人人是学生的学习模式。实现学习对象全员性。班组以实施“三自”即：“自我发现不足、自我学习提高、自我解决问题”主动型的学习方法，营造浓厚的班组学习氛围，促进班组管理创新和整体技术素质的提高。

三.学习计划落实与执行

在员工在工作中焕发出工作的热情时，是源于所需求的某种欲望得到了预期的满足，只要是某种欲望存在并且有满足的可能性，员工会通过或付出努力来实现满足的可能性；如果通过努力没有得到满足或者是没有实现的可能性，其在工作中焕发出工作的热情和积极性就会消失；如果是只有热情，而付出努力的方法不对，其想象与现实的差距还是很大。所以说，学习方法的引导和学习效果的激励，是学习计划的落实与执行的关键因素，是班组发挥管理作用而强化行之的有效方法。

我们提倡“学习工作化，工作学习化”的方法。把工作的过程当作是一个学习、认识提高的过程，在工作过程中，通过自己“干活”的结果，与标准性要求、与他人“干”的效对比来自我发现问题，(即：是结合工作、结合项目、结合结果自我发现问题。对做完的工作结果，与标准、与他人比一比、看一看有什么不足，这些不足是什么原因造成的，怎么样来弥补自己的不足)。通过对结果的信息沟通、交流，把效果的过程与大家共享，把不足的原因进行总结和反馈，让员工知道自己在工作中缺什么、补什么、怎么补？这是学习计划有针对性地制订、在工作中有效落实并以此提高学习执行力有效的方法和途径。

培训工作方式应具有灵活性和多样化的特点，尤其是书本知识与实际工作存在差异性，员工在接受知识或学习的过程中，培训内容单调、枯燥，造成学习的兴趣不高。因此，将培训形式多样化和带有生动与活泼性，可以激发出学习的兴趣；如针对在工作中，发现自己在技术方面存在的不足，先从感性认识的基础上，知道自己的差距，从结构、运行原理上来认识，再对设计、工作原理、数据计算等理论知识上循序灌输；传统的技术问答、技术讲课、反事故演习活动，还要增加知识问答有奖活动、技能比武等培训的形式。还可以在故障、缺陷处理、设备技改大修的现场，进行技术讲解，能够对在书本上看不到、抽象、模糊的理论知识，在现场给出解答和传授，既达到了员工接受技术知识易懂性的效果，又丰富了实际工作的经验。

技术培训工作应保持长期性与持久性，作为技术培训工作，要认真做好培训内容的计划，针对培训工作的每个环节，从细节的把握来保证整体培训工作有条不紊地进行，让员工在每次（期）的技术培训中，有所收获和有所提高。

要能够达到真正的学习效果，对待学习如同对待工作一样，班组员工不仅仅是在进行工作(生产)过程中，进行学习和研究；还要逐步完善班组管理的组织与倡导、学习方法指导与学习进度的推进、激励与约束、物质保障等机制，为班组开展学习与建设学习型班组提供不竭的动力。开展班组建设活动是鼓励和调动员工工作积极性的有效途径之一。让班组成员“有期望、有活力”的精神状态；工会组织要积极创造有利条件，加以引导，激发班组每一位成员的内在潜力，激发出班组奋发进取的工作激情和团队协作的精神，促使班组员工从被动的“要我学习”转变到“我要学习”的模式上来，发挥监督效能的作用。使班组在创建学习型和开展学习的活动上，其形式和内容相辅相成，技术队伍的建设与企业发展同步向前。

四.结束语

学习、未知的欲望激发出来的，技术能力的提高是从工作中逼出来的；虽然班组的文化层次、知识结构不具备优势。但只要培养并逐步拥有持续增长的学习能力，正确把握技术延伸的方向、企业发展的需求和个人优势的特点；在此基础上，设定学习的目标，在求得竞争优势而努力学习，班组把监督约束、考核学习效果实时跟上，建立动态控制的机制，根据实际情况的变化及时做出有利的调整，以提升自身的个人技能，发展个人能力，挖掘每个人潜能。不仅有利于企业发展总目标实现，同时对个人价值也得到了提升，实现双赢的目标，更符合企业与员工的共同利益，共同进步、发展的文化内涵。

参考文献：

[1].周福生“浅谈加强供电企业班组建设与管理”《供电企业管理》2009.2

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在中国北车集团大连机车车辆有限公司，有一个善打硬仗的硬骨头班组，它便是铸锻分公司铸造车间造型大件组。造型大件组主要担负16V240、 12V280、 V8、 L4 等四种整铸式机体及一些体积较大铸件的毛坯生产任务，由于贡献突出，多次荣获“公司先进班组标兵”、“大连市学习型班组”、“大连市王亮式学习型班组”、“北车集团模范职工小家”和“中央企业红旗班组标杆”等光荣称号。

造型大件组现有职工29人，其中技校毕业生20名，有高级技师2名，技师2名，高级工4名，大专以上文凭5名，是一个高素质的特别能攻关的先进集体。

多年来的工作实践，使造型大件组职工认识到，要想把班组各项工作做得最好，关健就是加强班组团队精神的培育。为此，他们不断创新班组的各项管理，把每一件细小的事情做深、做实，做到工作精心、业务精湛、标准精确、管理精细。一是坚持早会制度。每天开工前他们坚持开早会，由组长根据当天的工作任务做好人员安排。二是班组生产量化管理。就是把每天的生产任务量化到每道工序每个人，对日作业计划进行全面的考核。三是加强制度约束。他们依据班组生产实际，在产量、质量、安全等多项工作的监督与防范方面，制定了“质量考核评比规则”、“安全生产管理制度”等考评措施，与职工的经济责任制及年终评比挂钩。通过制度的约束作用，规范职工的岗位行为，养成“按规矩做事，按规则作业”的好习惯。

2009年，造型大件组除了生产270机体、机座，EMD项目265机体、直立8缸机体等公司正常产品之外，还陆续接到国内外许多厂家体积大，结构复杂，工艺难度大的铸件进行试制。这些产品对质量的要求非常严格，而且时间要求特别紧，同时班组面临着人员少、工装不足等诸多困难。为了确保生产任务的完成，身为全国劳模组长的毛正石，一边通过班组内部的能力挖潜，提高人和设备的生产效率，一边带领班组生产骨干，做到分工不分家，相互协作，干不动的件大家一起干，各工序间形成良好的互动关系，一人干二道甚至三至四道工序工作，生产效率有了极大提高，机体的生产由去年每两天一台，提高至现在一天一台的水平。2009年5月份，造型大件组在试制8种成套风电产品时，大家加班加点，经常从早晨6、7点钟一直干到晚上9、10点钟，公休日照常出勤，反复试验，边试边改，大家谁也不叫一声苦，不喊一声累，短短两个月的时间，就出色地完成了试制任务，受到客户的好评。2009年8月份，造型大件组又成功试制了EMD项目265柴油机机体，265柴油机机体技术含量高，生产难度大，检测标准严格，成功的试制，充分证明了造型大件组职工队伍技术越来越高。

近年来，造型大件组成员共放弃了300多个休息日，晚上加班加点达800多小时，仅 2009年，造型大件组全年产量就达1400吨。

造型大件组在“创建学习型班组，争做知识型员工”活动中，结合班组工作实际，制定学习目标、规划，并确定班组共同愿景：“技高人和班兴”。班组职工本着——“不怕做不到，就怕想不到”的学习理念，从建立班组共同愿景、个人愿景开始，定期组织职工学习政治理论、专业理论等知识，班组内形成了浓厚的学习氛围。一是采用师带徒的方式，把有一技之长的职工的积极性充分挖掘和调动起来，对一些进厂不久和技能不高的新职工进行培训；二是采用技师现场对新产品进行工艺分析与讲解；三是采用新人干新产品的大胆实践方法，迅速提高新职工的操作技能。通过学习，不断积累总结经验，不断提高班组成员的专业技术水平和文化素养，创建一个更强有力的战斗集体，为公司和分厂发展多做贡献。

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第一步，定内容硬达标。细数多年来的班组建设，在班组的管理中采取了岗位目视化、标准化等形式。通过不断地总结分析，结合油气生产的高危性、岗位分散性特点，自2008年起，提出以学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型为内容的“五型”班组创建，明确了班组管理的内容和抓手。从五个方面设立22条创建标准，制定了3年建标达标计划，即2008年60%的班组、2009年80%的班组、2010年90%的班组达到“五型”要求。经过三年的连续推进和创建，班组管理不断规范，形成了长效管理机制，95%的班组达到了“五型”要求，探索出一条现代班组管理的新模式。

第二步，选典型树榜样。2008年在吐哈油田公司上下全面开展“五型”班组创建后，经过一年的创建和推选，2009年，立足岗位管理、班组建设、增产创效等关键指标，首次开展了标杆“五型”班组、优秀“五型”班组、十佳班组长、优秀班组长评选活动，优秀五型班组20个，“十佳”班组长10名，优秀班组长10名。表彰选树的20个班组来自油田不同行业、不同岗位，具有示范的代表性和可学的先进性，为深入开展“五型”班组创建活动树立了榜样。

第三步，提标准再升级。吐哈油田公司在班组创建中始终遵循由简到繁、由易到难、由个体到群体的思路，突出引导性、示范性、跟进性。经2008-2010年的达标创建，2011年开始创建标杆“五型”班组，对班组的管理、定制进行升级创建，在达标的基础上，提高班组创建标准和规格。重新制定班组创建规划和标准，从5个方面制定60个打分项，将考核内容数字化、具体化。利用三年时间到2013年，创建100个标杆“五型班组”，选树100个叫得响的优秀班组长，即“双百”目标。

考核验收法。深入现场考核验收，看现场查管理询实况。为全面掌握各单位“五型”班组创建的形式和效果，并对各单位在“五型”班组创建中存在的问题和不足给予现场分析指导，推动公司“五型”班组创建整体水平。从定量、定性两个大方面对班组进行考核，并从“五型”创建、基础建设、班组管理、成效业绩、人员素质五个方面进行量化打分。

特色亮点法。明确考核验收重点，紧扣创建主题目标。针对2008年以来，“五型”班组创建的目的、任务和要求，突出固本强基和基础管理。考核的重点体现在班组长作用发挥、班组的自身建设、工作开展情况、特色和亮点。在每个班组考核中，班组长首先汇报创建过程、讲解班组亮点、交谈创建认识。突出班组独立自主的创建思路和工作特点，提升班组长的带班思想和管理理念。通过互动式交流，提出指导性建议，帮助各单位提高“五型”班组的创建水平。

讲摆选树法。开创式召开班组创建成果展示讲摆会，推广新经验。通过召开“五型”班组创建成果讲摆会，班长声情并茂讲出各班组别具特点的创建形式和效果，以文化展板、多媒体等形式展示班组日常管理模式、管理经验和创建成果。通过评委打分、现场投票两种方式计分，评出吐哈油田公司标杆“五型”班组和优秀班组长。

交流学习法。班组建设、基础管理只有起点，没有终点。吐哈油田公司通过5年的班组建设、典型选树，对选树的100个标杆“五型”班组建立了“样板班组库”，这些班组在现场管理、基础建设方面看有重点、讲有亮点、评有特色，成为各单位“五型”班组创建学习的楷模。同时，成立了班组长协会，旨在便于各单位班组间相互学习，促进交流。尤其是成立的新班组，公司定期组织到样板班组学习管理方法、创建思路。定期召开班组长交流会，围绕不同阶段的生产任务、部署和难点，明确交流的主题，引导班组长在日常生产中统一班员思想，集中力量、凝聚智慧攻坚克难。

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【关键词】QC小组活动；班组建设

1.QC小组活动的组建源于班组

QC小组活动的成员多来自一线班组，为着共同的问题，形成思想，进而组建团队。一个QC小组可由多个班组的成员自由组成，一个班组也可能有多少不同类型的QC小组存在；QC小组活动的课题，广泛取材于班组日常管理中存在的问题。可以说，班组是QC小组活动的土壤，建立在班组这个坚实基础上，QC小组活动才能根深发芽，真正成为意义上的全面质量管理，实现创新创效。

2.QC小组活动的开展有力推进班组建设工作

QC小组成员的合理分工、协同合作思想，活动中PDCA管理思路的运用和采用统计工具量化资料、分析解决问题……这一系列过程的推进，不仅保证着小组活动成果的实现，也在管理理念、管理思维上感染着班组的活动氛围。

QC小组活动说到底是一种提出问题、分析问题、解决问题的方法。PDCA方法的运用能很好地分析基层班组当前面临的具体问题。在问题面前，通过引导班组成员从QC小组活动的角度去思考现象、组织素材、运用工具、找出症结，从而能快速、有效地实现问题的解决。QC小组活动的开展对班组成员素质的全面增强、班组工作质量的迅速提高都大有好处。导入QC小组活动后，首先是不定期的联系互动凝聚了人心，使其表现出很强的团队精神；其次是逐渐将矛盾化解、解决在班组，通过思想碰撞、思维创新，激活了团队的整体素质，班组长的思路更加灵活，班员的积极性、主动性得到充分调动；小组成员在QC活动的智慧碰撞中，还掌握了利用实验验证创新思路的方法，开拓了管理视野，赋予其更大的生命活力。

3.QC成果的展示是班组建设卓有成效的体现，推动了班组工作上新的台阶

班组开展群众性QC小组活动的实践证明：QC小组所取得的成果和他们精心撰写的成果报告，成为展示班组管理水平的一条重要途径。那么，如何实现QC小组活动与班组建设的有机结合呢？应该从以下几方面着手：

3.1领导重视

QC小组活动、班组建设的有机结合和有序开展，离不开公司领导的大力支持。领导重视，是推进QC小组活动和班组建设和谐并进的前提。只有领导认识到两者相关联的重要性，创造条件，提供机会，给予激励，才能确保活动的持续开展。公司领导应致力培育QC文化，建设学习型组织，将QC小组活动作为素质提升的实际操作方法之一。通过不断强调QC活动对班组发展、提高素质、增强凝聚力的重要作用，使各部门逐渐重视对QC小组活动的推动工作。

3.2机制完善

通过合理的推进机制，以QC小组活动促进班组建设。QC小组活动能否有效开展，取决于推进机制的完善程度。首先，要实现班组和QC小组的有机结合。一个班组可建立一个或几个QC小组，明确各QC小组活动的推进组织图和各层的工作职责。其次，要制定QC小组活动管理办法，建立组织机构，明确职责归口，规范管理流程，形成了由课题选定开展活动成果总结成果评审成果奖励向上级推荐，各环节紧密衔接的工作程序，同时根据公司经营状况制定激励制度，形成从注册登记、活动记录、数据统计、成果整理、成果、评选奖励的一体化管理；第三，建立QC小组活动真实性的评价体制。为确保QC活动在企业生产经营中的效果最大化，要将QC小组活动纳入企业年度班组建设计划中，规定每一年度每一个班组要结合实际，灵活运用QC方法完成若干课题；将QC活动与员工的个人职业生涯规划有机结合，将QC活动纳入员工的职称评定、供电所的星级农电工评选等，进一步增强员工参与度，必要时，还可将QC活动引入员工绩效管理，与员工薪酬挂钩。

3.3培训引导

为使班组上下形成良好的QC氛围，系统的QC培训是必不可少的。除邀请专业诊断师授课讲解，订购书籍下发至各班组普及QC知识外；培训时应注重理论联系实际，将历年的成果汇编成册，拍摄优秀QC成果场景，作为QC小组活动的培训案例。通过详细地讲解QC活动的目的、程序和方法，以及直观的案例分析，使大家熟练掌握QC活动技巧和质量管理统计技术工具的运用。同时加大专业人才的培养，推荐优秀人员参与诊断师培训考评，增强师资能力，强化培训指导力度。

在小组活动开展的过程中，难免会碰到难题，作为QC推进者，应及时关注各小组活动进展的情况，采取多种形式来促进信息交流，适时引导和组织培训，鼓励和帮助小组成员积极探索学习新知识、新方法、掌握新技术，同时通过成功经验的总结、推广和宣传，培育一种“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围。

3.4成果转化

开展QC小组活动最重要的一环是要形成成果，达到预期目标，并加以巩固、标准化。PDCA管理思路的终极目标是运用持续改进的方法，将复杂的事简单化、将简单的事标准化、将标准化的事流程化。同样的在QC小组活动与班组建设的有机结合中，便是要将这一思想落到实处，这样才能真正地将两者有机融合的效用发挥到极致。这种成果转化主要体现在两个方面：一是思想的转化。体现在“始于教育、终于教育”与建设学习型班组的集结。在QC小组活动中，小组成员素质水平、创新意识得到拓展与提高，学会运用管理的套路指导工作，懂得利用科学的统计工具有效提升工作的效率。二是实物成果的转化。经过QC小组活动产生的成果，除按规定予以奖励外，更应考虑成果的推广和应用，拓宽成果转化的方式和途径，将QC成果与合理建议、专利申请等有效结合，给予更多渠道的方式转化，最大限度发挥QC成果的魅力，使效益最大化。

4.结论

QC小组活动与班组建设的有机结合，不仅仅在于它可以解决一些实际问题，对于班组来说，它的重要作用更体现在素质水平和创新意识的提高，它是使员工掌握科学工作方法、体现自身价值、使班组增强凝聚力的一种有效途径。今后，公司将继续加大力度，开展QC小组活动，创新管理方式，积极导入诊断师过程引导机制，确保QC成果有自己的灵魂，促成成果的有机转化，让这项活动茁壮成长。期待着更多的班组员工参加QC小组活动，主动参与管理，充分发挥积极性和创造性，通过开展QC活动的途径，打造学习型班组文化，实现个人与班组的共同发展。 [科]

【参考文献】

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xx同志自到公司工作以来，始终以精湛的技术挑起了全厂机缝车间的生产标兵大梁，她兢兢业业、尽心尽力，把勤奋工作当作自己最大的乐趣。她从一股新生的力量成长为省“五一”劳动奖章获得者、县“劳动模范”获得者、成功与荣誉的背后凝聚着她辛勤的汗水和无私的奉献!身为一名普通员工，她始终用特有的严谨和坚韧的精神感染着身边的每一位员工，带领她们一步一个脚印的向前迈进。

在钻研技术、做标兵型员工上，为了更好更快的操作不同缝纫机器，适应订单生产的需要，她刻苦攻读机器的产品使用说明书，向经验丰富的老师傅虚心学习，边学边干，无论是不同缝纫机器手势操作，还是机修人员维修机器，她每次都在现场认真地观看学习，为尽最大努力解决自我机器故障打下坚实基础;

在工作上，现在是在家乡的招商引资企业工作，外商老板认为xx这些地方，员工自由散懒，不好管理，恰恰相反，xx严格遵守厂纪厂规，执行公司生产指令，视公司产品质量为生命，缝制速度服务于质量，团结同事，发挥模范带头作用，为我们全公司员工树立了典范，让外商老板竖起了大拇指。特别是对刚来的新员工，她会手把手地教，让她们快速渡过适应期，上手操作公司帽子大流水生产需要。并自身倍加努力克服怕苦畏难情绪，不断地开拓创新、攻坚技术难点，为公司大货生产提供了技术保证。