员工激励制度范文
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篇1
作为企业来说，回报员工为企业所作出的贡献与付出的方式之一即是薪酬待遇的给予，这些贡献与付出通常包括员工为企业工作时所付出的时间、金钱、学识以及技能。而对于员工自身来说，薪酬一方面是其为企业创造的价值在物质上的外在体现，另一方面也代表着企业对于员工工作的肯定与认可，这在一定程度上也表明了员工自身的工作潜力和个人的能力的体现。科学合理的薪酬制度的制定和实施在很大程度上可以帮助员工充分发挥自身的主观能动性，进而促使其为企业多做贡献，创造出更大的经济和社会价值。因此，薪酬可以说是企业在运转过程中所使用的最为高效的员工激励机制之一。
一、企业薪酬制度存在的问题
（一）薪酬理念落后
所谓薪酬理念，即是指在薪酬的管理方面企业所遵循的价值操守和价值判断，可以说，薪酬理念是企业制定薪酬待遇制度中最为重视的部分，“薪酬理念在企业的薪酬制度的制定和实施过程中起到了指导的作用。”然而，在我国绝大部分的企业的薪酬制度中，还是缺乏合理的、科学的和有效的薪酬理念来作为指导。换句话说，单纯依靠员工的工作年限和学历甚至是行政级别来分配薪酬待遇的方式，是疏忽员工个人实际的工作能力、技术能力和承担风险能力的表现，对于刺激员工的工作积极性，提升工作效率进而取得更大的经济和社会效益来说是极为不利的。
（二）缺乏科学的薪酬制度体系
对于企业来说，缺乏合理的薪酬制度体系的原因主要集中在两个方面：一方面，是由于企业缺乏该有的自主意识，没有能及时的、准确的认识到科学合理的薪酬体系对于刺激员工工作积极性方面的重要作用；在另一方面，对于那些中小型企业来说，其自身的人力资源管理能力本身就低于行业平均水平，即是能够及时有效的认识到薪酬体系的重要性，也没有足够的能力来建立起配套的薪酬待遇体系。“有鉴于缺乏科学合理的薪酬待遇体系，致使整个人力资源体系难于有效的运转开来，单纯依靠管理者自身的实际经验和具体请康阿狸开展的薪酬待遇管理，是不利于企业的长期发展的。”
（三）缺乏金钱以外的激励手段
由于部分企业的认识能力有限，将薪酬待遇简单的等同于金钱待遇，这是一种较为常见的，也是较为难处理的状况。在科学的管理体系下，薪酬待遇氛围外在薪酬和内在薪酬两部分，这之中，外在薪酬即是企业向员工支付的福利、津贴和奖金、工资等，也就是所谓的金钱待遇。同时，更为重要的还是企业的内在待遇，即员工在工作中获得的满足感与工作的荣誉感。是员工对于企业的归属感和责任感，这些都无需企业支付实际的经济资源，也可以有效的提升企业员工的工作效率，更可以帮助企业获得更多的经济和社会效益。
二、薪酬制度发挥员工激励作用的方法
（一）提高薪酬的竞争力和公平性
公平性是最能体现薪酬制度激励作用的特质之一，当企业让员工认识到其所获得的薪酬待遇是与其所付出的能力相对等的时候，就可以使得薪酬待遇的优势得到最大化的发挥，员工的这种公平感可以有效的帮助员工提升自身的能力以及工作的主动性和积极性。“同样的，薪酬的公平性也体现在外在和内在两部分，内在公平是指在企业内部，员工的工作量和薪酬待遇是对等的，而外在的公平是指同其他企业相比，同一岗位在付出相同工作量的同时所获得的薪酬待遇是一样的。”只有在外在和内在两方面的都做到公平，才能够有效的吸引到更多的优质人才的加入。公开的薪酬发放模式能够避免管理者依据自身主管判断替代客观薪酬发放标准的暗箱操作行为，并能够及时从员工处获得对于薪酬满意度的反馈，进而有助于薪酬制度的修改。
（二）重视员工福利项目的设计
通常来说，企业员工的福利待遇分为两个组成部分，一个是企业为员工设计的员工的福利待遇项目，一般包括交通补贴、购房支持、住房补贴、带薪年假和定期体检以及外出旅游等等，另一个是强制性的福利项目，通常包括住房公积金、工伤保险、医疗保险、失业保险、养老保险等，且强制性员工福利项目的实施通常有一定的执行标准。“这一模式的实施有助于防止企业内部形成相互攀比的不良风气，提高了薪酬制度的公平度，并有助于缓解薪酬较低员工的心理压力。”
三、结语
综上所述，合理的薪酬支付方式也有助于员工激励作用的发挥，从而达到维护员工心理健康和改善人际关系的作用。薪酬制度是最为有效的一种员工激励方式，但绝对公平的薪酬制度是不存在的，只有不断提高企业员工对于薪酬制度和薪酬水平的满意度，才能够有效发挥出薪酬制度的员工激励作用。同时，企业在制定和实施薪酬制度时，要将员工视为企业的重要资源，将企业发展目标与员工个人目的相结合，从而形成良好的企业内部氛围，只有这样才能够达成企业的发展战略，实现员工个人的成长和发展，使薪酬制度真正发挥出员工的激励作用。
参考文献
[1] 丁永芬，程玲，邱宇清.现代企业薪酬制度的特点及构想[J].河南商业高等专科学校学报，2012（04）.
[2] 马晓玲，丁文魁.曹秋玲.走出企业薪酬制度设计的误区[J].管理世界，2012（11）.
篇2
关键词：企业；薪酬制度；员工激励
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-01
企业对其员工为企业做出贡献的汇报是薪酬，通常包括对员工创造的价值、技能、学识、时间、付出的努力和实现的业绩等的答谢或回报。在企业员工看来，薪酬一方面是自身劳动所创造价值的回报；另一方面更代表着企业对于员工价值的认可，也说明了员工自身的发展前景和个人工作能力。有效合理的薪酬制度的设计和实施有助于员工自身工作能力的发挥，从而保证其为企业贡献更多的力量，创造更大的价值。薪酬是企业运用率最高、最主要的一种员工激励方法。
一、企业薪酬制度存在的问题
1.薪酬理念落后
薪酬理念指的是在薪酬管理方面企业的价值导向和指导思想，也是企业薪酬制度制定的灵魂，能够为企业的薪酬制度的制定和实施指明方向。然而，在我国的很多企业之中，缺乏合理、先进的薪酬理念的指导，仅仅是根据员工的工作年限、学历和行政级别进行薪酬管理，而忽视了员工工作能力、技术水平以及所承担风险和责任等主要因素的鉴别，因而薪酬制度体现出较多的不合理性。
2.缺乏科学的薪酬制度体系
企业缺乏薪酬制度体系的原因主要体现在两个方面：一方面，是企业自身意识方面的因素，因而无法认识到科学有效的薪酬体系对于企业员工的重要激励作用；另一方面，对于一些中小企业来说，自身在人力资源管理方面的能力不足，即使认识到了薪酬体系的重要性，也没有能力建立和实施适合自身的薪酬体系。薪酬制度体系的缺乏，导致整个人力资源管理体系无法良好配合，从而降低了人力资源的管理效率，而是仅仅依靠管理者自身的经验和实际情况进行薪酬管理，极大地加大了薪酬管理的随意性。
3.缺乏金钱以外的激励手段
对于部分企业来说，认为金钱就是薪酬，这是一种较为常见的问题。而薪酬通常可以分为外在薪酬和内在薪酬两方面。其中，外在薪酬指的是企业向员工支付的福利、津贴、奖金和工资等实际的东西，是企业对于员工支付的经济资源方面的代价。内在薪酬指的是员工从工作中得到了满足感和荣誉感，而企业无需支付经济资源。正是由于企业缺乏内在薪酬重要性的认识，导致了其内部没有重视人才、尊重人才的环境，员工无法从工作中获得满足感，而只能通过金钱体系自身的价值。既加大了企业的经济压力，又影响了员工工作的积极性。
二、薪酬制度发挥员工激励作用的方法
1.提高薪酬的竞争力和公平性
公平性能够最大限度地发挥薪酬制度的激励作用，企业只有让员工认识到其所获得的薪酬与所付出的努力相对等，才能够充分发挥出薪酬对于员工的激励作用，使员工获得公平感，进而提高自身工作的主动性和积极性。薪酬公平性可以体现为外部公平和内部公平两方面，内部公平指的是在企业内部，员工贡献与报酬相一致；外部公平指的是与其他企业相比，在同一岗位上，某一企业所具有的对外竞争力。只有从内外两个方面提高企业的薪酬公平性，才能够充分发挥员工的激励作用，从而吸引和保留更多的人才。
2.重视员工福利项目的设计
员工福利项目通常可以分为两类：一是企业自主设计的员工福利项目，通常包括带薪假期、交通费、购房支持计划、住房补贴、俱乐部会费、健康检查、旅游等；二是强制性的员工福利项目，通常包括住房公积金、工伤保险、医疗保险、失业保险、养老保险等，且强制性员工福利项目的实施通常有一定的执行标准。
3.选择多样化的薪酬支付方式
合理的薪酬支付方式也有助于员工激励作用的发挥，从而达到维护员工心理健康和改善人际关系的作用。企业薪酬的发放方式通常包括下述一种：第一，公开发放。这是最为常见的一种薪酬发放方式，指的是对于薪酬的发放、分配和决策过程均具有较高的透明度。这一发放方式有助于绩效与奖酬关系的公开，能够有效改善企业的人际关系，从而提高企业的凝聚力，同时，公开的薪酬发放模式能够避免管理者依据自身主管判断替代客观薪酬发放标准的暗箱操作行为，并能够及时从员工处获得对于薪酬满意度的反馈，进而有助于薪酬制度的修改。第二，秘密的薪酬支付方式。这一模式指的是员工薪酬的发放、分配和决策过程均不公开，任何员工都无法了解其他员工的薪酬水平。这一模式的实施有助于防止企业内部形成相互攀比的不良风气，提高了薪酬制度的公平度，并有助于缓解薪酬较低员工的心理压力。
三、总结
综上所述，薪酬制度是最为有效的一种员工激励方式，但绝对公平的薪酬制度是不存在的，只有不断提高企业员工对于薪酬制度和薪酬水平的满意度，才能够有效发挥出薪酬制度的员工激励作用。同时，企业在制定和实施薪酬制度时，要将员工视为企业的重要资源，将企业发展目标与员工个人目的相结合，从而形成良好的企业内部氛围，只有这样才能够达成企业的发展战略，实现员工个人的成长和发展，使薪酬制度真正发挥出员工的激励作用。
参考文献：
[1]宋飞.跨国企业的薪酬制度与员工激励问题初探[J].中国商贸，2011，1（27）：68-69.
[2]冯莎.论企业的员工激励[J].红河学院学报，2009，7（4）：107-108.
篇3
企业的发展最为重要、最为关键的是对企业人力资源的管理，而作为人力资源管理系统中最重要的一环就是薪酬的管理，合理的具有可操作性的薪酬激励制度是实现企业经营目标的重要保证。
一、目前薪酬制度的状况
薪酬的概念已不再是单一的工资。在当代企业中，可将薪酬分为两类，一类是外在的激励性因素，另一类是内在的激励机制。目前，企业在薪酬方面存在以下问题：一是制定的盲目性。企业制定员工薪酬一般是根据当地物价水平及“行规”，表面上看似合理，实际上容易导致持续不断的人员流动的恶性循环。二是员工之间薪酬等级、薪酬间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。三是重复考虑积累贡献。一些企业的工龄工资、岗位工资、福利多与工作年限有关，基础津贴更多反映的是员工静态历史因素，并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值，对原来的员工失去激励作用，对新的员工会产生逆反心理。
二、完善而有效的薪酬机制，可促使员工与企业结合成共同的利益体
具有激励作用的薪酬机制，可以保证企业在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才，可以留住员工，提高员工的工作士气，为企业创造更大的价值。通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益、企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？要从以下方面着手：
（一）确定企业激励报酬和员工价值的利益均衡点
一个员工得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资、奖金、分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：一是哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，二是提供那种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。企业在制定激励机制时首先要考虑两者的结合点。
（二）提供具有公平性和竞争力的薪酬体系
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信只有相应的付出，报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
具有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。
（三）设置岗位分类评价体系。
明确核心管理、基层管理、技术专业和操作服务人员的划分标准，并合理确定分类岗位与薪酬的关系
（四）设置符合员工需要的福利项目
薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚度，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
（五）实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
（六）把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和缺点，关键是在于如何把握“度”的问题。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。员工可以通过某些方法得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。企业薪酬制度应有先进的评估考核工具，向下看两级的管理制度，诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。
三、建立新酬监管与考评机制
篇4
关键词：企业；薪酬激励；制度；员工；潜质
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
当前企业在薪酬激励制度方面逐渐暴露出一系列问题和弊病，比如制定过程存在一定的盲目性，员工之间的薪酬间距没有合理的差别，考核标准单一，重物质奖励，轻精神激励等，这些不良因素的存在严重抑制了员工工作热情的激发，阻碍了员工工作潜力的挖掘等，因此采取行之有效的举措加以改善迫在眉睫，下面我们就来做具体的分析和探讨。
一、企业薪酬激励制度的现状
1、存在认识上的误区，激励效果差强人意
当前部分企业管理者虽然也认识到薪酬激励在调动员工积极性方面所能发挥的重要作用，并且在员工薪酬待遇上相比以前有了大幅度提升，但令人遗憾的是现阶段，大部分企业自身尚未形成一套系统、科学、规范的薪酬体系，往往存在诸多缺憾和漏洞，一般都是哪里出现问题就临时补哪里，于是呈现出“打补丁”现象，这种状况的存在直接影响了薪酬激励的质量和效率，这也就是为什么现代企业频频出现员工跳槽、宝贵人才流失的现象，这都是人力资源价值和薪酬激励机制未能得到充分发挥的典型表现。
2、过多、过于重复的考虑积累贡献
众所周知，企业普遍存在员工薪金福利待遇和工作年限直接挂钩的现象，通常在企业工作年限越多，得到的工资待遇越高、各项福利越好，企业的这种激励方式虽然能在一定程度上留出员工，但从长远来看，却并不能真正反映出员工实际的工作能力和劳动价值，不仅如此，此种激励模式还很容易导致老员工产生疲态，失去上进心，在企业工作更多的是在熬年限，对于新员工而言，这样的激励举措会让其感觉不公平，进而产生逆反心理。
3、物质和精神奖励严重失衡
奖励通常包含两个层面的内容，一是物质；二是精神，当前企业对员工物质上的奖励有目共睹、毋庸置疑，但与此形成鲜明对比的则是精神上的激励，企业普遍存在对精神激励不够重视的现象，往往把过多的精力和关注点投放在现实利益上，而在很大程度上忽视了与员工的情感交流，不注重帮助他们实现个人价值，不引导他们参与到公司决策和管理之中，只是希望通过单纯的物质奖励达到激励员工的目的，殊不知这种观念和做法是何等错误，近年来频发的富士康员工跳楼事件就是不关注员工心理状态及精神需求导致的，这一真实的案例给了我们很好的启发和警示作用。
4、考核标准单一，薪酬分配存在不合理现象
考核标准单一、薪酬分配不合理，这是企业人力资源管理过程中普遍存在的问题，具体来讲就是员工无论专业与层级如何，均采用同一标准对其进行考核，这种考核方式直接导致工作岗位、工作强度等不同的员工薪酬待遇相似，以致他们心理失衡，进而产生不公平、不合理之感，最终影响公司的整体运营和经济效益的提升。
二、完善企业薪酬激励制度，充分发挥员工潜力应该采取的有效举措
1、科学把握企业激励报酬和员工价值的利益均衡点
通常来讲企业激励报酬主要涵盖以下几方面内容：工资、奖金、分红、股权及其它福利收益，企业开设的报酬水平和所能吸引员工的技术水平和能力息息相关，薪金待遇越高，所能招收的员工技术水平和能力就越强，反之亦然，企业在确定激励报酬的时候，一定要努力探寻与员工价值利益的平衡点，建议企业相关人力资源管理人员在分析报酬构成时，要着重把握以下两个关键点，首先要招生何种性质和技能的员工，面对这种员工采用哪一种报酬构成方式才能最大限度的挖掘其工作潜力，才能有效吸引这类员工加盟公司；其次所提供的薪金和利益，企业需要花费多大的成本，这种利益本身能够为员工带来多大的价值。企业在制定激励机制的时候，要努力探寻这两点的结合点，以此最大限度的提高激励机制的成效。
2、把薪酬和绩效紧密结合起来
随着社会的发展和进步，单纯的高薪所能发挥的激励作用越来越有限，在当前形势下，只有与绩效紧密挂钩的薪酬才能充分调动员工工作的积极性和主动性，因此从这个层面来讲，企业积极采用动态的、多样化的、与绩效紧密挂钩的薪酬形式势在必行，通过这种个人绩效与团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬体系，不但可有效增强团队的凝聚力，同时还能极大调动员工的工作热情，提高其工作绩效，但这不意味着企业采用了这种薪酬体系，就一定会取得较为理想的效果，它还需要特别注意几个问题，首先做好绩效薪酬的方案设计，绩效薪酬方案设计的科学与否直接关系到这一体系能否得到良好的贯彻实施，因此掌控好方案的设计工作是至关重要的；其次要确保全体员工都要有绩效工资，不能有些员工有，有些员工没有，此外企业在制定绩效工资体系时要广纳贤言、广征民意，力争让所有员工都能参与其中，这样既能提高体系制定的公平性和透明度，还极大方便了它的贯彻实施。
3、秉持以人为本的理念对员工进行激励
针对企业普遍存在重物质奖励而轻精神激励的做法，在未来的发展中，相关管理人员要积极采取有效举措予以改善，加强对员工层面的激励，具体建议可着重做好以下几方面工作，首先企业要树立以人为本的理念和原则，在对员工进行激励的过程中融入更多人本化的元素，秉持以人为本的情怀对员工给予足够的关心、理解和尊重，加强与员工的精神交流和沟通，认真倾听他们的意见和建议，并对其中较为合理的部分积极予以采纳；其次企业要秉持民主的理念，想方设法引导员工参与到各项管理工作中来，企业在进行重大决策时要广泛倾听员工的心声和建议，全面提升员工的参与度，这样不仅有助于提高决策的科学性和合理性，还有利于员工在企业内部找到归属感，并真正把公司的发展和成长放在心上，实现个人与公司命运的良好融合；最后公司要帮助员工进行职业生涯规划，员工是企业大家庭的一员，其个人成长发展直接关系到企业的平稳成长，关系到企业经济效益的提升等，不仅如此，职工一旦具备了清晰的职业定位，工作起来会更有激情和干劲，会更容易找到个人价值感，因此帮助每位职工做好定位及相应的职业规划是十分有必要也是很重要的。
4、积极构建公平性和竞争性更强的薪酬体系
首先是薪酬体系的公平性，薪酬分配是否公平事关企业可信度，事关员工的工作积极性，因此企业积极构建公平性较高的薪酬体系是很关键的，要让员工相信，相应的付出必定会有相应的回报，多劳一定是多得的；其次是薪酬体系的竞争性，具备较强竞争力的薪酬体系不但能充分挖掘员工工作潜力，还能使那些出类拔萃的员工取得较高的报酬，进而提高对企业的满意度，反之如果企业薪酬体系匮乏市场竞争力，就会造成大量宝贵人才的流失，从而给企业带来严重损失，影响企业的正常运营和发展。
结语：
从以上内容的论述中我们可知，企业要获得长远健康发展，要提高人力资源使用的效率，努力构建科学完善的薪酬激励制度和体系是很关键的，我们坚信，只要企业注意在实践中总结经验和教训，并作出持之以恒的坚持和探索，就一定可以有效提高薪酬激励制度的有效性和科学性。
参考文献：
[1] 陈熙秋.员工激励与薪酬制度[J]. 现代经济信息. 2009(24)
[2] 洪琳.浅谈国有企业如何有效发挥薪酬体系的激励性[J]. 浙江工商职业技术学院学报. 2007(02)
篇5
关键词 员工激励 管理制度优化 家族企业
中图分类号：F279 文献标识码：A
0引言
家族企业，作为世界上普遍存在的企业形态之一，对各国的经济发展起着非常重要的作用。据官方数据统计，在我国私营经济所缴纳的税收占企业税收总额的8%，数据相当巨大，在地方税收中，有的地方私营经济所缴纳的税额甚至占到了70%，给地方经济建设带来了巨大的贡献。在这私营经济中，有90%以上的是家族企业。可见，家族企业对于缓解就业压力，提高居民生活水平，繁荣地区经济，有着极其重要的现实意义。
浙江省是私营经济大省，私营经济已经占全省经济总量的半数以上。金华市地处浙中，全市有8万多家私营企业，80%以上的企业为家族企业，其所带来的经济效益占全市总量的90%，所缴纳的税额占到了财政收入的85%。
但是，金华市家族企业目前也面临着资金短缺、技术滞后、信息匮乏、管理有限的困境，归根结底，是受到了人力资源的制约。在人力资源中，员工是最重要的一部分。如何通过有效的激励管理制度来发挥员工的主动性，直接关系着家族企业的目标是否能够实现，关系着家族企业的长远发展。因此，制定和完善员工激励管理制度成为了家族企业必须解决的问题。
1金华市家族企业员工激励管理制度存在问题分析
目前，金华市家族企业对员工激励主要有：薪酬激励、福利激励、企业文化激励、目标激励、行为激励、情感激励等。其中薪酬激励和福利激励属于物质激励的范畴；而企业文化激励、目标激励、行为激励和情感激励则属于精神激励。这些激励措施给金华市家族企业带来了很大的发展。但是经过笔者调研，发现该地区家族企业员工激励管理制度还是存在许多的问题。
1.1薪酬组成结构不合理，有效激励因素不足
金华市家族企业员工的薪酬主要由基本工资和奖金两部分构成。基本工资部分则根据员工具体工作岗位不同分为计时工资/计件工资和月薪，这部分比较稳定。但是基本工资这部分薪酬，对于员工而言只是一种保健因素，并不能很好地满足员工的需求。要想真正地激发员工的工作热情，则需要激励因素。奖金部分则比较灵活，可以采取提成等方式，同事之间相差会比较多，因此这部分能够激发员工努力工作的积极性，正是激励因素的范畴。
但是，在实际调查中，发现企业在制定相关薪酬结构的时候往往会出现以下几种情形：
（1）薪酬结构不合理，员工之间的差距较小。金华市家族企业在新员工试用期满之后，薪酬结构就比较固定，特别是同一个岗位，同一个工种的员工工资基本相同，从不考虑员工对公司所做贡献的多少，比方说普通员工，工资待遇在1500～2500元，部门主管2500～3500元，部门经理3500～4500元。这样一来，对于老员工而言，在企业工作了那么长的时间，工资待遇竟然和新进员工差不多，严重挫伤老员工的工作积极性。
（2）员工的基本工资由老总说了算，没有人力资源的约束，随意性大。金华市家族企业在招聘员工时，没有一个特定的工资标准，而是凭老总在面试时的自我感受为依据，确定新进员工的薪酬待遇，经常会出现新进员工的基本工资比老员工的基本工资要高很多的现象，严重弱化了老员工的工作积极性。
1.2福利制度均等化，缺乏有效激励
目前，金华市家族企业都有相应的福利制度，但是他们在进行福利激励的时候，认为员工的需求是一样的，因此对所有员工都采用相同的福利措施，如在福利的形式上主要以物质福利为主（主要有：包吃包住、免费中餐、过节时发的礼品和过节费等），在分配上则以平均分配为主，并没有拉开员工之间的距离，因此激励效果并不是很明显，经常出现失效的现象。试想对所有的人都采用同一种福利措施，那么不同的员工肯定反应不一样，如果这种福利刚好是员工需要的，那么必然会产生激励的效果；相反地，如果这种福利不是员工所需的，则很有可能会产生排斥的心理，不仅达不到激励的效果，反而会起相反的作用。再说，家族企业给所有员工采用均一的福利激励，大家都一样，相当于是没有激励。
1.3企业文化制度不完善，缺乏认同感
现在，由于金华地区经济不是很发达，在浙江经济中属于中等偏下的水平，因此该地区家族企业存在着资金短缺、企业主文化素质不高、文化效应产生慢等因素限制，因此很多家族企业对企业文化并不是很关注。虽然随着经济的发展，也有部分家族企业已经认识到企业文化对于一个企业的重要性，也在采取各种措施建立自己的企业文化。但是在企业文化的形成过程中，很多企业出现了消极的企业文化。如很多家族企业主认为企业主的文化就是企业文化。这是家族企业权力过于集中和财产私有制的特点决定的。在他们的眼里，企业是自己的，因此员工就应该按照自己的命令来工作，所有的事情也都应该由企业主说了算，因此企业主的文化就是企业的文化。
1.4组织制度不完善，缺少人力资源管理部门
由于资金短缺、企业规模较小等因素的制约，很多金华市家族企业并没有设置专门的人力资源管理部门，而是把人事的事情交给了办公室去处理，办公室又将员工管理的权力下放给了部门主管。虽然说，这样做给企业节省了成本，但是仔细推敲，我们可以发现，对于办公室人员而言，每天除了疲于应对事情之外，根本就没有时间是考虑员工的需求是什么，也就没有足够的精力去思考如何调动员工的积极性。当然，员工的具体管理下放给部门主管来负责，但是部门主管同样也是非常忙碌的，而且在这方面他们也不专业。对于部门主管而言，他们每天考虑的是企业的目标是否如期完成，各个车间是够能够照常运转，根本就不会去考虑员工的自我发展。也正是由于公司没有专门的人力资源部门，因此企业也就没有专人去制定人事管理制度，去执行这些制度，也就会出现企业不了解员工需求，缺乏职业培训计划，没有为员工制定职业发展规划的问题。
2家族企业员工激励管理制度优化措施
2.1建立公平合理的薪酬结构
首先是薪酬要公平。根据亚当斯的公平理论，我们发现，企业员工会将自己的报酬和投入比例与其他员工的报酬和投入比例相对比，如果这两个比值相一致，则员工认为是公平的；如果不一致，则认为不公平。因此，作为家族企业而言，要想真正的发挥薪酬激励的有效性，必须要保证企业内部薪酬的公平性、企业与企业之间薪酬的对等性。
其次是要合理确定薪酬结构中基本工资和奖金的比例。根据赫茨伯格的双因素理论可以得知，要想激励发挥最大效应，企业应该注重激励因素的投入。因此，这两部分的比例到底如何，关键要看岗位、企业、企业所在地区、企业所在行业的具体情况而定。比方说销售人员的薪酬结构，则要偏重于奖金部分，因为他们的工作成效是与销售业绩相挂钩的，他们的工作动力来源于销售业绩的多少。而办公室人员，则由于无法体现他们的工作业绩，因此在奖金的分配上则无法区分，还不如提高他们的基本工资来得实在，因此他们的薪酬结构应略偏向工资待遇方面。
2.2建立多形式的福利激励体系
家族企业要根据员工的需要来制定福利制度，也就是说员工需要什么，企业再给他们什么，这样的话通过员工的自己努力，满足了自己的需要，这是一件多么愉快的事情。相反地，如果企业制定了非常好的福利制度，但是员工不是很喜欢，就算是天价，也挑不起他们的兴趣，那么激励的作用也就失效了。比方说对于企业的管理层员工，在需求理论中可能已经到达尊重的需要，对于他们而言，精神激励可能效果会更好，因此企业可以给予他们带薪休假、外出培训等福利措施；对于公司的普通员工而言，他们在需求理论中处于低级阶段，因此他们更加看重的是物质激励，因此企业可以采用发红包、发物品的形式来进行激励。
另外，企业还应该根据员工在企业的工作年限，制定不同等级的福利措施，工作年限长的员工的福利应该比工作年限短的员工的福利要丰厚，这样才能对老员工有所交代。
2.3要加强企业文化激励
企业文化是一个企业生存和发展的基础，它由企业的全体员工共同创造，又反过来影响着员工的行为，因此，企业文化的好坏直接关系着企业的成败。对于金华市家族企业而言，由于资金短缺、规模较小，与其它组织形式的企业相比存在着先天的劣势，如何才能吸引人才，最好的方法便是创造自己的企业文化，用自己的企业文化来感染员工，让他们心甘情愿地为企业服务。但是由于企业文化具有一形成变很难改变的特点，因此在创立企业之初，就应该形成一个适合自己企业特点的文化。
其实，金华市家族企业的企业文化特点并不明显，由于家族企业权力比较集中，使得员工之间的竞争意识比较薄弱，整个企业处于一种“和谐”的状态。但是这种“和谐”给人一种懒散的感觉，员工的积极性不高。所以对于该地区的家族企业而言，应该要调整一下自己的企业文化，要将竞争意识引入到企业中去。建议企业应该经常开展技能竞赛等活动，通过奖罚分明的福利制度来提高员工的工作积极性。当然企业对于员工的先进事迹要不断的进行宣传，对于考核的结果要及时公布并表扬，让这种积极的精神和正能量在员工的头脑中形成一种惯性，从而建立企业真正的文化。
2.4完善企业的组织结构
金华市很多家族企业员工之所以工作积极性不高，究其原因就是没有设立专门的人力资源管理部门，去调查员工的真实需要，相反地却使得企业人事管理混乱，导致员工工作稳定性不高。因此，要想真正发挥激励机制的作用，首先必须要完善企业的组织结构，组建企业的人力资源部门。虽然说，家族企业规模不是很大，员工数量也比较少，如果开设一个专门的人力资源部门成本会比较高，但是从企业的长远发展而言，得还是大于失的，最终的效果还是突出的。当然，在目前的这种情况下，建议必须要有专人来负责公司的人力资源管理工作，而且是专职的，将各部门的人事管理工作权力回收，这样就能够为企业收集大量的人事信息和员工建议，并对这些信息进行细分，专人专职，效果会更佳。
5总结
综上所述，本文基于金华市家族企业员工激励管理制度现状进行分析，发现其在薪酬激励、福利激励、文化激励、组织激励方面存在的问题，并结合金华市的实际情况，有针对性地提出了优化措施，旨在充分地挖掘员工的潜力，提高员工的工作效率，为企业的发展注入新的活力。同时也希望能对其他拥有相关问题的家族企业有一定的参考价值。
参考文献
[1] 齐士博.浅析民营企业激励机制存在的问题[J].中国市场，2010（Z1）.
[2] 王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析[J].新乡教育学院学报，2008（1）.
篇6
适用人员：业务部门全体工作人员
1、关心公司、热爱本职工作，不断更新观念，凡事力求最佳；
2、遵守公司《员工手册》的规定；
3、遵守公司各项规章制度和劳动纪律，维护公司利益和荣誉，爱护公司设备、设施；
4、秉公办事，公平待人，公私分明；
5、认真贯彻公司“开源节流”的经营方针，在工作中力求节俭，不浪费公司资源；
6、从全局出发，树立良好的合作意识，加强团结，真诚协作；
7、切实服从领导的工作安排和调度，对公司的经营决策、现有制度、管理方式等有不同见解，应循正当渠道提出，不得影响正常工作；
8、员工的意见和建议应当遵循逐级向上反映的原则，通过相互沟通，统一管理模式，不得自作主张，自行判断做处理；
9、认真对待公司组织的各类培训、考核，并通过各种渠道自觉钻研业务知识，提高自身业务素质。了解公司运作流程，熟悉本岗位的相关业务知识，以高度的热忱与责任感完成公司交给的任务，并及时向上级反馈完成情况；
10、工作注重计划性，合理性，办事条理清晰；
11、经常开展自我检查，及时发现、调整工作中的不足，吸取先进的工作经验，不断提高工作水平；
12、对工作中出现的问题不推诿，勇于承担责任，并从中吸取训；
13、公司报销通讯费用的人员，必须保持通讯设备随时处于开机状态并及时回应；
14、严禁偷盗、侵占公司财物，严禁挪用公款；
15、发现偷盗或其它事故隐患，应及时举报或采取有效措施，防止公司财产受到损失；
16、拾到他人遗失的财物应立刻上交服务中心值班人员或部门领导；
17、上班期间不得接待非工作关系的来访；
18、非工作需要上班时间不得购物。
第二节职业要求
1、未经公司法定代表人授权或批准，员工不得以公司名义对外开展业务工作；
2、未经公司书面批准，员工不得在外兼任获取薪酬或间接利益的工作；
3、公司员工对业务关联单位的一般邀请活动，应报部门负责人批准，要求两人或两人以上的员工同行；对受邀出访、考察、签文章转载自约、学习的，应报公司批准；个人的庆祝活动，不得邀请业务关联单位人员参加；公司在对外开展工作时，应坚持合法、正当的职业道德准则，禁止贿赂及其它不道德的手段取得利益；
4、员工有保守公司秘密的义务；
（1）、员工持有的文件，务必妥善保管；
（2）、未经公司授权或批准，不得自行复制文件，不得带出办公区域，不准对外提供标有密级的公司文件以及其他未经公开的经营情况、工程、招标情况、业务数据、财务数据、电脑资料、合同资料及其附件如送资料单据等；
（3）、不需保存时，必须进行处理或予以销毁；
（4）、员工未获批准，不准将本公司的资金、车辆、设备、房产、物料、商品等擅自赠与、转租、出租、抵押给其他公司、单位或个人；
5、员工因公外出参观学习，所获资料应交部门秘书处存档，不得据为
已有；
6、与供应商的谈判在公司洽谈室进行，非特殊情况不得与供应商一同进餐；
7、不得收取供应商的礼品、现金、赠券等，不得向供应商索要回扣、变相谋取私利，如：要求供应商报销各种票据，索要各类娱乐门票等；
8、公司的发展有赖于供应商的支持，不得与供应商争吵，讲粗话，刁难供应商。
第三节任职资格
一、经理
1、熟知公司各项管理规定，有大型零售商业企业三年以上工作经验；
2、熟知公司《商品流转程序》及各职能部门与超市和百货有关的业务运作情况；
3、熟悉营运管理整体运作流程；
4、熟悉所售商品结构和区域分布；
5、了解商场各类商品陈列要求及技巧；
6、掌握顾客的消费取向；
7、能够通过对市场及销售信息的汇总和分析，了解市场发展的趋势；
8、有较高的管理水平和较强的业务素质；
9、组织、计划、协调、调配等综合能力强；
10、掌握与商业有关的法规及行规要求；
11、了解商场安全设施并掌握有关安全知识。
二、主管
1、熟悉公司对商场的各项管理制度；
2、熟悉公司商品流转程序；
3、熟悉本区域业务运作流程，了解相关区域运作流程；
4、了解本区域商品的市场情况，具备对各项市场信息和销售状况进行汇总和分析的能力；
5、组织、沟通、协调能力强；
6、掌握本区域所售商品的商品知识；
7、了解顾客购物心理，具备较强的销售技能及服务意识并能对员工进行培训；
8、掌握与商业有关的法律知识；
9、了解商场安全设施并掌握有关安全知识；
10、熟悉本区域各种营业及办公设施的性能，并能正确使用；
三、管理员
1、熟悉公司对商场的各项管理制度，有商场相关工作一年
以上经验；2、熟悉公司《商品流转程序》；
3、熟悉本商场业务运作流程；
4、熟悉本区域各种营业及办公设施的性能，并能正确使用；
5、掌握本区域所售商品的商品知识，掌握本区域商品存放、搬放、陈列、展示要求；
6、具备较强的服务、协作意识；
7、了解本区域工作情况及个人情况并向主管反馈；
8、具备基本的商场安全知识，监督卖场收银员和防损员的日常工作；
第四节岗位职责
一、部门经理岗位职责
直接上级：主管领导
直接下级：主管（采购、招商、营运）
1、接受和执行直接上级的工作指令，负责本部门的采购或招商和营运管理工作，其工作直接向主管领导负责；
2、分配直接下属完成任务；
3、拟定其所负责部门联营专柜的规划方案呈批，并按批准的方案开展招商和营运管理工作；
4、协调所辖部门各联营专柜之间的关系和联营专柜供应商与公司和公司各部门的关系；重大事宜按规定程序报告；
5、经常收集高层信息和了解各专柜（品牌）销售状态，根据销售状况对品牌和供应商进行合理调整；
6、在商务谈判中，保守公司商业机密；
7、按有关规定，培训和考核直接下属，接受直接上级培训和考核；
8、参加公司经营管理例会和有关专题会议；
9、遵守及维护公司各项规章制度，负责向下属传达公司信息；
10、配合上级开展工作，配合有关人员的业绩考核，检查与监督，负起考核、检查、监督下属的领导责任；
11、对本部门销售指标和利润指标的完成负责，对控制本部门费用开支负责；
12、负责编写本部门招商计划和费用计划，对本部门的采购和招商进度负责；
13、负责编写本部门促销计划并组织下属实施；
14、对本部门商品的质量、价格、控制合理库存量负责；
15、对本部门商品毛利水平，零售价格竞争力负责；
16、对本部门广告位招租负责；
17、负责本部门新商品、新供应商的开发；
18、每两周组织营运主管写一份市场调查分析并上报；
19、有配合其他部门工作的义务，有协调部门之间，上下级员工，同级员工关系的责任；
20、负责监管本部门商品的安全，对卖场走单事件负领导责任；
二、营运主管岗位职责
直接上级：部门经理
直接下级：管理员
营运主管是营业现场日常工作的灵魂，管理指挥的好坏，直接
影响到商场的经济效益，因此，营运主管必须不断地加强自身修养，
提高管理水平。
职责权限范围：
1、在部门经理领导下，负责部门经营现场管理工作；
2、分配直接下属工作，负责售货员培训；
3、定期编制销售报表，依据销售情况和市场反映，对联营专柜的调整
提出建议；
4、观注商品销售状况，及时向部门经理提出商品调整（补货或换货）建议；
5、接受直接上级培训考核；
6、参加部门例会；
7、主持每日员工早、晚例会，并做好记录；按规定交接班和编制《售货员排班表》，严格要求员工的考勤，确保商场正常运作，要求员工仪表整洁，总结昨日营业和销售工作情况并订立即日工作目标，妥善安排人员分工，传达公司的有关策略及要求等；
8、在开店前，检查商场卫生，包括货柜、货架、商用设备以及橱窗、模特、陈列品、灯光照明、促销活动的宣传陈列、收银台、试衣室等，检查货场补货情况，制定每日工作纪要，定时交部门经理审阅；
9、监督并处理好商场退换货工作；
10、卖场若有问题需及时处理，接到通知后立即到现场，不得以任何
理由迟延；
11、协助公司制定商场内各种规章制度，并加以组织实施，如嘉奖、处分制度等；
12、以身作则，激励员工士气、维系员工的团队精神，起承上启下的作用；
13、认真、细致地做好对员工的管理工作，并协助员工解决在工作中遇到的实际问题；注重培训员工的销售技巧、产品知识、传达并解释公司制度；
14、负责解答顾客的特别咨询，妥善处理顾客投诉，重大事件向直接上级报告；
15、与商户保持良好的关系，真诚合作，鼓励员工提出合理化建议，以增加销售额；
16、建立并完善交接班制度，当班发生的事情要及时准确地记录，未处理好的事务要交接给下一个班同事。如因失误未及时交接而造成损失，则由上一班营运主管负全部责任；
17、严禁在工作时间试衣或挑选货品；
18、未经经理批准，不得离开现场；
19、不得私自要求购物折扣或索要任何赠品，不得要求营业员预留任何商品；
20、负责商场促销活动的组织及执行；
21、每天做好工作交接记录，交经理审核，作好晚班清场工作，配合检查员工的化妆袋，控制不明失货；
22、协助新商户进场，并检查货品打价情况，不得出现有货无价的现象；
23、每两周进行一次市场调查及提交市场分析报告；
24、每周上交部门经理下周工作计划；
25、每月初日书面报告部门经理，总结上月销售分析；
26、有监管部门收银员，防损员的职责，发现收银员，防损员违反公司规定，必须记下违规者工牌、姓名、时间、事情经过，向上一级主管报告，由上一级主管与其他部门协调处理；
27、组织管理员控制部门商品的安全，是卖场走单事件的二级责任人。
三、管理员、柜
组长岗位职责直接上级：营运主管
直接下级：售货员
1、根据主管指令，负责本部门或专柜现场管理事务；
2、监督记录售货员仪容仪表、考勤纪律、销售行为等，对违反者及时
予以改正并提出处分建议报告；
3、处理现场一般顾客的投诉，权限范围内不能处理的，及时报告直接
上级，并作好记录；
4、负责本部门商品的安全，防止和培训售货员预防“走单”现象，
发现“走单”，立即报告，并收集和保管好有关证据，是走单事件
的一级责任人；
5、负责本区域商品的补货（审核电脑补货单、填工补货单）；
6、负责本区域商品调价、报销、退换的执行；
7、执行公司的促销计划，核查促销折让商品的实施期限、检查价格签
和促销海报到位情况等；
8、对调价单进行跟踪并核对商品，检查促销折让商品的实施期限；
9、按照公司要求对柜组人员进行管理；
10、负责本区域的商品陈列和展示；
11、负责安排柜组人员对商品价格进行市场调查，对区域商品质量进
行抽查；
12、负责本区域单据的收集、审核、传递、如“对数表”、“柜组畅”、
“滞销商品统计表”等；
13、负责柜组人员缺岗时的补位工作；
14、参加每天班前会、班后会，接受直接上级培训考核；及时在交接
班本上记录顾客对商品的要求；抽查各条柜交接班情况并向主管反映；
15、有监管部门收银员，防损员的职责，发现收银员，防损员违反公
司规定，必须记录下违规者工牌、姓名、时间、事情经过，向上一级主管书面报告，由上一级主管与其他部门协调处理；
16、未经主管允许，不得离开现场。
四、售货员岗位职责
直接上级：管理员、柜组长
职责权限范围：
1、热爱本职工作，忠于职守，接待顾客主动、热情、耐心、周到、有
礼貌、文明经商、礼貌待客、创最佳服务、争当最佳营业员；
2、严格执行商品物价政策，维护消费者权益，明码标价，保证质量，
注重商业道德；
3、遵守各项规章制度，按时上班、下班、按时参加班前和班后会，严
格交接班和请假制度，不得擅离工作岗位，不在上班时间干私事；
4、仪表端庄，衣着整洁，严格遵守柜台纪律；
5、关心集体，爱护公物，上班前和交班后搞好卫生和商品陈列，保持营业场地、货架、货柜整洁美观；
6、虚心听取顾客和群众意见，热爱群众监督，不断改进服务态度，提高服务质量；
7、熟悉商品编号、产地、规格、品名、价格、懂得商品的性能与用途；
8、耐心聆听顾客投诉，不能处理的及时报告营运主管；
篇7
关键词：双因素理论；知识型员工；薪酬制度
一、双因素理论和知识型员工
随着知识经济的到来，知识型员工在现代企业中所发挥的作用也越来越重要。知识型员工是指靠脑力劳动超过体力劳动的劳动者，他们主要是依靠脑力劳动来获取报酬。尤其是在计算机技术日益普及的情况下，体力劳动逐步被脑力劳动所替代，我们越来越依赖于信息技术的应用和发展。在现今社会，关于知识型员工的薪酬制度与以往相比也发生了较大的变化，从单纯的工资制转变为了多元的股权、职权、荣誉等多种薪酬制度并存的激励体制。
双因素理论是由美国心理学家、行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格于1959年在其著作《工作的激励因素》中首先提出，所谓双因素是指“激励因素”和“保健因素”。因此，双因素理论又被称为“激励因素――保健因素”理论。激励因素主要包括员工对其工作的认知度、成就感和责任感；保健因素主要包括公司的管理政策、薪水和工作条件等等。但是笔者认为，现今社会已与以往发生了翻天覆地的变化，这双因素之间的一些研究也应该发生相应的改变。在这里，本文主要是将保健因素中的薪水分为基本工资和激励工资。顾名思义，基本工资是指员工在工作中所享受的固定薪酬，而激励工资则是与员工的绩效相挂钩，是员工之间的差异性工资，这能够诱导知识型员工更加努力的工作，激励他们创新性的工作。
二、知识型员工薪酬管理现状及存在的问题
尽管从理论上来讲，双因素理论能够为我们知识型员工的激励有很好的作用，但反观现今企业，在很多方面没有做好知识型员工的薪酬管理，导致知识型员工不能很好地提高积极性。笔者对当今知识型员工薪酬管理现状进行分析，总结出以下几点问题。
（1）薪酬制度不健全，激励型奖励过少。这是我国企业普遍存在的问题，我国企业的知识型员工薪酬发放制度单一，有关激励型工资的部分，往往通过奖金、津贴等形式发放，这是很好的途径，但是我国企业在这些奖金和津贴上设定了太多繁杂的项目，导致发放的随意性很大，由于奖金和津贴所占的比重较大，发放多从平均角度出发，很多员工已经将奖金看作固定工资的一部分，这就使得激励工资的作用大打折扣。
（2）绩效考评方法手段单一，考核不科学。尽管我国有些企业对于激励型工资有所规定，但是由于操作层面的不到位，导致尽管有规章制度，但是由于考核标规则的误差使得激励型工资的政策落实遭遇了瓶颈。由于绩效考评方法的不科学不合理，手段单一，使得员工的激励不能得到体现。更严重的还会导致知识型员工的流失，因为在这里不能得到价值的体现和相应的超额回报。
（3）将普通型员工与知识型员工混为一谈。有些企业并没有很好地将知识型员工与普通员工进行区分，知识型员工与普通员工有很大的不同。他们比较注重效率工资的实现，注重个人价值的展示，注重成就感和满足感，即更注重激励因素的实现，而对于普通员工，则更注重保健工资的实现，他们可能更少关注保健因素。企业在这方面的确实可能会造成知识型员工的人才流失，导致他们的忠诚度下降，致使人才流动率较高。
三、知识型员工薪酬管理制度对策探析
在知识经济的时代，薪酬不仅是员工生活的保障，更是他们价值的体现和激励他们工作的有效手段。尤其是对于知识型员工，他们自己的主观意识比较强，对工作都有自己的认识和见解，对于他们我们应该更多地给予激励方面的薪酬。针对上述问题，笔者结合双因素理论，从实践经验出发，对我国现在的企业薪酬管理制度提出以下几点对策建议。
（1）健全薪酬体制，注重激励型工资政策的制定。目前，我国企业的薪酬体系还不够健全，要做到对知识型员工的激励，我们首先就要从政策层面制定规范的章程，使得他们能够有据可循，这样可以是知识型员工不仅在心理上有所保障，更是切实地保障他们的劳动价值能够得到体现。针对现有的薪酬制度主要还是基本工资等保健因素的规定，我们要更多地注入激励因素到薪酬体制中，这也在知识型员工数量不断增多的现今社会显得尤为迫切。
（2）绩效考评手段多样化，科学落实考评制度。针对我国企业现有绩效考评制度单一的问题，笔者认为考评体系必须健全，卡屏手段必须多样化，从而建立全面合理科学的绩效考评体系。这就将激励型工资政策具体化，使其能够有效地保障知识型员工的利益。
（3）区别对待知识型员工，加强企业文化建设。知识型员工与普通型员工有很大的差异性，他们大多数个性独立，性格鲜明，注重价值实现。因此，企业不可将他们与普通型员工混为一谈，应该区别对待他们，对他们更加注重激励因素的保障。与此同时，他们更加注重企业文化的展现，因此，企业应该树立自己的文化形象，这样更好的激励知识型员工。
四、结论
在知识经济时代，知识型员工的薪酬管理应该引起我们的高度关注。笔者从现今企业中出现的问题入手，分析企业在薪酬体制和绩效管理中有关激励知识型员工所出现的问题，最后针对提出的问题，给出三点对策建议，以期本文的研究结论能够对知识型员工的管理有良好的借鉴意义。
参考文献：
[1] 樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].江西：企业经济，2008（2）：71-73.
[2] 佴文怡.企业知识型员工薪酬管理的策略研究[J].北京：管理观察，2010（16）：104-105.
[3] 臧.浅析知识型员工的薪酬激励问题[J].南京：华人时刊（下旬刊），2011（11）：12.
篇8
[关键词]公立医院；绩效分配；管理制度
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.113
医疗卫生体制改革的深入开展，要求我们进一步对公立医院运行机制进行规范。公立医院运行要遵循公益性和社会效益原则，应切实解决人民群众“看病难，看病贵”的问题。另外，医疗市场竞争逐渐加剧，完善医院的绩效分配管理制度是公立医院生存和发展的关键。
1公立医院绩效分配制度现状及影响
绩效分配管理制度关系到每一位职工的切身利益，直接影响到医院的整体效益。目前，大多数公立医院还沿用以往“收减支提成”的分配方式。这种分配方式对医院的影响体现为：初、中级职工数量多，对医院影响力大，薪酬超过市场水平；高级职工数量少，对医院发展起决定性的作用，但由于其贡献并不能与薪酬相匹配，就会导致人才流失。这种初、中级职工对高级职工的“排挤”，直接导致职工薪酬含金量下降和医院整体效益的下降。
2公立医院绩效分配制度存在的问题
2.1过分重视短期利益，忽略了战略管理
新医改政策的出台，从医院的战略管理的角度，逐步取消药品加成，破除“以药补医”；另外，降低药品，大型设备检查，耗材的价格，提高体现医务人员服务价值的价格。这就要求公立医院绩效分配管理制度的改革必须以实现医院的公益性为前提，只有这样，才能促进公立医院改革朝着健康的方向发展，进而最大限度地发挥公立医院职工提供公益的积极性，并兼顾公立医院自身的长远发展。
2.2绩效分配体系不健全，绩效考核指标不合理
医院本身是一个由各类专业技术人员组成的机构，有医护人员、医疗技术辅助人员、行政后勤人员等，结构多样。不同类别人员的工作性质差别很大，但许多医院考核指标比较统一，造成一些科室的绩效分配不尽合理；也有一些医院针对不同专业类别选取了不同的考核指标，但这些指标的合理性欠佳，比如，有些考核指标难以量化；有些难以反映实际工作量和服务质量；还有些不能完全体现按劳分配，缺乏有效性。
除了绩效考核指标，绩效分配的水平和结构在实践中也未被充分考虑，致使职位之间及不同医院同类工作之间缺乏对比，无法取得先进的分配方式调动职工的工作积极性。
2.3绩效管理政策未被合理应用
①医院全成本核算的理念未被实施到医院的管理工作中，主要是成本消耗指标未被作为分配依据；其次存在“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念。②预算管理制度流于形式，不能与成本控制和绩效奖励有机结合。
2.4人事制度不完善，阻碍了绩效管理的步伐
各个公立医院在生存与发展中的竞争归根结底是人才的竞争。目前，尽管医院管理者已经高度重视人才的培养与引进，管理团队的建设，但相对滞后的人事制度还是制约了医院的整体发展，阻碍了绩效管理改革的步伐。一方面，医院缺乏人事自，一些具有竞争价值的技术骨干，急需的业务人才无法被招聘进来，或只能以合同制的形式聘任，这使得他们的薪酬收入和福利待遇与他们对医院的贡献不相匹配，容易产生负面情绪，降低工作积极性，甚至造成人才流失；另一方面，一些在编人员缺乏职业素养，岗位的技术含量也不高，但医院却无法与其解除劳动合同。所以人事制度的改革要与绩效管理并重，通过建立人才培养，培训机制，进行后备人才的储备，才能推动绩效改革的顺利实施。
3建立医院绩效分配管理制度的建议
3.1全面提升对绩效管理工作的认识
从组织构架上，绩效管理工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，全院各科室在科室负责人的带领下实行全员参与，包括制度的建立、执行和考核等。这样，形成从领导到职工，从职能科室到业务科室互相配合的绩效管理系统。通过参与，让全体职工了解并认识绩效管理的实施过程和意义，将其与自己的本职工作相挂钩，不断提升业务水平，承担技术含量更高的工作。
3.2建立科学的绩效管理体系
绩效管理体系涉及绩效考核指标，绩效分配的水平与结构。医院要充分考虑到不同部门，不同岗位的特点，从而制定出更加科学、合理、公平、公正的考核指标。本文以医护人员为例，将平衡记分卡的应用引入，作为考核框架。具体操作如下：财务方面包括门急诊量、门诊住院次均费用、成本控制等；患者方面包括患者满意度、投诉与纠纷、护理合格率、医嘱管理等；内部经营方面包括平均住院日、床位使用率、处方合格率、病历管理等；学习与成长方面包括员工能力、教学与科研等。这些指标既体现了医护人员的工龄、职称、职务，又将考核与效益、责任、风险相挂钩。在实际应用中，把人员分成不同的专业岗位，再把适合考核各岗位的指标引入并赋予不同的点值，即目标点数，是各岗位按目标要求应达到的预定点数。经过每个月的测评，以实测点数总和占目标点数总和的比例作为对各岗职工的评价，与其绩效分配相挂钩。
医院内部在建立合理绩效考核指标的同时，还应注重绩效分配的水平。绩效分配的水平是指职位之间及不同医院同类工作之间的对比。其作用体现为：吸引，保留和激励职工；控制劳动成本；塑造医院形象。这就要求绩效管理者要多多关注和借鉴其他医院的绩效管理水平，不断提升自我，创造更大的吸引空间，加强人才的凝聚力。另外，在绩效分配结构上，要综合考虑医院内不同职位所得薪酬之间的关系，明确相关科室，相关岗位的关联性。
3.3合理应用绩效管理政策
实行全成本核算制度并加强成本控制的力度。全成本核算重点强调全员性，全过程。指临床、医技、医辅、行政后勤各部门共同参与，诊疗护理工作的全过程，物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节等。成本控制工作要贯穿于绩效管理当中，作为重要的衡量依据。首先，对职能管理部门的考核，要改变“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念，对各部门管辖的支出制定出预算的指标量，期末评价各部门成本管理是否达到预定的目标。对完成预定目标较好的部门在期末公示并予以一定的奖励；对成本控制不善的部门不能仅以质否的方式惩罚，更要帮助其分析，评价其不合理性，争取在下期得到较好的控制。其次，对成本消耗部门的考核，要以实现收益的多少来考核，将考核结果与部门的年度评价、负责人聘任、收入分配等挂钩，督促各部门以消耗较低的成本来实现更大的收益，促使各部门重视成本效率，提高成本效益。
在实践中，预算管理制度不是独立存在的，它与成本控制、绩效奖励机制有效地结合在一起，使得医院的整体管理流程更为有序。以预算松弛现象为例，上报预算计划时，各科室都会担心分到的资源过少，多报计划，到期末发现剩余较多时，又会出现“用完计划”的现象，对于整个医院来说，就是一种浪费，不利于成本控制，这就需要与绩效考核和业绩评价相挂钩，督促各个业务科室用最低的成本创造更多的收入。
3.4完善人事制度，完成人才队伍的梯队建设
人才的竞争是医院竞争的最为关键的一环，要想留住并吸引更优秀的职工，医院必须掌握人事主导权。在此基础上，推行先进的绩效管理制度，加强奖励机制，建设人才培养与引进的机制，完成新老衔接，形成强大的人才梯队。
综上所述，绩效分配管理制度是当今医院管理中重要的举措，对医院的良性发展起到决定性的作用。面对当前医疗体制改革的推行，公立医院应抓住这一契机，加快建设自身的绩效分配管理制度，不断探索，充分发挥其在医院管理中的作用，完善医院的管理模式。
参考文献：
[1]刘艳娟.公立医院绩效工资分配制度探讨[J].现代医院，2007，7（8）：111-112.
篇9
关键词：上市公司；企业高管；激励制度
一、我国上市公司高级管理人员激励制度的重要性
公司薪水制度的具体作用就是设计这种制度从而对公司对外运行的影响。薪水制度的建立也是极大的决定着公司对人力资源管理的重要内容，所以该作用和公司对人员管理的作用是一样的。加强对上市公司企业高管的激励制度们可以保证高管的工作态度，这些也将会保证高管日常生活的基本需求，这样也将会极大的激励高管能够完成公司所需的基本任务。另外通过薪水制度极大地激励企业高管的工作热情，从而使企业获得高于成本的利润：与此同时，一个完善的薪水制度也将会极大地让企业内部文化更好的发展。另外加强企业高管的激励制度的完善，还可以方便企业的股东加强对其的监督，可以在一定的程度上减小违法犯罪现象的发生。
二、我国上市公司高级管理人员激励制度存在的财务问题
1.激励方式比较单一，大多数是物质激励和短期的激励
虽然我国大多数的上市公司已经形成了比较完善的薪酬设计，但是还有部分的上市公司的薪酬设计还是处于原有的阶段，仅仅是物质激励和短期的激励，对于高管的激励方式还是特别的单一。传统的薪资还是占据主导市场，上市公司采用长期激励方式的企业还是很少。上市公司采用这样的激励方式，仅仅是对企业的高管目前的管理水平做出一个评价，但是也会使企业的高管为了追求短期的利益，把企业的长期利益以及发展抛到身后。其中最典型的就是一些企业的高管为了追求眼前的利益，一般在进行投资决策的时候会首先选择那些成本较低并且投资收益较快的项目，往往放弃了那些投资成本高，收益慢但是长期收益较高的项目。另外，是大多数的上市公司一般会忽视对高管的非物质方面的激励，或者有的上市公司虽然建立了较为完善的制度，但是在实际的操作过程中却跟不上。
2.高管的薪酬设计的随意性比较大
通过分析现在相关的薪水现状和相应的薪水制度，导致企业死气沉沉的主要原因在于仍然没有形成有效且完善的激励制度以激励员工的工作热情，这也直接导致了企业生产效率的低下和员工的劳动程度低下，严重的导致许多高管人才的辞职，从而导致了企业最终没有了竞争力，发展也将受到极大的制约。首先，每个企业中内相同的职位薪水却不相同，甚至有的公司职位差距加大，普通职位和特殊职位以及企业管理人员之间的工资待遇却很小，而有的公司则是不同职位所对应薪水之间的差距很大，普通职位的工资很少，而企业管理人员的工资确实高的离谱。而其次，相同职位却不同工资，在现有的薪水制度下，有的企业中内部工作人员与外聘人员的工资差距较大，而在正式员工在同一职位中也有着不同的薪水，甚至差距很大，这种种现象直接导致了企业员工缺乏归属感，觉得不公平，进而直接降低了员工的工作热情。
根据相关的数据可以看出，目前我国的上市公司，不论是什么性质的企业，不论企业的类型大小，高管的收入一般和企业的营业收入是没有什么直接的关系的。因此可以看出，我国上市公司高管的薪酬的设计具有很强的随意性。上市公司只有把高管的工资和公司额业绩形成挂钩，才可以充分的调动高管的工作积极性，如果高管的薪酬和公司业绩没有关系，那么薪酬所产生的激励效果就会大大降低，甚至没有。
3.高管的业绩考核指标不合理
就我国目前的经济发展形式而言，还没有建立十分客观的业绩考核体系，这样很难对这个公司的价值以及企业经理人的业绩做出一个十分合理的评价，那么在这样的基础上建立的对企业高管的激励效果也就可想而知了，特别是股权激励。因为如果对企业高管采用股权激励的话，就会要去企业经营人的收入和这个企业的股票的价格以及价值变动挂钩。但是我们在现实的企业经营过程中，股票的价格和价值变动，不仅仅要收企业经营人的自身的因素决定，还要受到企业的总体经济形势等其他因素的影响。还有我国上市公司目前的股权激励制度主要还是取决于企业经营管理者的绝对业绩，并不是相比较的业绩，这样对于不同行业和不同规模的企业而言，股权激励制度所产生的激励效果是不一样的，具有很大的差异性。对待一些规模比较小，还是处于成长时期的高新技术的企业而言，那么股权激励所产生的激励效果会比较明显；但是对待一些规模比较大，已经处于成熟期的传统型的企业而言，股权激励政策多产生的激励效果会比较小。
4.高管的激励制度缺乏有效的约束机制
对于高管的激励制度没有健全完善的监督约束机制。如果监督约束的机制不健全完善的情况下，那么进行对高管的股嗉だ制度就没有办法很好的把委托人以及人之间的利益很好的统一起来。这样就会在一定的程度上给企业的人可乘之机，做出一些有利于自身利益的事情，从而损害企业所有人的利益。上市公司对高管进行股利分配的激励方法，属于是一种长期激励的约束制度，并且一部分的奖励是在高管离职以后一段时间后才会进行给予，由于经济市场处于不稳定的情况下，这种延期的股权激励也具有很大的不确定性。企业的高管在利益发生冲突的时候，大多数的情况下会以自身的利益为先，会考虑自己的股权权益字自己离职延期以后会不会发生缩水。高管在面对长期利益和短期利益时，往往会为了使自己的利益最大化，做出一些损害公司整体利益的事情。通过国外的上市公司的经验可以看出，当企业的高管没有办法预期到自己的长期利益的时候，会通过一些非法的途径取得一些激励的事情。
5.高管的薪酬比较隐性，没有起到很好的刺激作用
在我国，只要求对上市公司的的税前工资的总额进行申报，并没有要求他们对薪酬的具体组成进行公司。而且我国大多数的上市公司对于企业高管的薪酬没有进行十分透明的申报，具有一定的隐蔽性。我们可以看到一些西方发达国家对于企业高管人员的薪酬的构成进行了十分严格的披露，是我国完全没有的。对于我国上市企业把高管的薪酬结构隐蔽了，每个高管只了解自己的工资结构，没有办法起来很好的刺激作用，没有办法很好的调动高管的工作积极性。
三、我国上市公司高管激励制度的财务问题的原因分析
我国的上市公司的高管激励制的财务方面存在很多的问题，造成这些问题的原因大致可以归为以下几种。
1.社会主义市场机制比较落后
我国还是处于社会主义经济建设的初级阶段，各方面还不完善，与西方发达国家相比，还有很大的差距。随着经济建设的发展，社会主义市场已经逐渐成熟，企业之间的竞争力也越来越激烈，并且随这行业的垄断形成，一些不正当的竞争使企业之间的不平等的现象越来越严重，在很大的程度上影响了市场指标的公正性。另外由于社会注意资本市场的不成熟，导致上市公司的股票价格没有办法公正的反映这个企业的真实的经营效果。也没有办法很好的反映出企业的高管的管理效果。这样也在一定的程度上打击了企业高管的工作积极性，也滋生了一些企业高管投机取巧的行为，从而限制了企业高管激励效果。
另外，职业经理人在我国还是一个新兴的事物，对于高管的一些规章制度还不完善，特别是一些上市公司还存在着委任的现象，使企业高管没有竞争的意识，与西方发达国家相比显得缺乏约束力。
2.上市公司的内部管理制度不合理
究其根源，导致目前我国上市公司高管激励制度存在的问题的直接原因很大的程度上与上市公司内部管理有关系。在我们国家目前所具备的公司制度里面，基本上都具有“一股独大”的现象，公司最大的股东同样也会加入到公司日常的经营管理中去。一般情况下，上市公司的董事长也兼着企业总经理的职责，这种现象存在的比例特别大，高达60%以上，小股东在企业中所占有的股分特别少，对企业的经营管理活动所做的决策并没有太大的影响。从公司大股东的角度来看，公司的拥有人员与公司的经营人员间的联系已经消失了；对于小股东而言，自己手里掌握的股权特比少，在实际决策中，根本不占有话语权，这些小股东只能听命于大股东，或者是出售自己的股权。上市公司的高管权利过于集中，子啊公司内部形成了新的势力，从而进行了内部控制，有时候会出现个人利益凌驾于集体利益之上的时候。
四、完善我国高管激励制度的措施
1.丰富高管的机制方式，综合运用物质激励和非物质激励
对员工的激烈，不仅仅需要物质上的激烈，也需要精神上的激烈。物质激烈一般就是发放奖金和福利待遇，但是并不是所有的物质激烈都是正面的，有时候也需要对员工进行负激励，例如员工再犯了错误时，可以进行罚款等方式的负激励。精神激烈也是不可忽视的，它可以在企业营造一个特别好的工作氛围，例如对待优秀的员工可以授予各种嘉奖，例如可以给员工提供外出旅游的机会。上市公司需将物质和精神奖励相结合，以此充分的激发员工的工作热情，提高他们的工作态度。诸如，企业在给非正式员工发放薪水时，不能单纯的规定每月的固定工资，还应该完善工资制度。关于人员的工资，不应该只包括单纯的基本工资，还应该包括岗位工资、技能工资、年底分红和浮动工资，这样使工资具有灵活性，使企业中的财务激励制度更加充分，从而降低企业的费用。
2.严格规定高管的薪酬设计
在分析上市公司薪水制度完善的过程中，我们可以看出上市公司在薪水制度的制定有着很多的不足。伴随着我国改革开放后经济的不断发展以及薪酬管理的不断加强与完善，这种种现状表明上市公司在制定薪水制度必须要有者自。一方面，能够适应现代社会发展，通过完善薪水制度来不断推进我国经济制度的完善与改变；另一方面企业可以通过自主薪水制度的改革来提高员工的工作热情，以此更为了留住专业人士以及高级技术人才，并不断提高市场竞争力。国家对此也出台了相应的政策：对于那些具有完善稳定的薪水制度的企业可以进行放手，让他们自主进行管理；而不是的话，更要放心的放手控制。换句话来说，让公司自主进行薪水制度管理也可以依据企业自身情况进行薪水制度的改善与改革，以适应企业以及经济市场的需求。
3.建立科学合理的业绩考核制度
上市公司应该根据自己的情况，制定一套可以起到激励作用的薪资机制，另一方面必须制订一套完善且公正的评测系统。对上市公司而言，如果想要公平的进行评价，就必须对企业的员工进行职务的分析。每个员工的工作岗位不同，那么他的绩效也应该不同。我们需要注重企业运行的真实状况，制定相应的激励的机制。我国的上市公司对员工的薪水发放与市场经济价格都出现失去平衡的现象。大致这种状况的出现就是因为老式的制度的不合理性，仍存在着许多不足，有的企业更是出现“大锅饭”现象。因此，在制度完善方面，就应该加强经济市场的统计与监察，并可以向相关专业行业进行学习，探讨，并制定出与相应单位所适应的薪水制度。在这其中，重要的是个人业绩在发放薪水时所占的比例。
4.强化高管的监督约束机制
加强企业的监督机制和加强企业的约束机制，是规范企业高管激励政策不可或缺的，而这时相辅相成的关系。如果没有完善的约束机制，那么激励政策就会变得肆意，但是只是约束吗，却不进行激励，那么企业高管的积极性就会不给严重打击。我们应该平衡好二者之间的关系，充分发挥它们的作用。我们可以从以下几个方面进行调整：（1）完善上市公司的治理结构，加强股东大会的作用，对企业高管进行有效的制约；（2）提高公司的审计地位，使其不受企业高管的控制；（3）加强来自银行方面的监督，一般上市公司的最大的债权人就是银行，银行成为了公司利益的相关者，有监督上市公司行为的权利。
5.完善高管的薪酬的信息披露，增加透明度
我国的上市公司的管理人员的工资结构具有很大的隐蔽性，我国只要求对上市公司的的税前工资的总额进行申报，并没有要求他们对薪酬的具体组成进行公司，因此高管的薪资的真实性显得让人怀疑。另外，上市公司进行的薪酬的披露也仅仅限于本年度，仅仅是年度总额，不利于企业的股东等相关人员对其进行监督。对于这一点，我们可以效仿一些西方发达国家，要求上市公司完整嗜返陌哑笠蹈吖艿男匠晷畔⒔行披露，从而让企业的股东等进行监督，从而做出正确的决策。
五、总结
上市公司的高管激励制度可以充分的调动企业高管的工作积极性，但是在实际的操作中也存在着一定的问题，不利于上市公司的发展，我们应该认真进行总结找出问题，并进行解决，从而完善上市公司的高管的薪酬制度，充分调动他们的工作积极性，给企业带来更好的经济效益。
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一、目的
1、为切实做好员工的业务培训和思想政治教育工作，不断提高员工的思想道德水平和专业知识（技能），以适应公司不断提高技术水平的需要，现结合公司的实际，制定本制度。
2、本制度适用于学院所有员工的培训。
3、所有新进员工均须进行岗前培训，培训合格后上岗；各部门都必须开展多层次、多种形式、多种方法的教育培训活动，满足不同的培训需求。
4、员工培训与教育是提高教职员工思想政治素质和业务能力的重要手段，是提高教育教学水平和人才培养质量、提高工作绩效的重要保证，也是提高公司核心竞争力的重要措施。 应列入公司发展规划及各部门年度工作计划中。
二、组织机构和职责
健全完善的培训组织机构是开展培训工作的必要基础。公司的员工培训工作实行两级管理。
1、第一级培训管理由管理部负责，以公司领导为首成立的培训领导小组负责审定管理部制定的全公司员工培训计划。
2、第二级培训管理由各部门负责，由各部门负责人为首组成部门培训工作小组，对本单位的培训工作负责。即根据公司的培训计划，组织本单位员工积极参加，并抓好本单位的培训活动。
三、培训内容与重点
1、培训内容：讲师以素质培训为主，兼顾学术科研、教学技能培训；管理干部着重管理知识、领导艺术培训；行政职员则要对其履行岗位职责的各方面要求进行培训，包括技能培训、公司文化培训和ISO知识培训。
2、培训重点
(1)高层领导
——公司管理决策综合能力；
——（行业、信息）科技最新动态、进展；
——国内政治经济形势与行业、金融政策。
(2)中层管理者
——管理知识与技法；
——岗位专业知识及相关岗位的知识；
——业务能力的提高；
——人际关系与组织、计划、协调能力。
(3)
基层管理者
——专业技能：
——中、初级教学和行政管理知识；
——与行业相关的科技知识；
——文化知识、外语、电脑操作。
(4)一般员工
——岗位基础、专业知识；
——专业技能；
——业务能力。
(5)新进员工
——公司历史与概况；
——主要政策与组织结构；
——员工规范与行为守则；
——公司薪酬、福利制度及各项规章制度；
——具体工作范围与职责；
——工作场所与工作时间；
四、培训的实施、管理
(1)管理部负责教育培训的实施和管理工作，各部门应积极配合，保证教育培训工作的顺利实施；
(2)新入职员工必须经过岗前培训后方能上岗。管理部负责组织批量新进员工的岗前培训，原则上入职培训课程应不少于1天；对于个别新进员工的岗前培训，由管理部和各用人部门协调处理；
(3)每月指定安排2-4小时为员工集中学习时间，进行政治思想、业务技术学习以及教学研究交流活动；员工个人每年参加各类培训时间应不少于3天；中高层员工的年平均培训课程应不少于5天；
(4)每月结束时，管理部要向公司汇报员工培训计划实施情况；
(5)公司要建立一支高素质的员工教育培训讲师队伍，这支队伍应以本公司员工为主，外聘为辅。
(6)各培训部门均应做好培训记录和资料、档案管理等工作
五、培训的考核
培训的考核包括各项指标完成的考核、对接受培训学员的跟踪考核、讲师授课质量的考核、培训组织工作质量的考核。考核工作由人事处组织，会同有关部门参加；对各部门培训考核的优劣结果，公司应予奖惩。
六、本规定自文件下发之日起开始实行。
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