公司管理制度规定范文

导语：如何才能写好一篇公司管理制度规定，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为更好的完成公司内部管理，增强车队的凝聚力、向心力充分体现和明确司机的利益与公司效益的密切关系，提高司机的责任心特定如下制度：

1. 车辆有公司制定专人驾驶，公司根据司机当月的表现，从司机产值、安全行车、维 修费用、服务态度、客户意见反馈进行考核，对表现好，业绩好的司机给予奖励，对表现差的司机给予批评处罚，全年考核时按照每月的业绩进行评定。

2. 各种车辆实行定人定车制度有公司制定驾驶员专用，其他人员未经批准不得驾驶，专车司机不得将车转借他人或其他单位使用，如有违反罚款500元，对产生的后果由司机本人承担。

3. 车辆在执行工作任务时，或在停车内未经批准，不得随意驾离指定的停车区，包括不得私自开回家和办私事，不准启动发动机在车内睡觉，以上问题如发现一次罚款200元，再犯从重，处罚并追究领班责任。

4. 车辆在项目工地工作时，均要遵守工地项目部有关纪律和各项管理制度，不得参与赌博，等违法行为，否则公司处理或送公安部处理。

5. 坚持执行《中华人民共和国交通法》和一切交通的法律法规，积极维护公司的一切规章制度和各项管理措施，违者责任自负。

6. 在执行工作任务时，与遇到特殊情况或发生意外事故不论在何时何地必须马上上报公司领导管理人员。

7. 要爱护车辆、保持车内外干净整洁，车大箱不能有泥土在清理车大箱时绝对不能磕大箱，违者发现一次罚款50元并追究班长责任。

8. 车辆绝对不能带病作业，在出车前、收车后必须做好全面检查（刹车、灯亮、方向、轮胎、机油等）并做好交接班工作。否则罚款200元，对造成严重后果的根据情况给予处罚。

9. 车辆在运输过程中，必须根据情况依次排序进行装卸，不得抢号、插号，由车队当班的班长押后，并负责监督，违者罚款100元。

10. 如管理人员有急事，呼叫司机，而故意不复机的每次罚款50元。

11. 在工作期间如穿拖鞋，或衣冠不整影响公司形象的司机一次罚款100元。

12. 运输车俩实行定人定车，实行单独核算，同时要求司机能够吃苦耐劳，听从安排服从管理，积极配合车队维修管理员做好车俩的维护保养工作。

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关键词：建立健全；财务管理；措施；执行

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

一、引言

建立健全企业内部财务管理制度，是贯彻执行会计法和国家统一的会计制度，规范企业经营行为，保证财务工作合规、合法、有序进行的重要措施，是加强会计基础工作的重要内容。国家电网公司制定并下发了《国家电网公司财务管理制度体系建设纲要》，要求各单位要高度重视财务制度建设工作，结合本单位实际情况，建立和完善公司系统分层的、实用的财务管理制度体系。

二、建立健全企业内部财务管理制度的必要性

1.建立健全企业内部财务管理制度的目的在于保证企业经济活动的正常进行，保护企业资产的安全完整与有效运用，保证各项方针政策的贯彻执行，进而提高企业经营管理水平和经济效益，这和企业的基本目标是一致的。

2.财务管理是价值形态的管理，是企业管理的中心环节，财务管理涵盖了企业生产经营活动的全过程和各个方面，在企业经营管理中的地位越来越重要。

3.国家电网公司制定并下发了《国家电网公司财务管理制度体系建设纲要》，要求各单位要高度重视财务制度建设工作，结合本单位实际情况，制定实施细则，建立和完善公司系统分层的、实用的财务管理制度体系。

三、建立健全企业内部财务管理制度主要措施

1.学习、掌握国家和上级有关规章制度，促进本单位制度创新

近几年，财政部、国家电网公司和省公司相继出台了很多批财务管理规章制度，是基层单位建立健全财务管理制度的依据和指导，认真学习和掌握相关规定的精神和原则，对照本公司实际，查找财务管理制度建设的不足，健全和完善本单位的财务管理制度。

2.注重全面规范会计工作和企业经营行为

制度建设一是突出“全面”二字，制度建设要考虑到企业经营管理的各个方面、各个环节，避免出现制度真空；二是突出“规范”二字，用制度规范各项会计工作，用制度规范企业经营行为，用制度保证企业经济活动的正常进行。

3.体现强化管理、细化管理要求

根据强化管理、细化管理的要求，制定修编各项制度，对资金管理的组织机构、现金流量管理等进行明确规定，加强票据及印章管理、对账管理、资金报表管理等，建立预算咨询制度及预警机制。

4.把全面预算管理作为财务管理制度体系的重要组成部分

实行全面预算管理是企业经营管理水平提升的标志，通过制定修编预算管理制度，对相关预算指标进行考核，充分发挥全面预算管理对经济活动的控制、整合和导向作用。

5.增强制度的科学性、合理性和可操作性

如何使企业内部财务管理制度科学、合理一直是企业追求的目标，修订财务管理制度时，就需要注重管理制度的科学性、合理性和可操作性，例如：原来的管理制度中对财务指标的考核规定得比较简单，只有“考核结果与单位奖金挂钩”的内容，但具体操作中，如何考核，如何兑现，不容易操作，为此，需要制定《财务指标考核办法》，对预算完成情况规定具体的考核标准和奖惩额度，使财务管理制度更加科学、合理。

四、如何保证财务管理制度的执行

1.做好财务管理制度的宣传贯彻工作

要把相关制度贯彻到基层单位，甚至每一个职工，让广大职工知道应该如何去做、为什么要这样做，用制度规范企业职工的行为，形成一种良好的风气，推动企业内部管理制度的顺利实施。

2.领导带头执行财务制度，不允许任何人凌驾于制度之上

公司领导以身作则，模范遵守财务制度，严格按制度办事，起到了很好的示范作用，中层干部严格执行、认真把关，使财务管理制度得到了很好的落实。

3.严格考核

对违反财务管理制度的行为要有相应的处罚措施，以保证各项制度的贯彻执行。

4.处理好内部控制与其他工作的关系

不执行规章制度，短时间内可能不会出问题，但长此下去总有一天是要吃亏的，所以，要处理好内部控制与其他工作的关系，统筹安排，合理分工，使各项工作协调进行。

5.充分发挥内部审计机构的作用

通过内部审计机构对管理制度是否健全以及制度的合理性和有效性进行审查和评价，及时发现财务管理方面存在的问题和薄弱环节，提出改进意见和建议。

五、结语

企业要在市场竞争中求生存、求发展，就要按照国家有关规定建立健全财务管理制度体系，并随着外部经济环境的变化和经营管理的需要不断补充和完善，充分发挥财务管理制度在企业经营管理中的作用，以保证企业经营目标的实现，保证企业财产的安全完整，保证国家的各项方针政策和有关规章制度的贯彻执行，不断提高会计信息的质量。

参考文献：

[1]李怡，对建立健全企业内部财务管理制度的思考[J].新疆财经，2011.

[2]徐小烨，建立健全企业内部财务管理制度的必要性和措施[J].现代经济信息，2012.

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关键词：集团公司；财务管理；问题；改进

我国集团公司财务管理水平伴随着其成长不断提高，但目前仍呈现出不健全不完善的特点。

一、我国集团公司财务管理存在的问题

（一）资金监管不严格

集团企业的形式决定了多个账户的存在，这给监督下属企业的财务行为带来了困难。松散的监督制度导致了许多集团企业中存在着冒领、浪费、贪污等行为。有稳定收入的下属企业或部门有意存留低收益存款；还有的分公司在投资中出现巨大资金缺口，出现高成本借贷；在这两种现象的共同作用下，形成了集团企业的财务上的“双高”。外部银行结算的流通方式造成了内部企业间结算费用居高不下；下属企业独立融资，规模小，吸引力差；各企业独立投资行为中随意性大，无法形成集团企业的整体资金优势。

总的来说，集团企业财务管理需要面对是三个问题：资金来自于哪里？资金要用到哪里？如何提高资金的利用效率？当前松散的财务管理制度明显没有很好地解决这三个问题，制约了集团企业资金运作效益的提高。

（二）预算管理不规范

有的集团公司的预算管理单纯依靠领导决定和财务人员自觉意识，没有形成制度约束。当资金吃紧、领导重视的时候，就过紧日子，而时过境迁之后又随意支出，不加制约；有的时候，虽然形成了规范的初步预算方案，但是在执行中稍微遇到点阻力就会走样；多数集团企业的预算编制没有形成有效的技术和信息支撑，而是依赖领导一时兴起的决定；预算执行中没有“循规蹈矩”，预算控制中没有做到“违法必究”，对于资金漏洞不能及时发现，造成财务部门和业务部门的权责不清，给提升资金使用的效益和业绩评估带来困难。

（三）重业务管理，轻财务监督

集团企业的领导把主要精力投放在了下属公司的经营管理、人事调配、业绩分析、政策制定以及各种项目的监管和审批上，而很少插手预算制定、预算控制、财务风险预测等财务管理工作，对于企业的财务信息掌握的不准确、不全面，容易造成资金流失和风险的形成。

二、改进措施――财务管理制度的创新标准化

财务管理制度创新是伴随着集团公司的发展而变化的，制度的创新既要伴随着公司未来的发展趋势去预订，又要根据公司的发展现实去修改。人福科技公司财务管理标准化的制度创新设计主要有三个方面。

（一）针对集团财务管理特殊模式的管理要求设计的制度

这部分制度有统一性和强制性，不因经营公司的特殊性有所改变，主要内容包括计划管理制度和资金（含银行账户）管理制度。计划管理制度又包括财务预算管理制度和资金管理制度，财务预算管理制度关键点在财务计划的编制、财务计划的执行、财务计划的分析，财务计划包括投资计划、资金计划、成本费用计划、利润计划、中长远财务计划。财务计划作为经营计划的重要组成部分，是集团公司考核投资公司的重要依据，财务计划的管理可以充分表现集团公司对经营公司的调度能力和监控能力，同时又是充分调度经营公司领导班子的积极性和在集团内推行相对公平、公开的激励政策的有力依据。资金管理部分一则是遵循国家相关法律和制度，保证资金使用的合法性和安全性，其次是根据集团公司的管理需要，提出很多针对集团公司和各经营公司管理现状的特殊规定，这部分包括资金计划管理制度、银行账户管理制度、资金管理办法、现金及银行票据管理办法；资金计划管理制度表现的是对各经营公司现金流的及时了解和控制，要求按月编制，每周上报资金现状，以保证整个集团公司资金流的畅通和现金流风险的有效控制；银行账户和现金、银行票据管理制度强调的是合法性和纪律性，集团公司对经营公司的银行账户的开立和撤销有知情权和审核权，对各经营公司的资金调度有严格的审批权，对公司资金支付的审核权限有严格的规定，并对违反规定的行为有严格的惩罚措施。总之，作为集团公司对各经营公司财务控制和资源利用的制度基础，这部分财务管理制度带有强烈的强制性和统一性，是针对集团公司的财务管理需要所作出的有针对性的硬性规定，各经营公司必须严格执行，没有任何差异性对待。

（二）在集团基本统一的要求下，各经营公司可以根据自身特殊情况不必高度统一的财务管理制度

这部分制度不要求整个集团高度统一，各经营公司可以根据各自的情况在一定程度上进行差异性设计，但这种设计出的制度必须经过集团公司认可；制度内容主要包括财务人员的组织构架和岗位划分、固定资产管理制度、差旅费管理制度、采购、存货、生产、销售等管理制度。这些制度涉及的内容跟经营公司的实际经营情况密切相关，企业的经营规模、地域特征、资产结构、流程关键点等都决定了各经营公司间很难达到制度的统一性；既要符合企业实际经营需要，又要满足企业集团的管理和信息需求，是这些制度设计的基础；组织和岗位部分有集团统一的职责划分，跟标准化的第一部分（流程再造）和第三部分（岗位整合）密切相关，主要表示财务核算和控制的各项任务的详细分工和执行权限；固定资产管理制度内容包括关于固定资产的一些会计估计、购置审批权限及日常管理职责；差旅费及各项业务内容的管理制度跟流程再造的内容相对应，可以认为是各流程控制点权责的详细说明。

参考文献：

[1]彭艳.浅谈集团企业财务管理[J].西部财会，2007（04）.

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其次，营销部管理制度具有规范性。管理制度本身就是一种规范。管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，工作流程等管理制度类文件。为此，营销部各科室、班组，各领导岗位和基层岗位，都制定了完整有效的岗位责任制，营销部全体干部员工在职务行为中严格按照岗位责任制相关的规范与规则来统一行动、工作，各司其职、各尽其能，有力的保证了销售各项工作的顺利开展。规范的管理制度，使得营销部各部门能够形成一个有机的整体，为了实现公司效益这一共同目标不断前行。

再次，营销部管理制度体现了激励与约束相结合的特征。企业发展必须建立良好的激励与约束机制，这对于销售工作能否永葆生命活力尤为重要。关于激励机制问题，营销部针对管理人员和业务考核人员分别制定了《营销部内部管理人员考核制度》和《营销部绩效考核管理规定》。《营销部内部管理人员考核制度》使得营销部各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，充分调动了管理岗位人员的积极性、创造性，激励了管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，建设了一支优化、精干、高效的管理岗位人员队伍。

《营销部绩效考核管理规定》充分调动了营销部内部业务考核人员的积极性和创造性，提高了工作绩效,挖掘了工作潜能，同时实现了上下级更好的沟通，创建了一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，高效、圆满地完成了集团公司的销售任务。关于约束机制问题，营销部从内外两个方面分别制定了相应的制度。在内部约束方面，营销部一方面严格执行考核制度中关于奖惩办法的规定，另一方面制订了《廉政建设管理规定》，强化了拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强了法律法规意识和思想道德素质，提高了工作效率和经营效益，建设了一支忠于职守、廉洁敬业、拼搏进取、充满生机和活力的营销团队。在外部约束方面，营销部制定了《客户投诉制度规定》，不断加强外部监督，提高服务质量，规范售后服务工作，树立良好的企业形象和品牌形象，不断提高公司的产品质量，完善公司的服务体系，处理好与客户之间的关系，为公司赢得了更加广泛的市场信誉。

最后，营销部在强化企业管理制度化的同时，重视人性化管理，充分认识制度与人性化管理之间的关系，努力打造现代企业文化。一方面在制度化管理工作中，切实规范员工工作，使其朝着有利于企业效益的目标方向发展。另一方面在人性化管理过程中切实做到以人为中心，充分发挥人于销售工作中的作用。真正做到尊重人，在制度面前人人平等。

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一、 加强公司制度化建设，推进行政办公规范化

1、 加强制度建设。拟定本部门饭堂管理制度、车辆管理制度、宿舍管理制度、浴室管理制度及各岗位工作职责、细则、业务流程等，内容涉及行为规范、资产保护、行政日常管理等方面。

2、 调整优化组织设置和人员编制。行政部门下设汽车队、绿化组、餐厅、环卫组4个小组，编制人员数27人，现有人员21人。行政部门各岗位有了更细致化的分工，使各项工作在组织上更加明晰和有序。是一些事务性、技术性比较强的的工作提到日程上。

3、 强化行政管理，推进规范化建设

首先，狠抓员工礼仪礼貌行为规范管理，其次，办公环境秩序的监察工作。在员工行为规范和办公环境等自律方面加大检查监督力度。不定期对员工礼仪礼貌、办公环境进行检查，营造良好的办公环境。

二、 强化管理措施，严格行政日常管理

食堂管理方面：完善了公司食堂管理制度，增加了食堂物品出入库管理台账，明确了账务管理规定，与上年度相比饭菜质量及种类有较大改善，全年没有出现食品安全责任事故。

员工培训方面：加强内部培训，提高技术人员服务意识及素质养成意识。

行政接待方面：全年共安排接待28场次，方便了来宾用餐，节约了行政开支，圆满完成了公司的各项接待活动。

车辆管理方面：针对全年新进车辆较多的实际，行政部推行了派车单制度、定点油卡加油规定等，有效控制了油耗。加强车辆保养管理，严格按照公司制度执行。

绿化管理方面：针对新增绿化面积较多，相对人手不足实际，按区域专人专管，定期进行灌溉、施肥，对有问题的花草树木进行化验，及时解决病虫害的预防问题，绿化树木成活率较往年明显提升。

宿舍管理方面：针对宿舍管理人员配备不足的实际，建立、健全了宿舍管理制度及考核制度，定期组织公司部门负责人对宿舍卫生进行检查，提高了住宿员工对制度的执行力。

三、 正视差距，努力改进存在的问题和不足

从一年来公司行政管理运行看，公司还存在人员流动性较强、员工素质养成教育培训不到位、企业文化建设基础不牢固等问题，给公司发展带来了许多负面影响。xx年，我部将结合公司发展状况和发展趋势，计划从以下几个方面开展工作1、 加强理论学习、业务学习、强化服务与管理意思，制定相应的考核管理制度，明确分工，充分调动积极性，努力提高人员的综合素质，使服务管理工作再上新台阶。

2、 以完善员工的岗位职责为契机，强化岗位意识、责任意识。通过梳理岗位工作流程，明确责任界限，提升员工服务意识与服务水平。

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关键词：水泥企业；重组；管理制度整合

企业发展的实践表明，企业管理制度是企业战略规划实现的基础，企业战略目标的实现受限于企业组织管理制度和战略规划的适应性，因为良好的管理制度是各种生产要素有效运行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代价发挥重组的协同效应，大大提高整合的效率和成功率。因此，中国建材在中外市场看好、企业发展持续稳定之际，中国建材依然将“管理整合”放在重要位置。

一、管理制度整合的内涵

企业管理制度是维系企业正常运作的各种章程条例守则、规章程序和标准办法等的总和，借以约束全体员工的行为管理制度的整合是指双方在企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等方面的协调规范，减少因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本，提高重组后公司内部管理与经营效率，由此带来管理协同效应[1]。

企业组织整合的基本内容包括：简化组织流程，提高效率；设计集权或者分权的组织形式，通过信息技术的引进，使不同的组织形态相互融合，提高运作效率；实行组织的并行结构，强调组织的协同性，以同时并行运作来实现组织结构的设计；建立信息同步传递的组织结构，使并购后的企业双方的业务、行政各个部门在第一时间内能够相互交换与实施监控企业各种信息。

二、管理制度整合的作用

并不是每次联合重组都能做到1+1>2，得到协同效应。原本分散的企业，通过重组后，联合在一起，无论是出于提高运行效率的目的还是增加企业效益，实施统一的管理整合是非常有必要的。从而能够提高企业内部的管理水平，改善企业的盈利能力，进而推动云南地区水泥行业价值的回归。

1.重组成本的节约。重组双方通过组织与制度的整合，降低了组织结构混乱和管理制度不合理所带来的各种成本。组织结果和管理制度整合的失败会带来企业的动荡，企业对员工的约束力较差，造成企业人浮于事，资源配置不合理，经营绩效低下。这些都会让企业产生额外的成本。

2.提高企业重组的效率。组织制度整合的任务之一便是要形成明确合理的岗位说明书、组织结构图和各种规章制度。这一行为可以解决重组企业员工迷茫的心理状态，明确知道自己在重组后企业中的岗位、工作责任和任务，有了个人发展的动力和目标，稳定了员工的心态，从而大大地提高了工作效率，同时，新建立的规章制度可以在一定程度上对重组进程进行控制，从而保证了重组的顺利进行[2]。

3.保障了重组后的企业快速步入正常的生产经营轨道。组织和制度的整合可以保证重组后企业在最快的时间内，按照最新的制度和组织结构开始高效率展开工作，从而加速了企业步入正常的生产经营轨道。

三、管理制度整合的手段

（一）建立新的管理制度并扩散

重组联合不是简单的把企业相加，要把原来各自为政的水泥企业联合起来，组成一个整体，靠的是管理整合。例如中国联合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，从绩效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序顺利推行。

中国建材联合重组的成员企业越来越多，由于各企业都有自己的成长历史、经营文化、产品品牌，管理理念各不相同；专业技术水平、企业管理水平、人力资源水平参差不齐；企业资本结构、资产结构不尽合理，企业融资能力、创造现金的能力偏低；企业绩效整体偏差，有些企业运转率低，产能发挥不充分，生产成本居高不下，在恶性竞争的环境下出现亏损。

为此，中国建材积极推进其“五化”（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）加KPI（关键绩效指标）管理模式，这一模式是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。其中以KPI为导向的绩效管理体系包括了管理中心和所属企业两个层面，是又互为整体的绩效管理体系，形成总体KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立KPI实现要求配置资源的机制。建立以绩效为导向的薪酬制度、能力评估制度，加大绩效激励约束力度，进一步完善控股、参股企业经营责任管理制度，扩大绩效评估结果的适用范围，建立按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。这套体系是在资本市场的推动下提炼出的，它与有效提升企业绩效水平密切相关[3]。

（二）确立重组后企业新管理制度的权威性

重组后企业管理制度的权威性是指企业所制定制度的刚性，也就是“法治”的程度。制度的刚性决定了制度所能发挥的作用，如果管理制度缺乏权威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激励和约束的功能将会受限，制度所应具有的作用也得不到保证。而受国情所限，企业制度的权威性在很大程度受到了非正式制度的影响。企业文化、员工的价值观以及忠诚度等非正式制度将对员工在追求共同目标的过程中的行为产生影响，良好的非正式制度将可以引导员工的行为，弥补管理制度整合过程中由于制度移植所造成的冲突，相应的过于分散的非正式制度将会削弱正式制度的权威性，形成情大于法的局面。

因此考虑到正式制度的两面性，在水泥重组整合的过程中，一方面要从正式角度出发，研究和制定一系列的规章制度来协调各个部门的工作，通过正式制度解决企业重组过程中的矛盾；另一方面要按习俗、文化、情感等培育非正式制度，减少重组双方的冲突[4]。

（三）整合企业各项制度，统一行动规范

水泥企业在管理制度整合过程中，主要包括了企业基本制度、管理制度、规范制度三个方面内容的整合：

1.企业基本制度。企业基本制度是企业“宪法”，它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式、决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会、高层管理组织等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有权和分配方式，制约着企业活动的范围和性质，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度。在重组企业对管理制度进行重组整合的过程中，首先要处理的就是企业的基本制度，根据重组的目的、性质以及发展境况，对其进行科学合理的调整，最终找到合理的方式对其进行整合。

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修订了《员工考勤管理制度》于09年4月29下发，制订了《食堂用餐管理规定》在09年4月23日下发、修订了《工作餐管理办法》在09年4月23日下发；

通过了劳动与社会保障监管部门对我公司2008年度的劳动年检，拿到了年检证；

融合《工伤保险条例》、××省出台实施《工伤保险条例》若干规定的重点，结合企业发生事故后的关键处理起草了针对内部的《工伤保险指导文件》，并通过工伤机构认定，下发到相关人员；而且邀请工伤科科长针对公司相关人员做了进一步的培训。

经历了工伤事故申报、工伤鉴定、待遇支付全过程；了解了工伤事故发生后申报办理的流程；

对公司保险一块进行了规范，启用月报管理，每月会同生产区进行数据更新，经核对汇总上交财务；

设计了适合公司统一使用的《离职手续办理表》，已经审批印刷下发使用，减化了繁琐的办理流程，达到了方便、实用，提高了工作效率；

广播站设备陆续齐全，广播组成员日趋稳定，广播节目质量比去年上升到一个新台阶；

二、目前存在问题：

招聘方面：

技术管理类人才难招；特殊岗位人才难遇（如：招投标主管）；下一步考虑尝试启动专业人才网引进专业技术管理人员；某些特殊岗位建议从公司内部选择素质相对较高的人员进行培养；

部门在招聘人员时未严格按照公司规定填写《人员增补申请单》进行审批，而是随意的口头或电话通知，同时也未明确招聘的岗位要求、工作内容的描述，导致人力资源招聘过程中不尽完美；

部门人员的岗位调动，与其它部门发生的人员调动不事先知会人力资源中心；

考勤：

考勤系统输出数据单一，只有原始记录，不能计入正常休假、出差、病假、公假放假等信息，部门上交的纸质考勤与考勤机统计的考勤经常存在不一致的现象，每月需要花大量的时间手动输入、核对；得不偿失。只能依靠指纹打卡，经常手脱皮的人员无法打卡。

离职办理：

部门未按照合同要求严格控制离职人员在试用期内提前三天，在转正后提前一个月提出书面申请的辞职报告，而往往是自行协商一致即时通知人力资源中心办理离职手续，造成人事部门没有足够的时间可以招聘人员到位进行工作衔/交接。

合同管理：

多数人员合同到期未进行任何处理，（集团定期处理不符合要求，生产区重视不够，经常不做处理）；生产区存在只与劳动者签订一份合同的现象；存在入职手续办理时收取43元押金，一星期内不适应办理离职手续尚退还35元，一星期后办离职手续即全部不退的现象，而合同中未有规定，此举又是违反合同法的；

制度不完善，人力资源在人员管理上监管困难；

员工手册未建立，对员工的宣传未达到一定的效果，员工的对公司的认可度、归属感较淡；

部门职责及岗位职责未修订/完善；工作内容不明确，造成忙得格外忙，闲得上班甚至玩游戏，公共环境下影响团队建设及员工心理平衡；

缺少激励机制，不能激起员工的工作热情；

岗位说明书及工作流程图资料不齐，下一步工作开展缓慢；

生产一区广播站未好好利用，达不到预期效果；

三、对所存在问题的建议处理措施及2010年工作计划

招聘、离职：落实所制订的综合的内容全面的《人事管理制度》，审批下发，严格按照制度要求来规范各部门的人员招聘、异动、离职手续办理；监管各部门的考勤；

考勤：下一步考虑是否更换科学的考勤机解决上述问题，提高工作效率和考勤管理？

合同管理：针对以上现象人力资源中心依据劳动合同法，结合企业现状及查阅相关案例，制订了一系列的应对措施，设计了《劳动合同到期通知书》、《劳动合同续签通知书》、《劳动合同解除通知书》、《终止劳动合同通知书》、《解除、终止劳动合同证明书》以及《劳动合同变更协议书》；下一步工作准备把以上措施制订成合同管理的制度或规定，形成文件，对集团和两边生产进行统一管理。

制度建设：成立制度建设小组，做出制度建设策划方案，明确制度制订、修订的流程、完成时间、主要负责人等，通过集中研讨、分期修订完善现有尚可用的制度；废止不适用的制度；新增为了适应企业以后发展需增加的制度，反复推敲意见一致后上报集团审批，统一结册、下发、执行。

员工手册：向集团明确既定的员工手册的建议/方向，特别考虑的环节，然后由人力资源中心牛淑凡、吴远群、李火生三人设定期限集中完成统一上报、经集团审批、进行下发。

部门职责、岗位说明书、工作流程图：部门职责由行政总监做出限期，各部门经理修订完成；各岗位职责、岗位说明书、工作流程图由人力资源中心设定限期，各岗位人员自行起草，各部门负责人统一收集审稿上交人力资源。集团设立部门职责、岗位说明书、工作流程图统一建设小组，由人力资源中心进行初审，人力资源中心会同小组进行复审并终审，上交集团审批，结册、下发、执行。

激励机制：可由集团领导、行政总监随意暗访、调查听取“民声、民意”，组织相关人员进行意见收集、统一，起草文件，纳入公司相关制度中执行。

广播站：广播站的一系列文件资料已经发往生产一区，后期将把集团设备赶快配齐后，同李火生到生产一区进行现场调查、共同协商，需要时进行指导。制订方法，争取把一区广播站办成和集团一样的效果。

2010年工作计划：

保险：结合2009年的保险缴纳费用做出2010年的参保人员、人数、缴纳规划；基本达到劳动与社会保障监管部门对我公司2009年的年审，以及基本可以规避或覆盖一些关键工种有可能发生的工伤事故对事故本人或企业造成的损失；预计2010年基本养老保险人员在原128人基础上可增加30%左右，达到160-170人；工伤保险参保人数在原158人基础上可增加50%，达到237人。

人员管理：针对新入职的人员：采取培养、管理有机结合——新人入职后，要按《新员工入职手续清单》办理；每一个人都要通过岗前培训，考试合格后凭《到职通知单》转入部门，由部门安排工作位，部门领导委派指导老师进行指导、部门和人力资源中心进行试用评估考核！针对公司各部门的人员管理，建议在今年集团办和人力资源开展的述职会议基础上，结合既定的激励机制，增加对每个人考核机制，且多关心下属，分月或分季度的进行工作总结考核，时刻与之前对比，重视效率，重视成绩。从工作上看成绩，从生活体现关心。形成一种紧迫向前，扬优汰劣，互相尊重的环境。体现领导的仁、道。

表格管理：对人事方面的表格进行统一收集、分析，保留或精进适用表格，废止不适用的表格，增进适应企业以后发展备用的表格，统一集中成册，编号，下发各职能部门控制使用，以规范人事管理。

附：现有制度分析：

2009年修订并下发了《员工考勤管理制度》，《工作餐管理办法》，《食堂用餐管理规定》。

2006版下发的制度有29个，目前制度情况：

现有制度分析/分类

制度名称

废止制度

《员工考勤管理制度》、《电话管理制度》、《微机室管理制度》、《员工准则及实施细则》

不适用制度

《员工证件证书管理制度》、《上岗证管理制度》、《关于增补新员工临时管理办法》、《浴室管理办法》、《印章管理规定》、《员工考核制度》、《宿舍管理制度》

暂未用制度

《活动室、阅览室的管理办法》

修改待审批下发的制度

《人事管理制度》、《培训管理制度》、《财务管理制度》、《销售管理制度》。

目前运行的制度

《业务员差旅制度》、《办公用品管理制度》、《办公自动化设备管理制度》、《文件收发管理

需增加的制度

《档案管理制度》（可修订《文件资料收发规定》），《员工考核管理制度》、《薪酬管理制度》

其它

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关键词：财务 制度 设计

一、财务制度设计规则与原则

为设计一套适应公司特点和管理需要的财务制度，规范公司的财务行为，强化公司财务的自我约束能力，发挥财务管理在企业管理中应有的作用，特制定本规则。财务制度的设计由财务总监领导，财务经理负责相关具体事项的组织制定，财务部相关负责人配合。

财务制度设计原则：

1.适应公司生产经营特点和管理要求的原则。制定财务制度既要遵循国家统一规定，也应充分考虑企业自身的生产经营特点和管理要求，具有较强的可操作性。对国家赋予的理财自，如自主筹资权、自主投资权、资金调度权、利润分配权等，在制定财务制度时应予以具体化，凡是可以由企业进行选择的财务政策，应结合实际情况做出具体规定。总之，企业内部财务制度应从自身的特点出发，重点应放在体现个性上。

2.权、责、利相结合的原则。此原则就是在组织财务活动和处理财务关系上贯彻以责任为中心、以权利为保证、以利益为手段，建立财务管理责任制。财务管理必须根据资金遥动过程与阶段，将有关指标分解落实到应对该项指标直接承担责任的单位和个人，建立横向责任部门与纵向责任单位相互交织的管理责任。总之，实现此项原则才能进一步调动投资者、经营者、生产者等各方面责任履行人员的积极性。

3.舍规性的原则。合规性是指财务制度的设计必须符合国家的法律、法规和政策。在符合合规性原则的同时，由于人、财、物、信息各因素，供、产、销各过程，筹资、投资、耗资、收回与分配备环节交错在一起，因而在设计财务制度时，也可根据其目标、任务、理财环境、人员素质等因素灵活设计。

4.效益性原则。财务制度设计的目标是规范财务行为，保证财务目标的实现，因此，应在满足财务管理要求的前提条件下使财务制度简单明了，具有较强的可操作性。此外，在进行财务制度设计时，要考虑设计成本、运行成本与效益的关系，达到制度科学化、效益最大化。

5.稳定性原则。任何制度都不是一成不变的，应随着市场经济的发展变化不断地改进。但是，如果变更过于频繁，就会造成混乱。因此，制度应具有相对稳定性和连续性，不能朝令夕改。其变与不变要由实践采检验：凡是经过一定时期实施后被证明是正确的，就必须坚持保持其稳定性；凡经过实施后被证明是不可行的，

就越须修订甚至摒弃。

6.全面性原则。企业的财务活动贯穿于生产经营活动的全过程，财务管理也必须是对全过程的管理，所以，财务制度的制定应体现全面性原则。全面规范各项财务活动是指既要对财务活动的主体内容――责金的筹集、投放和运用，耗费、收入与分配作出明确的规定，又要对属于财务管理范围但在国家财务法规中未作规定的有关内容、程序、财务体制、职责分工和权限等问题做出明确规定，使财务活动的各个方面都有章可循，形成一个完整的、互相补充、互相制约的财务制度体系。

二、财务管理制度设计的依据与种类

在制定财务管理制度过程中，一定要以国家的有关法律法规为依据。国家法律法规、行政制度、企业规章都是会计制度设计的依据，但其最主要、最直接的依据是《中华人民共和国会计法》、《企业会计标准》和财政部颁布的行业会计制度。

财务制度的设计可分为总则设计和具体业务设计两大部分。

1.总则设计。总则设计是对企业财务制度的内容和范围进行的总体规划，总则概括地规定出指导性的原则和总的要求、总的任务，是企业组织会计工作的重要依据。通过总则，人们不仅可以了解会计制度制定的目的、实施的要求以及掌握会计制度的总体精神，还可以通过这些原则性规定掌握套计工作的规范，对保障会计制度的实施、做好会计工作具有重要的意义。

2.具体业务设计。具体的财务管理制度设计是在总则的基础上，根据总体的设计要求，采用具体的程序和方法，以文字或表格的形式作出详细、具体的规定，如会计科目的设计、会计核算形式的设计、会计表的设计等。

三、财务管理制度设计的内容

财务管理制度设计的内容：企业财务管理的目标是分层次的，总目标是获得良好的经济效益和社会效益.即实现企业价值的最大化、所属子公司的利润最大化以厦基层工厂的成本最低化。财务管理基础工作主要内容企业财务管理的目标①关于原始记录的规定，包括产量、质量、工时、设备利用、材料消耗和基础工作规定货的收发，领退、转移以及各项财产物资毁损等的完整原始记录②计量、验收制度，各项财产物资的进出与消耗都要经过严格的计量、验收萤定额管理，包括原材料、能源等物资的消耗定额和工时定额④有关财产清查的规定。

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理制度的创新，建立一种中小企业管理制度创新的项目化管理模式。首先，正确界定中

小企业，并根据中小企业的特性提出其管理制度创新的内容。其次，采用项目化管理的

方式，对中小企业管理制度的创新进行项目规划和项目范围管理。运用企业生命周期理

论认清企业发展的现状，利用企业成长理论及公司治理理论等企业管理理论与方法对企

业未来发展可能出现的管理制度问题进行剖析和诊断，进而对企业管理制度的创新活动

制定工作分解结构。

然后，应用项目时间管理和沟通管理的理论与方法，对企业管理制度创新的进程和信息沟通进行全过程控制。最后，通过南方园林工程公司管理制度创新的项目化管理的实证分析，提出一套中小企业管理制度创新的项目化管理模式。

关键词：中小企业 管理制度 创新 项目化管理

一、研究背景

随着改革开放的不断深化，中小企业虽然有了巨大的发展，但就企业本身管理而言，存在着诸多问题，主要表现在：一是技术水平落后，产品档次低、更新换代慢；二是低水平重复建设，结构趋同，导致社会资源的巨大浪费；三是业化水平低，生产方式落后。四是管理方式单一，盛行。

二、中小企业管理制度创新项目化管理内容

在现实的经济社会中，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业在国民经济和社会发展中都具有特殊的战略地位，发挥着越来越重要的作用。科学地界定中小企业并揭示其本质是促进中小企业发展的客观要求，也是研究中小企业的基本前提。根据我国《中小企业标准暂行规定》（国经贸中小企[2003]143号）第4条，“中小型工业企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额为4000万元及以上；其余为小型企业。”其特点是：容易创建，但破产率高、融资渠道少，自筹资金经营、权结构单一，对创业者的依赖性较强、组织结构简单，规范化管理度低、经营方式灵活，富于创新、竞争力弱，受环境影响大。因此，针对其管理制度创新项目化管理主要主要包括：一，基本制度。其中最重要的包括企业的领导体制；二，经济责任制度。是指对企业内部各级组织、各类员工的工作范围、责任及拥有的权力以经济形式作出规定；三，内部管理工作制度。即为各项管理工作的范围、内容、程序、方法等所作的规定。其中包括经营规划管理制度、财务管理制度、人力资源管理制度和生产管理制度等。

三、中小企业管理制度创新的项目特点

中小企业管理制度创新具有如下的项目特点：

（1）时效性

企业在不同的生命周期阶段需要不同的企业管理制度创新；企业在不同的经济时期需要相适应的经济管理制度和企业战略定位；企业管理制度创新必须在一定的周期内完成，具有明确的开始和结束时间，否则将会影响企业的业务发展和正常运行。

（2）独特性

由于中小企业的自有特性（行业、区域、属性、规模、市场、组织等）决定了不同的企业需要不同的企业管理制度，因此不同的企业管理制度创新自然具有其独特性，并且同一个企业在不同时期的管理制度创新也具有其独特性。

（3）目的性

中小企业进行管理制度创新，是因为现存的管理制度已经或即将不能继续适应企业发展的步伐，需要部分或整体进行创新以满足企业管理发展的需求，同时必须根据企业现有资源状况及在一定的时间内完成，是具有十分明确的目的性。

（4）组织的临时性和开放性

由于企业管理制度创新具有的时效性，在一定的经济时期及一定的时间段内必须完成，因此管理制度创新的项目组织只在需要创新时期才进行临时组建，并且根据创新目标会从不同的企业管理部门抽调一定的人员进行组建创新项目团队。同时，如企业自身管理人员的知识结构及能力不足，则企业将外聘相关的专业人员加入创新项目团队。

四、中小企业管理制度创新的项目规划

一是要创新组织机构建立。创新项目组织的目标很明确，即能满足企业管理发展的需求，同时在企业现有的资源状况和既定的时间段内必须完成。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，创新项目组织既要与上级主管部门保持联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作；从横的方向看，创新项目组织要妥善处理好各类关系。

二是要设置创新项目组织机构的目的是要组织企业及各方力量，完成企业管理制度的创新任务。创新项目组织机构设置没有固定的模式，根据创新的不同特点，不同的内外部条件，可以设置不同的组织机构形式。但是在设置创新项目组织机构的时侯应遵循以下原则：有效管理幅度原则、权责对等原则、人职匹配原则、命令统一原则。

三是要新项目组织机构的基本形式。创新项目组织机构的基本形式主要有：职能式组织机构、项目型组织机构、矩阵式组织机构。

五、结语

中小企业管理制度的创新是企业主动适应内外部环境条件变化，增强企业竞争力的重大举措。企业管理制度创新是一项复杂的系统工程，又是一个动态的过程，必须有计划、有秩序、有步骤地进行。要提高中小企业管理制度创新的有效性和实际的效果，应该实施项目化管理。本文结合中小企业发展的实际，对企业管理制度创新项目化管理进行了初步的探讨。

由于中小企业管理制度创新本身的复杂性，如何实施有效的创新管理有许多问题值得深入探讨，解决问题的思路也应是多样性的。本文只是提供了一种项目化管理的思路与方法，希望能给中小企业管理创新带来一些借鉴与参考。

参考文献：

[1]丁荣贵著，项目管理・项目思维与管理关键[M]，北京：机械工业出版社，2005年，11.130

[2]白思俊主编，项目管理案例教程M，北京：机械工业出版社，2004年，31.36

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摘 要 文章从供电企业管理制度和企业文化两个方面论述了供电企业管理，提出了协调这两个方面实现供电企业目标的建议。

关键词 企业管理 企业管理制度 企业文化 有效融合

随着我国改革开放的不断深入以及在“十二五”计划顺利完成的大背景下，我国积极融入到国际经济大环境中去，对于我国供电企业而言，面对的市场竞争愈加激烈，必须应对来自国内外的各种挑战。要实现供电企业管理的有效进行，保持供电企业可持续发展，就必须实现供电企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。

一、供电企业管理制度与企业文化概述

供电企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。笔者认为要实现对供电企业的管理，应该重点从供电企业管理制度和企业文化两个方面着手，首先应对这两个方面有个整体的了解。

1.供电企业管理制度。供电企业管理制度是对供电企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。包括供电企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。它以制度的形式来实现对供电企业中人的约束进而实现对供电企业的管理，是一种不以人的意志而改变的硬性约束，是供电企业和劳动者共同遵守的准则与约束，是供电企业进行正常经营管理所必需的，是实现供电企业目标的有力措施和手段。

2.企业文化。企业文化是指供电企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。通俗地讲，就是每一位员工都明白怎样做是对供电企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于（约束）大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化依附于供电企业，随供电企业产生，随供电企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。也就是说，企业文化是一种软性约束，不具有强制性。

二、企业文化与供电企业管理制度之间的关系

企业文化与供电企业管理制度并存，共同作用于供电企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，供电企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富供电企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了供电企业的兴衰与存亡。

1.企业文化和供电企业管理制度是相互包涵、相互联系的。两者“你中有我，我中有你”，首先，供电企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了供电企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是供电企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。供电企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着供电企业的内在精神。其次，供电企业管理制度本身能体现出企业文化。由于供电企业管理制度中规定了供电企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出供电企业信奉的价值理念，而且可以看出这个供电企业的做事方式与风格，所以供电企业管理制度本身能体现企业文化。

2.企业文化和供电企业管理制度之间是相互促进的。供电企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现供电企业核心理念的供电企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于供电企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使供电企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。

三、实现企业文化和供电企业管理制度融合的建议

通过深入探讨供电企业管理制度与企业文化理念之间的相互关系，可以制定相应的供电企业管理体系，从而更好地促进企业文化和供电企业管理制度的有效融合。

1.创造企业文化和供电企业管理制度良好的共生环境。在供电企业中，企业文化和供电企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与供电企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态；企业文化与供电企业管理制度一致，即处于共生状态，但也有高度一致和低度一致的区别。当企业文化和供电企业管理制度较为一致时，二者处于共生的状态，企业文化和供电企业管理制度良好的共生是供电企业所追求和应该实现的，不良的企业文化和制度则诱使供电企业不当行为，最终导致供电企业的衰败乃至破产。所以，必须为两者创造良好的共生环境。

2.在供电企业管理的实践活动中培育企业文化、丰富供电企业管理体制的内涵。企业文化只有建立在供电企业管理制度的基础上，与供电企业实践活动相结合才能真正发挥其作用。供电企业管理制度是供电企业制定的，带有强制性的行为规范。一个供电企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为供电企业所需要的企业文化，还必须把它制度化，使供电企业的供电企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在供电企业的各项活动中。

参考文献：