企业愿景范文

导语：如何才能写好一篇企业愿景，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

见过太多优秀的企业家和太多成功的个人最终失败和潦倒。三九集团原董事长赵新先、国美的黄光裕、三鹿的田文华等企业家为什么都落入入狱的结局？他们都是行业内的佼佼者，但他们是要追求个人虚荣的满足还是伟大的组织？如果是捍卫自己当首富，捍卫自己当民营企业家的地位，容不得企业亏损，容不得企业暂时失败的话，这些企业家很容易会做出不利于客户和团队的决定和行为。当你想为面子、虚荣而掩饰和伪装自己的时候，有很多选择就会出现偏差。所以，作为企业家，我们要弄清楚，我们到底是追求享之不尽的荣华富贵还是希望成为一个人人称颂的神人，抑或是建立一个好企业，造福社会，造福客户，造福员工？

我到山东日照拜访客户时，他问我，我会把企业做到多大规模？这个问题引起了我深思，我告诉他，我认为我们做公司有两个目标是始终追求的：一是做客户满意度最高的培训咨询公司；二是做员工满意度最高的培训咨询公司。

成为中国培训咨询行业的领导者，我认为不光是在销售额上，更重要的是我们能够让更多的客户满意，能让更多的员工满意。我想当我们能够让更多客户满意，当我们能够在行业内让最多员工满意的时候，我们成为这个行业的领导者是指日可待的。

我总是对团队成员和员工们说，愿景不应该只在总裁嘴里，而应该是大家共同追求的。我们一起努力去创造一家真正优秀的公司。把我们的企业变成行业内客户满意度最高的公司，变成行业内员工满意度最高的公司。这不仅依赖于领导者的传道，更有赖于所有人的行动。

当我们的行动都是为客户创造价值，都是让同事有更好的平安回报的时候，我想这家公司一定受人尊敬，公司里的人也一定感到成就和快乐。这些尊严、成就、肯定、荣誉需要我们的共同努力。作为培训行业的领导者绝不在于销售额和利润上，它只是其中的一个指标而已，看似很重要、很量化，却并不那么重要的指标。

篇2

[关键词]愿景 使命 宗旨 战略目标 房地产 发展战略

[中图分类号]F293.3 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）04-0116-02

一、企业愿景的基本定位

管理科学中的“愿景”来源于目标管理和战略计划的概念，彼得·圣吉（PeterM.Senge）曾在《第五项修炼》中提出愿景是一种共同的愿望、理想、远景或目标。[1]在管理实践中，愿景、使命、宗旨和战略目标等概念经常会混淆。在美国的战略理论界，明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述；而中国的企业以及管理学界对陈述可谓多种多样，不仅将愿景与使命相混淆，还有的被称作经营宗旨、经营目标、价值观、经营理念等。这充分说明中国一些企业欠缺对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。

区别愿景、使命、宗旨和战略目标的概念是非常重要的。在理论上组织或部门做什么叫做使命；为什么组织在这个行业存在为愿景[2]。宗旨通常包括企业存在的原因，除此之外还包括从事的经营范围和从事经营活动中基本的规则和原则；愿景除了存在目的，还包括战略的规划和企业的价值。战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务；愿景则既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。可见，愿景的内涵要大于使命，与宗旨相比，愿景包含了更多战略规划和企业价值认定的内容，愿景也是一种定性的战略目标。由此可以看出，愿景是企业精神的核心， 是企业成员以及其他利益关系者广泛认同的，在战略规划和核心理念的基础上建立的，有激励色彩的未来发展状况的形象描述，对于企业的生存和发展具有十分重要的作用。

有效愿景的内核由三个主体构成。[2]（1）企业存在的理由。愿景要表明企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。具体支撑体系包括企业目的，关联群体（顾客、股东、员工、供应商）之间的经济关系，自我设定的道德、社会责任与义务。（2）战略。愿景明确界定一项战略，能帮助建立有别于他人的个性化的标识和特征。具体支撑体系包括企业的目标、长期的发展方向，公司在未来社会范围里企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位。（3）价值观。为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略，组织建立了贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念，即组织的核心价值观。具体支撑体系包括企业的核心价值观和经营哲学。有效愿景的三个主体是层层递进的关系：企业存在的理由是最基础的，一个企业连自身为什么存在都不知道，就丧失了存在的意义和价值，也就无从谈起价值观和战略。战略是基于企业存在的理由后制定的，它制定了企业未来的发展方向。而价值观是对企业存在理由在理念层面的反映，是基于战略描述的言语激励。由此可以衍生出具体研究愿景时的指标体系（图1），可利用此衍生体系来制定和衡量企业的愿景。

图1 有效愿景主体关系和衍生的指标体系

二、我国房地产企业愿景的表述要点

我国房地产业是在20世纪80年代随着市场经济迅速发展的新兴行业，随着竞争日趋激烈，企业的愿景是房地产企业必不可少的核心竞争力之一。本文将通过房地产企业愿景来综合评定我国房地产企业愿景的异同性。为了方便研究，特从国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同评选的历年百强企业中选取10个企业作为样本，这10个企业均系2004～2013年的评比中连续多年名列某（多）个方面的前十名（表1），代表中国房地产企业在各个方面的实力和水平，故以此为样本。

资料来源：2004～2013年《中国房地产百强企业研究报告》

按照利普顿的有效愿景的三个主体部分衍生出的指标体系，把这10家企业中现有企业文化中的表述按核心价值观和经营哲学、对利益相关者（顾客、员工、股东、供应商）的态度、企业目标、对企业道德和社会责任等四个指标进行归类和整理。可以得出表2的结论。

三、我国房地产企业愿景差异性形成原因

通过对样本企业中的愿景表述研究发现，有的企业把如何培养员工作为首要目标，有的更重视对客户满意的管理，有的更强调对社会的责任等，不同企业之间存在着很大差异性。产生这些差异的原因是多方面的，笔者归纳为以下几点：

（一）企业的自我定位存在差异性

按照伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论讲，不同阶段的企业，其对自身的定位明确程度是不同的。例如：作为房地产业龙头企业的万科企业股份有限公司，其定位为“成为中国房地产行业持续领跑者”；综合实力和盈利能力都很强势的上海绿地集团，就把“跻身全球500强”作为企业的发展目标。近几年的新秀、成长性较强的保利房地产（集团）股份有限公司把不断创新作为快速发展的法宝。成长期的企业做大、做强后，其自我的定位一定会发生变化，但在现阶段，这种让人觉得怀疑却但又愿意为达成目标而奋斗的目标就是最适合企业发展的目标，具有一定的激励作用。

（二）企业管理者（团队）的素质存在差异

每个企业的管理、决策团队乃至企业家个人的领导风格、能力、信念、意识、对未来的乐观程度等都是不同的，所以制定愿景的侧重点也不同。温柔型领导者，可能更注重人性化的管理，侧重于对员工的培养和激励、顾客的满意度和忠诚度的建立、合作伙伴的关系维护等方面；强硬型管理者可能更加强调对技术、质量等硬性指标的要求；乐观的管理者会对未来的蓝图描述得更多、更美好；稳健的管理者更倾向于做好现在、注重短暂的未来。素质能力不同，对愿景的各项指标表述就会有所差异。

（三）企业的核心竞争力存在差异

每个企业的核心竞争力不同，即一个企业区别于其他企业的独特优势是不同的。对于房地产企业而言，技术、质量、人才、管理、营销等方面，每个企业的擅长程度都是不同的。比如金地集团更擅长科技，所以其核心价值观为“科学筑家”；广州恒大实业集团有限公司更注重质量，其核心价值观为“质量树品牌”；招商局地产控股股份有限公司则注重人本管理，所以提出要“永续人性关怀”的核心价值。核心竞争力不一样，企业愿景表述的侧重也会有差异。

（四）企业发展的目标存在差异

企业在发展中，有的强调做大做强，在地域上要由地区向全国、海外、国外发展；在排名上要做行业的领跑者、规则的制定者甚至是世界500强；有的则强调百年企业、永续经营、基业常青。发展目标的差异化使愿景也不尽相同。

四、从企业愿景层面看中国房地产企业发展战略

（一）重视顾客和员工的同时，不要忽略合作伙伴

企业样本中大多数企业重视对员工和顾客在愿景层面上的感召力，通过愿景让员工和企业一起分享对未来的憧憬，充满更深的期待，从而获得一种强大的生存意义感。通过愿景让顾客产生对企业的未来产生信任也是不容忽视的。然而，对其供应链上游的合作伙伴——提供资金流的股东和提供物资流的供应商却很少展开愿景的描述，没有建立互惠承诺的文字表述，在企业文化中明确提及为股东创造回报的企业仅有万科企业股份有限公司、北京首都开发控股（集团）有限公司、招商局地产控股股份有限公司、金地集团等四家，很多企业都忽视了向合作伙伴描述企业的未来前景。作为房地产开发周期较长、受地域限制较大、资金密集型行业来说，股东对企业的期望也不能忽视，尤其对于上市公司而言，一个企业对股民未来的愿景描述和承诺可以为企业带来更多的资金支持。如能和供应商、股东维持一种较长久战略合作伙伴关系，可以大大降低寻找和评估管理供应商的成本，为合作各方带来收益，增强其竞争力。

（二）确立一个有激励作用的目标

样本企业中，很多企业的目标不是很明确，有的还缺乏一定的实际操作性，让人觉得有些像空中楼阁，遥不可及。愿景虽然讲求目标，但是一定拿捏好“让人觉得怀疑却又折服”的尺度，这样的目标才有激励作用。否则要么是缺乏激励，要么是觉得根本不可能实现，这两种结果都会使企业丧失目标，盲目发展。

（三）确定一个基于对自身存在价值思考后的核心价值观

尽管各个企业几乎都有用最为简短的一句话来表达自认为最为宗旨和核心的东西，但是很大程度上这样的价值观在制定时并没有取决于公司存在的最为根本的意义。我国房地产企业对自身存在的意义层次上思考得还是不够全面，描述中具有竞争和盈利的味道。有的还包含了太多的价值观念，总想把所有因素考虑得面面俱到，反而让人找不出企业基于存在理由建立的最核心的价值观是什么，这是一个认知上的误区。我们提倡只要有一个明确的存在理由，并在此基础上升华为企业理念层面的核心价值观即可。

彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？笔者认为这三个问题集中起来就体现了一个企业的愿景。就本文来讲，所选取的样本都是我国房地产行业的佼佼者，但是通过文字层面的表述还是折射出企业在自身定位上的很多问题，房地产行业的其他中小企业的愿景就可见一斑了。

【参考文献】

篇3

每个人的工作都与别人紧密衔接

业务计划是一个表述、分析和接受任务的过程。

表述。把整个公司的使命、战略表述为每个团队的使命、一系列的战略创新以及与公司愿景、使命等一致的行动计划，以清晰地确定每个团队来年的任务。

分析。根据指派的任务，分析每个团队的优势和劣势，以便找出它们能为目标任务做的工作。

接受任务。基层单位的领导从公司领导那里接受任务。

其中的关键词是“指派工作”和“可评测性”。通过操作计划，我们进入了“可评测性”的领地。这属于组织机构的范畴，而责任感则属于个人范畴。在公司中，当一个人交给另一个人工作的时候，“可评测性”就产生了。与“指派工作”同时的，是对被挑选做此工作的人的信任。对于一个经理人来说，挑战往往在于，他有时并不直接控制那些被指派工作的人，但他也要为他们的工作结果负责。

制订业务计划一般是从在整个公司范围内分发计划文档（也就是使命宣言和战略计划）开始的。基层团队的领导者阅读这份文档，然后确认哪一部分对它的团队来讲是一个挑战。他们可以制订一系列的战略、目标和行动计划，以表现他们的团队对实现公司整体目标所作的贡献。

当最高层的领导者接收到基层员工的反馈时，他们重新阅读，然后在某些方面做出协商和修改，然后把经过协商修改的文件返回到基层领导那里。这份文件就成为今后他们必须依照的任务计划。

然后，在财务预算的基础上，基层团队再计划他们为完成任务所需要的资源。财务上的规划也需要同样的步骤。财务规划的作用在于，它能进一步清晰和强化任务，测试战略和计划，以确保它们能对公司提供足够的价值。

在为澳大利亚客户工作的时候，格里・福斯特设计了一个简短的练习，以帮助客户关注业务计划。他把公司的战略计划交给部门经理，让他们在公司的战略计划上重点写出他们的部门要达到的目标。等他们完成了这个工作，他就说：“现在，你们去制作一个文档，把你们将要采取的行动计划标注出来（工作由谁来做、什么时候做和如何做）。”他还建议那些部门经理与员工一起去确认重点强调的地方，并改进行动计划。

这些被重点化的公司战略文件与行动计划一起，回到高层决策者那里。决策者再逐字逐句地评估所有部门有战略创新的行动计划是否充分，并能保证成功。如果不是这样，就需要再作计划。高层决策者还得确认哪些战略性的因素没有得到落实。格里指出，这些无人讨论的因素也许会有着4个含意：

1.这些是没有什么意义的东西，应该被删除。

2.这些是对董事长或者董事会提出的要求。

3.最好让某人把它们承担起来。

4.有一些完全受不可控因素的影响，比如说神灵的帮助或者运气等。

这些办法和相关的步骤现在已经非常成熟，成为一个团队的基础，我们经常用这种方法来保证战略和业务计划得到真正的整合。整合计划这个过程 成功的关键就是所有的因素都要具有连续性，能够很好地配合在一起。从最高层到最底层，每个人的工作都与别人紧密衔接。从最底层到最高层，每个人都要保证另一个人的成功。

关键的因素

流程是关键。它应该鼓励所有的人参与进来，鼓励建设性的异议和质疑。如果你要制订一个比单个人制订得更好的计划，那么这些都是核心。

流程计划完成后，你可以用多个不同文档对之进行阐述。首先，制订一个清晰易懂、在这个流程内得到大家认可的文档。其次，为不同的听众做出不同的版本。在制作的过程中，不要担心其他的听众（给他们的版本可以随后再做）。通常情况下，因为他们面对的是一些特定的观众，所以计划者会让计划本身比较模糊或者会以不同的方式表达事物。先获得正确的概念和文档，然后再制订出可供沟通的版本。

计划应该具有拓展性。它应该涵盖不确定性，同时也涵盖可能性。它应该为那些有创造力、被赋予权力的人提供方向指导和行为框架，允许他们一方面实践自己的能力，一方面保证任务的完成。

计划只是计划，只有行动才能创造结果。很多计划对结果和过程的影响不像我们期望的那么大。如果我们不改变我们正在做的事情，我们就永远没有时间去尝试新的事物。战略和业务计划要求人们祛除旧的行为和方法，为新的行为和做法腾出空间。领导者、经理人、项目监管者和员工必须准备好按照新的战略重点工作，必须决定如果要实行新的战略，要停止做哪些事情。集中精力让每个人都认识到这个问题，去确定新的重点，在必须放弃哪些东西上达成一致，这些一般是你确保伟大的新计划获得成功所能做的最好的事情。

让志同道合的人走到一起

核心价值观能够推动公司的战略和决定，能成为它们成功的主要决定因素。但是它们并不是判断一个公司成功与否的唯一标准。还有一些其他的标准―真实的或虚构的，长期的或短期的，在影响着人们是否会对一个特定的公司承担责任。

大多数人都相信，就某种意义而言，一个人或者一个公司的行为是其价值观的反映。人类有通过别人的行为了解其内心动机的强烈倾向。

虽然揣测别人的价值观或者意图往往徒劳无益，但人们总是习惯于此。雇员们常常通过公司的行为来揣测它的价值观，而他们得出的结论往往要让大多数企业家们感到惊讶。

一位容易兴奋的企业家在讨论中很难控制自己。当她对一个观点很感兴趣时，她常常不顾别人正在谈话而来。尽管她的团队成员对其智力、洞察力和领导力有很高的赞誉，但同时他们也说：“她并不真正在乎我们要说的话，因为她常常插话进来。”当然，她的做法是有问题，但团队成员对原因的分析却并不正确。

后来，这位企业家接受了一些小组讨论方面的培训，懂得了一些规则（如一次只谈一个话题等）。于是，她就不再插话了，而且也表现出尊重同事的意见的样子，所以她的同事也认为她真的变了。

作为战略规划过程的一部分，我们经常要让人们清楚地表明他们的价值观，以对他们希望保留、改变或摒弃哪些价值观做出灵活的判断。这既包括影响战略的核心价值，也包括人们信奉的、影响日常决定和行为的其他价值。

一旦价值观被清楚地界定并达成了一致，你就可以知道哪些行为支持价值观，而哪些是与价值观相悖的。负责任的管理者能够反思自己的行为，并开始为在公司内形成一致的价值观而工作。

在美国富达投资公司，高级管理者努力地工作，以清楚地界定他们的价值观和他们需要的文化。他们制订个人行动计划，以对行动做出相应的承诺，当然这些行动都建立在众人所期望的新的文化价值观基础上。这些计划在制订的时候，就考虑到了个人的差异性。一些经理人从小的任务和承诺开始，经过一段时间，完成了激动人心的大任务。也许最有勇气的承诺和个人力量的最大延伸是公司总裁和首席执行官在一天的时间里分别提升几位分公司经理为分公司总裁，还向他们赋予了权力，减少了控制的层级，并声明：“我们要赋予工作人员权力，我们要珍视创造力和责任感。”

篇4

一贯主张在打第一仗之前，就必须想到第二、第三、第四，以至最后一仗如何打法。“没有全局在胸，是不会真的投下一着好棋子的”。

做品牌，预见至关重要。没有预见也就没有领导，“只有当着还没有出现大量的，明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导”，这样说。

在小品牌阶段，就应该想到如何使小品牌向大品牌转变，下了第一盘，要想到第二第、三盘。确立远景，是小品牌摆脱生存阶段的重要一环，只有树立了正确的吸引人的远景，小品牌才可能脱离生存期向大品牌迈进。

远景也被称为愿景，它说明了企业的性质、企业的长远目标和经营理念，也可以说明企业的雄心。它是企业存在的价值、成果判断的标准，是整个企业的核心信仰――表明要把企业带到怎样的一个方向。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的远景是什么。首先告诉他松下是一个有远景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展远景。

如果一个企业有远景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。一般来讲，企业的远景通常包含四个方面的内容：使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的远景就表达出企业的存在，就是要为社会创造某种价值；实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛；员工能够敬业乐业；使客户心满意足。客户满意是最基础的远景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的远景不能认同，那么远景也就失去了意义。

由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大，必须经历迈向社会化的过程。“选择了一个企业，就是选择一种生活”，如果企业领导者可以树立长远的经营目标，就会赢得员工、伙伴和社会的认可。

将企业远景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费者的注意。一项调查表明，83%的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。

如何将企业远景与社会责任相结合呢？我们来看一些例子：日本最大的玩具公司――万代玩具公司的远景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”；海尔的企业远景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”；蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。而其中的农民，是蒙牛“三民情结”中最敏感的一环。蒙牛以化解“三农”问题为己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”，“愿每一个中国人身心健康”。

时至今日，蒙牛已与产品市场的亿万公民、资本市场的千万股民、原料市场的两百万奶农，以及数十万生产销售大军，结成了命运共同体。被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。

一个企业，当把企业远景与社会责任结合到一起的时候，要让企业的社会责任感及善行让大众知道。要达成这个目标，企业必须遵从几个品牌策略的基本原则：

第一，要确立焦点：比如，蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面，海尔把焦点放在创中国的世界名牌方面；焦点不仅能带来高曝光率，也能带来影响力。

第二，要能持久一贯。长期维持焦点能为企业带来惊人的累积效果。拿蒙牛来说，多年来就和奶农、和市民健康紧密相连。这种长期投入所带来的效果，远远超过偶一为之的善行。

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[关键词] 员工 敬业度 企业组织

在知识就是财富的今天,企业核心竞争力越来越多地体现在人才上。吸引、留住人才是保证持续增强企业核心竞争力的基础,而如何激励人才,合理利用、开发人才是增加企业核心竞争力的关键。这个用来衡量的重要指标之一就是:员工的敬业度。

员工敬业度被喻为企业管理的“晴雨表”,是衡量企业管理效度的重要指标之一。员工敬业度的研究起源于20世纪90年代,国内外学者分别对其定义、类别、结构和测量提出各自看法,在心理学、组织行为学等领域均有涉及。

一、员工敬业度的内涵

最早进行敬业度研究的个人是管理学家Kahn。1990年他将敬业度定义为:雇佣与在工作中表现自我二者同时发生,并且通过组织成员在身体上、认知上和情感上积极充分地展现工作角色来促进个体与工作和他人的联系。也有学者从心理学角度进行解释,如James Rothbard,前者认为敬业精神本质上是一种信仰,后者认为敬业度是一种内心的存在,包括关注和全部投入两部分。管理咨询公司的研究则认为: 员工敬业度并不是来自于管理理论,而是由管理实践产生而成的。目前对员工敬业度的定义主要有以下几种:韬睿咨询公司(Towers Perrin)认为敬业度是员工帮助企业成功的意愿和努力的强弱程度,并据此将员工敬业度分为理性敬业和感性敬业。前者是利益驱动的敬业行为;后者是由于对工作的认同以及情感上的归属引发的员工敬业行为。George Elsey以及翰威特咨询公司(Hewitt)则认为,敬业度是在衡量员工留在组织的意愿程度和意愿努力为其工作的程度,并提出敬业度的3s概念:

员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事以及所从事的工作(Say);

员工是否希望能长久地呆在公司,而不是把现有的工作当成跳槽的资本(Stay);

员工是否愿意花额外的精力致力于那些促使公司获得成功的工作(Strive)。

盖洛普咨询公司则认为员工敬业度更偏重员工在感情上情感上对工作和组织的认同以及由此决定的对工作和组织的投入程度,并根据此标准把员工大体分为三类:敬业(Engaged)员工、从业(Not Disengaged)员工和怠工(Actively Disengaged)员工。除上述管理咨询公司外,根据学者Macey 和Schneider的最新研究,敬业度可分三类:心理敬业、行为敬业和特质敬业。心理敬业是指短时间的,同一员工在不同情境下表现出来的热爱和投入工作的内心状态;行为敬业是指员工在具体行为中所表现出来的外在物理状态,包括肢体和语言;特质敬业则是指较长期而稳定的,是一种本质、固有的心理敬业状态。

二、员工敬业度的重要性

员工的敬业度是反映人力资源管理绩效和员工忠诚度的重要指标,也是关系到企业能否持续发展的核心因素。培养员工敬业度的意义主要表现在两个方面:首先,员工的高敬业度有利于促进企业绩效的提高。也可以促进个人绩效的提高。有利于提升组织生产力、利润和顾客满意度及减少员工流失和事故的发生。还可以帮助员工充分发挥个人潜能,实现人生价值并获得幸福感的体验。

员工的敬业度与员工离职率、客户满意度及忠诚度、安全及生产力和利润创造能力密切相关。其次,对员工的敬业度培养可以帮助员工发挥个人潜能,在工作中产生最佳绩效,从而获得更多的成长机会。充分满足其发展和生存需要。随着知识经济时代的来临,组织日益趋向扁平化,减少官僚体系,提高组织的反应速度。扁平化组织需要用很少的人做更多的事情,需要更强的个人领导能力和组织协调能力,人成为组织发展和成功的决定因素。在快速变化的社会环境中,很难明确定义每个人的角色和任务,原来的企业定岗定责的模式不能顺应现代社会的要求。因此组织比以往任何时候都需要依赖于员工与组织目标、文化和价值一致。敬业度高的员工不仅在行动上能全身心地投入工作,而且在情绪上也伴随着愉悦、自豪、鼓舞的体验,工作本身则成为一种实现目标过程中的享受。敬业度高的员工认同企业为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理。

三、影响员工敬业度的因素

驱动员工敬业度的影响因素包括企业文化、领导、人际关系、发展机会、全面薪酬、工作内容、生活质量、组织动力和组织系统的协同性等要素。中国人力资源开发网对影响员工敬业度的因素进行过调查。调查结果显示,“员工职业发展机会”和“直接上级领导管理水平”成为影响员工敬业度的关键。参与调查者认为企业对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可,则会大大调动起员工的工作积极性。福利待遇,大多数人认为,该因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业度,但并非是决定性因素。“个人的职业化程度”由于体现了员工对自身的要求,也形成对敬业度的重要影响。

四、提升敬业度的方法

1.规划员工的职业生涯发展

了解每一个员工的个人需求和职业发展愿望。给每一个员工提供学习进修的机会,为他们创造更大的职业发现空间,让他们看到自己的成长方向和发展前景,帮助员工进行职业测评,并协助他们进行职业生涯规划,在员工职业生涯规划中必须注意培养员工的敬业之心和敬业之能。员工的敬业度是敬业之心与敬业之能的有机统一。在培训中要重点围绕员工的工作能力和敬业品质进行相应的培养,充分调动员工的工作积极性,是提高员工敬业度的最佳途径。

2.制定合理的薪酬管理体系

薪酬不仅是员工满足生存的基本手段,而且在很大程度上反映了员工工作的价值,也可以说是员工发展水平的一个标志性符号。目前,对于绝大多数企业员工来说,薪酬毫无疑问是决定敬业度最重要、最直接的因素。在制定公平合理的薪酬制度上,人力资源部门可以让员工共同参与决策,了解员工对薪酬的期望,增强员工对薪酬的满意度,并适时地作出薪酬的相应调整,从而充分发挥薪酬在提高员工敬业度方面的重要作用。

3.营造良好的企业文化环境

一个健康的、和谐的尊重人的企业文化和企业环境是员工敬业的土壤。在企业文化建设中要确立以人为本的管理理念,制定为员工认可并有利于企业与员工共同发展的价值观念和行为准则。充分认可员工在企业发展中的价值,尊重人才,上下平等。努力营造良好的工作、生活、文化环境,使员工在舒适的环境中工作、生活,减少工作和精神压力,对工作的热情提高,增加员工的敬业度。

4.加强企业与员工之间的沟通

现代人力资源管理理论指出:“没有差劲的员工,只有差劲的管理者。”企业管理者要承担:计划、组织、领导、控制、协调五种职能。企业的管理者与员工的沟通交流顺畅,就有助于建立和谐的企业内部的人际关系,从而满足员工的高层次需求,增强企业与员工的互相理解和信任,提高企业的凝聚力,提高员工的敬业度。

5.提拔和培养优秀的企业管理者

在中国急速转变的环境下,企业员工都希望了解企业和自己事业发展的方向。因此,提拔和培养优秀的企业管理者被认为是推动敬业度发展杠杆的重要支点,他们通过改善其管理技巧,透过沟通、增加企业政策的透明度和不断创新来改善和提升员工敬业度。通过有效支配自己的精力,调动、集中、投入以及恢复团队的集体精力来激发士气。向员工展示关怀并建立一个能够让员工感到自豪的文化,并给他们提供开拓知识领域、技能和创意的机会。使我们说的全方位敬业成为可能。优秀的企业管理者应该为员工鼓舞士气,展示愿景及实现承诺。易于接近并通过公开透明的渠道与员工沟通;向员工清楚地展示企业如何就员工对企业的忠诚和投入作出回报;坚守企业的职业道德和价值观以建立与员工之间的感情纽带。

总之,提高员工敬业度的方法很多,企业要根据不同员工的实际情况制定不同的规划和政策,才能充分调动企业员工的积极性和创造性,有效提升企业员工的敬业度。

综上所述,笔者认为当前我国的人力资源水平参差不齐,大部分企业还处于系统的初建阶段,企业全面推行员工敬业度项目还缺少必要的基础。根据HayGroup的最新调查报告,在企业提供的系统支持不充分的情况下,盲目提升员工的敬业度可能反而使员工因为得不到支持而增加挫败感。员工敬业项目是一个系统工程,需要兼顾企业的系统建设和员工敬业度提升两方面齐头并进,只有这样才能使企业在竞争中求得发展。

参考文献:

[1]黄钦东:你的员工敬业吗?中国人力资源开发,2003(10)

[2]张 岚:员工敬业永葆基业常青.中国人才,2003(9)

[3]陈 欢:员工敬业初探.湘潮,2008(2)

[4]金明辉:提高员工敬业的招数,人力资源开发与管理,2004(1)

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［关键词］企业管理;人力资源;创新路径

一、我国企业人力资源管理现状及存在的主要问题

从计划经济体制转轨到现在的社会主义市场经济体制的过程中，我国企业先后推行过奖勤罚懒、三项制度改革、全员劳动合同制、社会保障体制的建立、“下岗分流”再就业等一系列人力资源活动，取得很大成绩。在经济全球一体化的进程中，在我国企业学习国外先进的人力资源管理经验的同时，结合我国的特殊国情以及企业的实际情况，不断学习和创新，取得较好的效果。但是，一方面由于我国区域经济发展不平衡，各地企业的人力资源管理理念与做法差别很大;另一方面，我国的经济发展水平与西方发达国家相比差距很大，我国企业管理尤其是人力资源管理的水平与西方企业相比还比较落后，仍存在一些亟待解决的问题。

1．人力资源管理缺乏科学、合理的规划

美国管理学家德鲁克提出，人力资源具有自主性和宽松性的特点。他认为人是具有思想意识的，具有沟通、学习、协调和创新的能力，因此，人力资源管理区别于其他资源管理。人力资源在企业组织框架建成后，可以自主、单独运行，并带动其他资源运行和发展。人力资源不会像其他资源那样有折旧存在，而且具有很好的回报性。经验和技术经过长期的积累，能够产生很好的价值，具有可持续性和推广性。企业为了自身发展的需要，进行各种招聘，就是企业为了完成各种管理或人事，依据每个人的特点，进行人力资源的合理配置，进行薪酬管理和绩效评估等一系列的人力资源管理活动，以提高企业的生产效率，实现企业的发展目标。目前，一些企业的人力资源管理部门是由原来的人事部门“更名”而来的，其作用和方法并未发生改变，人力资源管理部门的人员素质水平并未得到提高，缺乏必要的管理技能和知识，缺少长远眼光，随意性较大的特点，不能发挥企业人力资源管理部门应有的作用。目前，我国企业人力资源管理具有较大的局限性，把人力资源定位于短期经济利益，缺乏长远规划，人力资源管理目标和企业的经济发展理念不同步，创造短期利润，限制人力资源充分发挥其潜力。物质资本优先发展的模式，造成企业人力资源管理思维落后，轻视人力资源管理，对于企业员工的创新能力、实际工作能力以及具有高水平技术能力员工的人力资源管理不够重视。

2．人力资源专业素质普遍较低，观念落后，对人才认识不足

企业之间的竞争早已不再局限于对市场的争夺，而是扩展到对人才的争夺。科学技术是第一生产力，人才是科学技术的掌握者，人才决定企业创新的潜力。帮助企业更好地规划自己的人力资源，提升企业的人力资源竞争力，是当前人力资源管理部门面临的一个重要考验，也是企业保持足够竞争力的关键所在。企业管理理念是发展的，已从单向的管理转向强调员工的参与意识，如股票分红等政策。我国市场经济体制的发展始于改革开放，时间短，发展模式仍保留着计划经济时代的特色。在人力资源管理这一新领域，观念较为落后，专业素质亟待提高，企业对人才的重视程度仍显不足，尚未形成人才是企业竞争的核心力量的理念。据不完全统计，在全国企业技术工人队伍中，拥有中专学历的占58%，拥有本科学历的占12.66%;在企业管理层中，研究生学历的仅占0.29%。虽然国民经济快速发展，但一些企业仍然采用传统的发展模式、发展思维，使得企业员工的技术水平和专业水准跟不上企业发展的步伐，老员工也没有进行好的继续再教育。我国企业的人力资源管理理念有待提高，这是与世界先进理念接轨的需要，是推动社会主义市场经济发展的需要。

3．企业人力资源管理部门资金缺乏，人才激励机制不完善

一方面，企业追求短期利益，忽视长远规划，其人力资源的开发投入只是象征性的培训经费，未能从根本上提供资金支持;另一方面，人们的物质生活水平有了很大提高，人们在物质生活方面的需求增长较快，因此，额外的激励机制不但能够提高员工的经济收入，而且能够促进企业的发展。企业对表现优异的员工给予奖励，并与工作效率挂钩，不但可以提高其工作的积极性，而且可以使其人力资源发展步入良性循环。

二、我国企业人力资源管理的发展趋势

现代人力资源管理部门作为规划、决策、制度设计部门，涉及企业的每一个管理者，其管理活动与企业的全体员工息息相关。企业的业务经理也是人力资源管理者。企业人力资源管理的主要职责是制定相关的人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能的开发与才能的发挥，对员工进行培训，并对其他部门管理者进行相关的管理培训，提高其管理水平和素质。目前，我国大多数企业属于劳动密集型企业，吸收大量的劳动力，规模较大。这些企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任，其活动大都是在员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是在“以人为中心”的理念下充分调动员工的积极性和创造性，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但考虑到劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。一个完善的人力资源管理体系，应具备基础的工作分析、人员分析能力，战略规划、成本核算、政策法规、环境管理等宏观把控能力，以及人才选聘、培训开发、绩效考核、薪酬分配、福利保障、职业管理等与员工相关的管理能力。

1．人力资源的培训

开展员工职业生涯规划培训。一个员工选择一个企业，首先是根据自己的个人愿景，即个人对职业发展的规划和目标以及价值观，当一个人认为企业的情况符合自己发展前景的时候，他同意加入公司，而入职后，公司前景就显现出来，公司的未来发展目标是不是与员工个人的目标相一致，员工该如何调整自己的愿景，以融入公司前景，这实际上也就是通常所讲的职业生涯规划的问题。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，从人的自然属性出发，视员工为组织最宝贵的资源，用科学、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善、实现目标和价值，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。通过培训外包与内训体系的结合、前瞻性培训，以及与先进的人力资源管理理念、体制、技术、方法的接轨，建设精英队伍，储备人才。

2．薪酬福利制度与人民生活水平同步提高

薪酬缺乏策略引导，以及由此导致的评定标准不一、结构混乱，会降低企业员工的工作积极性。从传统薪酬战略转向现代薪酬制度，能够提高薪资水平，调整和优化薪酬结构，解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题。合理的薪酬制度使技能和绩效薪酬制度相结合，鼓励员工努力提高职业技能，提高绩效水平，如建立经营者年薪制、员工持股制、管理者收购、推行期权期股等，脱离短期利润诱惑，从长远考虑，关注企业的长期发展和经营效益。培养企业的精神文化，为企业人力资源的开发与管理建立一个良好的平台，在使员工实现自我价值的同时，推动国家经济文化发展。

3．合理、持续发展的绩效管理体系

绩效管理是依据客观事实的，是量化的，其实施要求协调人力资源部门与其他相关的业务部门、财务行政部门等。推广绩效评估管理，可以充分发挥人力资源的潜能，使资源有效配置达到最优，将员工的岗位考核与企业的发展战略紧密相连，提升其参与度，建立健全绩效管理体系，使企业的发展更具科学性、持续性、有效性。绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。而绩效管理注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果的反馈与制订员工绩效改善计划并行。企业从创业期到成熟期的过程，也是人才发展到人才储备的过程。如何持续激励员工的积极性，绩效管理体系将扮演一个重要角色。

4．人性化的人力资源管理制度

成为企业文化的重要组成部分人力资源管理的目的是，通过各种激励措施，促使员工积极、高效地完成各种任务，实现企业的发展目标。尊崇“以人为本”理念的现代企业人力资源管理成为企业文化的重要组成部分。尊重人性，尊重个性，注重个人发展，认可员工价值，满足员工的个性化需求，人力资源管理体现对员工的激励和引导，实现对自我行为的自我约束和监督，把合适的人放到合适的岗位，让员工创造最佳业绩成为可能。科学规划企业战略目标，从客观实际需求进行分析，严密组织开发适合企业战略的多种形式，满足企业对员工素质的动态需求，在实现企业战略目标的同时，员工个人需求也将得以实现。

三、我国企业人力资源管理创新的路径

人类社会正步入知识经济时代，人才储备的多少成为一个企业发展潜能的重要标志。创新人力资源管理，培养、维护、使用、吸收人才，成为现代人力资源管理的关键问题。相较于传统的人力资源管理，现代的人力资源管理运用科学的管理方法，实现人力、物力的组织协调，充分发挥人的潜能，提高工作效率，最大限度地实现企业战略目标。为了切实有效地提高人力资源管理的效用，现代企业必须改革人力资源管理制度，通过创新保持活力，实现可持续发展。

1．国家层面的政策引导和鼓励人力资源管理

可以从宏观和微观层面进行创新。就宏观而言，国家的政策引导与鼓励不但能够推动人力资源管理的发展，而且可以通过国家在市场经济发展中的宏观作用，有效配置资源，结合相关的财税政策、货币政策、产业政策、产权政策等，在实现国家职能和发展目标的同时，引导企业发展，鼓励企业培养特殊的专业人才，国家对特殊人才的重视，有利于提高企业对相关人力资源管理的重视，既能实现国家产业结构调整的目标，又能实现企业自身发展的战略目标，实现互利共赢的可持续发展。供给侧结构性改革，不但是对经济结构的调整，对市场经济体制改革的深入，而且是政府对市场经济的引导，鼓励企业在国家宏观调控下，顺应市场需求，提高企业发展高度，相应的，国家的人力资源管理制度的改革就能够在宏观层面引导和鼓励企业的人力资源管理制度建设。就微观而言，企业作为市场经济的微观组成单位，个体差异明显，发展目标迥异，对人力资源管理的需求也存在差异。然而，不论是国有企业还是民营企业，国家政策都是其“指路明灯”，引导企业发展，实现经济增长。

2．完善教育制度，提升科技水平，加快人才队伍建设

知识经济是以知识生产、使用、消费、流通、交换为过程的经济形式。现代教育的基本职能就是传播文化和发展科技水平，是知识经济的基础，是科学技术再生产的重要条件。教育不仅是对传统经验和技术的继承，更是对技术创新奠定基础，不断发展、不断提高，再生产新的科学技术，创造和开拓新的科学技术领域。人力资源管理要高效地激发人才潜能，充分发挥其作用。因此，教育制度改革，既是对人的综合素质的提高，也是提高人力资源管理水平的重要途径。确立人才优先发展的理念，着力优化人才队伍结构，创新人才培养方式，完善激励机制，遵循优选化的人才招聘体系，突出人才的前瞻性和专业化深度，将人才队伍建设上升到企业的战略层面，积极建设和研究人力资源，统筹规划，明确思路，扎实推进，加强人才队伍建设，推动人力资源管理制度创新。

［参考文献］

［1］王艳秋．知识经济时代的企业人力资源开发与管理［J］．企业改革与管理，2015(8)．

［2］田川．浅析企业人力资源薪酬管理的创新路径［J］．人才资源开发，2014(9)．

［3］高庆成．经济全球化背景下企业人力资源管理的发展趋势及优化路径［J］．中国劳动，2016(3)．

［4］施婉妮．经济新常态下我国企业人力资源管理的问题和对策［J］．经营管理者，2015(8)．

篇7

关键词：知识经济 以人为本 人力资源管理战略 创新

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-238-02

这是一个新事物层出不穷的时代，一系列新问题摆在人们面前。新生代农民工、Y一代崛起、“刘易斯”拐点、员工结构的变化，为人力资源管理赋予了“以人为本”全新的内涵；e―HR、ERP等先进的管理技术及沟通平台，迫切要求人力资源的行为和表达方式及时升级转换；“风战争”、“雾联网”、“云计算”，信息技术的日新月异，使人才竞争越来越激烈。现代企业面对的是知识与网络化环境，需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源在企业内部的地位，构造起新的企业核心能力，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。现如今，人力资本，已成为克敌制胜的核心竞争力；转型，已成为人力资源管理难得的机遇和挑战。人力资源部门将越来越多地参与企业战略规划、传播人力治理技术，担当起员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。

一、以人为本，促进和谐发展

人是企业中最重要的资源，特别是知识经济时代，人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性力量，企业必须树立“以人为本”的价值观。所谓“以人为本”就是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人的主体作用与重要地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人。

“企业治理最终就是人力治理”，这是美国企业管理先驱彼得.德鲁克先生的名言。人本管理在本质上是以促进人的全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。全球领先企业纷纷推进人力资源转型，强调人力资源服务能力的进一步塑造和深化，能够对企业运作、发展中的问题提出解决方案。如何有效地把人力资源角色重新定位于专业中心、业务伙伴和共享服务，成为人力资源转型的关键。作为CEO战略伙伴和直线经理的策略伙伴，人力资源管理者应该时时关注目前人力资源管理实践，聚焦那些具有战略价值的人力资源管理重点，不同时期采取不同的管理手段，结合市场和企业本身实际，通过剖析企业内部动力的合成，对绩效成果给予准确判断，通过公平、公正、公开的制度，将团队成员的激情点燃，让每一个人对企业高度热爱，让每一个岗位都有科学规范，让所有部门既能独挡一面又能协同作战，让整个企业肌体健康和谐高效运转。

在企业中，人本管理中的“人”指的就是企业员工。也有国外学者曾指出：管理不是管物，而是开发人才。一切管理活动的出发点和归结点是从满足企业员工作为劳动者的需要出发，以劳动者的素质技能提高和全面自由发展为目的。诺基亚提出“以人为本”的经营理念，包含了“以人为本的科技创新体系”和“以人为本的市场竞争思维”。因此，人本管理的核心是尊重。社会个体由于个人条件各不相同，需求的层次也不相同，但受尊重是共同的需求，在人力资源管理具体活动中，要充分尊重个性差异，充分体现企业对人的重视与尊重。企业要建立真正地能够落到实处的“以人为本”的企业文化，要让这种文化深入到企业的每一个角落，使人成为企业的主角，特别是大型企业，尤为如此。要打破官僚体制的企业文化，引入人力资源的竞争机制，完善人力资源管理的“选人、用人、育人、留人”等各项制度。只有这样，企业的人力资源管理层次才能得到提升，人力资源管理的战略性转变才能实现。

二、心理契约在劳资关系中的作用

心理契约是美国心理学家施恩教授最早提出的，它的定义是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它是组织与个人双方彼此要付出什么同时又期望得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。它是员工与企业之间建立的一种非正式的隐形的契约，虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。心理契约的核心是员工满意度，员工满意度越高，心理契约越牢固，对企业就有比较深厚的忠诚感和依赖感，工作投入且关心企业及所在部门的整体利益；反之，心理契约就比较脆弱，对企业没有什么感情，员工在工作时不认真负责，不积极主动，也不关心企业利益，在企业危难的时候往往是“树倒猢狲散”，而不是同心协力，共闯难关。因此，心理契约是员工在企业中各种行为的基础，了解心理契约，就能对员工的行为做出合理的预测。

心理契约本质上是一种感情契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段，与制度契约相比，心理契约以较低的成本促进了企业管理效果与经营效率的提高，同时也降低了制度契约的成本。美国著名管理学家埃德加・沙因(E・H・Schein)指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低员工与企业双方的不确定性，从而增加个人与企业的安全感和相互信任感，同时，在心理契约构建和维护的过程中，企业管理者的素质也是一个必须考虑的变量。除了要正视企业与员工之间的心理契约问题，而企业成员之间、团队成员之间的心理感受问题，也是在管理实践中需要加以研究和解决的内容。

心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并实现员工对组织较强的归属感和对工作的高度投入，进而起到稳定人才的作用。心理契约同经济契约相比，主观性的特点决定了其定量比较困难，一般只能进行定性或简单的定量研究；变动性的特点决定了心理契约构建是一个动态的过程，在这个过程中必须进行必要的维护。心理契约是人力资源管理的重要基础，企业管理者要正视它的存在和影响，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。

三、转变思想，突出战略地位

目前我国企业人力资源管理还存在很多问题，一是人力资源管理不适应知识经济环境下企业的发展，首先是对人力资源定位的不科学、不准确。长期以来我国企业更多地将人视为一种成本，而在知识经济环境下应当更多地强调人力作为资源而不是成本；其次，人才管理体制不健全。企业人事管理不能够以市场为基础，从而造成人力资源结构不合理，造成人力资源严重浪费；第三是人力资源组织模式落后。我国企业人力资源管理模式是基于权力驱动的管理模式，这是一种比较刚性的模式，这种模式是强制性和命令性的，不能很好地调动员工的积极性。二是我国企业人力资源管理落后于西方先进的人力资源管理。一方面表现为专业性不强，没有一套专门的完整的体制和规范；另一方面表现为人才短缺、结构单一。

因此，我国企业在改革开放的今天，要想实现人力资源管理的转型，必须首先从体制上进行变革，建立“以人为本”的管理理念，培养以高素质员工为核心的人力资源管理体制，实行权利平等、民主管理，从内心深处激发每一个员工的内在潜力和创造性。也就是要从人出发，以人为核心，关心员工的需要，并将每个员工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，加强企业的人力资源战略管理创新，实现企业的快速持续发展。

其次是要提高管理者自身的素质和影响力，要有先进的管理理念及优秀的管理技能，与员工关系也不再是领导与命令，而是协作和共同参与。一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源战略管理经理。再者就是要招聘有用人才、合理使用人才、科学管理优秀人才、有效培训开发人才等。企业不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。突出人力资源管理的战略地位，更重要的是将员工视为企业竞争优势的来源，只有这种思想深入贯穿于每一个管理者和员工的心中，并为之行动，企业的人力资源战略管理才能更上一个新的台阶，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现，也才能实现企业的快速发展；也只有实现人力资源战略管理的创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。

为了适应企业的发展需要，企业必须制定明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。

四、构建学习型企业，提升企业竞争能力

彼得・圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》著作中提出“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力，将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克・韦尔奇所指出的：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。只有学习型组织才能使员工在这个组织里获得成长，战斗力更强，生产效率更高，从而使整个组织的能力随之增强。

创建学习型企业，确立终身学习的观念，提升团队的知识、技术能力，获取竞争优势，提高企业的经济效益，推动企业发展。要以强化企业内部员工培训为手段，建立起适合本企业的教育培训体系，以现代管理知识和高新技术知识为重点，通过对不同专业、不同层次的管理人员、专业技术人员、维修及操作人员进行全面、深入的培训，分析企业对员工的需求，掌握每个员工的的特点和发展前景，并根据企业整体和具体岗位对人力资源的需求，制定出灵活多样的培训、学习计划，不断完善企业教育体系，创造出人尽其才的工作环境及相应的激励体系。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。

创建学习型企业，鼓励员工不断学习、更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力和潜能，成为企业可持续发展战略的一个重要方面，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

建立人力资源开发机制，建立高级人才和后备人才选拔与培养制度，促进全体员工提高学习专业技能的积极性、主动性和创造性，全面提高员工的综合业务水平。提供有利于开展学习的环境和必要的条件营造求知好学的氛围，促进员工通过多种形式参与终身学习，拓展和更新知识，提高素质，增长才干。在企业内部形成尊重人才，尊重知识的氛围。管理专家认为，未来最成功的企业将是一种学习型的组织――能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。

在企业内部，学习型组织要求员工之间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力都能得到提高。要创建学习型组织必须加快知识的传输，在企业内部建立知识共享平台，最大限度地促进员工知识交流和更新。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理要促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。建设以知识为核心，鼓励学习、鼓励知识交流与分享以及崇尚创新的企业文化氛围。正所谓一流的企业源于一流的效益，一流的效益源于一流的产品，一流的产品源于一流的员工，一流的员工源于一流的学习型组织。

知识经济时代，人们的工作性质发生了变化，人们需要学会如何相处，寻求合作的新形式，创造人与自然、人与人及人自身的和谐。20世纪初，泰勒科学管理理论的产生具有划时代的意义，使管理由经验走向科学。在21世纪管理创新已成为企业持续发展的关键因素之一，面对新的经济环境，我国企业必须更新管理观念，善于学习国外先进的管理理论与管理经验，结合我国经济及企业发展现状，积极进行企业人力资源管理创新，打造企业持续竞争优势。在知识经济时代，人力资源管理是经济增长和可持续发展的决定因素，是企业兴盛之本，是企业发展的基石，要加大人力资源开发的力度，构建人力资源管理新机制，促进企业的可持续发展。

参考文献：

1.罗的庆.知识经济时代下的人力资源规划.大众商务（财经版）,2011年(4)

2.李恩平,党盛豇.知识经济环境下的企业人力资源管理变革.人力资源管理,2010(8)

3.单文娟.心理契约在员工管理中的作用分析.现代商贸工业,2009(12)

4.张菊霞.创建学习型企业，实施人才发展战略.人力资源管理,2011年(1)

篇8

一、双元思维的整体框架

竞争优势运用和竞争优势开发、现有业务经营和新创业务开发、渐进式创新和突破式创新、机械式组织和有机式组织，这些双重要素在横向上同时并存，在纵向上相互联结，共同构成了既定企业打造持久竞争优势的内在逻辑，如图1所示。为了构建持久竞争优势从而持续获得高额收益，企业要在内部倡导和推行不具有完全一致性，甚至相互冲突或矛盾的两种优势、两种业务、两种创新、两种文化以及两种组织结构。具有这种特质的企业之所以能够有效运营，得益于双元思维这一本质根源，因为思维先于行动并决定行动的策略和效果。

图1 基于双元思维的持久竞争优势构建框架

资料来源：本研究整理。

双元思维是企业应对环境动态变化的有效思维模式，该模式可以实现机械式和有机式两种组织结构在企业内共存，推动渐进式和突破式两种创新活动在企业内演化，支持现有竞争优势利用和新竞争优势开发，最终推动企业不断构建动态竞争优势继而获得持久竞争优势。下面，本文从优势、业务、创新和结构四个视角分别阐述双元思维的具体内涵，以这些要素之间的本质联结。

二、竞争优势深化与竞争优势开发

竞争优势的动态性有两层含义：一方面，为了应对竞争的挑战，企业必须持续发展和深化现有优势；另一方面，既有竞争优势会随时间推移而衰退，企业可能要改变战略以寻求新的竞争优势。竞争优势深化与竞争优势开发遵循着不同的经营模式，如表1所示。竞争优势深化的基础在于持续改进产品及产品传递方式，这种方法可以描述为“把我们已经在做的事情做得更好”。相反，竞争优势开发型企业关心的是新顾客细分市场的需求、新出现的市场机会以及如何以全新的方式利用企业资源，而不是把同样一件事做得更好一些。虽然每个企业都可能会介入这两种活动，但介入程度不一样，往往偏重一种或是另外一种。而且，竞争优势开发结束之时，正是企业对这一全新竞争优势加以深化与利用接续之际。

表1 优势深化者和优势开发者的差异

资料来源： 根据“卡波·萨罗纳等著，王迎军译，《战略管理》[M]，北京：机械工业出版社出版，2004年6月”整理。

然而，从长期来看，纯粹依赖竞争优势深化获取成功的企业不能确保一直生存。因为，竞争优势深化策略适用于稳定环境，但环境不可避免地要发生变化，原有的竞争优势终将风光不再。大多数竞争优势深化型企业预见到了这种结局，于是在既有竞争优势还没有消失殆尽，还具有继续深化和利用的价值之时，就积极寻找建立新竞争优势的机会。不过，企业同时开展竞争优势深化和竞争优势开发这两种活动，面临更多困难和挑战，需要企业在协调和激励方面多措并举。

三、现有业务发展与全新业务开拓

企业可以同时采用两种甚至更多组织模式来保持竞争优势，在为了获取短期效率而注重稳定和控制的同时，又要为开展长期的创新而不断冒险和学习。竞争优势深化活动主要聚焦于现有业务挖潜，竞争优势开发活动主要关注全新业务开拓。如同竞争优势会瓦解一样，现有业务早晚会遭遇需求下降和产业衰退，基于新旧业务更替推动企业成长的相关理论对此进行了详细论述。很多企业都非常重视对现有业务的潜在价值进行充分挖掘，从而不断深化优势基础。同时，很多企业也非常关注开发全新业务的各种机会和资源积累，从而不断创新优势空间。因此，企业以不同的业务类别支持不同的竞争优势构建路径，现有业务与全新业务的运营存在较大区别，如表2所示。

表2 现有业务发展与全新业务开发的区别

资料来源：根据“O’Reilly C A.，Tushman，M.，The ambidextrous organization[J]. Harvard Business Review， 2004， 82（4）：74-81”整理。

企业可持续发展的重大挑战在于，现有业务可能会过时，开发新业务又面临不确定性风险。尤其值得重视的是，同时完成这两项任务固然能够维系竞争优势持续性，但远比纯粹进行现有业务管理或者纯粹进行全新业务管理更复杂更困难。当然，这里讲的现有业务与全新业务，不是按照多元化等理论的角度进行划分，而是按照两种业务或事业在市场竞争、资源配置、价值取向等方面的差异性进行界定，故新旧产品或系列产品可归结为两种业务。

四、渐进式创新模式与突破式创新模式

渐进式创新是提升现有业务纵深运营能力的有效途径，突破式创新是开拓全新业务经营范围的可选手段，两种创新活动分别支持企业内部新老业务的协同发展。一般而言，渐进式创新如同维持性创新一样，是指微小的、渐进的工艺改进，以及在原有性能轨迹上的连续线性改进，从而与竞争者抢夺现有市场；而突破式创新则如同颠覆或破坏性创新一样，是指通过创造更便宜、更方便、更简单的产品或服务，满足以往未被重视或者新出现、新创造的具有新市场特性的利基顾客群。渐进式创新与突破式创新在目标、技术、资源等方面显著不同，如表3所示。

表3 渐进式创新与突破式创新的比较

资料来源：根据“Leifer R.，McDermott C.，O'Connor G.，Peters L.Rice M and Veryzer R.Radical，Innovation： How Mature Companies Can Outsmart Upstarts[M].Harvard Business School Press，2000”整理。

渐进式创新具有稳健运营、细致严谨、循序渐进、精益求精等特性，需要机械式组织结构来推动。突破式创新具有独辟蹊径、组织宽松、勇于探索、创新氛围等特性，需要有机式组织结构来支持。因此，为了更好地支持企业内部两种不同创新模式，企业需要在统一平台下设置双元型组织，从而在协调、激励、文化等方面各自遵从一套机制，依托双重体系分别有针对性确保创新活动成功开展。

五、机械式组织结构与有机式组织结构

机械式组织结构和有机式组织结构是本质属性截然不同的两种组织形式，其区别如表4所示。同时蕴含机械式组织结构和有机式组织结构的组织，称之为双元型组织。双元型组织采用双管齐下的双重组织结构设计开展运营，实现战略、结构、制度和文化的双元化，平衡组织中相互冲突的力量，以机械式组织机制支持渐进式创新实现企业夯实基础、稳健发展的目标，以有机式组织机制支持突破式创新追求企业打破现状、超越自我的目标。因此，双元型组织在需要激发新构想时能以一种有机方式运行，在应用创新构想时又能以一种机械方式运行，从而实现有效运营当前业务和不断开发新业务的双重目标。

表4 机械式组织和有机式组织的比较

资料来源：根据“Tom Burns and G.M.Stalker，The Management of Innovation[M]，Oxford University Press， 2001”整理。

双元型组织结合了大企业的规范化、程式化和小企业的灵活性、反应性等优点，使得企业兼具稳定性和变革性特质。不过，双元型组织存在着能力、结构和文化等方面的不一致，因此可能会引发较高的协调成本。通过建立和共享明确的组织愿景，使内部不同业务的最终目标趋向一致，通过建立完善的制度和一整套流程，鼓励组织成员在解决协作导向与适应导向之间的冲突做出正确判断，这是实现双元型组织协调、稳定和高效运行的前提。尤其关键的是，双元型组织的高层管理者自身需要具有双元思维能力，能够洞察、引导和管控组织内的双重结构，能够根据短期效率和长期适应之间的不同需求来不断调整和改进领导风格，强适应市场环境的灵活性。

六、总结

在企业运营过程中，机械式组织可以进一步丰富企业显性知识，以渐进式创新不断提高企业运营效率，巩固企业市场地位，创造超出行业平均水平的企业利润；有机式组织可以不断深入挖掘各种隐性知识，以突破式创新为企业寻找新的商机，通过实现潜在顾客价值和开发新顾客来拓展企业业务领域。结构支持创新，创新驱动业务，业务带来优势，结构、创新、业务和优势具有纵向联结和顺次支持效应。同时，这四个维度自身又可以粗略划分为两个量极，如机械组织和有机组织、渐进创新和突破创新、现有业务和全新业务、现有优势和全新优势等，这些量极存在横向动态转化关系。

著名战略管理大师罗杰·马丁在《整合思维》一书中明确指出，杰出领导者的制胜法宝在于：头脑中能够同时处理两种相互对立的观点，并具有从中得出汇集两方优势的解决方案的能力。马丁教授将这种认知方式和思维模式界定为整合思维（Integrative thinking），也就是富有建设性的处理彼此对立的意见，不以牺牲一方为选择另一方的代价，而是以创新的形式来消除对抗，新的意见同时包含着对立意见的某些因素，且优于对立意见的任何一方。

双元思维与整合思维异曲同工，本质相同，价值一致。在激烈的竞争市场和变动的国际环境中，企业面临着深化已有竞争优势与开发建立新竞争优势的矛盾。双元思维和整合思维为解决这一矛盾拓展了新视野。通过包容多元的结构、制度、文化、业务和创新形式，在平衡机械式组织结构和有机式组织结构的基础上，依托组织结构与战略设计的相互依赖，使组织资源和能力达到最佳匹配，对企业获取动态竞争优势和持久竞争优势具有一定启发意义。

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展望**年，钢铁形式依然严峻，低成本经营将是钢铁企业唯一的出路。任市场环境错综复杂的变化，降低生产成本永远是工业企业生存发展的保障，结合当前钢铁形势与公司现状，**年我们要想取得发展必须突破成本限制，并根据市场变化及时实施战略调整。特别是在市场经济环境下，对由于市场行为而给企业带来的生产经营困难，必须依靠企业自身用市场经济的方式去解决。企业应主要着眼于节约挖潜，努力降低消耗；扩大适销对路产品的产量和市场占有率，增产增收，提高效益；调整产品结构，应尽量多生产耗材少、成本低、效益高的产品。只有这样，企业才能够真正提高抵抗市场波动和风险的能力，才能够在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。

（一）职工安全技术素质全面提高，公司实现安全文明生产。

继续加强安全思想教育，提高安全意识，在安全管理上，以《安全生产法》为依据，坚持"安全第一，预防为主"的方针，坚决落实新矿集团和矿工作会议精神，坚决推行职工安全素质培训年按照"管生产必须管安全"的原则，加强安全生产的组织领导，正确处理好安全与生产、安全与效益、安全与改革、安全与发展的关系，牢牢把握安全生产的基础地位不动摇。确保各项规章制度和反事故措施得到落实。

（二）生产经营成本取得新突破，全面完成各项考核指标。

继续狠抓原燃物料的管理，保证原料的最低进厂价，从源头上降低生产成本；继续坚持公司"以成本控制为核心的生产经营战略"，加大生产工艺的改进、生产科学的研究，来降低生产成本，走低成本局部扩张的经营战略；继续倡导全员节约，把节约的概念扩大到时间、空间、资源的综合、合理利用上，倡导艰苦朴素的生活作风，为公司成本建设节约分分毫毫，力争全面完成各项考核指标。

（三）建立健全各类规章制度，管理层面再上新水平。

继续完善企业内部管理，加强各公司经营考核，真正做到"凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督"，并加大执行力度，形成生产有序、管理严格、纪律严明、充满活力、积极向上的良好局面。

（四）加强人才储备，培养和锻炼生产技术人才，稳定员工队伍。

人才是企业发展的最主要的因素，加强对职工素质的培养，以"提高职工安全意识，业务技能，达到应知应会，自觉正规操作，实现安全生产"为目标，坚持"以人为本"和"管理、装备、培训"并重的原则，深入开展"安全技术素质培训年"活动。利用一年的时间，进行一次全面的业务技术培训，使职工具备安全技术的基本知识和基本技能。加大岗位培训，岗位练兵，培养生产技术骨干队伍；加大人才教育机制，为管理人员提供再教育的机会；加大后备干部的培养，建立有效的人事和工资分配激励机制；加大对员工的激励，对业务好、素质高、肯学习、好上进、全心全意忠于企业的员工签订佣工合同，办理相关保险业务，来激励员工奋发图强的精神。

（五）加大技术创新力度，提高产品科技含量。

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一、企业竞争力

企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。l990年美国著名战略家帕拉哈德和哈默认为，企业的核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包含企业经营管理能力，企业文化的渗透和感染力。

二、人力资源开发

人力资源开发，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。人力资源开发是一项复杂的系统工程，人既是开发的主体，同时也是被开发的对象，它的目标旨在提高人的才能与增强人的活力。

三、人力资源开发与企业竞争力的关系

1.企业人力资源开发是企业持续发展的基础

人力资源的有效开发，在面对变幻莫测的市场竞争中，能够使得员工的人力资本增值，同时，人力资源开发的内容：一方面，企业对员工的技能素质、研发能力、经营管理能力的培训，有利于增强企业“硬性”的竞争力；另一方面，企业对员工进行共同价值观念、经营理念、组织精神教育，培育和创建出良好的组织人际关系环境，加大了员工对企业的忠诚度，有利于增强企业“软性”的竞争力。这两者有机的结合，使得人力资源开发已成为企业持续发展的基础。

2.企业人力资源开发是企业创新力的源泉

企业人才竞争更多地要看企业人力资源开发利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，是企业长期竞争优势的源泉。创新也有结构之分，首先是针对市场消费者的创新；其次是对企业内部经营管理的创新。企业人力资源开发有利于激发和提高企业内部员工，特别研发成员与经营管理层的创新意识与能力，从而利于提高企业的整体创新能力，所以企业人力资源开发是企业的创新力的源泉。

3.企业人力资源开发是推行企业文化重要支撑

企业通过规律性的人力资源开发活动，把企业的经营愿景、共同的价值观念以及企业精神，通过不同的形式内容来展现给企业全体员工，并逐步完成使其开始了解、渐渐融入、最终认同三个过程，以致在以后的日常工作中，能够以个人行动或团队行为表现出来，从而形成一个把企业文化实践落实的良好氛围，这在改善员工内部关系、企业与客户关系等企业与其他利益相关者的关系有着重要意义，所以企业人力资源开发是推行企业文化重要支撑。

四、在提升企业竞争力中人力资源开发的困境

1.企业人力资源开发水平和程度相对落后

目前，我国还是有很多企业对于人力资源的观念滞后或者保守，特别是力资源开发，很多只是流于形式，我国相当一部分企业由于受到种种条件的限制普遍在技术、资本、专业人才以及管理水平等方面处于劣势，企业的人力资源开发仍停留在一个较低水平的层次上，这是需要企业逐步改变的，特别是先从观念的转变开始，逐步把企业人力资源开发放置到企业日常经营管理的战略位置中来。

2.企业在人力资源开发过程中缺乏开发伦理

在企业日常的人力资源开发中缺乏伦理：首先一些企业在对员工进行培训，很多都是被动接受，其目的也只是要求员工奉献和服从，而不关注企业伦理与员工心理需求。其次，在对培训对象的选择方面，一般只是对企业的精英层进行培训，而忽视其他员工的平等培训权利。最后，员工把培训视为上级对下级进行理念的灌输。

五、如何破解困境，建议应对之策

1.招聘专业管理人才、加强观念教育与国际接轨

企业要想革新观念与国际方面接轨，就有必要先获取相关方面的专业化人力资源管理与开发的员工队伍。在企业实施人力资源开发时，一方面可以提高自身的技能素质的；另一方面可以提高员工归属感、忠诚度和组织凝聚力。把人力资源开发置于企业经营管理的战略位置中来，从而也使得企业跨出了与国际接轨的第一步。

2.企业高层与人力资源从业者要增强企业人力资源开发的伦理度

我国企业的人力资源管理与开发必须要始终坚持以人为本的员工价值管理理念，以人为本就是要在人力资源开发过程中要以人为中心，积极关心人的情感，务必要尊重人的价值并满足人的合理需求，做好员工职业生涯规划相关工作，促进员工全面发展。同时也要避免出现因单纯说教、灌输以及惩罚而引起的逆反心理。尽量给每位员工以公平培训机会，增强员工的公平感，从而更好地达到激励作用。

六、结论

企业要高度重视与认识到人力资源开发对增强企业核心竞争力的重要性，而企业竞争力的培育与增加需要企业不断改进观念，完善人才培养机制，加强专业管理与人才队伍的建设,才能有利于良好的进行人力资源开发。

参考文献：

[1]杜丽玫.人力资源开发对企业核心竞争力的作用机制[J].现代经济信息,2010（10）

[2]何向红.浅谈加强人力资源管理 提升企业核心竞争力[J].人力资源管理（学术版),2009（2）