谁说大象不会跳舞范文
时间：2023-04-10 15:42:42
导语：如何才能写好一篇谁说大象不会跳舞，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
3、《异世邪君》，作者：风凌天下；
4、《鬼喊抓鬼》，作者：三天两觉；
5、《池中物》，作者：那只狐狸；
6、《史上第一混乱》，作者：张小花；
7、《捡到一条龙》，作者：侧侧轻寒；
8、《女皇陛下的笑话婚姻》，作者：绝代双骄；
9、《一个爹爹三个娃》，作者：niuniu；
篇2
人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过连接相连。
当人们对一个品牌的记忆连接越广泛，越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性，简称为心智份额。
而购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。
以可口可乐为例，在城市任何一个地方，方圆1公里内可以买到可口可乐。可口可乐也在不断拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。
心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有品牌生命力的关键。这一点同样适用于我们看待巨头品牌的衰落。
关键要素的失利与失去
过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得市场，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，巨头们却发现，消费者越来越难以捉摸。
因为消费者变了，消费的主力更新了一代。
他们更有消费能力，更在乎产品的品质而不是价格;他们眼界更广，知道什么是好东西。
他们喜欢表达自己的喜好，相信口碑而不是广告，爱分享……
伴随着移动互联网的革新，他们的媒体习惯也发生了显著的变化，从而直接影响了他们的注意力。
而过去半个世纪，打造品牌通过这样一个简单的循环：
在一个主流的大众媒体上投放上亿元的广告，绑架消费者的注意力。由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费与购买产品产生的巨大回报相比，其实很少。广告主可以赚更多的钱，投入更多的广告，雪球越滚越大。
当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的消费品公司无疑是最大的受害者。
所以，当巨头们几乎所有的品牌定位都过时，又无法被消费者注意到时，在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。
过去，巨头们更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等保证了这种品牌的生命力;更多门店的覆盖，更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。
在今天，很多巨头的渠道优势被电商势力打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好地被电商满足，长尾效应得以充分体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。
新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书进入线下渠道，这进一步加剧了巨头品牌的衰落。
压倒骆驼的最后一根稻草
无论是手机、电影或是服饰，它们都归属于消费品。而消费品是一个消费者需求为王的行业，没有任何一个公司可以逆着消费趋势，大家都要顺势而为，大多数时候还要再推一把。
所以人们不禁要问：这些消费趋势巨头们没有意识到吗？
其实每年每一个消费品巨头，在中国市场都花费几亿元甚至几十亿元做各种类型的市场调研。
但它们意识到上面的趋势，和解决这些问题是两回事。
首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了很多年，公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了同样长的时间。组织架构调整应对变化并非一时之功。
就以大公司的核心市场部为例，宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门，一个部门负责品牌资产相关资源的设计，其中最重要的任务就是广告制作。另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都形成了成体系的运作系统，保证即便高中生做事，也不会出大的问题。另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这些导致的结果就是小品牌2～3个人，大品牌6～10个人，就可以管理一个大体量的品牌。
但新的媒体形态是更分散的，缺少统一的媒体渠道，所以需要新的组织架构才能应对这种变化，现在的几个人又如何调整？
一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工，不再像毕业生有更多的可塑性;另一方面人数太少，只能再一次高度依赖外部的广告公司，而广告公司又何尝不需要转型？
其次，当前巨头的掌权者绝大部分是70后，或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人从来没有上过bilibili（B站），甚至很少网购，他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上，很大一部分原因是在传统媒体时代，他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权，又是一个任重道远的过程。
著名的职业经理人，IBM的前CEO郭士纳曾写过一本书，叫《谁说大象不能跳舞》。而现实情况是，大象要跳舞，比一只蚂蚁要难得多。
每个公司面临的现实世界r刻都在变化，但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的，当现实世界的变化积累到一定程度，公司层面的变化才需要发生。而最近这几年，就是巨头们变化的临界点，只有经过比较大的转型，巨头们才能更好地应对这一个全新的市场。
而转型之难，也成为了压倒品牌这匹骆驼的最后一根稻草。
总结下来，“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧和转型之难，是我认为巨头衰落的3个根本原因。而这3个原因绝不是“1+1+1”的关系，它们组合在一起，产生了更大的合奏效应。
篇3
这是上任四年中，IBM董事长、总裁兼首席执行官罗睿兰（Ginni Rometty）的第N次访华。与以往几次有点不一样的是，她又一次来到了校园，在清华大学经济管理学院做“转型，奔向认知商务时代”的主题演讲。
大大的海报，让林荫道上骑着自行车经过的学生们也会忍不住慢下来看看经管学院门口的演讲宣传易拉宝。IBM到底是一家怎样的公司？这位美国《财富》杂志2016“权力女人”（Power Woman）排行榜第十一位的女CEO，是如何引领这家百年历史公司的？要知道，她的身后是一家有着30万员工，具有105年历史的巨人企业。
和另一位在科技企业界里大名鼎鼎的女性Facebook的Sheryl Sandberg不同，她很少在公众面前谈及自己的生活。这位今年57岁的“权力女人”只在一次采访中提及自己的幼年生活。她说自己的母亲是自己的偶像，作为家中四兄妹的长女，十几岁时父母婚姻破裂，母亲不得不出门工作维持生计。在很多个母亲去上夜校的晚上，是她看护着自己的弟弟妹妹。母亲通过夜校拿到学位，做多项工作进而寻找到更好的工作养活家庭。因为母亲的勤奋与上进，她和弟妹得以在一个典型的中产阶级家庭中成长并接受教育。
罗睿兰说母亲对自己最大的影响便是“她让我学会在这个世界上不会由任何人决定自己是谁。”也许，正是这样的勇气，让她肩负起百年蓝色巨人的现今这场转型之战。
抓住技术浪潮
从罗睿兰上任伊始，她便一直向外界坚称“这是一场艰苦的转型之战”。罗睿兰拥有西北大学计算机科学和电子工程学双学士学位。毕业后，她在通用汽车实习了两年。为了寻找对工作的“激情和热爱”，她来到IBM，从系统分析师开始做起，三十多年后她成为IBM历史上第一位女性CEO。在这家以转型著称的企业中，她的工作也和最近一次转型密切相关。
今年年初，IBM宣布自己将转型成 “Cognitive Solution &Cloud Platform Company”（认知解决方案和云平台公司）。值得注意的是，这是IBM第一次称自己是一家平台公司。这个颇有互联网意味的平台，标志着蓝色巨人在自己擅长的技术领域中所要构筑的生态环境。
在她看来，“认知计算是改变一切的技术，未来五年每个重要的决策都是由像Watson这样的角色加以帮助的。”Watson是以IBM公司创始人命名的超级计算机，曾在五年前在智力抢答游戏节目中赢了人类而出名。从那之后，IBM便开始拓展Watson的商用领域。根据罗睿兰的介绍，在45个国家，Watson使用八种语言学习了40个不同行业的知识，目的可以帮助人们作出更好的决策。
罗睿兰将Watson所代表的认知计算称为“增强智能”（Augmented Intelligence），意思是说通过Watson的技术来扩展和增强人类的智能。而在公司层面，2014年初的时候，IBM宣布为Watson创建一个新的业务集团，通过云服务模式向商业用户交付，并于2015年底推出了“认知商业”品牌战略，将Watson推广到更为广阔的商业领域。在罗睿兰看来，Watson能创造一个增量的智能决策市场，这个市场到2025年将达到2万亿美元的市场规模。
正如罗睿兰在首届Waston大会上所说，IBM并不希望成为Watson唯一的提供者，未来 IBM将为Watson引入更多的开发人员、大学、企业家和标杆企业，以构建一个Watson生态系统，Watson要和合作伙伴一起“去改变世界”。
不能忽视的是，Watson的服务是基于IBM的云计算开始的。在另一个战场云计算，尽管IBM是后发者，被亚马逊等占了先机，但2013年IBM收购了IaaS公有云服务商SoftLayer，结合SoftLayer遍布在全球的49个云数据中心，为企业级客户提供云服务。
而更符合平台气质的是2014年推出的PaaS平台Bluemix。这个先后投资超过100亿美元的平台，集合了Watson、物联网、区块链、大数据分析等技术特点，并和IBM传统的中间件服务相配合，这使得IBM可以在混合云服务中保持自己的独特优势。目前，虽然其在云服务市场的份额还不到10%，但公司这一板块的市值达到108亿美元，约占公司2015年营业总额的13%。
值得注意的是第三季度财报中，IBM涵盖了人工智能、云计算、数据分析业务的“战略要务”板块取得了较好的成绩，营收达到80亿美元，同比增长16%。科技服务和云平台部门（包括基础设施服务、技术支持服务和一体化软件业务）营收为87.48亿美元，比去年同期的85.4亿美元增长2.4%。这意味着罗睿兰的转型之战正在稳步进行中。
进化的内在动力
《谁说大象不能跳舞》曾是IBM最为人知的一次转型，导演了这个传奇的CEO郭士纳曾经说过 “本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。”纵观IBM的历史，从机械制造到计算机制造，从放弃制造到转型服务，再到今天的平台化。专注创新的技术实力是这家企业不断自我进化的内在动因。
对于一家处于领域上游的企业而言，其企业文化、商业模式、市场定位等促使企业获得成功的因素像基因一样内嵌在企业当中。兼容开放的文化与技术和商业的前瞻能力，再加上IBM凭借稳健的经营理念以及对创新的投入与专注，才能一次又一次地完成进化与再进化的蜕变之旅。
一个不可争议的事实是，IBM始终保持了近50%的毛利率、100亿美元左右的自由现金流、健康的资产负债比以及自1916年以来不间断按季度返还股东收益。今年以来IBM计划向股东返还66亿美金的收益，其中包括40亿美金的分红以及近1800万股票回购，10月25日IBM董事会刚授权了其中余下30亿美元、到年底前的返还计划。
篇4
Ding Yongchao
（Shandong Institute of Business and Technology，Yantai 264005，China）
摘要：中国的企业管理普遍存在着机构臃肿、庞杂等一些问题。简朴管理是中国要解决这些问题的一种有效的管理方法。我们可以借鉴美国的部分企业在简朴管理方面的经验，对其简朴管理的关键思路进行分析并阐述，进而推理归纳出一些适合中国的发展变革思路。
Abstract: The overstaffing, numerous and jumbled organizations are existing in China's enterprise management. Simple management is an effective management method to solve these problems. We can learn from the experience on simple management of some U.S. corporate, analyze and explain the critical thinking of simple management, and then summarize some reform ideas of the development of China.
关键词：简朴管理 发展变革 启示
Key words: simple management；development change；inspiration
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）26-0107-02
1研究的背景和意义
简朴，顾名思义，简单而朴素。放到企业中，简单，就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将复杂的工作简单化，然后高效地加以解决优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效的一种管理方法。朴素，就是要要到物质上很简单，不奢侈，对企业的资源进行细致规划，使尽其所用。简单绝不意味着单纯。
打工皇帝唐骏说，我们看美国基业常青的企业，靠两个法宝，一个是创新，一个是管理。而管理怎样才能行之有效，使得在现代的时代背景下，将人力、物力、财力等各种资源进行有效整合，发挥计划、组织、领导、协调、控制、创新这几个重要的管理职能，取得企业应有的效益，体现企业的价值和企业的社会价值。
简朴管理就是以管理效益最大化为目标，以尽可能简单和朴素的方式，对企业的组织结构，内外资源整合，创新管理，并购，企业问题分析等各个大大小小的方面进行简化设计，进而采取简便而有效的手段分析和解决问题。简单就是力量。针对中国的管理普遍存在的复杂的现象，而美国的管理在简单朴素方面比中国做的好很多，所以值得我们去学习和借鉴那些有利于管理的简单方法。
2美国企业表现出的三个重要简朴管理思路――案例分析
2.1 最重要的是解决问题杜拉克在做管理顾问时，经常有人请教他问题。但是他从来不会为管理者解决问题，而是只问管理者几个问题然后让其回去思考：出现了什么问题，为什么会出现这个问题，企业现在做什么，为什么会这样做。
媒体形容为 “一只脚已经迈进了坟墓 ”的 IBM，已有 157亿美圆的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化与变革是最棘手的问题。郭士纳不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式――从硬件转向服务――带领IBM走出重重迷雾。郭士纳抓住公司问题的关键，从而可以进行大刀阔斧地改革，并取得成功。
2.2 削减成本――裁去不必要的开支现代的企业与以前的企业不同。管理经历了三个阶段，从物本管理，到人事管理，再到现在的人本管理。随着人本的管理重要性日益显现，管理费用的增长有时候远远超过销售利润增长，或者销售量的增长。这时候，企业往往需要进行大刀阔斧地变革。要从根本上入手，如消减开支，砍掉不盈利的项目和部门，裁除掉那些没有实际效益的机构等等。
在《只放一只羊》中，阿尔迪的销售超过沃尔玛成为世界第一大零售商。阿尔迪努力使自己在成本和销售上削减开支。努力在一些不必要的管理成本和销售成本上做减法运算。在重要的业务上努力做到精确，做到细腻，这种简单的思路，使得一个很平凡的零售企业一跃成为世界第一。所以简单就是一种格局。因为简单，所以，企业可以将业务和精力集中到一个核心业务上，从而做的专业化和标准化。
2.3 精简敏捷的组织把事情简单化杰克・韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。
韦尔奇的GE公司管理组织结构的扁平化给我们以启示，组织结构越复杂和臃肿，那么组织的行动和信息的传导能力就越艰难，组织的效率和效益就会低下。所以，要实现组织有有效率，就要敢于裁剪那些多余的组织层次，使组织结构扁平化。
3对中国的管理启示
3.1 对中国企业的变革启示
3.1.1 中国应该结合儒家道家等文化进行简朴管理中国的企业管理自然要建立在对自身的实际发展情形的深刻了解之上。实践证明，中国发展状况优秀企业无一不是建立在一种优秀的企业文化基础之上。中国古代的经商名人如范蠡，子贡，胡雪岩，乔致庸等等，无一不是我们当今企业学习的典范。儒家道家文化的广泛传承给中国一代又一代商人带来了发展的契机，同时这种文化现在也被海外企业效仿。不仅如此，诸如孙子兵法，道德经的很多优秀的思想纷纷被国外引用，进而发展成企业的文化。
3.1.2 善于启用企业空降兵企业在出现问题时，往往要进行改革但是受到经验主义的影响，往往有内部人做出决策，这时候，常常犯经验主义的错误。很多情况下，是当局者迷旁观者清。如果企业一出现问题就集合内部人员一起来商讨问题的解决方法，这种方法看起来没有什么不妥，但是，长此以往，企业内部人员往往有一种趋同化的思想，团体做的决定，往往没有什么创新性。也就是不能创造性地解决问题。而外部人员因为缺少对本公司的管理经验，缺少对公司内部一些管理状况和运行氛围的了解，往往敢于进行大刀阔斧地提出改革意见，对公司提出有创造性的见地。善于运用空降兵，不仅能使复杂的问题简单化，而且如果运用的恰当，往往会使企业如虎添翼，蓬勃发展。
3.1.3 建立清晰可见的远景柯林斯在1994年出版的《基业长青》一书中，讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司基业长青的理由，得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。企业要想发展，首先必须建立让每个员工可以为之奋斗的清晰可见的愿景。这个愿景必须很简单，以致让每一个员工都能了解。
3.1.4 创建团队现在企业都倡导双赢或多赢的企业生存理念，中国的企业由于受到传统文化的影响和几千年遗留下来的行为习惯，在共赢方面做得还不是很好。事实证明，建立一个有效地团队，不仅仅可以形成一个良好的企业氛围，更重要的是可以集思广益，将复杂的事情简单化，集合众人的智慧往往可以在解决问题的诸多方案中选择最佳或最简便易行的方案。进而迅速做出可能一个人花上很长时间也做不成的决定。很多情况下，集体的智慧远大于个人的智慧，起到1+1>2的效果。
3.1.5 采取适当的企业生命周期策略企业的生命周期分为创业期，成长期，成熟期，衰退期。在不同的阶段采取不同的发展策略，兼顾各个发展阶段的特点，决定采取稳定型，发展型，还是紧缩型的策略，不要眉毛胡子一把抓。抓住不同时期的主要矛盾，有针对性地提出企业的发展方向。值得一提的是，企业在稳定期，管理是极其重要的。
3.1.6 建立有效的激励机制简单管理包括对员工的激励。这种激励建立在员工的执行力的有效性和效益性的基础上。一个企业的管理效果怎样，很大程度上取决于执行人员对政策和命令的执行程度。对于员工的执行力度进行奖励，可以形成一种良性循环，形成一种正加强。员工一旦形成这样一种意识，即正确的就会被奖励，那么在这样一种简单的思想指导下，往往整个组织，整个企业的发展都会在一种集中的力量下，发挥出一种巨大潜力。
3.1.7 消除帕金森现象英国历史学家诺思科特・帕金森（Parkinson's Law）提出了帕金森定律，是或现象的一种别称。“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比”，就是说一件事，十分钟能办成的事，可以拖延到半天才完成。一个人可以完成的事，可以有三个人来共同做。中国的企业普遍存在的帕金森现象，即人浮于事，机构重叠，互相扯皮，效率低下的现状。不彻底根除这种帕金森现象，企业永远不能减负，不可能轻轻松松地取得应有的效率和效益。事实上，如果企业能够大刀阔斧地进行人事机构的减负，使得机构轻松运行，能够节约人事成本和大量的时间，使得一个人的能力得到最大程度地发挥，同时不至于三个和尚没水吃的境地。
3.2 变革的原则
3.2.1 简化信息处理思路世界已经进入了信息大爆炸的时代。怎样利用一种信息系统去管理和进行数据挖掘，用到聚类分析，SWOT分析等各种分析方法，同时结合企业所需，进行适当地取舍。本着简单的原则，而非全盘包容。
3.2.2 制定基于人性而非公司逻辑的执行战略西塞罗说，凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。企业为了自身利益，往往倾向于把企业利益最大化作为公司发展的导向，而枉顾企业员工的切身利益。在中国的现实中，不乏这样的例子，尤其是中小型企业。这对于企业的长期发展不利，对于企业员工的利益也是不利的。以人性为出发点，不管是制定制度，还是制定战略，战术，都要以员工的利益为主，这是现代企业发展的大势所趋。
3.2.3 ――授权与沟通对于中国的家族式企业的管理，要企业的股权大都集中在家族手中，要放权真的很难。并且决策大多由家族成员共同做出，所以权利一般不容易落入外部人的手中。但是家族企业的寿命平均24年，很短暂，这与家族企业的集中式管理不无关系。管理大师彼得德鲁斯说过，一个家族企业要想发展下去，管理层至少要有一个外部的人参与。所以授权成为企业是实现基业长青的关键词。
在正式沟通和非正式沟通中，总是存在这样或那样的问题。企业不可能在每个问题上都达成一致，一个决策可能遭到很多人的反对。一次沟通可能不成功，但是只要企业抱着一个简单的信念，即，那么企业的员工和管理层会在思想上达成共识，从而朝着一个共同的远景奋斗打拼。
3.2.4 改变贪婪的观念普遍存在的现象是一个企业发展到一定阶段，往往倾向于扩大自己的规模，延伸自己的产品或服务，增大自己的企业触角。但是，这种在良好的现状下，往往已形成一种蒙蔽和盲目，造成一种错误的决策，使得企业失掉自己本来应有的面貌，更有甚者，使企业失去自己的核心的东西。作为企业的管理人员，绝对不能植根于眼前的诱惑，而迅速做出错误的决定。这需要决策者改变贪婪的心态，以一种简单求胜的心态，来应对应该做出的选择。而不是一味地追求大而强。
参考文献：
[1]（美）迈克尔・B，波特.管理就这么简单.哈尔滨:哈尔滨出版社，2004，（05）.