零售员工管理制度范文
时间：2023-04-09 09:35:10
导语：如何才能写好一篇零售员工管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：商业；零售企业；内部控制
目前，商业零售企业属于微利时期，若要盈利一定要具备规模，若具备规模，企业内部管理工作必须精细化，也就是要面向企业精细化管理争效益、面向企业内部控制争利润、面向企业内部管理争发展。商业零售企业内部控制主要相关的基本内容，包括货币资金和商品流转以及往来账务等方面内部控制系统的建立与完善。只有搞好此内部控制工作，才能不断提升商业零售企业的竞争力，最终实现企业经济效益的最大化。主要有如下几个方面：
一、建立健全商业零售企业治理规章制度
在商业零售企业治理方面，一定要建立健全规章制度。结合《公司法》、《公司企业章程指引》、《上市公司治理准则》等一系列相关法律规章制度及时修正企业章程，制定且完善《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》，构建《独立董事工作制度》《经理工作细则》等制度，使企业构成较为完善的内部管理系统。
二、建立完善商业零售企业日常管理制度
在商业零售企业日常管理方面，企业要制定《公司印章管理制度》，要求设置印章及其使用废弃具备专门的机构与程序实施审核及管理，印章使用应依据程序审批之后方可启用；建构法人授权制度，公司法人代表借助格式化的《法人授权委托书》实施授权。实行专项事务要一事一授，在法人代表签字授权之后，被授权者在授权范围与期限之内代表公司履行；建构《公司党委例会管理办法》，确立公司党政与党委会会议组织程序、参与范围与议事规则，现正根据企业实际状况建立《公司议事制度》，此部分制度是现代企业管理的关键构成部分，是提升工作效率与质量之基本条件。
三、建立科学的商业零售企业激励制约机制
在商业零售企业人力资源管理方面，企业要构建劳动人事管理制度与薪酬绩效考核制度，借助职工的调整分配、工作岗位安排、各种假期、员工奖惩、考评激励等管理，努力构建合理的奖惩机制，借助人力资源管理有效调动职工的主动性，发挥企业团队的功能。
四、建立完善商业零售企业业务控制制度
在商业零售企业业务控制制度方面主要包括如下几个方面：
1.商品采购供应管理。商业零售企业要规划设立采购付款业务的部门与职位，针对主营业务所必备商品的采购，要分别设立百货、超市、电器经营公司。超市业态经营商品、电器业态经营商品皆由超市和电器经营公司采购；百货业态商品，公司要依据如下三种情况实施采购：（1）统购商品须经百货经营公司统购，公司分属零售企业销售；（2）统签商品须经百货经营公司统一同商签约进购合同； （3）自购商品须经企业分属各零售企业自主采购，针对后勤支持方面的物资采购和设备采购，企业要依据《大宗物资采购招标实施细则》，控制物资采购承办活动。
2.经营服务与商品质量管理。商业零售企业要确立一整套质量管理标准，包括管理职责标准、资源管理标准、产品实现及测量标准、分析与改进标准等，建立《**商品零售企业服务承诺》、《**商品零售企业服务规范》、《**商品零售企业员工服务手册》以及《**商品零售企业质量管理考评办法》、《**商品零售企业服务质量管理办法》、《**商品零售企业商品质量管理办法》、《**商品零售企业顾客投诉处理工作流程》等。
3.商品销售管理。商业零售企业作为商品零售服务企业，主要经营零售商品，借助现款现货实现交易，销售过程中，商业零售企业员工负担商品实物之管理和付货，收银者负担款项收取，同时借助pos系统输入计算机系统，钱、物分离有利于商品销售过程风险的规避和控制。
4.内部监督控制。商业零售企业要构建内部监督控制体系，建立《内部审计制度》，对商业零售企业内部监督的范围、监督的内容、监督的程序等均要做出明确的规定，商业零售企业内部审计部门负责对企业经营活动与企业内部控制履行状况实施监督检查，主要针对经营年度经营成果实施审计；针对商业零售企业内部经营企业领导实施经济责任审计；针对商业零售企业重大事件实施专项调查，针对商业零售企业主要工程实施审计、协调外部审计部门针对商业零售企业实施外部审计等，保障商业零售企业内部控制的切实履行与生产经营活动的健康运转。
五、不断完善商业零售企业相关控制措施
商业零售企业相关控制内容主要包括如下几个方面：
1.责任划分。职责要分离，譬如出纳员不可兼职收支方面、费用方面、债权债务方面等记账工作，各种业务授权审批和经办者职责要分离。
2.会计系统。针对外部凭证的获得与审核，要建构比较完善的互相审核机制，内部凭证都必须通过签名及盖章。关键单证、关键空白凭证皆专门安排人保管，配置登记簿专门安排人记录。各项业务实施时，及时编汇相关单证，并传送至会计机构实施账务处理。
3.资产接触和记录应用。没有经过授权不可以接触相关资产，实施定期盘点、财产登记、账实核验、财产保险等手段，以保障各种财产安全完整。
4.内部稽核。建立商业零售企业内部审计制度，设立内部审计机构，定期实施内部稽核。
5.信息系统。建立商业零售企业信息系统管理体系机制，包含电子信息系统（财务软件）使用及维护、数据输进和外输、文档存储和保管。
六、结语
总之，为了提升商业零售企业的竞争力，使之在市场竞争中处于不败之地，一定要强化企业内部管理工作。在市场经济环境下，内部控制属于企业核心竞争力的基础。商业零售企业只有借助强化内部控制，不断挖掘潜力增加效益，方能提升企业核心竞争力，保障企业生命力。
参考文献：
[1]毕小文.浅议商业零售企业内控管理[J].现代商业，2010（35）.
篇2
一、提高认识，落实责任
结合我区成品油零售经营企业购销、储存的实际，按照《成品油市场管理办法》和《加油站检查指导手册》的有关规定，逐项落实。确保成品油购销调储工作安全平稳运行。
二、工作目标
通过安全管理专项检查，进一步压实安全生产的企业主体责任，强化企业落实第一责任人的安全管理职责，加大力度全面排查治理安全隐患，进一步健全规章制度，严格执行安全操作规程和标准。落实行业主管部门“管行业管安全”的职责，协同配合有关部门加强安全检查，对检查中发现的问题，督促企业整改到位，保证油库和加油站安全运行，维护石油流通市场的安全和稳定。
三、检查内容
（一）经营手续。商务部门核发的《成品油零售经营批准证书》或《成品油仓储经营批准证书》、《成品油批发经营批准证书》，安全监管部门核发的《危险化学品经营许可证》或港口管理部门核发的《港口经营许可证》，工商部门核发的《营业执照》以及其它消防、环保、防雷、质检等相关文件是否齐备，相关证照是否通过年检且在有效期内。
（二）管理制度。是否制订有《加油站账表册单管理制度》、《票证管理制度》、《安全生产管理制度》、《交接班制度》、《商品采购、销售制度》、《库存管理制度》、《消防管理制度》、《事故预案》等相关管理制度。是否建立成品油进、销、存台账和出入库管理台账。
（三）安全运营。是否设置符合要求的计量保管员、安全管理员、设备管理员和质量监督员岗位，并具备相应的安全资格证书。能否提供证明油品质量符合国家质量标准的化验单或检测报告。销售散装汽油的是否登记购买者姓名、联系方式、用途等相关信息。是否按规定配置消防器材和设施，建立健全安全消防组织和防火档案。消防栓及消防通道前有无杂物堆积。储油罐、加油机、企业内部油气管线等设备设施是否完好，输送油品的管线是否专管专用。企业内部油品运输车辆是否通过法定机构（或授权单位）资格认定合格。自助加油站是否制订防静电和防人为破坏的相关制度和措施。加油站、油库作业人员是否严格执行加卸油相关操作规程。是否定期开展应急救援培训和演习。
四、存在问题
通过此次加油站安全管理专项检查，辖区内部份加油站存在以下问题和不足：一是部分社会加油站由于市场份额少，对安全生产管理认识不足，消防设施设备投入少，老化的设施设备没有及时更新，员工的安全管理教育、培训学习等方面不够；二是少数社会加油站日常管理台账不健全，安全检查痕迹资料欠缺。
篇3
关键词:自主创新 服务创新 管理创新
中图分类号:F270.7 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-246-02
创新是企业发展的灵魂,是企业充满生机和活力的不竭动力。党的十七大以来,把自主创新提到更重要位置上来,同志在党的十七大报告中强调:“要坚持走中国特色自主创新道路,把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面”。随着社会主义市场经济的发展,对烟草专卖体制形成巨大的挑战,烟草企业因垄断经营而快速增长的基础已不牢靠,面对这一严峻的形势,只有坚持自主创新,才能促进企业又好又快发展。近几年来,扬州烟草企业在自主创新中,紧紧围绕上级要求的“卷烟上水平,税利保增长”的目标,把握服务创新、制度创新和管理创新,完满完成或超额完成各项任务,实现企业又好又快发展。
一、服务创新是烟草企业又好又快发展的必然要求
随着社会主义市场经济的发展,企业为顾客提供优质的服务,以求得更好地发展,是当今每个成功企业的重要选择。美国的一位学者曾说:“未来竞争的关键不在于企业能生产什么样的产品,而在于能提供什么样的服务”。所以,服务上的优胜劣汰是市场经济中谁也无法改变的一条规律。我们烟草专卖行业也不例外。因此,在服务创新中,我们紧紧围绕上级提出的“与客户共创成功”的服务理念,塑造有扬州特色的用心服务,即将品牌定位在服务,品质定位在用心。用心想―探知客户期望,用心做―创造客户价值,用心争―争取客户满意,努力实现客户与企业共同发展,共创成功。
1.服务工业企业,建立新型的工商关系。建立新型的工商关系是“与客户共创成功”的重要内容之一。在实践中,我们坚持以市场选择品牌,克服片面追求毛利率的倾向,杜绝不规范经营行为和非市场因素影响,努力营造公平竞争的市场环境。一是制定工业企业分类服务方案和综合评价体系,每半年进行综合评价和改进服务。二是制定品牌发展战略,不断提高品牌集中度,使前10位大品牌销量占总销量的比重占绝对多数。三是注重与工业企业沟通衔接,建立品牌经理制度,明确品牌经理既关注省内外卷烟品牌的发展,又及时向工业企业反馈进销存信息,衔接下月货源需求,为工业生产和商业企业组织货源打下基础。四是关心工厂驻扬业务代表的工作和生活,在有关节日与他们联欢,在工作上为他们提供方便,构建了良好的工商关系。
2.服务零售商业,共创新型的批零关系。对零售商业的服务,关注新型零售业态变化,完善对零售户分类服务策略,不断探索零售终端服务的新途径。一是注重零售商分类服务,结合不同业态,不同等级和不同类别,提供基本服务、营销服务,情感服务,同时,依据诚信等级评定,确定紧俏货源分配,公平、公正、公开供应紧俏货源。二是注重消费者的需求,加强月度、年度市场需求预测,不断提高市场预测准确率,提高市场需求满足率。三是注重帮助零售商户理财,为帮助零售户有较好的盈利水平和合理的库存,强调专管员和客户经理的帮扶责任,通过开展“今天我当零售户”活动,为零售户站柜台服务,取得第一手市场资料,指导零售户经营,提高了零售户经营能力,同时建立帮困基金,帮助零售户解决困难,得到零售户的欢迎。四是注重对农村零售户服务,农村零售户在业态上以便民店、日杂店居多,类别普遍不高,针对这些特点,通过适当放宽农村零售许可证的办证条件,加强对农村零售户经营能力的培训和指导,低档烟货源分配向农村市场倾斜,明确农忙时期服务要求等举措,进一步做好农村市场的供应。五是注重零售户的诚信建设,为进一步推动零售户诚信经营,在开展诚信等级管理的基础上,制定《扬州烟草诚信体系建设手册》,向重点零售户发放诚信经营倡议书,携手零售户共创诚信扬州烟草。
3.开展优质服务竞赛活动。为了更好地落实“用心服务”。在全市烟草系统开展优质服务竞赛活动,在全体订货员中开展“百日用心服务”竞赛,在送货员中开展“用心服务”明星评选,在储配部开展劳动技能竞赛,从而在全市烟草系统掀起一股服务竞赛热潮,调动了全体员工为民服务的积极性,为圆满实现“与客户共创成功”的服务打下了良好的基础。
二、管理创新是烟草企业又好又快发展的重要举措
管理创新就是探索和寻求一条新的科学的途径,赋于资源创造财富的新能力,使同样的资源创造出更多的财富。
1.财务管理创新。财务管理是企业管理的核心,财务管理创新是提高企业经济效益的关键,做到既加强财务管理,又搞活企业促进又好又快发展。一是控制现在与面向未来相结合,做到财务管理既管好当前的资金活动,还要从长远利益出发,把握企业可持续发展的全局,实现企业利润最大化。二是企业内部与外部相协调,在信息时代的财务管理除抓好企业内部的基础管理、成本管理、资金管理外,还必须了解金融市场、资本市场、法律法规,以及各种信息等,根据不断变化的外部情况适时调整财务策略,这样才能更好地发挥财务管理的作用,为企业领导出谋划策,促进企业的发展。三是管理与服务并重,财务管理是全员管理的一种形式,是企业管理的中心环节,具有全面控制与约束力,这就要求树立“会员财务理念”,把财务管理渗透到全员中,做到既管理又服务,在管理中扩大服务,在服务中体现管理,寓管理于服务之中。一要宣传群众,大力宣传会计法律法规,提高大家对财务管理的认识,增强自觉性。二要沟通协调,协调好与企业内部各部门的关系,及时提供财务信息,供领导和部门参考。三要注重方法,由于财会部门是会计法律法规的执行者,在工作中难免与有关部门或员工在执行制度和加强财务管理中发生争执或分岐,这就要求财会人员谦虚谨慎,耐心解释,热诚帮助,达到认识的统一,问题的解决,营造企业和谐的氛围。
2.全面实施总成本领先战略。近几年来,我们按照上级“总成本领先”战略部署,结合扬州烟草实际,采取切实可行的措施,取得了显著的成果。一是加快现代物流建设,提高资源配置利用率。通过精减机构,统一运作,资产置换等措施,在全省率先建成物流中心,在全市范围内实行统一采购、统一订单系统、统一结算系统、统一信息平台,实现规模化的集中配送,大大减少了配送成本,增强综合实力和发展潜力。二是突出重点,实施精细化管理。“总成本领先”战略的重中之重在于有效降低成本、提高效益。在精细化管理中突出“两个管理”即加强预算管理,提高预算执行力和加强资金管理,提高资金使用率。加强预算管理又突出预算目标管理,成本费用管理和执行过程追踪等,有效地降低了成本。加强资金管理主要抓卷烟零售户货款回笼,提高电子结算率,通过努力,电子结算率由原来的70%提高到97%,既加快了资金周转,又提高了经济效益。近年来仅利息收入每年多收2000多万元。同时,也推进经济指标再进位。2009年在全省费用总额同比上升的情况下,扬州烟草费用下降,下降幅度在全省最大;成本费用利润率在全省平均水平较大幅度下降的情况下,扬州烟草成本费用利润率的下降,仅为全省平均数的一半,这些指标都排在全省的前列,特别是全省单箱费用在较大幅度增长的情况下,扬州烟草的单箱费用却减少了11%。
3.推行对标管理。对标管理是一种先进的管理方法,又称之为标杆追寻或标杆管理,基本要义是通过规范、连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超过自己的竞争目标。强化对标管理,有助于在企业内部建立良性的竞争机制,有助于提高企业整体的管理水平,有助于企业有效降低成本费用,有利于建立和完善业绩考核体系,更有助于推动企业的可持续发展。为了强化对标管理,扬州烟草重点采取了以下措施:一是建立组织,统一认识。对标管理既是一项新的工作,又是一项长期的、涉及面广的系统工程,为此,扬州烟草专门建立全系统对标管理工作领导小组,加强对标管理工作的领导,宣传对标管理的战略性意义,指导对标工作的推行,统筹规划对标管理的开展。二是制定目标,把握重点。主要目标是以国家局定期公布的行业主要先进指标为“标杆”,结合扬州烟草实际对比先进找差距,在挖潜增效的基础上,制定持续推进全系统整体提升的目标,当前重点抓好“人工费用和物流费用”两大指标的控制,大力降低人工费用,提高物流配送效率。三是精心组织,严格考核。在对标的组织工作中,主要将对标指标层层分解,落实责任主体,形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局,同时将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合,做到奖优罚劣,促进管理水平的提升和对标工作成果的巩固。
三、制度创新是烟草企业又好又快发展的必要选择
企业制度是关于企业组织、运行、管理等一系列行为的规范和准则。制度创新就是要使各项制度更好地适应市场和企业经营管理的变化,推进企业的发展。
1.面向市场,完善制度,提升监管水平。为了改进客户送货服务,提升网点水平,强化自律行为,扬州烟草公司先后制定了《按客户订单组织货源实施方案》、《信息采集实施办法》;制定了《扬州烟草诚信体系建设手册》,完善了《内部监督流程》、《专卖工作规范》等多项制度,把制度建设与市场紧密结合起来,与员工自律结合起来,做到以制度管市场,以制度带队伍,实现市场监管上水平,内部监管见成效。
2.不断完善内控制度。内部控制是管理现代化的产物,企业内部控制制度是在内部牵制的基础上由企业管理人员在经营管理的实践中实施的自我监督体系,作用于企业经济运行的全过程,实施企业内部全方位的监控。近几年扬州烟草公司不断完善内部控制制度和内部审计制度,并以会计控制为基础和核心,逐步健全内部控制体系,进一步明确规定了处理各种经济业务的职责分工和程序方法,规范了会计工作行为,结合国家、省局的三项检查,小金库治理和国有资产处置的检查,修订补充了有关内控制度,制定了《大宗物资采购管理暂行规定》、《广告宣传促销管理办法》,明确各部门物资采购预算、审批采购、领用全过程的控制,有效地提高了管理水平和自我约束水平。
3.不断完善各项财务制度,提升管理水平。近几年,面对企业发展的新形势,对财务工作的新要求,完善了企业内部各个部门的财务制度,形成了会计核算规范化体系,实现了标准化,统一性。主要有《内部财务决策制度》、《内部资金调度控制制度》、《存货管理制度》、《财务风险管理制度》、《应收款项催收责任制度》、《应收款项年度清查制度》、《应收款项台账管理制度》等,同时,根据体制变化情况,落实烟草营销部《财务室责任制》,做到各营销部的财务负责人必须对本部门领导和上级财务部门负责,从而促进了全系统基层财务管理水平的提高。
篇4
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪忠信认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.
Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.
公开信部分内容摘录如下：
再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。
伪劣制度 导致文化空心化
中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！
伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠
顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
伪劣流程，导致过多“协调会”
流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。
深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品
用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
“制度伪标准”，导致“执行不力”
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我们不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。
篇5
关键词：本地连锁零售业；优势与差距；发展思路
笔者署期参加了学校组织的教师下企业锻炼的项目，特地选择了宜昌市最大的本地连锁企业―北山连锁企业下属的北山生活超市，考察了北山企业的发展历程、经营模式和管理现状。北山可以说是宜昌市本地连锁企业的优秀代表，在宜昌无人不知、无人不晓，宜昌市区没有哪个家庭不在北山购买生活用品，很多老年人以北山超市作为购物、休闲、朋友聊天闲聚的首选场所。公司成立于1996年，从一个小便利店发展成下辖100多家便利店及生活超市跨省发展的连锁企业，是宜昌市起步最早、门店数量最多、规模最大的连锁商业企业。历经17年风雨，公司以宜昌城区为据点，向宜昌地区和周边省市辐射，采取便利店、生鲜食品超市、生活超市多业态并进，在湖北、四川已开设分店100余家，其中有90余家便利店。2005年前后，宜昌城区本地超市一统天下的局面开始结束，先是外地零售业如武商量贩强势进驻宜昌，进而是世界零售巨头沃尔玛大块头进入宜昌市最繁华的CBD购物广场，2011年又在万达广场又开了一家，2013年初台湾大润发开在解放路商业区。可以说近两年特别是去年，宜昌零售业的竞争已经到了白热化的程度，相继出现大批超市撤店甚至退出宜昌市场。作为宜昌人，无不关心宜昌本地零售业的发展，既感慨其蓬勃发展历程又担忧其未来发展困境和压力。
相对于外来零售业，北山等本地企业具有以下优势：
1. 早早占领了宜昌市非常适合零售发展的经营地段，周围居住人群多，人流量大，交通发达；
2. 经营总部及仓储公司大都建在本市，到达门店的运输和配送成本比较低；
3. 企业管理者大都是本地人或在本地定居生活了多年以上，非常了解本地人的生活习惯、文化习俗和购物方式；
4. 大都开办得较早，一般在上世纪90年代就已从事类似经营多年，积累了在本地从事零售业的相当多的经验；
5. 与供应商和单位采购关系户早已建立长期良好关系；
6. 积累了大量的人力资源；
7. 门店多覆盖面大更容易贴近本地人的日常生活，特别是北山的便利店密布于宜昌区的居民区，还有北山的24小时便利店更是拥有大量忠实顾客。
本地企业尽管有以上优势，但能来到宜昌这样一个中国三线城市的外来零售企业都不是等闲之辈，大都是从境外来到中国的零售巨头或有实力的新兴业主，在中国一、二线城市经历过较长时间的锤炼，积累了相当多的开办经验，主要有以下几点是本地企业短时间没法比的优势：
1. 外来企业大都是零售巨头，资金雄厚，非本地企业所能企及，比如沃尔玛和大润发。
2. 外地企业大都是强势进入宜昌，往往都是在宜昌最繁华或最具潜力的商业地段打个大点，营业面积非常大，商品门类齐全丰富多样，以休闲购物娱乐一体化的广场形式经营。
3. 大企业各项管理制度完备，特别是员工工资福利待遇较正规，晋升渠道也比本地私企畅通，对员工吸引力很大，往往是本地企业自己培养的员工留不住，替别人培养了一场。本地企业家长制作风严重，企业文化几乎就等同于老板文化，用人唯亲现象比较严重，重要岗位一般也是不放外人。
4. 重视人才。
综上所述，本地零售企业要想能与强敌竞争中谋求长期生存发展，必须改进以下几点不足：
1. 健全企业制度，特别是用工制度和薪酬制度；
篇6
关键词 烟草专卖市场管理 改革 管理
卷烟产品作为特殊消费品，需要有专卖店来进行销售。然而面对全球化市场的浪潮，这些老旧的传统售卖方式已不再适用，烟草行业也因此面临着巨大的挑战。现阶段的烟草产品逐渐趋于同质化，利润也变得平均起来，商家的促销手段也大多相似，烟草企业在强烈的竞争环境当中的优势难以保持。烟草行业在任何一个国家来说都是非常特殊的，国家的税收以及地方的税收很大一部分都来源于烟草行业，正因如此，对于烟草行业管理的改革更应加以重视。尤其是针对县级烟草专卖市场的管理，更应该建立合理的管理机制，来确保我国烟草行业的稳定快速发展。
一、设立健全的县级烟草专卖局的执法机构
（一）学会控制成本，提高工作效率
县级烟草专卖管理局应当体现以下几个方面：在编制上要尽量少，职能部门少而精，在执法过程中的开销小，在这几个方面的基础上，最大化利用资源，防止铺张浪费、胡乱使用公费的现象发生，提高办事效率，做到真正为人民服务，同时应保质保量地完成分内工作。
（二）加强对部门人员的编制及管理
在对人员进行编制时，要注意科学合理地分配工作以及履行相应的职能；对部门人员进行编制时，应注意全面考核人员的综合素质，在编制时严把关，防止出现滥用权利的现象。一个部门的职员不仅要清楚自己部门的工作，也要对其他部门的工作有所了解，防止在人员临时紧急调动时出现困难。同时也要培养职工的竞争意识，激发他们的工作热情。
（三）建立合理管理机制，确保执法部门的高效运作
1.落实各司其职、各专其职的理念。根据县级烟草管理局的实际情况，在部门的职能分工上要科学合理，并加强各部门之间的联系，各司其职也要能够互相交流，创建一个工作氛围良好、风气正的工作环境，确保在执行任务时能够高效地完成工作。
2.确保每个职能部门都了解自身的职能所在。职能部门中的每一位职员对各自部门的工作职能都应该十分了解，科学、合理、分阶段地制定相应的目标计划，有目的、有计划地工作，同时也应该及时向领导请示相关的工作指导，以确保目标的可实施性。
3.全面提高各职能部门的办事效率以及工作质量。每一个职能部门要认清其工作性质，在日常工作中深入贯彻高效保质的工作理念，在与同行业、相关客户和其他部门进行工作洽谈时，都应该有相应的工作流程和管理规范制度，分清责任和工作内容，加强每一个部门的每一位职员工作的严谨性。
（四）要建立健全合理的鼓励监督体制，激发工作人员的工作热情
建立健全合理的鼓励监督体制，激发工作人员积极工作、勇于创新的工作热情；建立健全合理的鼓励监督体制，使每一位工作人员都能够对自己的工作负起责任；建立健全合理的鼓励监督体制，也应该开放管理制度，向工作人员公开管理制度细节以及考核办法，加强监督检查县级烟草管理局的工作情况的力度。
二、加强建设企业文化的意识，培养员工爱企业、爱工作的意识
对于在烟草行业中受聘而来的工作人员（特指县级烟草局稽查烟草专卖的人员）来说，领导在做事时更应该讲究方式方法。时代不同了，工作人员中也涌现出新生代，老一代的领导在进行管理时应该与时俱进，跟上时代的步伐，以便于管理工作更加顺畅地进行。除此之外，在对团队内部进行建设时，要注意除了学习和监管之外，应加入更人性化的活动环节，消除员工的厌倦情绪，增加团队的团结意识和合作精神，也可以在团队间提倡阅读图书、杂志等方式，以此提高整个团队的知识技能。
企业文化的建设需要走的路很长，要踏踏实实地走好每一步。在与卷烟零售户进行交流时要加强沟通。在执行日常工作任务时，专卖工作人员与卷烟零售户的关系有些僵化，这十分不利于县级局与零售户之间的合作交流。因此，县级烟草管理局的专卖工作人员在执行任务时应该更加平易近人，以服务者的姿态与零售户进行交流沟通，把握好度，公私分明，赏罚分明，可以开设零售户、专卖人员、县级局之间的座谈会，加强彼此之间的了解，建立良好的合作关系，二者互相理解，互相配合。
三、打击和培养一起进行，管理好烟草专卖店
（一）坚决打击走私、贩假卷烟的不法行为
在执行日常工作任务时，要注意对卷烟市场情况的监察，防止不合法现象的发生，严厉打击、禁止走私贩假卷烟的行为；与此同时，要建立一个奖励举报制度，全民打假，在市场上设有眼线，方便掌握市场的动态。
（二）实现监管部门与卷烟零售户的合作共享关系，形成卷烟销售网络
1.对于那些通过合法渠道销售卷烟的商户，要让他们的利益得到保证，对商品进行明码标价，实行统一零售价的措施，给他们提供合适的进货以及销售渠道，指导他们通过合法渠道取得利益，增强他们的遵法守法意识。
2.树立统一卷烟零售户的销售形象，使卷烟零售户更有安全感，对县级烟草管理局的管理更有好感，更加信任县级烟草管理局，为卷烟零售户的门店提供专门的、统一的销售工具，使在管理体系中的卷烟零售户体会到与不在体系中的零售户有明显的区别，使他们更有信心，从而有利于纳入更多的烟草零售户。
3.在管理县级烟草局时，要注意树立自身诚信的形象，对于那些在行业内做得好的，可以作为标杆的卷烟零售户，应当给予相应的奖励，以激励他们做得更好，也激励那些普通零售户争做楷模。
4.卷烟零售户们应当自发形成一个自我管理协会组织，让每一个卷烟零售户在销售的过程中都有自律意识，严格规范自身，合法经营自己的店铺。
5.在卷烟零售户群体之间加强对行业报刊的宣传，鼓动他们能够人手一份，及时了解行业内新规定、新动态，优秀的烟草零售户也可刊登在报纸上进行宣传鼓励，对于那些不合法的经营者给予公示，以此为戒，也可以在报纸上刊登相关的销售烟草的小技巧，增加报刊的实用性。
四、结语
加强对烟草专卖店的管理是一项涉及范围特别广的全面整治行动，县级烟草管理局作为基层的烟草管理单位，要加强对内监管、对外打击的管理措施，对烟草专卖管理制度的建立要遵循专卖管理的方式方法。因此，县级烟草管理局在这方面应当勤于总结，抓住烟草行业发展的实质，明晰管理目标，对各方面加以协调，发挥创新的精神，发扬工作务实的精神，实打实地开展整治烟草行业的相关工作，以使烟草行业能够长久地发展下去。
（作者单位为江西省上饶县烟草专卖局）
参考文献
篇7
世界顶级的投资家、世界股王沃伦·巴菲特说过一句名言“当企业有形资产预期产生的价值大大超过市场收益率时，企业的价值就远远大于有形资产的价值”。当您看完这本商务计划书，是否可以作这个断言呢？！
一、便利店的潜力及趋势
近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。
便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。
以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200M的范围。
便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。
主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。
因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。
未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的便利店经营应是零售行业发展趋势。
国内由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在便利店业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。
二、选址
（一）商圈理念
便利店的商圈一般是位于店铺的直线距离0---200米内，超过200米的效果就比较差了，经营面积一般在60---200平方。
（二）经营选址
一般都在社区（拥有自己的商圈）及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边（借助人家的商圈），以此来达到自己的经营赢利。
三、投资计划
（一）CI设计
1、企业标识
要明显的体现出便利店的经营信息，要符合便利店的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的CI。
既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的便利店的企业标识。
2、企业理念
为大众提供便利购物条件
为消费者提供优质的服务
为消费者提供适合的商品
（二）投资计划
1、固定设施
天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。
地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。
招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还可以考虑由企业赞助制作。
店前的地面——只要平整，容易搞好卫生，不至于使灰尘太多即可，一般会用素色地板或是直接使用水泥地面。
墙面DD为保证店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作为墙面的装饰色调，还可以以突出商业气氛为目的，使用广告图来装饰，使用广告图时一般要求使用反光度较高的灯箱片。
照明DD白色或暖色的色彩为主，比较多的都是使用白色的日光灯管，正常情况下，需要保持10－15平方一根灯管即可使光度符合经营需要。
音响DD为保证顾客的舒适的购物心理情绪，便利店一般都配备有小功率的音响，并且主要以开放舒缓的背景音乐。
2、经营设备
电脑DD一般每店配备收银机一台，其功能兼具前后台，无需另行配备专门的后台操作系统。
软件DD与总部实行连网，各店统一使用软件系统，以方便总部对其进行管理监控，并且总部能根据系统来进行库存管理。
收银台DD收银台兼管理人员工作台。
货架DD以平方数计，每4－4.5平方需要一组货架，货架只需使用一般的货架即可。
冰柜DD因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都备有2个冰柜，一个是饮料啤酒柜，另一个作为冰激凌专用冰柜。
其他设备DD如书报柜，糕点柜，根据经营的项目需要来进行设备的增加。
3、商品
便利店的商品结构中，食品占比50％，日用化妆品20％，日用百货20％，其他10％, 约需单品数2000至3000种。
（三）经营理念
1、符合目标消费者需求DD便利店因为都是经营的快速消费品，一般选择在店铺范围内比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转要快
2、为消费者提供方便DD就近的购买条件，可适当考虑送货上门，经营项目要根据周围居民的需求来进行商品配置
四、管理运营
1、 制度管理
在连锁便利店的经营过程中，管理与效益是密切相关的，因此，制度化的管理在运营过程中是相当重要的
相关的管理制度有：
出勤制度
卫生管理制度
报表管理制度
能耗管理制度
设备管理制度
固定资产管理制度
采购管理制度
现金管理制度
工资的发放管理规定
员工的担保制度
管理人员的权限规定
员工的奖惩制度
员工工作制度
货架作业管理制度
商品配送管理制度
仓库管理制度
会议管理制度
耗材领用管理制度
通讯器材及设备管理制度
2 商品管理
为维护企业的形象，保证顾客在店内能买到合乎自己要求的，新鲜的商品，相关的制度有：
商品的进场制度
商品的销售报表
采购报表
滞销报表
畅销商品统计表
关于商品的奖罚制度
商品的配备申报制度
临近商品的处理
商品销售考核
促销商品的管理制度
3 库存管理
因便利店的商品周转量很小，所以在经营过程中严格的商品管理制度能有效的杜绝商品的滞销，和提高商品的周转率，建立有效的商品配送机制，相关的制度有
库存报表管理
库存的限制
商品的周转周期与库存的参考
调货申请表
退货管理规定
库存周转考核
商品配送管理制度
滞销商品考核
4 系统管理
系统化，信息化，数字化的管理能有效的减少商品的损耗，加强店与店之间的沟通频率，能快速的实现商品的流转，从而使资金的流转更加有效，促进企业的良性发展，因此连锁店必须将其电脑系统进行连网统一管理，以提高工作准确率和工作效率，相关的制度有
操作员的管理规定
操作员的权限
操作员的保密规定
营业额与员工工资的关系制定
a)损耗管理
制定有效的防损制度，提高员工的防损意识，发挥员工的防损积极性，有效的防损降耗措施，相关的制度有
员工内盗的处理意见
损耗的管理规定
损耗的奖惩制度
耗材管理
关于盗损的管理规定
b) 促销管理
实行统一的促销政策，有利于增强企业的形象，促进商品的销售，有利于整合促销资源，实现资源利用的合理化，充分化．相关的制度有
促销管理规定
促销的申请
促销的执行考核
五 投资分析
预算按120平米计算（单店）
1 A 固定设施：首期（即开业前）
天花＋墙面：直接刮腻子（120＋120）3.5／平方＝840元
水电设备：2500元
地板；120平方6＋600＋120平方12＝2760元
铺面外：2030平方＝600元
店招：20平方30＝600元
合计840＋2500＋2760＋600＋600＝7300元
B 经营设备
货架：28020＋18030＝11000元
电脑收银设备：3500＋500＋800＝4800元
冰柜：18002＝3600元
软件：15002＝3000元
分摊总部连网费用：2000元
收银台：1000元
烟柜：400元
酒柜；600元
电话初装费：2003＝600元
其他设备；1000元
合计11000＋4800＋3600＋3000＋2000＋
1000＋400＋600＋600＋1000＝28000 元
C 租赁押金；2000元
D 消防设备：2000元
总投入7300＋28000＋2000＋2000＝39300元
2 经营成本及经营费用
租金DDDDD－800—1000元／月
税DDDDDD－500元(国税)+200(地税)=700／月
工商管理DDDD150元月
水DDDDDDD50元／月
电DDDDDDD800元／月
工资DDDDDD5004＝2000元／月
耗损预估DDDD500元／月
总部配送费DDD400元／月
总部管理费用DD400元／月
其他费用DDDD300元／月
合计1000＋700＋150＋50＋800＋2000＋500＋400＋400＋300＝6300元／月
3 营业效益
预计营业额1000DD1500元／日
月计营业额40000元
营业利润4000022％利润率＝8800元
营业外收入500元／月
合计效益8800＋500＝9300元
4 货值800元／平方120平方＝96000元
5 后期开业后的追加投入30000元
6 收益分析
收益＝效益－费用＝9300－6300＝3300元／月
年收益＝3300／月12月＝39600／年
不可预计费用5000元／年
实际预计收益39600－5000＝34600元／
总投入＝首期投入＋后期追加＝39300＋30000＝69300
年回报率＝年收益总投入＝3460069300＝0.4992
预计收回投入需2年
四 项目可行性
行业的发展趋势及社会经济的发展水平的上升，使项目的可行性更加强烈，鉴于此，推荐涉入此行业并形成连锁化经营，在本地市场尚未成熟之际抢占行业的制高点
五 风险规避
由于行业风险的不确定性，因此，建议在开业之后3个月，可以通过核算将店面执行承包经营，具体方式待定，前提是统一采购，统一品牌，统一经营，可通过下述方式来执行降耗从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性．
A方案；员工入股
B方案；前期投资算做风险投资，由员工进行担保抵押经营，自负盈亏
C方案；以委托经营的模式交给员工经营，多劳多得，上交费用
D方案；缴纳承包金的形式进行承包经营
六 投资解析
1. 前期投资
固定设施及营业设施,可以利用部分现有的设备，以降低其投入
篇8
[关键词]连锁经营规模效益经营管理制度化建设
“连锁经营”是在激烈的商业竞争和杜会经济发展水平的推动下而产生的先进的商业组织形式和经营制度。它是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个分店或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。其主要特征是通过专业化经营，规范化管理及现代化管理手段，使复杂的商业活动相对简单化，从而实现规模效益。
连锁经营实质上是一种企业有形与无形资产的转让与承接，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径，它以科学的组织形式、专业化经营、标准化经营是连锁企业获得较好的规模收益。它具有天然的经营优势。
连锁经营作为现代零售商业的一种新型组织形式，是与传统的独立商店相对而言的，其最重要的特征就是在同一店名下有多家商店，按规范、统一的原则和标准来经营，使连锁经营能够获得传统零售商业组织形式所不能获得的规模效益。
由于连锁经营在我国发展的时间不长，对连锁经营的理论研究和探索不够，再加上实践不足，在具体的发展过程还存在着许多问题。如连锁经营类型单一，管理体制落后，经营规模较小，规范化程度低、标准化差，连锁企业的总店和分店之间缺乏内在经济纽带，配送中心建设和发展滞后，统一配送率低，经营管理的手段和方法缺乏科学性和先进性，管理人才与专业技术员缺乏，店址和业态选择盲目性强，连锁经营企业资金不足,自有资金比例偏低，连锁企业自身品牌优势不明显，连锁企业缺乏自己的企业文化，外部配套硬件建设落后，经营缺乏特色等。
我国连锁经营中之所以存在以上这些问题，主要有企业内部环境和外部环境两方面的原因。而只有大力发展连锁经营，才能扩大我国零售企业的规模经营，降低流通成本，提高经营效益；才能促使我国零售企业建立新的经营机制，提高它们的组织化程度，增强期市场竞争能力;才能发展和壮大我国零售企业的实力。因此,必须针对其发展中存在的问题，采取积极的应对策略。
1.为了促进我国连锁经营尽快进人标准化、规范化、制度化的轨道，政府应积极发挥宏观调控职，通过宏观政策指导，选择和确立连锁商业的发展目标，采取多种形式发展、分阶段推进的路子，注重经济效益与社会效益的统一;健全关于连锁经营的法律与制度，促进连锁经营的规范和统一，深化商业流通管理体制和税收制度的改革,促进国内统一市场的形成，推进连锁经营发展；完善市场管理制度,杜绝有关管理部门的非规范性干预，在工商管理方面，简化登记和办证手续,促进连锁经营健康地可持续发展；对现行的税收制度进行改革，与国际上先进的税收制度接轨来推进连锁经营的跨区域发展;同时应加快建设对社会开放的物流配送中心，以提高全社会的物流效率，保证商品在流通中质量的可靠性。
2.不断扩大经营规模,实现效益梯度增长。首先，通过兼并重组，减少同业竞争,实现零售资源的优化配置，优势互补、集约整合和跨越发展,以扩大经营规模，实现经营效益的不断增加。其次，大力发展特许连锁,首先迅速抢占国内零售和服务业市场。积极探索、完善发展特许连锁所需的各项支持系统；建立健全特许连锁的法律制度，大力发展促进特许连锁的中介组织。同时积极开拓小城镇和农村市场，大力发展与其消费水平相适应的连锁超市。我国的小城镇和农村是具有巨大消费潜力的市场，尤其是那些经济相对发达,人口密度大,交通方便的沿海小城镇和农村，传统零售业已越来越不能满足他们的消费需求。我国连锁零售业应积极了解那里居民的生活消费习惯、民俗文化，积极与当地政府管理部门建立良好的合作关系，合理建立连锁分店，扩大销售规模。
3.积极实施品牌发展战略，不断提高经营管理水平。通过品牌战略，使连锁零售业由单纯的价格竞争转变为品牌竞争、价值竞争，树立连锁零售业在消费者心中健康、诚信、充满活力的整体形象。积极开发自有品牌,针对不同的阶段实施不同的发展策略，通过塑造强有力的品牌个性，维护巩固现有市场地位，同时结合适当的品牌延伸和开发销售新产品，以实现品牌资产增值。连锁零售企业还应注重经营理念的创新，积极实施知识管理，注重长远战略的制定，运用现代科学技术提高企业经营管理水平，积极开展电子商务，降低经营成本。
4.加快人才培训和软、硬件设施的开发利用，提高我国连锁商业的现代化水平。现代连锁经营亟需一批懂经营会管理并掌握现代技术装备,有较高素质的管理人才和一大批素质较高的员工。因此，要依靠部门、地方、社会的力量，建立应用人才教育、培训、考核的体系和制度，坚持理论教育与实践教育相结合，培养适合我国连锁商业发展的既懂业务又懂技术的连锁经营人才。同时应加快计算机、电子收银机、条形码等硬件设施的开发与利用，以及相应配套的各类管理软件的开发推广。进一步改善仓储设施、配送中心等流通设施，逐步形成有自己特色的管理体系，使我国连锁商店在一个较高的起点上发展。
5.加强连锁企业的制度化建设。建立企业内部的制度建设，促使企业内部行为的规范化，提高店面标准化、产品标准化和服务标准化水平，树立经营特色优势。提高企业资本的运营与管理能力，重视连锁企业的纵向整合，形成“上下游”之间的综合优势，提高企业的竞争能力。建立严格的质量监督与管理体系，逐步培育国际化、现代化、市场化的企业文化。同时应立足本土，积极创新，学习和吸收国际先进经验，努力降低经营成本，走中国特色的发展连锁经营道路。
参考文献:
[1]单小芬:我国连锁经营发展现状及对策研究,财贸研究,2002.6
[2]郭馨梅邱战槐:提升我国连锁零售业竞争力的途径，商业经济文荟，2006.3
篇9
实习目的：在以“企业帮扶”为主题的暑期社会实践中，充分发挥我们所学专业知识，通过实地深入调查，结合企业实际情况，为企业的发展出谋划策，培养我们独立思考、发现问题、解决问题和创新能力。
实习地点：平原商场一楼楼层办公室
实习时间：2009年7月7日—2009年7月19日
平原商场是新乡市老字号商场， 长期以来本着优质服务、诚信经营的理念服务于民，并且在企业发展过程中积累了丰富的经营管理经验，形成了自身独特的企业文化。
今年暑期，在各级领导的关心和大力支持下，我们有幸进入平原商场进行暑期社会实践。在实践过程中，我们深入的了解了商场的成长、发展、挫折又重新崛起的历程，为之而折服。同时我们也更加认识到新乡零售市场竞争日趋激烈，尤其是XX年12月份胖东来入驻新乡，它以其时尚、高品味以及优质的服务迅速的抢占了新乡零售市场很大的市场份额，对新乡市零售业带来了巨大冲击。
通过一周多的学习调查，我们感觉到要在竞争日趋激烈的零售市场上抢占一席之地， 在企业能力不能够绝对压倒竞争对手的情况下，单靠价格是行不通的；并且，现今各大型商场在所经营的产品以及产品的渠道来源上也都大同小异。因此，要在激烈的竞争中取胜，只有在服务、人员和企业形象上寻求突破。而在这三个方面，除了企业形象，在服务和人员素质方面我商场和同行之间都存在不同程度的差距。对此，我们根据在实践中的调查学习，对商场的发展有以下建议，敬请领导批评指正。
一、关于制度建设的建议
〈一〉经营管理制度
每年因为管理不善而倒闭破产的企业比比皆是，因此在做好经营管理是企业实现长期良性经营的根本。通过调查我们对商场的经营管理有以下建议：
1、在全心全意为消费者服务的基础上，使职能部门权责更加分明。许多商场人员都把楼层说成是一个小政府，所以其就要具有政府部门的最基本特点：权责分明。据我们了解，我们商场各个楼层的办公室工作人员都没有十分明确的分工，这必定会在很大程度上降低工作效率。因此，要使分工更加明确，并在此基础上建立起对领导层的奖惩机制，以提高领导层的工作积极性和效率。并且这种权责分明应建立在为顾客服务的基础之上，即在各自管理好自己业务的同时，也不能对顾客需要又不属于自己职权范围的事情置之不理。
2、领导层要经常与最基层员工亲切接触交流，了解员工所想所需，实现真正的有效管理，使企业在任何危难时候都能够能达到一呼百应，令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。
、公关策划人员进驻各楼层。即商场每一楼层配一名专业公关策划人员，在为整个商场作策划的同时，侧重对所在楼层的公关策划，以使商场在各个发展环节都能抓住好的发展机遇。
〈二〉员工激励制度
员工是企业生存发展的核心所在，员工的素质高低决定了企业的发展潜力，员工的积极性反映着企业的活力总之，拥有一批高素质的员工队伍是企业长期生存发展并引领行业的根本。
通过调查，我们发现商场对员工的激励制度虽然也十分完善，但与同行胖东来相比，却多为程式化或不能很好落实。我们觉得，对员工的管理应当坚持以人为本、奖惩分明、公开透明、灵活多变、充分发挥员工主观能动性的原则。
在胖东来百货，员工有可以倾诉对自己、顾客及公司感受的环境，如手抄报《员工天地》，报纸《胖东来人》等；有公司提供的休息娱乐场所；更有各种奖惩分明的措施，如奖金制度，员工生活补助等。
针对目前我们商场状况，我们觉得应在以下几方面进行改进：
1、充分发挥员工主观能动性，让员工参与经营管理。员工最直接接触消费者，对自己的顾客群体最为了解，所以企业应建立起与员工很好的沟通机制，如创办企业内部报刊等，充分发挥员工的主观能动性，让员工为企业的发展建言献策。
2、对员工的监管应当以人为本。在员工操作违规时，应当诚恳地对其进行批评指正，而不能像我们多数商场执法人员的通常做法，见到违规，不由分说便拉着员工进行处罚，其虽然履行了结果，却忽视了过程，很大程度上损伤甚至断送了员工的积极性。
、激励制度要灵活多变，公开透明。比如在我们的班前会，可定期对各楼层表现突出的员工当中进行伍之奖励，并且在班前会上要给员工讲话空间，以相互激励，发挥榜样作用；此外，对员工的激励要灵活多变，让员工能够有持续的热情投入工作。
〈三〉对服务的考核和管理制度
篇10
关键词：商业银行；竞争力；零售业务；中间业务
中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0151-01
1 商业银行竞争力内涵
商业银行竞争力是指银行通过对资源的整合和利用所形成的独有的，能为股东创造持续高额的未来收益而具备的能力。本文认为商业银行竞争力应从以下几方面来具体评估：
（1）收益即资产收益率，它体现了商业银行的资产获利能力，反映了商业银行使用经济资源的效益和效率，是衡量其经营效益和管理水平的重要指标。
（2）核心业务和产品，该业务和产品具有核心的信息技术、管理技术和其他竞争对手难以模仿的优势，并且基于此，银行可以开发更多的产品，吸引更多的客户。
（3）资产质量、资产流动性、资本充足率、存款基数及分行网络，这些客观指标较全面的概括了商业银行资产的风险性、流动性、影响力、品牌信誉度、参与市场竞争的资源等等。
（4）管理因素，它是指银行发展竞争力的能力：包括高层是否具有专业的知识背景和管理能力关注市场及其变化发展趋势;银行是否有完善的管理体制和内控机制;银行是否具有灵活的用人机制和足够的各类人才储备；是否有完备的培训机制；是由具有高效的人才激励机制和员工所广泛认同的企业文化；银行是否有有效的持续的创新能力；是否有明确的定位和长远规划。
2 我国商业银行竞争力现状
2.1 核心业务和产品发展缓慢，分散了商业银行竞争力
2.1.1 零售业务忧患多
当前零售业务的发展，受经济发展水平和经验缺乏的影响，规模较小，目前我国大多数商业银行零售业务在总贷款规模中占比不足20%。同时，由于当前国内信用环境欠佳，缺乏对个人信息资料的积累与储存以及个人资信状况的标准和尺度，市场上零售业务产品种类单一，缺乏灵活性，同质化竞争明显。
2.1.2 中间业务效益差
（1）中间业务收入占全部收益比较低。中国四大国有独资商业银行中间业务的非利差收入占总收入的比重仅为7.25%，而美国花旗银行收入的80%来自于中间业务。在美国、日本、英国的商业银行中间业务收入占全部收益比重均在40%左右。
（2） 中间业务结构层次不高。目前我国商业银行的中间业务，主要集中在收付结算和业务品种方面，为了抢夺有限的客户资源，各银行在中间业务中出现任意确定收费标准、少收费、无偿服务甚至倒贴的不良竞争局面。此外，由于我国商业银行中间业务从事的业务范围很窄，金融创新能力差，产品单一，缺乏吸引力。利用商业银行信息、技术和人才等资源为客户提供高质量和高层次服务的方面还比较欠缺。
2.1.3 客户排队怨言多
随着我国经济的快速发展,人们的投资活动日益多元化，特别是2007年以来，股市行情火爆,银证转账业务、基金业务迅速增长,社会对银行服务需求激增，客户排队苦不堪言，严重影响了银行的竞争力。
2.2 银行管理弊端显现，束缚了商业银行竞争力
（1）人力资源的结构性矛盾突出。四大银行员工众多，但是，精通国际金融、国际惯例、本土管理的现代金融人才短缺，即产生了人员相对过剩的矛盾：初级操作人员过剩,而高级管理人才短缺。
（2）高端业务、品牌创新在基层认识不够，贯彻不得力。基层行工作人员竞争意识欠缺，特别是培训体制的落后，部分客户经理只能靠“关系”，下指标，任务，请吃喝等手段维持现有业务，并未真正认识到投资银行、电子银行、理财、国际业务等高端产品的重要性。
（3）运行机制和激励机制不完善，商业银行还未建立起完善的内部管理制度，内部审核，稽核制度存在安全隐患；绩效考评措施不严，优质员工流失严重；银行文化没有得到员工的认同，导致存在短期的行为。
3 提高我国商业银行竞争力的有效途径
3.1 不断创新金融零售产品，完善服务体系
积极拓展以个人金融服务为中心的银行业务范围，利
用银行员工专业的文化知识，不断完善信用卡、个人小额抵押贷款、代收代付、投资、综合理财、信息咨询、基金管理等业务，要针对不同的用户，设定不同的服务内容。同时改变以往以柜台为中心的经营模式，加快电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话等方式，降低原来固定场所的运营成本，提高效率，提高自身的竞争能力。
3.2 丰富中间业务的品种，加强中间业务的创新
我国商业银行要注意充分利用高新技术,建立我国商业银行的网络信息系统,这是我国商业银行中间业务创新、发展的基础和关键。同时，加大对中间业务发展的人才培养和储备，建立我国商业银行自己的金融高级科研、咨询等人才队伍。
3.3 着力解决客户排队问题，树立良好形象
优化网点设计和运营，优化基层工作人员的劳动组合，提升银行服务质量，加强分类管理，根据柜面业务繁简和耗时情况进行以下分类：理财业务、存取款业务、汇款和汇兑业务等，然后在不同的窗口或区域提供不同的服务。同时，发挥ATM、网上银行、电话银行等服务功能，既降低运营成本，又提高营业效率，树立良好的企业形象。
3.4 引进和培养高端人才，全面提升员工综合素质
针对我国商业银行来说，不仅要引进外部人才，还要注意培养和选拔内部人才，重点培养具有战略眼光的管理人员，精通中间业务、个人投资业务、国际金融投资的业务人才，经验丰富、知识面广的营销人才，熟悉计算机软件开发、系统维护升级、信息集中处理的科技人才，不断完善员工考绩考核制度与目标管理制度,实行员工的差别化管理，引进人才，留住人才。
3.5 增强营销意识，提高信誉品牌效应
我国商业银行应加快树立现代营销理念，以市场为导向、以客户需求为核心、以效益和市场占有率为目标，转变传统营销理念,广泛采用电子科技技术等各种先进的管理手段,对不同目标客户需求实行个性化、差别化服务，提高对客户需求的反应速度和服务效率与营销的办法,提高品牌效应。同时，加强对同业竞争对手的营销策略的研究,努力促成银行的比较优势,培育银行竞争力。
要使基层工作人员有时代的紧迫感，必须强化时代步伐的快速意识，同时在基层行要全面加快核心竞争力品牌的营销推广步伐,独创品牌，特别在品牌的坚实来源上一定要有突破，还要不断在投资银行、电子银行、理财、国际业务等高端产品上拓宽业务范围，抢夺市场份额和赢得客户的长期支持与信赖。
3.6 构建先进管理机制，银行与员工共成长
按照规范化的要求,全面加强与完善内部管理制度和内部审核制度,建立全面、规范、有效的管理体系，使各隐患得以化解。跟进和完善相应的配套设施和管理机制，变革内部管理组织机制。在人员方面，要始终坚持以“人本”管理为核心,以提升人力资本价值、促进员工有效提升素质和发展能力，激发员工的热情，来共同认同银行文化，只有这样才可以全心全意为银行服务。
参考文献
［1］香港中文大学工商管理学院，中国人民银行研究生部. 2007年亚洲银行竞争力排名研究报告［N］．21世纪经济报道，2007-12-13.
