销售管理规章制度范文

导语：如何才能写好一篇销售管理规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：授权批准 内部控制 具体运用

现代企业相当于一个委托链，为了保证企业目标的实现，上级组织通过授权的方式将权力委托给下属，同时明确其责任，从而将企业构建成一个权、责明晰的有机体系。正因如此，授权批准控制成为了一种重要的内部控制基本方法。

一、授权批准控制基本理论

授权批准控制指企业各级人员在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权和批准，才能够对有关经济业务事项进行处理；未经授权和批准，不得擅自经手、接触和处理这些经济业务。授权批准控制是企业最基础的内部控制方法之一，属于典型的事前控制方法。一个有效的内部控制系统应使所执行的每项经济业务均经过恰当授权、一般授权或特殊授权。本文将结合A集团公司林务分部的核决权限表对授权批准控制的具体运用进行阐述。

二、授权批准控制的具体运用

A集团公司由纸厂、浆厂和林务三大分部组成，集团公司总部设在上海，总部职能部门包含技术中心、市场营销部、人力资源部、法务部、后勤部、资讯部、会计部、财务部、内审部等。下设纸厂、浆厂和林务三大事业部，事业部的总经理为第一负责人，事业部职能部门的设置基本与总部职能部门的设置一致。纸厂、浆厂事业部下不再设置事业区，林务事业部下设若干事业区，分管若干省市区的林务工作。

A集团公司林务分部的核决权限表共规定了十大类权限事项，分别为经营管理类、人力资源类、财会管理类、资材管理类、生产管理类、木材销售管理类、林地管理类、行政总务类、法务管理类以及采购管理类。在每大类下又分设若干控制点，例如经营管理类下有七个控制点，分别为规章制度、投资开发、预算、内部稽核、环保、林木保险以及林政案件结案。该公司林务分部的核决权限表中经营管理类相关构成如下页表1所示。

（一）授权的种类

授权批准的形式通常分为一般授权和特别授权两类。一般授权指对办理常规性的经济业务的权利、条件和有关责任者做出的规定。这些规定往往在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般易办理的条件、范围和该项交易的责任关系，这种授权一般通过岗位责任制或下达管理文书、任命书等形式明确。这种权力授予的时间较长，如果没有特别情况，被授权人一旦被授予便可长期行使。相关人员在日常业务处理中，可以按照规定的权限范围、程序和有关职责自行办理。例如，在核决权限表中与经营管理类有关的规定，其中“依据集团或林务事业部管理规章制度、规范原则而规定的事业区内特定专用的管理规章制度的制订、修正及废止”；“各类管理报表、表单、标准作业程序”；“林木保险的执行与管控”；“林木/林地案件结案”，均应由林务事业部总经理进行核决。

特别授权则指对非常规易事件的授权处理。这种授权方式具有临时性，大部分属于一次性授权，即只针对特指的某项业务有效；还可应用于对超过一般授权限制的常规交易活动进行授权。例如，在核决权限表中经营管理类有关的规定，其中“集团内通用的管理规章制度的制订、修正及废止”；“新事业投资决定”；“年度林务稽核计划”，均必须由总裁或总裁助理进行核决。

（二）授权的关键控制点

1.因事设职并根据能力授权。该集团公司并非采取因人设职的方式，而是依照管理和实现经营目标的需要设置职务。授权时根据部属能力高低来决定授权，在授权前细致地分析本组织的任务及难易程度，确保将职权授予最适合的人员。属于林务事业部职责范围内的事务，则由林务事业部相关人员予以核决；属于浆厂事业部职责范围内的事务，则由浆厂事业部相关人员予以核决，分工明确。

2.不可越权授权或越权行权。授权时应以明确的隶属关系作为依据，不得越级授权。授权者对下级的授权，必须在其权力范围之内，不可超越权限授权。被授权者在授权范围内行权，严禁未经授权或超越权限行权。例如，在木材销售管理类有关佣金方面的规定中，如果金额大于100 000元，应由总裁或总裁助理进行核决；如果金额小于或等于100 000元，由林务事业部总经理进行核决；如果金额小于或等于10 000元，由事业区总经理进行核决即可。

3.授权清晰化。责、权、利的清晰化是有效授权的前提。因此，集团公司在授权前，应对内部各单位的职责进行清晰的界定和划分。此外，还应明确一般授权和特别授权的责任和权限以及每笔经济业务的授权批准程序，并按照规定的有关权限和程序执行。例如，固定资产相关经济事项可细分为盘点，外租外借，包括增保、减保、续保、注销在内的投保、装修、让售、减损报废、移转等环节，应在不同环节设置不同的核决者、会签人和抄送对象。

4.书面授权。授权应当以书面的形式公之于众，使得被授权者明晰其权责，同时也有助于监督和事后考核。例如，A集团公司林务分部的核决权限表便是由董事长签署，并以公告的形式下发至各部门，具有一定的权威性。

需要注意的是，授权在遵循一定原则的同时也要避免过于僵化。集团公司在进行授权过程中，使其部属拥有自由裁量权的同时，也应保证公司总部能够对其控制自如。这就要求集团公司在对授权内容、授权形式进行设计和决策时，必须统筹全局、谨慎行事。授权者与被授权者应相互信赖，主管不得在授权后干涉部属的独立决策；而部属应竭力完成权责范围内的工作，杜绝事事请示和越权行事的现象。

参考文献：

1.李小云.论财务授权控制应当正确处理的三个关系[J].山西财经大学学报，2009，（4）.

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关键词：财务管理 企业管理 重要作用

企业财务管理是根据资金运动的规律，随着经济体制的转换要求企业经营管理者的思想和观念也随之更新，尤其是在我国社会主义市场经济发挥巨大作用后，企业界逐渐形成了这样一个共识，那就是现代企业必须重视管理，企业管理应以财务管理为中心，所以本文就将对财务管理方面予以简单的阐述。

1、财务管理在企业管理中的地位

财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作，企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，而财务管理则深入企业生产经营的各个环节，企业生产经营活动的复杂性，就决定了企业管理必须包括许多方面的内容，如技术管理、生产管理、设备管理、物资供应管理、销售管理、财务管理等各项管理工作，他们是相互联系密切配合的，又具有各自的特点：有的侧重于使用价值的管理，有的侧重于价值的管理，有的侧重于信息的管理，而有的则侧重于劳动因素的管理，鉴于在企业再生产过程中客观地存在着奖金活动，于是对企业资金活动的管理就逐渐独立化，就形成了企业的财务管理。

财务管理区别于其他管理的特点，在于它是一种价值管理，是对企业再生产过程中的价值运动所进行的管理，是企业管理的重要组成部分，财务管理又是企业管理中一项综合性的管理工作，企业各方面生产经营活动的质量和效果，大都可以资金运动中综合反映出来，而通过合理地组织资金运动，又可以对企业各方面的生产经营活动起到积极的促进作用。对于财务管理的各项价值指标，是企业经济决策的主要依据，将企业生产情况与财务情况及时、客观地反映出来，并深入分析，寻找经营管理中的薄弱环节，提出措施，堵塞漏洞，提高效益，加强成本管理，以更低的耗费获取同样或更高的收益。

2、加强财务管理的措施

2.1、当前全球国际化的形势下，企业的经营过程已经是典型的国际化竞争，在与国际接轨的形势下，进出口业务势必也会越来越频繁，所以财务人员只有不断提高自身综合素质，努力借鉴和学习国际先进的财务管理思想和方法，不断提高财务管理水平和应用水平，加强对各方面业务的学习，才能适应全球国际化、市场化信息时代的财务管理工作的要求。

2.2、建立科学的运行机制。财务管理是一个循环过程，一般来说它应与本企业生产周期相吻合，它应包括财务预测，财务计划，财务控制，财务分析，财务检查五个环节，而这些管理环节，互相配合，紧密联系，形成周而复始的财务管理循环过程，从而构成完整的财务管理工作体系，通过科学的财务管理机制的建立和运行，从预测、目标的、监控、考核、信息的反馈与分析，到目标的下一次修正、、往复循环，使整个企业管理得以强化，充分发挥了财务管理的中心作用。

2.3、规范资金管理，健全财务管理制度。进行规范化管理的企业，首先要根据企业的实际经营情况和企业的经营性质，合理建立健全各项财务管理规章制度，建立科学有效的组织管理体系，企业要根据自身经营的情况，建立合理合法的核算流程，特别是坚持对资金运用的合理审批制度，同时，企业还要强化企业内部审计，实施全面监督管理，要把企业经营风险苗头控制在萌芽阶段，财务管理也就是资金的管理，企业必须按照账务管理的要求建立一整套严格的资金管理制度，包括现金管理、应收应付管理、筹资融资管理等，以便于资金集中管理和实施监督。

2.4、实施全面的预算管理。实现利润最大化，就必须对整个集团实施全面的预算管理，预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

2.5、完善企业内部财务会计监督。企业的内部财务会计监督制度是实现企业运行安全性、效益性而形成的一种自我调整、自我约束、自我控制的体系，也是保证经营合法合规以及内部规章制度的贯彻执行，保障企业资产的安全，保证为上层决策者提供的财务报告及其他信息的准确及时、真实完整，对企业的经营决策提供保障，从而提高经营效率，促进公司实现发展战略目标的机制，而内部监督机制，是对企业风险防范的前沿阵地，加强内控完善内部审计制度的建设势在必行，要在企业建立一个相对独立的内部审计机构，探索多种监督方式，逐级审核监督，对企业的财务收支及其经营活动的合法性、合规性及有效性进行审核，有效行使审计监督作用，从根本上规范会计行为，使企业经营管理达到一个新的高度，进而提高企业的经济效益和为社会提供安全保障监督，使企业的资本正常运转并使其发挥最大的功效，达到效益最大化。

3、结语

综上所述，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位，处于企业管理的核心地位，加强财务管理，提高现代管理的核心，以社会效益为生命线，不仅要重视有形资产和投入资本的配置，更要重视知识资本的有效配置，还要调动企业人才的积极性和开拓性，防范抵御各种风险，从而使企业更好的解放思想、转变观念，真正确立财务管理在企业管理中的中心地位，充分认识和发挥财务管理的作用。

参考文献：

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仔细分析一下这个入户派发案例中所采用的控制手段，我们可以发现基本上包含了营销控制的各个基本要素和基本技巧，比如执行计划的制定，组织保障，业务流程管理，执行进度的控制，纠偏措施，沟通技巧等等。结合这个案例，还有派力在咨询工作中的大量经验，本文试图能够给各级营销管理者一些有用的关于营销控制的启示和建议。

1．营销经理的困惑

困惑一：我目前最重要的任务是什么？

·许多公司没有制定明确的目标，或者做的很差；

困惑二：我到底还有多少费用可用？

·大多数公司无法及时了解自己的分销和促销费用使用状况；

困惑三：我申请和审批的这些费用真的会有效吗？

·绝大多数公司无法对营销费用使用的结果有效性进行评价；

困惑四：销售人员的销售报告真实吗？有用吗？他们到底在外面干什么？

·大多数公司无法对销售队伍的行为进行检查，销售报告质量低下；

困惑五：明明有了挺好的绩效考核制度，销售人员为什么还是没有积极性？

·不少公司的绩效考核流于形式；

困惑六：规章制度挺完善的，为什么这些销售人员还是乱来？

·大部分公司的制度过于复杂，执行不力，形同虚设；

相信上面的困惑每一个营销管理人员都曾经遭遇过，为了解决这些问题他们费尽心思，头痛医头，脚痛医脚，结果却往往不如人意；究其根源，大量出现这些问题的企业，往往是各级领导失去了对于营销执行过程的控制和把握，对于企业的状况也心中无数。为了解决这些问题，领导者们最终走向了两个极端：一是凡事亲历亲为，不肯授权，不相信他人，下属则无事可做，无从发挥，长此以往，管理者心力憔悴，管理陷入困境；二是放任自流，歪风横行，最终企业不可避免的走向衰败。

那么这个问题到底应该如何解决？什么才是好的控制方法呢？

2．营销控制的方法

让我们先分析一下入户派发案例中的主管小马是如何对这支派发队伍进行控制的：

首先，主管会衡量目标的可行性，绘制地图，制作分区表，为各个小组制定基准目标，即每小组每天在指定区域内无差错派发600多份；第二，派发过程中通过复核员和派发记录表监督各组的执行状况；第三，每日对每个小组甚至每个人的执行状况和偏离计划的原因进行判断；第四，针对出现的问题采取改正行动，及时开除作弊人员，并通过备忘录与全体人员进行沟通，使其明白执行过程中的偏差，要求他们采取行动进行改变和纠偏，甚至必要时为此改变自己的派发计划。

这个案例清晰的表明了如何对于一个单独的项目进行控制，但是针对一个企业来说，整个营销系统由许多不同的人员和许多不同的项目组成，在这种复杂的情况下企业又该如何实施控制呢？

一般来说，营销控制有四种方法：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制，目的在于连续不断的监督和控制各项营销活动，确保各项目标得以实现。一般来说，营销控制程序一般包括四个步骤：

·在营销计划中建立详细目标分解，作为基准目标

·领导者必须监督各级营销人员的执行成绩

·领导者必须了解任何严重偏离计划行为的原因并作出判断

·领导者必须采取改正行动，以弥补其目标和执行成绩之间的缺口，这可能要求改变行动方案，甚至改变目标本身

下表归纳出了一些各个过程可以采用的一些控制工具和方法： 步骤常用方法分析工具参与人员目标建立年度计划会议，年度营销计划PEST/SWOT等战略分析工具中高管理层执行监督季度/月度营销分析会议每日订单/库存/收款报告费用/销售分析报告个人访谈/市场走访销售差异分析，微观销售分析，市场份额分析，营销费用－销售额分析，财务分析，盈利性分析，广告效率分析，促销效率分析中高管理层运营人员效果诊断个人访谈营销控制会议营销审计中高管理层营销审计人员改正行动文件/备忘录/会议人员调整/人员激励/计划调整　中高管理层运营人员

那么这些工具和方法如何在实际工作中运用呢？ 是否有了这些方法和工具就能够很好的进行控制呢？有效的控制取决哪些因素呢？

3．营销控制的关键成功因素

任何一个制度的设计必须依靠人来执行，营销控制也不例外。总结各个企业的大量成功与失败的经验，我们发现营销控制的关键成功因素是以下三点：

·目标必须是分阶段，可执行的

·领导者必须深入一线状况，掌握第一手数据

·纠偏措施必须得到有效执行

上面我们介绍了营销控制的基本方法和关键成功因素，下面我们结合某企业在实际工作中管理驻外销售队伍的的实例来解释这些控制方法的运用。

4．例子：S企业对于营销人员的年度计划控制

S企业是一家大型食品企业，年营业额约7－8亿，销售范围遍布全国各地；目前有生产基地一个，驻外办事处有20个，分为六个大区，公司直属驻外销售人员大约160多人。对于驻外人员的管理一直是一个大问题。

为了加强管理，公司制定了明确的业务运作流程和各项管理规章制度，员工的行为得到了一定的规范，但是销售系统依然问题百出，比如销售人员缺乏明确目标，促销计划执行不力，营销费用无效使用浪费巨大等等；为了扭转这个局面，S企业新上任的营销总监决心采取行动。

第一步 确定细分基准目标

年底，S企业召回驻外的大区经理和办事处经理，聘请了咨询顾问进行制定年度计划的培训，然后在咨询顾问的辅导下，市场部与销售部人员以及所有驻外经理共同制定下一年度的营销计划草案，具体内容包括内外部环境分析，下一年度的产品、价格、渠道、广告和促销策略，下一年度主要的广告及促销活动的计划等等。同时根据历史数据和市场的状况，公司还按区域、按月制定了各个办事处的销量分解计划和费用预算计划，并要求各个办事处按照计划草案对于自己所负责的区域进行进一步的分解，明确每一个客户和销售人员的工作内容和目标，明确每一笔营销费用的用途和金额。经过反复讨论修改，年度营销计划得以最终确定。公司也同时根据年度计划修改了营销系统的考核方案。

第二步 监控市场状况，进行执行监督

计划开始执行以后，各个营销部门和驻外机构开始依据年度营销计划开展自己的工作，销售运营部每天会将当日的收发货及库存情况、当日销售情况以及本月累计表，市场部会每周制作一份营销费用使用情况表，各个驻外机构也会随时发回各种销售报告，所有这些数据及内部销售报告都会通过内部电子邮件系统发给公司领导及相应营销管理人员。为了便于领导了解情况，相关人员还在需要特别关注的数据和报告上做出记号，表明优先等级和严重程度。

通过对于营销报告的阅读，营销总监和各级营销负责人会大概了解目前销售系统运营的状况，同时为了更充分的掌握情况，相关管理人员还会安排大量的时间与销售人员进行沟通和进行市场走访，拜访经销商和客户，了解当地市场情况，检查各级销售办事处的工作。通过以上种种努力，决策人员对于营销系统的现状和运营状况有了及时准确的把握。

第三步　诊断执行效果

通过大量数据统计和定性分析，总监开始发现一些问题，比如某办事处在3月份只完成预定计划的40％，某办事处出现不正常的销量波动，某办事处全年计划只完成50％，营销费用却已经使用了全年预算的90％等等。

为了解决这些问题，营销总监开始与各个部门和驻外大区经理以及办事处进行沟通，听取他们的意见，共同寻找出现问题的原因和解决问题的方法。同时在每个月底，公司会要求各级驻外人员进行自我分析诊断，按规定格式提交月度总结报告，对本月的工作进行分析总结，找出本月主要解决的问题和下个月需要解决的问题，并据此提出下个月的主要工作内容。

另外，在每季度结束时所有驻外办事处经理会回公司参加营销会议，除了分析总结自己的工作外，还听取其他办事处的经验介绍和公司对于营销计划的一些调整。

第四步　采取改正行动

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关键词无公害蔬菜;标准化;质量安全;监管;广西鹿寨

中图分类号F326.13文献标识码B文章编号 1007-5739(2009)11-0089-02

鹿寨县地处桂中腹地,交通十分发达,气候和土质都十分适合农业生产。从2002年开始,发展无公害蔬菜生产,到目前为止,已发展3.38万公顷通过无公害基地。

1无公害蔬菜产业发展成效

1.1获得无公害蔬菜产地认定和产品认证逐年增多

2003年鹿寨县通过无公害蔬菜产地认定333hm2;2004年通过认定6 921hm2;2005年通过认定1 567hm2;到2008年累计通过产地认定面积33 820hm2。2005年鹿寨县黄瓜、苦瓜、茄子、番茄、淮山通过无公害产品认证;2006年辣椒、豆角通过无公害产品认证,淮山、芋头将申报绿色食品认证。

1.2蔬菜农药残留合格率不断上升

鹿寨县被自治区列为蔬菜质量监测县之一,同时也是柳州市重点蔬菜监测点。2004年蔬菜农残检测样品7 018份,合格率为97.8%;2005年蔬菜农残检测样品4 320份,合格率为96.9%;2006年蔬菜农残检测样品5 568份,合格率为97.5%;2007年蔬菜农残检测样品12 833份,合格率为98.0%;2008年蔬菜农残检测样品15 153份,合格率为99.3%,确保了广大消费者的食用安全。

1.3经济效益

2004~2008年鹿寨县无公害蔬菜面积累计为3.38万公顷,基地无公害蔬菜生产总产量154万吨,总产值16.94亿元,销售收入14.389亿元。

2基本做法

2.1成立组织,明确职责,加强管理

在发展无公害蔬菜生产的几年中,县委、县政府十分重视,将它列入重要议事日程,成立了由分管农业副县长任组长的无公害农产品(种植业)产业化开发领导小组(鹿政办发[2003]132号),成员由农业局、质量技术监督局、环保局、工商局、防疫站、教育和科技局主要负责人组成,切实加强领导、管理协调和监督,下设实施小组,由县经作站和各乡镇农业服务中心组成,具体负责无公害生产技术的推广应用,县农业局推广中心与各乡镇农业服务中心分别签订实施责任状,各乡镇又与基地菜农签订无公害蔬菜生产责任书,明确职责,一级抓一级,层层抓落实。

2.2制定制度和生产标准

为了提高广大菜农的思想意识,使生产无公害蔬菜成为他们的自觉行为,制定了无公害蔬菜生产基地《生产公约》,并树牌明示。为确保无公害蔬菜生产的实施,制定了无公害蔬菜生产基地管理规章制度,内容涉及:主管岗位责任制,技术负责人岗位责任制,技术员责任制,代销负责人职责,农药购进、施用、登记管理制度,肥料购进、施用、登记管理制度,用水管理制度,土壤监测管理制度,蔬菜农药残留速测工作制度,蔬菜农药残留速测室安全卫生制度,生产基地质检人员工作制度,基地蔬菜采收、销售管理制度。

从2003年起,结合鹿寨县蔬菜生产实际,参考各地标准化生产经验,先后制定了黄瓜、苦瓜、茄子、番茄、辣椒、豆角、淮山、芋头、大白菜、头菜、茨菇、马蹄等主栽品种的生产技术规程,其中淮山、苦瓜生产技术规程由柳州市质量监督局颁布实施。技术规程明确规定了各蔬菜品种育苗、田间管理、病虫害防治、采收等技术要求,明确规定了禁止使用农药和允许使用农药用法、用量及最多使用次数、安全间隔期等要求,具有较强的科学性和实用性,技术含量较高。

2.3开展宣传培训,提高无公害认识和技术水平

在生产过程中,利用广播、电视、报纸、办班培训等多种形式开展无公害生产技术宣传,特别是2006年、2007年以“广西百万农民党员实用技术大培训”和“八桂先锋行实用技术大培训”为契机,进一步加大宣传力度,在全县开展产品质量意识、无公害生产的重要性、必要性宣传,形成“户户讲无公害生产,人人讲产品质量”的氛围;同时依托县、乡、村3级农技推广体系,县经作站加强对乡镇农技人员及重点户、示范户无公害生产技术培训。5年累计举办无公害蔬菜生产技术培训班316期,受训2.5万多人次,印发技术资料4.5万多份,通过宣传培训,菜农的无公害意识、质量意识和技术水平明显提高。

2.4以点带面,落实关键技术

针对鹿寨县蔬菜面广量大、种植品种多、技术难度大等情况,重点抓好示范基地建设,落实示范户。产前对示范户重点开展培训、产中召开现场会,以示范户、示范村为榜样,以户带村、以村带片,较好地发挥了示范带头作用;同时,县、乡2级技术人员分片包干,相互配合,深入田头,指导生产,平时帮助菜农解决生产难题。几年来,鹿寨县共建立无公害蔬菜生产示范样板11个,面积2 413.33hm2,其中:雒容镇坭桥133.33hm2(辣椒、豆角、大白菜)、半塘村300.00hm2(辣椒、苦瓜、豆角、菜心)、竹车村66.67hm2(马铃薯);鹿寨镇角塘村66.67hm2蔬菜生产基地、新村100.00hm2芥兰包生产基地;寨沙镇646.67hm2淮山、头菜生产基地;四排乡233.33hm2苦瓜、辣椒基地;中渡镇333.33hm2番茄、芥菜、茨菇基地;平山镇500.00hm2芥菜、大白菜基地;江口乡六合村33.33hm2辣椒、番茄生产基地。引进推广蔬菜良种46个,推广蔬菜营养杯育苗技术27.00万公顷,推广蔬菜“三避”技术应用5.02万公顷。运用物理、生物技术防治蔬菜病虫害,减少农药使用次数,降低了生产成本,提高了产品质量,加快了无公害生产技术的推广步伐。

2.5建立监督、检测体系,加强市场管理

为了保证无公害生产技术落实,2003年鹿寨县人民政府了《关于严禁在无公害农产品生产基地范围内购进、销售、使用甲胺磷等高毒高残留农药的通告》(鹿政通[2003]6号)。为此,建立了完善的标准监督、检测体系。一是通过县农业行政执法大队,对蔬菜投入品(种子、化肥、农药)进行监督、管理,设立无公害农药销售专柜,严禁高毒高残留农药在蔬菜产区销售和使用。二是通过建立完善的生产档案,对生产过程进行监督,发现问题及时整改。三是通过市场、基地的检测,加强对产品质量的监督。通过几年的建设,鹿寨县设10个无公害蔬菜农药、化肥经销点。寨沙、四排、龙江、鹿寨、中渡、平山、雒容、江口、黄冕成立了农产品流动检测站,配备检测车辆及PR200A型农药残留速测仪,对市场每天抽检、对基地进行定期或不定期抽检;同时建立质量档案,县级成立农产品质量安全检测中心,负责对乡镇检测人员的培训、复检以及对县城各农贸市场农产品的检测。2007年鹿寨县共对18 700批次的蔬菜进行检测,合格率达99.4%。

2.6加大投入,完善服务

为确保无公害蔬菜产业发展,近年来,市、区级财政及部门共投入120万元资金,用途分为两部分:一是检测体系建设25万元,其中县级检测中心建设(检测室)7万元,行政执法车8万元;乡镇检测站建设6万元,流动检测车8辆(摩托车)4万元。二是基地建设,共投入95万元,主要用于无公害蔬菜产地认定、产品认证及新品种引进、示范基地建设。

3存在的问题与不足

一是蔬菜标准化工作基础较薄弱,标准化观念不强,农业标准化知识的普及面和覆盖面不广,人才匮乏。缺乏标准化生产理念、品牌观念、品牌意识,难以推进专业化、规模化生产,无法壮大产业。二是标准化层次不高,标准化体系不够健全,推广体系不够稳定,实施过程中检查、监督力度还需加强。由于重视程度不够,对农业标准化工作的投入不足,菜农投入能力不强等,导致产品质量标准不统一,技术措施不配套,标准化管理不规范。三是蔬菜产业化水平较低、龙头企业缺乏、规模效益差等,制约了无公害蔬菜标准化推广实施,市场占有份额较小,推动力不强。

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关键词：公司预算 绩效考核 经营效益 管制效益

每一个得以长期发展的公司都离不开良好的预算管理和绩效考核，这是公司稳健成长的前提。公司预算管理是确保公司能够正常运转的基础保障，也是外在根基。而有效的绩效考核则是一个公司管理机制的重要组成部分，规划控制着各部门的运作，是激励员工提高效益的有效手段，促使员工时刻以最饱满的精神状态投入到工作中，是整个公司的内在核心。两者是内外呼应的统一体，不可分开行事。妥善制定公司的预算才能够形成一个基本的效益范围，再加上合理的绩效考核就可以提高公司运作的综合效益，同时还可以更好的控制管理员工。本文就从公司预算与绩效考核的设想角度，阐释在进行企业预算管理和绩效考核工作时应考虑的相关问题，以及如何达到二者之间相符相成的最大化。

一、公司预算管理与绩效考核的概述与关系

(一)公司预算管理与绩效考核的内涵

1、 预算管理

预算管理就是一个公司的全面预算，企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业经济方面、融资方面、财务方面还有对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调的活动。合理、恰当的预算管理能够起到优化企业现有资源，提高公司各级员工积极性的作用，是创造公司效益最大化的坚实保障。

2、 绩效考核

绩效考核是对公司内部执行力一种检测，能够反映出公司管理机制的合理化程度。它不仅是公司管理机制的一种完善，同时也是考察公司员工工作状态的一种有效方式。它能有效地对公司的经营绩效作出评估，并且可以有效地激励员工，提高其工作积极性。

(二)公司预算管理与绩效考核的关系

1、 预算管理是绩效考核的前提

公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。预算管理制定出公司发展的中长期规划，根据中长期的规划再制定出包含财务预算、销量预算、费用预算、顾客满意度、生产成本预算、市场开拓、固定及无形资产投资、人力资源预算等诸多方面的经营目标。通过预算，可以得到公司有关项目的投资回报率，营业收入，营业费用，利润，部门销量，部门费用，部门利润，部门回款率，单位产品，成本，产品出率，单位电耗，单位水耗等财务指标数据。在绩效考核的过程中，以上各种预算数据可以作为绩效考核体系的主要定量考核指标。

2、 绩效考核是预算管理的体现

进行绩效考核的关键所在是管理者与被考核者建立良好的沟通体系，保持持续的绩效沟通。绩效考核的结果是对公司预算管理水平的反应，预算管理制定出经营目标作为绩效指标，最终通过绩效考核对其完成情况进行评估，是预算管理的体现。

3、预算管理和绩效考核相辅相成

预算管理和绩效考核作为公司运行中的两种不同的制度，预算管理制度对企业的运行目标做出管理决策，绩效考核机制对其所做的目标决策的完成程度进行检验评价。在维持公司正常运行的过程中，二者相互配合，相辅相成对公司的正常运行发挥着重要的作用。

二、公司进行预算管理和绩效考核的手段和意义

企业能否长久发展在于它是否有一个行之有效的管理模式和运营理念，而这些方面的关键点最终都落在了“人”上，这就说明企业长治久安的经营状态需要每一个员工的共同努力。员工的工作状态直接影响着企业的工作效率，如果每名员工都能时刻带着饱满的工作热情，那么工作所产生的效益必然会提高，根据员工现有的实际工作状态制定最为贴切的预算制度，来规划和总结员工的工作实况。让员工觉得工作的更有条理、有章节，从而工作的有激情、有动力，将自己的能力发挥到最大限度。因此，公司选择科学合理的预算管理和绩效考核的手段对于公司高效高质的运行有着极其重要的现实意义。

(一)公司进行预算管理和绩效考核的手段

1、将公司预算管理和绩效考核相结合

(1)实行资金预算管理

公司总的资金预算是由承包单位的经营承包指标细化的资金预算组成的，各个承包单位按照资金预算进行组织执行业务收支活动，并在财务部办理结算业务。在公司中实施资金预算管理，就要求财务部在办理承包单位的结算业务时，要严格按规定进行，拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。

(2)制定统一的预算方法

通过公司预算管理财务部根据承包单位市场营销部提供的市场销售预测拟定总的经营目标，然后再提交公司总经理办公会进行审议。通过制定统一的预算方法合理有效地改善预算管理和绩效考核机制，使其更好的为公司的运行发展服务。

(3)按授权审批程序认真执行预算

健全凭证记录，完善各项管理规章制度；严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准；强适时的监控。财务部和各预算单位应客观分析预算管理中存在的偏差，不断提高预算的科学性、合理性和准确性，并在以后的季度预算中修正。

2、以预算为中心，健全绩效考核体系

公司以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。预算制定是一个由上而下，由下而上的多次循环的过程，进行预算要本着量力而行的原则，不仅要不能夸大预算，也不能预算过小，以保证预算符合企业实际情况，才可以对实际经营起到指导作用。并且预算管理要根据企业的实际经营情况，进行及时的调整，力图使预算接近实际情况。预算中的各项财务数据作为绩效考核的主要内容，进行考核，根据绩效考核结果所反映的结果，对绩效考核体系的相关不足之处进行调整与完善。

3、建立有效地绩效考核信息和反馈平台

为了使企业更好的运行，要在企业中建立员工和部门之间以及部门与部门之间的信息沟通机制，使信息的横向与纵向沟通畅通。保证在预算管理和绩效考核体系执行过程中出现的问题得到及时的沟通与解决，同时可以激励员工积极反映绩效考核体系的缺陷，督促企业决策层迅速对所发生的问题进行处理，避免绩效考核体系流于形式。

4、建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系

企业在制度制定时，应该针对自己企业的实际情况，建立一套符合自己的内部绩效考评系统，对绩效考核系统进行诊断考评。通过对员工工作绩效进行评价并进行有效的反馈，以此来激发员工的工作热情，培养有力高效的工作团队。为企业的发展提供有力的基础。

（二）公司进行预算管理和绩效考核的意义

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力

实施以目标为利润导向的预算管理机制和绩效考核制度，会使企业的管理者在进行目标制定时必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，最大化的挖掘有力资源，使一切决策都有科学依据，有助于进一步提高企业的综合实力。

2、有助于明确工作目标，激发工作积极性

在公司实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，将公司的总目标细化给各个职能部门，使每个职能部门在特定的使其都有其明确的工作目标。通过对员工的考核，调动员工的积极性，促使员工为完成企业目标而努力。

3、促进了部门间的合作和交流

在公司中实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，有助于加强团队之间的协作和交流，培养优秀的团队意识将公司的管理机制发挥到极致。在一个大的预算管理机制前提下，各个部门又会有相应的分支管理预算，这样就把看似关联不大的各个部门紧密的编排到了一起，在预算的设想规划中取长补短、互相支持最终呈现一个合理可行的管理机制。

三、预算管理与绩效考核的企业意识二者之间应避免的问题

企业的预算管理和绩效考核都要具有一个整体的理念和标准的意识，这就是企业意识，即一个公司的预算设想和绩效考核拟定都要符合该公司的企业文化。企业文化是一个公司发展的灵魂，是员工效仿学习的对象，因此无论是预算管理还是绩效考核都应该在适应企业文化的前提下才能开展下去。倘若制订了一个与企业文化甚不相符或者格格不入的管理机制，那么不管这项机制有多么的天衣无缝，那也只能是纸上谈兵，不能实施到具体的工作流程当中，不具有现实实施性。任何公司制度的制定和执行都要围绕着企业文化来做，不能做本末倒置的事情，否则将事倍功半、适得其反。

(一)避免对企业进行缺乏战略性的指导

企业文化作为企业生存发展的大环境，如果没有将战略意识融入到企业文化中，在没有战略的环境下进行企业管理，实施预算管理和绩效考核制度，就会导致忽视长期目标，只重视短期目标，会导致短期的目标与长期的企业发展战略不相适应的现象。为了避免这种现象的发生，就需要将战略意识融入企业文化中，立足于企业长期发展的宏观目标进行企业的管理。

(二)避免与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

很多企业在进行预算管理和绩效考核是，习惯以历史指标以及过去的经验作为决策活动的依据，而没有对企业的实际状况和未来活动进行评估，指标值缺乏客观性，难以成为有效地评判基准。为了避免上述情况，应该把客观性原则作为企业文化的一个重要部分，进行建设，在进行企业决策时紧紧遵循客观性原则。

(三)避免缺乏整合思想

如果企业缺乏较为完整的指标管理体系，没有包括销售管理、生产管理、成本费用管理、现金收支管理在内的管理体系，就无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，只能对成本费用或现金支出进行孤立的控制，造成企业的亏损。为了避免这种情况，就要树立整合思想的意识，将公司的各种决策活动，资本人员的管理作为一个整体进行管理，站在公司发展的大局上看待问题，以发展的眼光做出正确的决策。

结论：

综合本文上述观点，不难看出，只有对公司实施了全面的预算管理才能够制定相应的绩效考核机制，而且绩效考核也可以编排到预算管理当中，作为预算总体中的一项分支设想。在一个企业的运行中，预算是企业前进和发展的合理构想，而绩效又为预算管理提供了可行性的方式。因此在公司的运行中，预算管理与绩效考核机制二者相互补充，互相完善，共同构成了企业经营的管理理念，为企业的良好运行提供保证。

参考文献：

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