公司内部规章制度范文

导语：如何才能写好一篇公司内部规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：内部规章制度 对人效力 司法效力

公司内部规章制度是指为保障公司管理的顺利进行，充分发挥公司工作人员的积极性，保护合法的劳资关系，规范公司工作人员的行为，由公司制定的涉及企业管理、财务管理、人事管理、员工福利等在内的整套规范。现代公司的内部制度是与国家法律制度相互衔接的规则系统，两者形成各自独立而又上下联动的纵向一体化关系。研究公司内部规章制度的法律效力问题，在肯定民间法律规则效力的同时，对有效的缓解基于公司内部规章引发的劳资纠纷和劳动仲裁具有十分重要的意义。

一、公司内部规章制度的性质探析

公司内部规章制度在员工日常工作规范上确实起到了一定的约束效力，但是公司根据内部规章制度对员工做出的涉及法律层面的决定时，公司规章制度有无法律效力的问题就存在两种不同的观点，有效说与无效说。有效说认为公司的员工在工作期间不仅仅受到《劳动法》等一系列公法层面的法规的保护和约束，还受到本人同意的自然契约性质的规范的约束，在员工进入公司工作则代表其接受公司内部自然契约的约束；无效说认为，公司内部规章制度并不属于劳动合同的范畴，不当然具有强制约束的效力，因此公司内部规章制度不具有法律效力。在基于认同公司内部规章制度具有法律效力的前提下，公司内部规章制度的性质发展演变，最终形成了具有代表性学说：契约性质说、法律规范说及集体合意说。

契约性质说认为公司内部规章制度是一种单纯的社会规范，并不当然约束公司员工，只有当公司员工对其有认可的意思表示才当然的具有法律约束力，转变为双方的意思合意。法律规范说则强调公司内部规章制度的效力与员工的意思表示无关，作为一种行为规范，公司内部规章制度更多的等同于强制约束劳资双方的规范，具有一定程度的强制力。而集体合意说认为公司内部规章制度是对整个企业劳动条件的统一规范，劳资双方分别单独协商不切实际，本来独立分散的劳动者的承诺可凝结为由劳动者集体作出的意思表示，未经劳动者集体意见同意，企业规章制度不具有法律效力。

综上所述，公司内部规章制度的性质定义并不统一，因此在实践操作中基于不同的劳资双方意思表示，公司内部规章制度是否具有法律效力和效力的范围需要进一步分析。

二、公司内部规章制度效力分析

公司内部制度相对于国家法而言，既具有严格的从属性，又具有广泛的自主性，这是由公司内部制度既要受到法律调控这一法治原则、又必须自主调处内部关系这一公司自治原则所共同决定的。

1.对人效力。公司内部规章制度的对人效力是指公司内部规章制度对哪些人具有法律效力。一般认为，公司内部规章制度对公司的全体员工均具有约束力，这种约束力确保员工在合同有效期内在公司的合法权益和义务履行。也是劳资双方在《劳动法》、《劳动合同法》等强制法规之外具体工作规范细则的明确。此外，公司内部规章制度对公司员工的约束力并不当然于劳资合同终止时失效。对于某些岗位要求保密条款，具有离职后脱密期的人员，即使在双方劳动合同终止后，公司内部规章制度制定的有关保密义务对于该些工作人员仍然有效。

在讨论公司内部规章制度对试用期人员是否有效时，我们认为公司内部规章制度对试用期人员具有同等的约束力，因为试用期人员的身份可以定性为准公司工作人员，只有完成既定的工作任务，遵循内部规章制度，才可能成为正式的员工。

2.司法效力。根据司法实践操作，公司内部规章制度可以成为劳资纠纷过程中法院或者仲裁机构的审理依据。2001年《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》中进一步明确了这一点，“通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”

虽然公司内部规章制度可以成为审理劳动争议案件的依据，但它在法律效力位阶上要弱于劳动合同和集体合同。根据2006年最高人民法院出台的《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》，在内部规章制度与劳动合同或者集体合同冲突的时候，可以优先适用关于合同的规定。因为集体合同和劳动合同是劳资双方意思表示最直接的体现，公司在制定内部规章的时候，集体合同和劳动合同应当成为制定规章制度的依据，规章制度所规定的劳动者权利不得低于集体合同所规定的标准。因此，在两者发生冲突的时候，当然的以合同作为对员工合法权益的最优保障。

3.无效解析。公司内部规章制度并不当然成为劳资双方劳动关系保障的主要内容，正当的劳资关系仍以《劳动法》等强制力法律为主。公司内部规章制度从制定到实施并不必然有效，当其缺失某些要件时，效力归于无效。

内容的合法性是规章制度有效的根本基础，只有依法制定的规章制度才具有法律效力。

因此，公司内部规章制度的法律效力和效力位阶都应当以不与制定法冲突为前提。公司内部规章制度在制定时与《劳动法》、《劳动合同法》、《公司法》及其他行政强制法规等内容有冲突时，公司内部规章制度必然无效。

当公司内部规章制度虽不与现行法律法规、地方性法规相冲突，但存在显性或者隐性不合理不公平的时候，其效力是否归于无效呢？鉴于目前行政执法部分在审核公司规章制度还停留在形式审查上，公司内部的员工组织对公司规章制度的制定和修改缺乏话语权，因此，即使存在一些不合理的规章条款，其并不当然归于无效。

参考文献：

[1]张羽君.公司内部制度效力研究.法学论坛，2013年第1期

[2]刘志鹏.论工作规则之法律性质及其不利益之效力.律师通讯，132期，第35页

[3]张羽君.论公司内部制度与法律制度的衔接.北京工商大学学报，2012年第3期

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一、公司实施财务内控管理的现实必要性

1.能够增强公司的综合实力和市场竞争力

实施财务内控管理工作，能够起到对公司生产活动、管理经营活动的全面监督，提供财务数据分析，帮助公司管理人员制定生产计划、调整经营方针，从而预测市场供需动向、防范财务管理风险、节约生产成本、合理配置各项资源，最终逐步增强公司的综合实力和市场竞争力。

2.落实企业规章制度的重要手段

企业各项规章制度是企业正常运行的主要依据，促进企业发展建设必须建立健全的企业规章制度。企业内控工作具有明显的专业性和综合性，企业建设者应该结合企?I发展的实际状况，在提高企业内控工作可操作性和可行性的同时，全面提高企业内部控制工作质量，为落实企业规章制度提供动力保障。

3.财务内控管理能够帮助公司实现长期发展目标

财务内控管理机制的实施，将公司的长期发展计划融入到日常生产活动、管理组织活动当中，从而保证公司长期发展目标和经营计划的逐步推进、实现，稳步帮助公司实现生产模式转型，提升公司的劳动力生产率和市场竞争力，增强公司的经济实力，降低经营管理欧中可能遇到的财务风险与隐患。

二、公司内控工作管理的不足之处

1.企业重视程度不够

企业领导是企业发展建设过程中各项事务的决策者和引导者，提升企业内控工作质量必须引起企业领导的重视。在实际发展过程中，部分企业领导对企业内控工作质量认识不到位，导致内控工作执行力度偏弱，部分企业内控工作机制形同虚设，很少按照实际规章制度执行各项事务，对企业内部控制管理工作没有实质性的引导作用，导致企业内控工作质量难以提升。

2.企业内部审计存在问题

审计工作是企业经营决策中的重要组成部分，在企业的发展建设中发挥着至关重要的作用。从我国企业发展的实际现状来看，很多企业忽视了内部审计工作的重要性，导致内部审计工作问题重重。首先，工作人员对企业内部审计工作的实际目标认识不明确；其次，由于企业领导对企业内部审计工作认识程度不够，导致审计工作缺乏健全的规章制度；最后，企业内部审计工作依赖性太强，在实际运行过程中很容易受其他部门影响，实际效益难以提升。

3.全面预测管理认识不到位

在实际发展过程中部分企业对全面预测管理的重视程度不够，认为企业全面预测管理工作可有可无，不影响企业正常的发展建设，单纯地将全面预测管理与企业成本控制混为一谈。另外，部分企业认为全面预测管理不利于企业的生产建设，过分注重当前利益，忽视了长远利益对企业的影响；受计划经济的影响，部分企业对全面预测管理的责任认识模糊不清，导致企业内部控制工作质量难以提升。

三、公司内控管理的优化策略与方法

1.培养公司员工的财务内控管理理念

一方面，作为公司的经营决策者和领导管理人员，应当加强自身专业能力、职业素养的培养，率先认识到公司实施财务内控管理的重要性，然后加强对公司内部财务的监督管理。从公司的领导决策者开始，应当提高自身的财务内控管理意识，在公司内部推行财务内控管理机制，明确各部门所需要承担的财务内部管理职责与协调配合责任，加强各部门之间的对话与配合。

2.制定公司员工的财务内控管理学习培训活动

公司员工职业素养、专业能力与工作责任心，决定了公司内控管理的水平。公司可以从社会、学界中邀请专家和学者来到公司开展职业讲座、学习课堂、经验交流会，为公司员工提供参加学习和培训的机会，转变、增强公司职员的内控管理理念，协调公司财务部门做好内控管理工作。

3.协调财务内控管理与公司项目开发之间的关系

一方面，公司应当构建全面的财务内控管理机制，从各方面加强对公司财务的内控监管；另一方面，公司应当继续将精力集中在新型项目开发与建设上，依照原有的长期发展规划，在保证公司生产经营实力稳步增长的基础上，按计划逐步拓展公司的经营项目，提升公司的经济市场占有份额，提升公司的劳动力生产率和经济实力。

4.将财务内控管理融入公司理念与文化中

为了适应国际市场的激烈竞争，国内公司在发展过程中，应当增强自身的核心竞争力，通过公司职员主观能动性的培养与训练，激发公司职员的工作热情，挖掘公司职员的劳动潜力和创新能力，从而推动公司劳动力生产率与公司市场竞争力的提升。公司之间的竞争，也可以看作是公司人才的竞争、科学技术的竞争，因此为了帮助公司培养新世纪的创新人才，应当从公司文化与理念精神入手，让公司职员认识到自身进步与公司发展之间相互促进、和谐共生的关系，通过公司文化理念的传播，将财务内控管理理念引入到公司职员的思想认识中，有利于财务内控管理工作的顺利实施。

5.引导公司其他部门对财务内控管理工作提供支持

为了保证财务内控管理工作在公司内部的顺利开展，为了构建一体化的公司内控管理机制，应当确保额各部门之间协调分工、有序配合，共同为公司开展财务内控管理工作提供方便条件，不断推动公司健康、稳定发展，提升公司的综合经济实力和核心竞争力，将公司所有部门的工作职责、工作目标统一起来，为公司争取经济利润和长期、可持续发展。

6.成立公司内控管理的绩效监督机制

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公司合同鉴定领导小组全面负责合同的监督和管理工作，其主要职责是：

1、按照《合同法》和国家有关法律、法规，制定并组织实施公司合同管理的规章制度；

2、帮助、指导公司内部承办部门依据国家有关法律、法规及公司合同管理的规章制度建立本部门合同管理的规章制度，督促落实合同管理承办人员；

3、办理公司法定代表人对以公司名义对外签订合同人员的年度授权委托和单项授权委托；

4、办理设计和管理公司合同专用章；

5、负责公司合同的指导、审查和纠纷的处理及参与重大和法律关系复杂的合同的谈判、招标，并指导各承办部门的合同管理工作；

6、管理、推行和使用合同的统一或规范文本；

7、考核各部门的合同管理工作，查处违反合同管理办法和利用合同进行违法违纪行为的案件，提出奖惩建议；

8、组织合同管理人员及承办人员的学习和培训；

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关键词：内部会计控制 水泥企业 运用

一、内部会计控制的相关概念

内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。

按照《内部会计控制规范——基本规范（试行）》的规定，内部会计控制的内容主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制的目标，是指内部会计控制要达到的预期效果和基本任务。具体而言内部会计控制主要有以下四个目标。

1、保证会计资料真实、完整，防止舞弊现象。会计是对各个单位的经济业务进行确认、计量、记录和报告，并在收集、加工和提供会计信息的过程中参与预测和决策，实行监督，旨在实现最佳经济效益的一种经济管理活动。健全、有效的内部会计控制，可以通过制定和执行恰当的业务控制程序，科学、合理地划分职责范围，建立相互协调、相互制约的机制和及时、畅通的信息反馈系统，保证提供及时准确的经营管理信息，尽可能避免或减少会计活动中的差错。

2、保证公司资产的安全完整。保证财产安全完整，既是财产经管和使用部门及人员的内控目标，又是财会部门的内控职责，还是公司出资者及管理当局的内部会计控制目标。

3、确保国家有关法律、法规和公司内部规章制度的贯彻执行。公司的经营活动必须在法律法规的约束下进行，公司的交易活动要符合公司内部制定的规章制度。通过有效的授权、复核、内部审计等程序，可以避免公司违反有关法律法规。

4、促使经济效益不断提高。这是整个经济管理的基本目标，也是公司内部会计控制的目标，这是实施公司内部会计控制，确保单位经济管理目标实现的总体要求，也是公司内部会计控制好坏的最终标准。

二、 内部会计控制在水泥企业的具体运用

1、制定健全相关的制度办法

针对水泥行业的特点及运行的机制，制定一系列的制度办法，如会计核算手册，费用报销办法，销售信用控制度，工程项目管理办法，融资担保管理办法，固定资产管理办法等等，规范操作流程。这些制度函盖了主要经济业务，相应的部门岗位，从制度层面对内部会计控制逐步完善。

2、改变公司架构汇报体系

根据企业内部的监督结构、决策结构、权力结构互相制约、互相分离的原则，对企业的财务汇报体系作出调整，实行财务垂直管控体系，将体系划分为决策层、执行层、操作层，对会计人员实行委派制。成员企业的财务部门由区域公司财务部门直接领导，区域公司财务部门由总部财务部门直接领导。同时，各层级的财务部门均也要向本级的总经理汇报。

3、职责分工与授权批准

水泥企业以前基本上为民营企业，在职责分工上各不相同。为了统一职责明确分工，各成员企业统一施行“三定”，即定机构、定职能、定编制。明确岗位，对各岗位明确职责，特别是不相容的岗位，明确了职责范围。同时，对业务的审批权限也明确范围，对不同的业务，按金额大小，划分不同的授权标准。如资产的采购、报废，费用的审批等等。

4、实行收支两条线

为了保证资产有安全性，在资金上实行收支两条线的模式，收入与支出均为不同账户，收入账户除了审批转入支出账户的款项外，只进不出。转入支出账户的每笔支出均要经审核批准。

5、预算管理

水泥行业的预算管理由开始的目标管理，转变为目标管理和过程控制并存，从定性分析转变为定量分析，结合水泥行业的特点，确定的价、量、本、利的管理思路，通过每月的预算与实际的分析，发挥预算管理的作用。事实上，制订和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。通过这个过程，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，从而不断提高资产的效益性。

6、提高财会人员的技能和道德修养，增强内控的自觉性

采用定期或不定期培训的方式，逐步地提高财会人员的基本技能，增强职业道德修养，培养责任感，由被动式的管理，逐步向主动式管理转变。员工通过不断的培训，认识到自身的不足之处，逐步在工作中能主动发现问题。同时，通过考核方式，提高先进员工对工作的积极性，增强责任感，并带动后进员工，从而在促使整个团体的自觉性和主动性。

三、 水泥企业内部会计控制存在的问题

1、企业内部会计控制意识有待进一步提高

水泥行业原来大都是民营企业，在成本方面或管理方式的不同，内部会计控制不是很重视，有许多的控制流于形式。

2、事前和事中控制较薄弱

虽然制订了一系列的制度，但在具体业务，具体的内部会计控制方面，仍需要不断深入和完善。例如：企业内部对钱财等有形的资源进行的内部会计控制制度十分重视，也相对完善，但对如信息、员工的素质、执行的力度等无形的资源往往受各方面的影响，会计控制的有效性不高。而企业的这些内部会计控制大都属于用来补救的事后控制，没有重视和完善的事前和事中控制。

3、执行力不够

在贯彻执行公司会计内部控制政策时力度不够，执行力是贯穿日常工作中的，不是依靠几次检查，执行力的好坏不仅是领导的重视，还要靠员工的自觉性，这是一项长期持久的工作。

4、考核机制不够完善

虽然建立了考核体系，设立了相应的奖惩制度 ，但在合理性与科学性上不够完善，这在一定程度上降低了工作人员在实施内部控制时的严肃性以及自觉性。

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证券业是特殊的高风险行业，证券公司由于在证券市场上同时担任多种角色（发行中介、交易中介、投资者、融资者、信息提供者等）而处于证券业的核心位置，从而成为证券业风险的聚合处和汇集点。现代证券公司的业务具有高信用性、高流动性、高预期性、高虚拟性的特点，使得证券公司面临的风险更加复杂和难以把握。

我国证券公司内部控制建设环境存在着严重的先天不足。一是证券公司赖以生存与发展的证券市场存在着诸多突出的问题；二是证券公司缺乏规范合理的法人治理结构，难以形成有效的制衡机制。随着我国加入WTO，资本市场对外开放日益迫近，证券业发展环境将发生剧烈变化，在为我国证券公司走向国际化提供了广阔的舞台的同时，也使其高风险的行业特征充分暴露。一方面，国内市场与国际市场的联动增强，证券公司将面对快速传递的全球性宏观经济风险和金融市场风险；另一方面，为改变目前因资本规模小、业务结构趋同、管理体制落后等而在国际竞争中处于的劣势，国内证券公司将加大改革步伐，这意味着其将面对更多更新的不确定性。其主要表现在以下几点：（1）规模扩张风险。为迅速壮大实力，缩小与境外同行的资本差距，证券公司将通过增资扩股、兼并重组、发行上市等途径来实现跨越式增长。如果管理能力、管理水平没有同步跟上，就会演变成粗放型数量增长和外延式规模扩张，在防范和化解风险方面尤其显得薄弱。（2）业务创新风险。随着行业竞争的激化，证券公司为突破业务雷同、种类单一的瓶颈，纷纷寻找新的利润增长点，将从传统、单一的证券发行、经纪、自营业务拓展到金融产品的创新与应用中去。但由于金融衍生工具的杠杆效应，若管理不善、经验不足，其风险也将是成百上千倍放大的。（3）网络运用风险。信息产业革命为证券公司的发展带来全方位的深刻变革，我国证券公司业已利用现代互联网技术开展网上在线证券交易，而随之而来的是网络安全、系统稳定性等问题，管理风险增大。

二、我国证券公司内部控制机制建设现状分析

我国证券公司起步较晚，内部控制机制建设起步更晚。在证券公司发展的初期，证券公司内部控制机制建设缺乏动力。一是工作重点和注意力过分集中于如何开拓市场，扩大业务，内部控制意识薄弱；二是在证券市场不规范、投机性强，证券业法规、法制建设滞后及业务监管不力的环境中，证券公司在利益驱动下不惜进行违规操作，违法操纵，根本无视巨大的政策风险、市场风险。但是经过多次恶性违法违规事件之后，特别是经历了1997年的亚洲金融风暴之后，无论是证券监管部门，还是证券公司，都深刻地认识到了风险管理和风险控制的重要性，走上了探索建设证券公司内部控制机制的良性道路。经过几年的努力，我国证券公司内部控制机制建设取得了明显的成效：从控制环境看：一是监管部门制度建设初见成效。从1997年出台的《证券公司内部控制制度指南》，1998年的《证券法》及各项业务的管理办法，一直到2001年的《证券公司内部控制制度指引》和《证券公司管理办法》，一系列规章制度的建立为证券公司的内部控制机制建设指明了方向。二是证券公司的产权结构得到较大改善。通过增资扩股、重组合并，证券公司的股权结构明显向多元化发展，公司制衡的组织结构开始建立与规范。从内部风险管理体制建设看：一是逐步重视建设专门的风险监管机构，包括风险控制委员会、重大决策咨询委员会、内部稽核部门等；二是逐步制定涵盖公司内部交易经纪、投资银行、资产管理、证券自营等各项具体业务的内部会计控制制度，保证各项业务依据授权进行；三是探索建立公司内部风险预警和控制系统，通过建立以指标VAR管理为目标的风险限额预警系统，寻求将公司经营风险的关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节及相关部门和相关岗位的具体办法；四是开始利用现代信息技术建设公司内部统一的管理信息系统。

但是，目前我国证券公司内部控制制度建设还存在着诸多不足：一是在管理理念上，没有站在影响公司生存的战略高度上重视公司内部控制机制建设。部分证券公司领导在思想上甚至认为建设内部控制机制，是用条条框框束缚自己的手脚，不利于自己大胆工作，在行动中仍然重外延扩张，轻内涵发展；重业务拓展，轻风险防范；重部门短期经济利益，轻公司长远发展目标；重被动地迎合外部监管法规及制度的要求，轻企业内部控制制度的系统建设。二是证券公司各项内部控制制度运行的有效程度明显不理想，缺乏确保各项制度得以履行的落实机制。比如虽然制定了明确的授权审批制度，但由于公司内部缺乏及时高效的信息传递机制，难以及时发现和制止越权行为。三是激励与约束机制不合理，激励手段单一，主要表现为即期物质奖励，目标过于短期化，约束机制中的决策咨询系统和风险管理系统缺乏必要的独立性。四是还需要花大力气建立集中统一、高效运转的资金管理控制体系。五是在重视利用现代信息技术、网络技术大力发展网上交易等新业务的同时，对网络交易系统的风险控制与防范不够，缺乏必要的监督和相互牵制制度。

三、加强证券公司内部控制建设的几点建议

现代企业内部控制理论指出，内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性，经营的效果和效率以及现行法规的遵循。企业内部控制建设的根本目的在于推动实现企业价值最大化或股东财富最大化的目标，而不仅仅局限在防范和控制风险与纠错防弊上。建设一个运行良好、高效的企业内部控制系统，核心在于：一是要营造有利于内部控制制度良性运行的控制环境。控制环境的因素包括企业的组织结构、管理哲学和经营风格；员工的诚信原则、道德价值观及能力；责任的分配与授权；人力资源政策与实务等。二是能对企业的经营管理风险作出恰当评估，并相应设计高效的控制活动。证券公司必须围绕风险识别、评估、预警、报告等环节，对公司的经纪、投资银行、自营和资产管理等各项业务可能面临的各种风险加强控制，精心设计授权批准、资产保全、内部报告、人员素质、内部稽核等各项控制活动。三是要有及时、准确的信息生成与传递系统。企业在其经营过程中，必须在合适的时间与地点辨识、取得准确的信息，并能在整个企业内进行及时沟通，以使整个企业的各个层次都能够恰当地履行责任。

依照现代企业内部控制理论，结合现今我国证券公司的实际，笔者认为，证券公司加强和完善企业内部控制机制建设应从以下几个方面着手：

（一）继续完善法人治理结构，培育诚信为本的企业文化，营造良好的企业内部控制环境。

1.完善法人治理结构。（1）继续拓宽融资渠道，引入各种性质的战略投资者，优化股本结构，彻底消除地域或部门行政控制的色彩，形成规范的制衡机制。（2）从根本上改变我国企业的董事会在内部控制体系中严重缺位的不利状况，强化董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内部控制体系过程中的核心作用。（3）大力推行独立董事制度，通过对董事会这一内部机构的适当外部化，引入外部的独立董事，以期对内部人形成一定的监督制约力，最大限度地维护所有股东的权益。（4）明确董事会内部分工，设立独立的风险控制委员会、审计委员会、预算管理委员会、薪酬委员会等专门委员会，使其在公司内部审计、预算编制和控制、薪酬激励机制的建立、投融资决策等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用，从而有利于企业会计信息真实性的提高，有利于企业经营管理目标的实现及保护所有者资产的安全和完整。（5）实施有效的激励约束机制，探索实行职工持股计划和股票期权激励机制。

2.培育诚信为本的企业文化。（1）要以人为本，培养企业每一个员工的诚信意识。内部控制制度的设计无论多么完美，毕竟是人制定的，一定存在着漏洞。完全依赖规章制度，并不能解决问题的全部。真实、可靠是规章制度的要求，但同时肯定也只能是与诚信共同作用的结果。人是最为关键的因素。企业内部控制的最高境界（目标）就是每一位员工能够做到自我控制，自我管理。必须强调沟通和感情的交流，消除管理者与被管理者之间的隔膜，从而调动每一个人的积极性。（2）要明确和落实诚信责任。通过制定、完善制度、规则，明确提出各个层次的人员在企业运作中的诚信要求与责任。要通过经常性的检查监督促进有关各方切实履行诚信义务。要依法依规对违反诚信的人员进行制裁，真正落实诚信责任。

（二）全面建设风险评估和管理体系，设立良好的控制活动，系统建设企业内部控制制度。

1.建设风险评估和管理体系。（1）建立与公司内部组织架构相适应的多层次的风险管理框架，包括董事会、管理层、各业务部门，从职能部门一直到各个风险控制单元或关键控制点等多级控制结构，同时也包括总公司与分公司或母公司与子公司之间的风险管理架构。（2）建立健全风险管理制度体系。包括建立按业务类型划分的经纪业务、自营业务、投资银行业务、资产管理业务、网上交易业务等业务风险管理制度体系以及建立按企业重大决策活动内容划分的投融资、预算管理、资金管理等职能管理内部控制制度体系。（3）建立风险管理的落实机制。充分运用现代化的财务管理手段，围绕风险识别、评估、预警、报告等环节，使风险控制程序化、制度化、科学化。包括建立证券公司内部风险预警指标体系，完成公司风险的识别与量化，分别把握公司风险的总体水平和各业务种类的风险水平。建立责任追究制度，使违反制度可能付出的成本，远远高于可能得到的收益。

2.设立良好的控制活动。（1）梳理工作流程，建立明确的岗位责任制，实现定岗、定人、定责，使每一员工各司其职，各负其责，分工协作，互相监督。（2）明确关键控制点，实施重点监控。对在业务流程中起着重要作用的控制环节，进行重点监控。（3）实行授权授信控制，明确授权批准的范围、层次、责任与程序。（4）建立事前、事中、事后监督体系。（5）完善文件记录控制，建立全员岗位说明书、业务操作规程手册、授权审批权限等文件，对要求进行内部控制的各个环节和措施都形成文字材料，有据可查。

（三）充分利用现代信息技术，加快公司内部集团化、网络化、一体化的管理信息系统的建设步伐。

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经销商的内部管理工作涉及到多个方面，其中的一个基础环节就是各类规章制度的起草颁布与落实工作。经销商公司从没有规章制度，到出台各类管理制度，再到规章制度的更新换代，这是经销商老板做好管理工作时的必经过程。不过，规章制度的起草不复杂，颁布也容易，要实际推行起来就不那么简单了。员工对新制度的接受度有限，执行起来不可能完全到位，尤其是老员工更会出现明显的排斥甚至抵触情绪。最要命的是，老员工的抵触有可能引发其他员工的观望态度，若是老员工出现抗拒执行的状况就会导致整个员工队伍的抵触情绪。而作为公司内部管理的重要组成部分，规章制度的存在则是必然的，对现行制度的更新换代也会持续进行。在这个过程中，若是员工对规章制度不能接受，再完善的制度建设也发挥不了作用。

从经销商老板角度看，新规章制度的出台是管理进步及走向正规化的表现。这些规章制度不仅是老板管理员工的工具，更是员工进行自我管理和工作事务管理的工具，作为员工理应以欢迎的态度来接受公司新颁布的管理制度。而对于老员工来说，放弃早已习惯的旧规章制度，重新接受新颁布的规章制度，不能不说是一件非常痛苦的事情。从自身利益出发，老员工往往认为新规章制度的出台意味着有更高的要求和更多的标准，也意味着自己将要付出更多才能得到相应的回报。从另一个角度看，规章制度的不断出台也意味着在一定程度上不断否定老员工过去引以为荣的个人经验，这更是令老员工难以接受的事情。

因此，老员工抵触新规章制度的状况，核心原因是老板和员工双方对规章制度的价值认定不一样。再加上有些老板在规章制度的颁布问题上考虑欠妥，尚未设计完成便急于公布执行，然后再朝令夕改；或者是现行的规章制度之间存在矛盾和冲突，导致员工在实际工作中处处为难等情况发生，都会使员工产生对新制度的厌烦情绪。要解决新规章制度的落实与老员工有可能出现的抵制执行，可以尝试从以下几个方面入手：

从老员工的角度看待新规章制度

老板是老板，员工是员工，不同的职业定位导致两种人的思维模式有着很大差异。老板不能简单地以自己的看法来取代员工的感受，应当学会设身处地站在老员工的角度考虑问题。比如说，经销商老板可以找一些在其他公司上班的老朋友或老同事(自己手下的员工往往因为顾虑太多不敢说实话)，了解他们从打工者的角度如何看待新规章制度的实施。从而保证有的放矢，制定更具针对性的新制度。

讲明新制度的利益回报点和定期更新性

老板总认为新制度的出台会给员工带来更多的利益和方便，但是从老员工的角度出发，必然觉得自己要为适应新制度付出更多的代价。所以，在颁布新制度的同时应详细讲明其将给员工带来的利益回报点在什么地方，这样会更有利于老员工的接受。同时，新制度的设计和颁布应当尽可能地实现一定的规律性，需要明确规定定期进行现有制度的更新，以及全新制度的设计起草工作。一方面让员工在心理上有所调整，能够提前做好参与制度更新的准备；另一方面，可以有效避免员工对制度更新换代产生的负面想法，因为是定期更新，即便是对现有的规章进行修改，员工也会认为这是例行的优化提升性工作，而不会认为是老板反复无常的朝令夕改。

引发老员工对新制度的需求

价值是由需求决定的，要想老员工有效地接受新的规章制度，就要引发老员工对这些规章制度的需求，也就是说从老员工的角度考虑这些新的规章制度能给他们带来什么价值。如果经销商老板处处留心，就不难发现老员工在工作中会存在一些很头疼的问题，例如工作调配中的扯皮问题、奖惩不明问题，或是现有规章制度中存在矛盾或是不合理的方面等，这些都是老员工希望能够得到有效解决的问题。如果能有新的、针对性的、具备解决此类问题功效的新制度出台，必然会受到老员工的欢迎。同时，多鼓励老员工指出现有制度的不足和问题，更有可能为新制度的出台打下良好基础。

鼓励老员工参与新制度起草工作

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加强和健全内控机制，建立健全内部监督体系，已成为寿险行业的共识。本文从行业发展的现实需求出发，分析目前寿险行业内部控制管理现状，提出了强化寿险公司内部控制的对策。

作为金融体系的三大支柱之一，保险业的健康成长直接关系到金融业的稳定和发展。自1980年恢复国内经营以来，中国保险业一直保持着强劲的增长势头，保费年均增长率近30%.2010年，全国人身险保费收入10632.33亿元，同比增长28.7%，远高于2009年10.9%的增长率。在寿险行业快速发展、市场空前繁荣的背后，寿险业发展相对粗放、寿险公司内部控制制度及机制尚不完善的问题凸显，成为制约我国寿险行业健康持续发展的难题。风险管理工作是寿险行业健康稳定发展的生命线，而内部控制是企业风险控制的第一道防线，在风险防范中发挥着基础性和关键性的作用。在保险行业面临复杂形势、面对激烈竞争态势的情况下，如何强化寿险公司内部控制、夯实行业发展的根基成为保险业关注的重要课题。笔者试就健全寿险公司内部控制机制的对策进行初步探讨。

（一）强化管理层对内部控制的责任

建立健全内控机制是公司持续健康运营的前提，是公司管理层的应尽职责。实践证明，管理层对于内控建设的态度在很大程度上决定了公司的内控水平。因此，推进寿险公司内控建设，首先要明确管理层在建立、维护公司内控机制方面的责任，提高管理层的重视程度；其次要将内部控制建设的水平纳入考核制度，并将考核状况与机构年度绩效密切挂钩，引导管理者自发提升公司的内部管控水平。

（二）推进内部控制制度体系的建设

一是建立专门机构或指定职能部门专门负责内部控制制度的制定与维护工作，以确保内控制度的统一性、协调性和连贯性。二是对现行的内部控制制度进行全面梳理，制定统一规范的内控制度体系文件。内控制度应覆盖整个公司的所有业务管理行为，指出每项业务行为的关键风险点。三是坚持完善和动态调整的原则，根据工作需要及经营管理中发现的缺陷和薄弱环节，建立制度跟踪反馈、调整评价机制，及时对各项管理制度进行修订、补充和完善。定期对公司的制度进行一次分类梳理和汇总，保持内控制度的合理性、完整性、有效性。

（三）强化执行力建设

能否真正实现通过内控机制建设增强公司管控风险的能力，其关键在于执行，要强化执行力建设，可从以下方面入手：一是要完善内控考核评价体系，统筹业务发展与内控合规的关系，将内控指标纳入到对各级公司、各级领导的绩效考核体系中。二是加大现场和非现场监督力度。按照“突出重点、标本兼治”的总体原则，以开展全面风险排查为基础，以规章制度执行、操作风险和员工行为规范情况排查为重点，深入清查风险，以保障制度得到有效的贯彻落实。三是建立严格的责任追究机制。在内控制度逐步健全的前提下，研究建立内部控制建设责任追究制度。对于内部控制建设不重视、存在重大失误并负有责任的人员，要建立和落实责任追究机制，追究直接责任人和相关负责人的内部控制管理责任。

（四）强化内部审计监督约束

寿险公司的内部审计是各项内部控制措施得到有效实施的重要保证，要充分发挥内部审计对公司经营管理的监督促进作用。一是建立独立、权威的内部审计监督系统。各地审计机构由总公司直接领导，对总公司负责并报告工作，以保证内部审计部门的独立性和权威性。同时，建立审计检查制度和审计处罚制度，督促各项内部管理措施和规章制度的贯彻落实。二是增强内部审计的覆盖面，充分发挥内部审计对内部控制的监督和评审功能。审计部门要将审计重心向全面风险管理和综合经营管理转移。三是加强学习培训，培养高素质的内部审计人员队伍。通过强化审计培训、组织内外部交流等方式，提高审计人员的综合素质。四是实行外部复审制度。定期聘请外部会计师事务所对内部审计工作进行抽样复查，以检查内部审计部门的工作质量，并借此监督内部审计部门的工作。

（五）建立良好的内部控制文化

企业文化是寿险公司内部控制的思想灵魂，是影响企业内部控制环境的一个重要因素。建立良好的内部控制管理文化，实现精神上的“软约束”，是从根本上防范和控制风险的有效手段。一是培养内控管理理念，增强全员内部控制意识。寿险公司应通过宣传教育、学习培训等各种方式，向全体员工培养内控管理理念，使广大员工意识到内部控制管理是公司经营战略的重要组成部分，关系到公司的生存发展，确保每位员工都能在各自岗位上自觉地履行自身的内部控制职责。二是培育良好的职业道德，规范员工日常行为。制定《员工手册》，将员工行为守则、职业道德标准、违规行为界限等内容与员工日常管理规定结合起来，激发全体员工的内部控制意识，倡导各级员工合力创建优良的内部控制文化。

（六）推进风险管理的预警体系建设

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关键词:中国联通；诚信经营；规范化管理

企业的诚信经营一旦受到大众的质疑，会对企业的发展造成一定的不利影响，在联通公司的管理当中，有一些规范需要完善。一个企业，没有诚信就没有秩序，没有规范就没有力度，在市场中就不能正常的运行。本文结合联通公司的近况，对诚信经营做了介绍并给出了相应的规范化管理方案。

一、如何做到诚信经营

(一)诚信经营的必要性

所谓诚信经营，就是要求在企业经营的过程中做到诚实守信，只有做到诚信经营，才能在今后的市场中形成良好的商业信誉，同时，信誉也是一种非常特殊又不可或缺的资源。如今，联通公司的竞争对手移动与电信运营商都在一步步发展壮大，联通公司一定要抓紧诚信经营这条战略手段，打下诚信经营的基石。1、缺失诚信经营的后果一旦联通公司丢掉的诚信经营，就会增加成本，甚至加重社会司法负担，在市场经济中扰乱发展进程，对联通品牌造成一定的负面影响，增加社会的不安定因素。2、必要性分析联通公司在交易过程中也需要进行商品交易，有交易就会涉及到诚信经营，这是一个企业发展的无形资产。在几大运营商竞争的情况下，用户在意的并不一定是价格的高低，而是信誉的好坏，作为无形的生产力，联通公司一定要维护好。

(二)外部环境建设

要想使一个企业在诚信建设上有所成效，就必须注重大环境建设。健全公司的法律标准，科学的完善规章制度。建立信息管理系统，结合信息化手段对联通公司的诚信外部环境进行规划，公司的诚信状况和科学的评价机制反应了公司的诚信信息。

(三)内部机制建立

在公司内部进行诚信管理的关键环节是建立内部管理机制。在联通公司内部建立严格的审查机制，让所有的在岗人员将诚信经营印在脑海里，将企业的失信风险降到最低。

二、规范化管理

(一)规范化管理概述

1、规范化管理概要在国际标准化组织9000文件中有标准的定义，管理就是指挥和控制组织的协调的活动。在任何组织或企业中，管理者是必不可少的，管理者是否优秀直接决定了公司的管理能否规范化，只有优秀的管理团队，才能实现资源管理的目标。2、企业规范化管理的概念企业进行规范化管理就是要根据本公司的业务发展需要制定一些合理合法的基本制度以及各个部门的管理流程，通过整齐划一的管理，规范员工的工作方式，让客户满意的同时提高公司的整体形象，通过对公司体系的不断完善，使员工在工作中井然有序，协调高效。

(二)规范化管理战略研究

1、规范化管理的基本原则在一次发言中，联通公司发言人宋丽梅的演讲中提到，相关法律法规的缺失让联通公司在某些方面无法面对合作伙伴，在遇到问题时，公司也在不断的找解决方法，甚至将一些违法行为进行处理，这些都涉及到了相关规范。2、企业规范化管理制度的战略建议首先，规范化的管理制度从方向上要从上而下，在众多管理制度中，规范化的管理制度具有很强的实操性，其内容也相对复杂，涉及到公司各个岗位和多个操作流程，所以，在规范中定要自上而下，将级别划分好，使权利分配有据可查。其次，要想进行规范化制度的建设，就必须保持联通内部的畅通，在进行任务传达的时候，下级员工必须清楚及时的接收到上级的指令，同时领导层也必须及时的得到底层员工的反馈，如此，可以让上下级和员工之间建立良好的沟通机制，以便于给顾客更加优质的服务。第三，一旦规范化管理制度建立成功，就必须人人遵守，严格执行，规范化的管理制度要求联通公司内部人员全员参与，才能发挥应有的威慑力，保障规章制度的权威性以及可操作性。

三、结束语

在中国联通公司的经营过程中，要想在竞争中获得优势，就必须要有一个良好的口碑，本着诚信经营的原则，在管理制度上进行规范化管理，长久坚持，会让联通的市场竞争力稳步提升进而创造出新高度。

参考文献：

[1]张梦文.论促进企业诚信经营的策略[J].楚天法治,2015(4):192-192

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摘 要：内部控制的自我评价可以帮助企业发现内控制度中存在的漏洞，完善制度，防范风险，增强投资者的认可和信心，为企业谋取更好的外部环境和更充足的发展资金。

关键词：河南省；民营企业；内部控制；综合评价模型；构建

一、民营企业内部控制评价定性指标的设计

（一）内部控制环境环节的评价指标。企业所处的外部环境是企业无法操控的，不随企业的意愿而改变，所以对于内部环境的控制对企业才具有现实的意义。（1）管理者的经营理念和经营风格（A11）。（2）企业的组织结构（A12）。（3）人力资源政策和招聘程序（A13）。（4）人员的素质和品德（A14）。

（二）风险评估环节的评价指标。（1）确认识别风险（A21）。（2）风险分析和评估（A22）是指在识别风险的基础之上，对风险进行量化，计算出相关的风险概率、风险后果和风险值[1]。（3）风险应对（A23）。

（三）控制活动环节的评价指标。控制活动贯穿于企业内部各个层级和所有的职能部门，它可以帮助企业保证其已针对实现组织目标所涉及的风险采取必要的防范或减少损失的措施[2]。（1）授权管理（A31）。（2）职责划分（A32）。（3）业务流程和操作规程（A33）。企业是否可以有效控制业务流程中的关键环节。（4）规章制度（A34）规章制度是否通俗易懂、公平合理且人性化。

（四）信息与沟通环节的评价指标。信息与沟通环节的顺畅可以促进企业内部控制的健康发展。信息与沟通要及时、准确、完整地收集与企业相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时的传递、有效的沟通和正确应用的过程[3]。（1）信息的获取、存储和传递（A41）。（2）信息控制（A42）。（3）沟通（A43）。（4）反舞弊制度（A44）。

（五）内部监督环节的评价指标。内部监督对企业的内部控制是尤为重要的，它对有效的内部控制活动起保证作用。（1）日常监督（A51）。内容有：企业在日常的经营管理中是否可以收集到内部控制运行情况的信息[4]。（2）内部控制缺陷（A52）。（3）内部控制资料（A53）。

二、民营企业内部控制评价定量指标的设计

企业的经营结果和财务状况能够印证内部控制的实施情况。选择企业生产环节中最具代表性的财务分析指标进行定量分析，完善内部控制评价结果[4]。该指标有：偿债能力、运营能力、获利能力和发展能力指标。

三、民营企业内部控制综合评价模型的构建

以内部控制五要素为主的定性指标和以反映企业关键的财务指标为主的定量指标共同构成了内部控制评价模型的基本框架，将两种指标结合起来，综合全面的反映企业内部控制整体状态。因此，将定性指标A和定量指标B以乘积和的形式表现：W=A2+B22公式中，W：内部控制评价的综合得分；A：内部控制要素定性指标模糊综合评价得分；B：定量财务指标得分。B=（B1P1+ B2P2+…BkPk）*100，其中Bk等于属于该项指标的二级财务指标的和。计算求得上述内部控制五要素定性指标评判结果和财务定量指标评判结果之后，将得分带入综合评价模型中，从而评价该企业的内部控制是否能够促进企业的经营管理。从综合评价结果来看，将河南省民营企业内部控制的状况分为以下几类：A型企业：内控评分80-100分，控制良好；B型企业：60-80分，控制一般；C型企业：40-60分，控制较差；D型企业：0-40分，控制薄弱。

四、河南省某民营企业内控控制有效性评价案例

（一）HS有限公司内部控制定性评价综合模型

1、根据15位专家的评判得分，确定各因素评判的隶属度，建立各因素根据评判集V得出的模糊矩阵：

内部控制环境要素A1的模糊评判矩阵：

同理，得到风险评估要素A2、控制活动要素A3、信息与沟通要素A4、内部监督要素A5的模糊评判矩阵。

2、计算各要素以及二级指标的权重

专家对内部控制的五要素及所属的二级指标在0-10之间确认权重X，将15位专家独立评判的权重计算其平均值k，将平均值带入X=k∑k得出各要素的权重。因此，内部控制环境所属二级指标的权重为：X1=（0.268 0.264 0.243 0.224），同理计算出内部控制五要素的权重集以及各要素所属的二级要素的权重集：X=（0.202 0.196 0.208 0.175 0.219）。

3、计算内部控制五要素的综合评判矩阵

计算每要素具体的二级指标的权重向量与相应模糊评判矩阵的成绩，求得五要素的评判矩阵：Z1=X1*R1=（0.3485 0.3437 0.182 0.1248）。

同理，计算出其他内部控制要素的评判矩阵，从而构成内部控制五要素模糊评判矩阵Z。

将得到的内部控制要素评判模糊矩阵左乘要素的权重向量，计算出HS企业内部控制定性指标的模糊综合评判矩阵：R=X*Z=（0.3247 0.2767 0.2358 0.1626）

再次，将评判集V数量化形成列向量T=（90 75 55 35）T，计算HS有限公司内部控制要素定性评判模糊的综合得分：A=R*T=68.33。

（二）HS有限公司内部控制定量评价综合模型

对HS企业内部控制定量评判时，选用该企业2014年财务报表中的相关数据进行计算：

（1）偿债能力的分析指标：流动比率（B11）=1.25%；速动比率（B12）=0.69%；负债比率（B13）=30.67%。

（2）运营能力指标分析：应收账款周转率（B21）=5.99%；存货周转率（B22）=2.82%；固定资产周转率（B23）=22.71%；总资产周转率（B24）=11.17%。

（3）获利能力指标分析：营业利润率（B31）=15.68%；成本费用利润率（B32）=113.34%；总资产报酬率（B33）=0.24%；净资产收益率（B34）=2.03%。

（4）发展能力指标分析：营业收入增长率（B41）=16.9%；总资产增长率（B42）=29.55%。HS有限公司是民营企业，在现有研究的基础上，将各财务指标权重确定为：偿债能力权重20%，运营能力权重20%，获利能力权重50%，发展能力权重10%，综合得分为：B=85.35。

（三）HS有限公司内部控制综合评价模型

将上述两部分计算的内部控制要素定性指标评判结果和财务指标定量指标评判结果带入模型，从而求得HS有限公司内部控制评判结果为W=68.332+85.3522=77.31。所以，HS有限公司内部控制模糊评判的综合得分为77.31，属于B型企业内部控制制度和程序设置基本，有待进一步完善。模型中，内部控制要素模糊评判得分为68.33，而财务指标模糊评判得分85.35，相比而言，该企业在内部控制制度方面的执行相对较差，企业更加注重企业经营成果。

该评判结果与公司的实际情况基本相符，因此，说明该模糊综合评判模型的建立基本科学合理，且有一定的可推广性。

（作者单位：河南师范大学）

参考文献：

[1] 宋建波.内部控制与风险管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012：68-73.

[2] 胡杰武，万里霜.企业风险管理[M].北京：清华大学出版社，2009：105-108.

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公司内部机构设有办公室、总工办、财务部、工程技术部、质监部、机械设备部、材料场等十几个重要部门。公司现有职工110人（不含预退和退休人员），管理人员15人，道桥专业技术人员43人，其中高级工程师3人、工程师10人、助理工程师与高级技工30人、普通技术人员20人，技术力量雄厚。

2007年，该公司经省建设厅、交通厅审核批准为市政总承包建设道路、桥涵三级资质综合施工企业。

一个企业发展的快与慢、好与坏，关键取决于领导班子是否有凝聚力、向心力与战斗力；取决于班子成员是否团结一致，心往一处想，劲往一处使；取决于班子领导成员是否有超前意识的决策能力与领导能力；更取决于班子领导成员是否关心职工的冷暖，并能调动每个员工为企业创建经济价值的积极性。在该公司内部，董事长吴清虽然负总责，但班子内部有分工、有合作，重大问题集体研究决定，坚持民主集中制，工作中能各负其职、各尽其责。每个成员都能在工作中做到严以律己，宽以待人，以理服人，以人格教育人，以威信感召人，形成了良好的工作作风。吴清经常告诫大家，在社会发展日新月异，大浪淘沙、优胜劣汰的今天，无功即是过，平庸就是错，“不在状态”即是无能。所以他要求班子成员必须在其位谋其政，时刻保持强烈的忧患意识、责任意识和进取意识，这样，才能让企业立于不败之地。

员工队伍建设是企业发展的重要环节。乾安县市政工程公司始终坚持人才强企的指导思想，建立识人、用人、容人、培养人的长效机制，经常组织员工出去学习，或者请同行业的高级工程师到单位来对员工进行培训，全方位地提高员工的综合素质，让全体员工看到企业未来的发展方向，把个人前途与企业命运紧紧地联在一起，使每个员工都感到，在市政工作十分光荣和神圣，从而产生积极向上的动力。