实体店企划方案范文

导语：如何才能写好一篇实体店企划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

编写要点

（仅供参考）

总体上要围绕本课题思路及成果进“十二五”规划纲要的核心任务，兼顾各部门承担专项规划的编制设想，研究提出本课题的研究方案（计划）。主要包括以下几个基本要点：

一、本课题研究小组的组织架构，涉及其他部门的人员如何来组织和分工。

二、课题需设立或分解成哪些子课题，分别由哪些人或单位来完成；课题研究的基本提纲和要点是哪些，拉出一个初步的框架或设想，以确立研究的大方向，这些内容在研究中还可以根据研究情况适当予以修正和调整。

三、课题研究工作计划。包括组织实施哪些调研活动，召开哪些会议，等等；其次是时间进度安排，以及其他工作要求。

四、其他需要在研究方案中予以明确的事宜。

说明：

1.本编写要点只是课题研究的共性要求，是编写研究方案的指南，仅供参考，各牵头部门可根据课题的本质要求和特点自主研究提出相应计划方案。

篇2

一、国内服装品牌模式

绝大多数国内品牌的发展经历是依靠20世纪90年代的小作坊或前店后厂市场“滚雪球”式运作起家，对品牌的定位规划，商品企划，营销模式等品牌感念实际运作均相当淡薄，这是那个时代的改革开放市场需求给予创业者的社会回报而已，积累了第一桶金。营销模式只是从批发交易的方式转变成订货会交易方式，没有真正运用品牌市场营销模式去运作品牌，单一追求每季订单情况和企业自己的盈利情况，通过订货会给加盟商订货压量，停留在渠道思维模式（即批发模式感念），没有考虑终端店铺的“库销比、单产量、售馨率”等加盟商店铺的实际运行情况是否正常。缺少终端店铺实际数据分析，造成服装品牌基本相同的病况，市场好的时候盲目发展加盟商（也不实际审核该客户属在地消费者接受度和品牌的风格定位，价格定位的混合度深入分析），即到2011～2012年的时候市场变化出现一窝风的关店潮，根本无法自己控制自己的市场发展，给企业和市场带来的很大的压力。

渠道模式：离品牌公司近的区域基本都是品牌公司直接单一加盟模式；外区的实行总代模式；直营的布局是根据当前的市场情况而定，缺少品牌市场发展战略规划，甚至出现品牌自己直营店和加盟商店铺同属地销售竞争。电子商务网店销售也成为一些品牌主要渠道，如果真正把以品牌长远规划发展战略分析，网店的渠道规划和实体店铺规划利弊要一起做分析决定，（例如：哥弟女装品牌为何实体店铺的销售折扣率都很高，因为没有网店的捣蛋，消费者的信任度很高）。

商品设计：国内正真自我设计的服装品牌很少，抄版，改版及老板自我意识引导设计师，缺少商品设计开发和市场消费者对接信息的收集分析，只注重一季度设计多少个SKU款数，几个风格定位，市场分布很广，导致不去区域销售需求不同，最终订货会商品给客户订回去后售罄率不足40%，是个很可怕的情况，只能看每个客户的自己能力而决定走多远。确少因店而议拿出科学数据分析，公司对逐一店铺管理数据分析能力距离很大，提前6个月订货去控制半年后的市场消费走势有些“神算大师”感觉，销售季出现畅销款无法补单，适时随机应变很难，变成客户订货随心喜好而订。

终端规划：首先是形象淘汰很快，从新装修成本增加，缺少长远规划，对比国际品牌的终端设计不难发现差距的却很大。店铺面积合理要求，动线规划，存列SKU品牌开发规划与终端要求混合度需求度的考虑，在市场形势趋好的情况下一味追求开大店，也不合算市场品牌容量，消费购买力，店铺承受成本核算，终端销售管理是否跟的上，最终导致出现昙花一现，造成两面沮丧。

二、国际服装品牌模式

回顾一下自2010年至2013年相对国内品牌集体业绩下滑的情况下而国际品牌（如：HM；ZARA；优衣库，21世纪）等品牌却展现出一片蓬勃发展的趋势，却寻机大举进入国内市场，都创下不凡的业绩。首先国际品牌的市场营销模式和国内的品牌截然不同。这些品牌早已经是以“商品企划和终端销售”为导向的方式实际运作，而国内服装品牌还时停留在以“渠道及订货模式”的时代；市场发展模式也截然不同（国际品牌已直营为市场终端体系，国内品牌以总，加盟，直营三合一为市场发展体系），所以在品牌公司对终端的管理控制度和操作灵活度；终端执行率；形象统一度；员工培训及销售技巧都落后国际品牌。

国际品牌对“商品企划”运用相当成熟，商品企划实际以市场商品消费为导向的一个中心轴。包含商品原先设计规划，销售数据分析；面料运用；价格制定；生产安排；上货波段控制；终端培训销售；活动方案企划设计推广，库存率控制等一览子方案综合统筹企划称之为“商品企划”，服装企业一切中心思想都是围绕着服装商品进行，国内服装品牌注重什么呢？注重表面工程，订货会越来越豪华，找些培训老师来讲讲课洗洗脑，一天花上费用8万，10万的却没实际效果；对商品开发设计灌输老板的思维，缺少以市场销售数据导向参照运用。企业文化和公司远景规划都有，其实只是一句口号而已，没有具体落实根据公司远景规划制定详细的发展实行步骤；营销团队都很大，实际工作效率很低，客户怨气很高；团队精神很散蛮。

三、国内服装品牌“路在何方”

对比国内和国际品牌的发展情况和市场操作情况，首先要做好品牌市场定位；其次做好商品企划；再次选择市场发展模式；不过国内品牌完全搬照国际品牌的思路未必就能解决问题，因为之前的企业模式与思维已近定型（俗人说中国的服装企业老板都是很固执的思想，一时很难改变）；我们国内的品牌主要面临的是客户和企业双重高库存的压力，相对租金上涨店铺运作成本提升。为有减轻库存压力，转换更多的现金流，控制库存的贬值率来提升售罄率；形成品牌公司与加盟商店铺管理一条线，协助终端店铺真正业绩提升才能稳定持续发展，推荐一个国内服装品牌家业家在这方面的成功运作案例：知名国内服装企业森马服饰（森马青休服饰，巴拉巴拉童装，刚收购了GXG和gxg母公司）：以“理顺前端”的办法一起克服库存居高不下困境.事过境迁，而随着消费者对个性化需求的快速要求，森马曾经将4次订货会改成8次，即便如此也无法避免去年的库存又一次高库存危机，值得注意的，在众多导致高库存的因素中，加盟商因前一年的库存过高无法及时消化森马的库存积具意义，在虚拟经营模式下，渠道和供应商分散，并不完全掌握在森马手里，因此在终端渠道，品牌商和供应商之间无法形成及时快速的连锁反应，进而进行调整。而在国内品牌争相模仿ZARA模式的背景下，这种弊端更加凸出。

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近年来，随着我国传统文化的日益回归，药膳汤显露出巨大的商机，山东上汤坊抓住这一市场机遇，在继承古法药膳汤秘方的基础上，结合现代人的体质不断实践完善，终于创立了我国药膳滋补汤行业的领导品牌。如今“上汤坊”不仅得到消费者的齐声赞誉，更成为众多创业者争相投资加盟的事业首选。

承药膳文化 做上品好汤

上汤坊品牌连锁管理机构，是济南天徕生物科技开发有限公司的直属分公司之一。公司座落于泉城济南，自成立以来，一直承袭 “严谨、专业、求新”的优良传统， 立足药膳滋补行业、广纳贤才。带着弘扬传统药膳滋补养元的理想，公司在山东建立起高规格的生产基地，实施药膳滋补养元汤产品的规模化生产和品牌运营战略。经过不懈努力，如今已然成为集药膳食品、保健食品、药膳滋补养元汤品牌连锁经营于一体的特色企业。

上汤坊药膳滋补养元汤 “配方独特、选料上乘、工艺精湛”，它是将中国传统秘方与现代科技完美结合，历经十几道工序精煲细制而成的。产品从调理气血、固本培元入手，可全面促进循环系统，从而调节人体各脏腑器官机能，提高人体免疫力。对食用者而言，喝此汤，不仅可以得到美食享受，还能在享受中令身体得到滋补，辅助病痛恢复。因此有业内专家称：“上汤坊无疑是开创了药膳滋补养元汤行业的新纪元！”

作为中国滋补养元汤行业的创导品牌，上汤坊历经数年发展，现在已形成了丰富的产品线，其中包括适合心脑血管病人的健脑养心滋补养元汤、适宜孕妇食用的月子滋补养元汤和催奶滋补养元汤、适宜体质虚弱的儿童的儿童专用滋补养元汤等共十二大品系，上百种产品。

由于上汤坊药膳滋补养元汤，兼具美味、营养及滋补功效，因而一经上市，立即受到消费者的青睐和热捧。据一名上汤坊的员工介绍，有位阿姨在订购品尝了一次药膳滋补养元汤后，便被深深折服，此后一连预订了21天不同特色的汤品！像这样的回头客在上汤坊并不少见，曾经有一位顾客还创下了单个订单额3000元的记录。在消费者当中，上汤坊的汤品有口皆碑、广受赞誉的。

面对消费者的强烈反响，上汤坊人不骄不躁，始终秉承“承药膳文化，做上品好汤”的经营宗旨，坚持精益求精、踏实稳健的作风，成就了今天上汤坊的行业旗舰地位，也成就了无数创业者的致富梦想。

汇四方良朋享财富人生

上汤坊药膳滋补养元汤在消费者中产生的轰动效应，很快引起各地创业者的热切关注。在2008年10月12日举行的第四届山东中小创业项目展览洽谈会，及10月18日举行的第二届中国（西安）创业项目展览会上，上汤坊均获得了巨大成功，成为投资焦点。

展会期间，来自广东、江苏、陕西、河北、辽宁等全国二十多个省份，以及来自山东省内威海、聊城、潍坊、德州、临沂等地的投资者，都对上汤坊表现出了强烈的加盟意向。很多投资者为更好地了解上汤坊的相关信息，参展后纷纷来到公司总部进行参观，一时间上汤坊门庭若市，签约加盟场面热闹非凡。

时下，各类创业项目可谓不计其数，为何创业者们独独选择加盟上汤坊呢？一位加盟商的回答最能说明问题：

首先，行业优势。一方面，随着生活水平的不断提高，现代人已经越来越注重养生，而药膳滋补养元汤寓医于食，绿色、天然、营养，恰恰满足了人们的这一需求。另一方面，专业的滋补养元汤一般人都不会煲，即使会煲也常常因为工作繁忙没有时间去煲。因此，上汤坊的出现，可以说是填补了汤补市场的空白，市场前景无可限量。据专业人士估算，目前全国整个汤类市场蕴含的市场容量高达3000亿！与上汤坊合作，无疑将分得一盘美羹！

其次，品牌优势。上汤坊是引领我国药膳滋补汤行业发展无可争议的领导品牌。所谓：背靠大树好乘凉！

选择加盟上汤坊，就等于选择了一株枝繁叶茂、遮风蔽雨的大树，必将一往无前，坐享百亿财富。

第三，团队实力雄厚，销售、服务经验丰富。上汤坊连锁管理机构拥有170余名员工，专业从事销售服务已达4年之久。公司目前设有营销部、企划部、招商部、人事部、财务部等多个职能管理部门，营销网络遍布山东、河北、天津、广西、广东、甘肃等省市。总部良好的销售经验和丰富的市场营销实战经验，将能帮助每位加盟商获得最具实战性的营销策划方案，解除一切后顾之忧。

第四，项目投资少，易启动，风险超低。上汤坊采取创新的连锁经营模式，加盟商可以选择无店铺外卖式的经营模式，也可以选择实体店结合外卖的方式经营。采取无店铺的经营模式可以最大化的降低投资成本，使项目尽量降低占用的资金。实体店选址也比较简单，只要满足在医院附近即可。因此，加盟该项目可以说风险超低，市场启动相对来说也非常容易。

此外，上汤坊总部还对加盟商提供完善的招商支持、培训支持、企划支持和宣传支持等，切实保障加盟商在最快时间内获得成功。

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当初是日本的伊藤洋华堂“拷贝”了美国南方公司成熟的便利店的做法，让7-Eleven便利店在日本如雨后春笋般地发展起来。时隔17年，美国南方公司向业已成熟的7-Eleven日本公司提出了上述的请求。这不禁让我们想起了小时候听说过的“萝卜回来了”的故事，小羊把萝卜送给兔子，兔子又把萝卜给了它的朋友，兜兜转转，最后罗卜又回到了小羊的手中。但是，真正回来的“萝卜”今非昔比，便利店形式在日本被发扬光大，7-Eleven日本为昔日的母公司带来的是自己独立创建的经营运作模式。直至今日，7-Eleven日本的经营模式都是全球的教学范本。

“母子”角色互换发生在20世纪70年代初到20世纪末。而在本世纪的前15年中，实践进一步证明了向这个模式提供基础养料的理论和观念的正确性。

的确，美国南方公司曾经是7-Eleven的老板，也是全球首个“便利店”的发明人： 1927年诞生于得克萨斯的美国南方公司，最初只是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个偶然的机会，南方公司旗下的一家店铺老板接受了顾客的建议，开始在店内售卖冰块的同时销售面包、牛奶等食品，结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。循着这一思路，不断倾听顾客心声的南方公司，其营业额节节攀升，在市场上频频创出佳绩。然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线――倾其所有投入多元化扩张，此举连连遭遇滑铁卢。相比之下，7-Eleven日本学着美国老板的模样在日本经营便利店，坚持其便利服务的宗旨，将美国的便利精神发扬光大，在日本和全球规模越做越大，最后上演了刚才提到的“子食母”的这样一出戏。

虽然这一幕发生了――1991年3月，7-Eleven日本接受南方公司的请求收购其73%的股权成为其最大股东，但令人欣慰的是，“拷贝”7-Eleven日本的观念和模式，使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。

这一切是7-Eleven日本便利店的创始人铃木敏文睿智思考的结果。重温这段“母子换位”的历史，再见，20世纪90年代这个被称作“飓风铃木”的重组，使人百感交集。 以“善变”求“万便”

“读懂世间变化”是铃木经常讲的话，对此，他身体力行。7-Eleven日本自创立以来一直遵循“灵活应对变化”的基本原则。40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。7-Eleven日本之所以被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于铃木敏文从不放过任何细微的变化并予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出变化。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的企业”。

为了掌握变化，铃木平时坚持做两件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打开电视，坐车则收听广播，了解最近在流行什么，或者什么是当下有趣的新闻，铃木的目的很简单――让信息自然而然地流过大脑，令他能够从中捕捉有用的信息，因为脑海中有像“鱼钩”一样的东西，可以根据需要随时钩住有价值的信息，或者找到能够启发思路，打开脑洞的信息。铃木“鱼钩”缘于其对自身工作始终保持的“问题意识”，说不定会有什么信息通向某种解决方案。“问题意识”是铃木常常重复的词语，因为世间瞬息万变，他对7-Eleven总是抱有危机感。时代在变化，企业也必须做出变化，并且全身贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，保证自己实时处于庞大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，让“信息咬住脑海中的鱼钩”。

比起搜集信息，在铃木看来，如何运用信息更为关键。

铃木坚持的第二件事情就是对信息进行有效处理。也就是在捕获信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，应对消费者日新月异的需求，令企业保持稳步成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品、服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。

例如，各行各业都面临日益严重的“少子化”和“老龄化”，这是铃木读懂的日本市场的趋势性变化。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现诸多变化。所以，铃木以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每日购入物资势必减少，这一发展将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，不愿特意去距离远的地方购买生活必需品，想要就近购物的需求将会大幅回升……这些推测对7-Eleven日本的事业和经营方向具有划时代的指导意义。

铃木拥有一个独特的整理信息的办法，就是在众人面前演讲。演讲这一形式能够让头脑在短时间内飞速运转，让人灵光乍现。演讲逼人整理思维，调理思绪，这个过程能够启发创意。当然，作为铃木这样级别的高管，他完全可以让下属操刀准备演讲稿，但铃木不喜欢这样做，相反，每每他亲自动手，对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，作为演讲时的素材。 首创的“便利”

人这种生物，只要享受一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven日本在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么，即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家提供便利的商店。因此，7-Eleven日本决定在提升产品品质的同时，重拾和完善“服务”的内容。

为此，铃木率领7-Eleven团队研究开发了很多具有独创性的“万便”之举。 1、POS信息系统

为了便利店订货数量精确，7-Eleven自登陆日本就一直寻求“订货系统化”。铃木认为，该系统需保证“成本低、交货期短”，这是7-Eleven的绝对诉求。这种诉求就连大牌公司NEC一度都难以接受。NEC董事长小林宏治听到7-Eleven的要求后，连连摆手说这些条件不可能做到。但铃木敏文的坚定决心感动了NEC，既然同为各自行业的老大，为什么不能够共同开创新一代的技术呢？ 为此NEC专门为7-Eleven组建了研发团队。1982年，订货终端机研制成功，被全面导入7-Eleven便利店。订货方式从原先的手工记账，进化为使用“终端-Seven”POS读取货品条形码发送数据的流程。终端机的运用和7-Eleven日本为此设定的“单品管理”模式大幅提升了订货效率，为零售业创造了不朽的奇迹。

在一片赞声中，铃木并没有被胜利冲昏头脑，他敏锐地意识到，POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也能卖得好。而实际上，今日的数据对于次日而言仅仅是历史记录罢了。因此，他总是敲打下属，一定不要神化POS系统，任何一个电子数据，都不能代替你个人的思考。铃木为此种思考制定了一个系列化的动作，即“假设―执行―验证”。无论多么先进的POS机，也不能代替这个过程，达到备货的精确度。“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合次日的天气、气温、街市活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理并据此进行基础订货，最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和实践，印证和调整自己的假设。然后再进入下一轮的“假设―执行―验证”步骤，并日复一日地执行上述步骤。 铃木说，如今虽然有了通行的大数据解析法和经过高科技系统分析的数据，但任何人如果只会单纯地依靠电脑算出的数据备货，那么他绝不可能获得实际需要的精确度。

但不管怎样，7-Eleven便利店成为日本首家引用POS系统的公司，除了真正意义的价值外，POS机还为7-Eleven 带来了现代化的形象。 2、ATM便利金融

铃木提议在7-Eleven日本便利店部署ATM，他希望顾客能够在店里取到现金，以解燃眉之急。既然7-Eleven是一家为顾客提供生活必需品的便利店，那么“现金”也应该是一种便利产品，如此想来，在店内安装ATM必然能够增多“便利”。但事情做起来可不那么简单，因为能够部署ATM的，只有银行，怎么办？为此，他做了两件事情，一是成立便利银行，为什么不呢？第二件事情是研发ATM，因为当时ATM的市价太高，800万日元以上，而7-Eleven必须降低运营成本，市场上既然没有可用的ATM机，那就只有自己研发设计以结算功能为主的自有ATM。经过努力，7-Eleven成功地制造出了成本仅为200万日元的ATM机。2001年，7-Eleven便利银行YI Bank开始营业。 银行成立初期，财报连续两年出现赤字，但是当看到ATM使用率稳稳提升时，铃木信心满满。他根据经验清楚地知道，凡事都有一个量变到质变的过程，当使用者累积到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。同理，随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，越来越多的用户会被吸引过来。当初7-Eleven的发展就遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后即引起了质变，进店的顾客数量呈现井喷式的增长。俗话说，“我为人人，人人为我”，就在铃木力排众议想方设法地在便利店内安装了ATM之后，他得到了意外的回报，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。而且，与商业银行ATM不同的是，即使店内ATM前排了长龙，也鲜有人投诉：7-Eleven店内琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人们通过购物或者阅读杂志消磨无所事事的时间，这也是便利店相较商业银行的一大优势。 3、NDF 协议

签署了NDF（直译为“日本鲜食联合会”）协议，该厂家就只能为7-Eleven生产，这是铃木采用零售业前所未有的模式进行的尝试。其意义在于，NDF成员能够发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术；再者，加入NDF工厂合作研发，能够在原材料和品质管理上执行统一的标准，实现生产卫生上的安全与安心。因此，7-Eleven独创的管理体系，能够保证为顾客提供“安全-安心”的产品。在NDF下，产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提出更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。另一方面，NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量，实现更高水准的制造工艺，在品质上力争完美。总之，以专业团队形式研发产品的最大优势是能够通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，为顾客提供高品质的原创产品。NDF下，批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而7-Eleven日本本身并没有在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在7-Eleven日本的指导下进行管理。通过NDF协议，7-Eleven日本无需承担任何投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与7-Eleven日本合作 ，批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，借此进入一个广阔的市场。

7-Eleven日本向分布在全日的160家NDF生产企业投入资金或新品的生产设备，另一个好处是可以让生产厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研况。铃木的理论是，生产厂家的使命是为便利店制造高品质的产品，如果产品畅销，加盟店盈利，那么订货数量自然直线上升；而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。这样相对独立的关系，对于生产厂家的利益共担并始终保持一种害怕产品滞销的警觉性，均能起到激励作用。 铃木哲学 “消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战”。铃木总结其40多年的零售经验说。 1、美饭团的启示

经典款的精益求精。铃木有句名言，“越是美味的东西越容易腻”，这是为什么呢？ 一般越觉得好吃的东西就越想吃，但吃多了就会腻。相比之下，令老百姓百吃不厌的却是便当、饭团和面包这类顾客喜闻乐见的食品。对于这些经典款产品，7-Eeven必须投入百分百的精力，精心制作，精益求精，并且要经常地推陈出新。其中，红豆糯米饭团经过波折和千锤百炼，直到今天还能保持着人气产品的地位。红豆糯米饭团的美味在于其软糯的口感，但是刚开始，铃木及其高管试吃时，其口感并不理想，于是，研发负责人被问责。调研发现，制作红豆糯米的方法与普通米饭相同，只是用水煮，导致口感上没有特色。稍有生活常识的人都知道，红豆糯米只要用蒸笼蒸制，则其香味不同凡响。铃木要求他们改变做法，引进新设备，力争做出最原汁原味的糯米饭团。开发团队对于糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了种种难关，最终让这一产品获得了极大的成功。

由此得出的铃木理论：看起来顾客购买的仅是一个饭团，但它却代表了客户对你的信任。便利店与人们的生活息息相关，一旦顾客失去了信任，你就很难再恢复到昔日的水平。因此无论对产品、服务还是店内的运营，铃木都坚持不允许有一丝的马虎和妥协。 2、顾客心目中的便利

铃木说，“面对现代消费型社会，对于顾客和市场，仅仅借助经济学来分析还不够，还必须运用心理学的相关知识”，“消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战”。铃木总结其40多年的零售经验说，“真正懂得了顾客的心理，你才算掌握了卖什么都能大卖的零售哲学”。7-Eleven日本的存在价值，从成立之初的“为顾客带来便利的店”， 到2009年明确定义为“贴近顾客生活的商店，实现近距离的便利”。之所以会有这一文字的变化，是考虑到在“老龄化”与“少子化”问题日益严重的社会中，人们没有精力和能力去太远的地方购物，这样的人越来越多，于是，随着时间的推进，需要不断提升便捷度，特别是“老龄化”与“少子化”的现状让铃木想到，顾客也许会在生理上和心理上希望便利店能够成为更邻近的生活依靠和心理依靠。

2011年3月11日，东日本大地震后，7-Eleven日本让顾客明白了什么是“近距离便利”。灾区内只要7-Eleven闪光的招牌还没有重新亮起，即便地震引起的剧烈摇晃已经缓和，顾客心中的不安也还会因为“和往常不同”而变得越发强烈，无法消除。由此铃木认识到，越是突发状况下，企业越能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。实际上，顾客最迫切的期望是7-Eleven门店能够重新开张，表明生活仍在继续。7-Eleven回应他们的要求，除了因地震而完全毁坏的门店外，让能够营业的便利店迅速恢复营业。岛国日本多灾，灾难中商家的表现是顾客最敏感的，所以，在受灾地展开重建工程的一片混乱中，铃木清醒地认识到因为震灾而不安的居民们最需要的是什么。饭团、饮用水等救援物资送到灾民手中只是一个方面，但即使肚子填饱了，灾民还需要消除内心中的不安。此时，重整“购物的环境”，仿佛回到原来，这样才能够稳定仍然生活在抗震设施内的灾民们的情绪。 铃木此时要求所有恢复营业的7-Eleven便利店，重新在店内做出与灾前相同的布局，并且尽其可能以其丰富多样的产品充满货柜，营造出一种能一如既往地在7-Eleven购物的环境。这一举措，令所有进入7-Eleven便利店的灾民露出了灾后难得一见的笑容。藉此，7-Eleven员工更加认识到自己肩负的使命――支撑顾客的精神，这是与赈灾和援助活动具有同等意义的事情。 3、网店VS实体店

网上超市在当下炙手可热，铃木早在几十年前就精确地预测了“今后必将是网络的时代”，并在公司内开始筹备。现实真如铃木预见的一样，不仅行动不便的老年人，年轻的一代也会因为过于忙碌而没有闲暇购物，快捷的网上购物逐步成为主流消费模式。

铃木并不惧怕网店对于实体店的冲击，他主张“网络和实体门店的融合”。铃木的观点很开放，他认为，网店的出现是实体店的补充，它们之间可以相互融合，相互促进，因为消费者利用电脑、手机等工具，在任何时间任何地点获取信息，从卖方的角度看是好事，以往通过生产商、批发商、店铺、顾客这一顺序传递的产品信息现在可以不受时空限制地在网络上传输，而且网络盛行，允许卖方灵活地运用网络一次性地向多名客户发送信息。所以，网络不是竞争对手，而是进一步扩宽经营的帮手。当然，对于铃木来说，网店不仅是直观看到的“促进产品销售”， 而且，只要微信加关注，顾客就可以及时获得各种新产品及折扣促销的活动信息，顾客被成功地引导至目标店铺后，产生消费行为的概率也会很高。很少有顾客来了7-Eleven什么也不买的。 为此，7-Eleven做了自己的Seven网购，它除了提供最基础的衣食住类产品，还网罗了不少文艺和娱乐类商家。目前7-Eleven还在努力开发更多更加全面的网上服务。

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摘要：美国《福布斯》杂志最近公布的2013年日本富豪排行榜显示，迅销集团董事长柳井正凭借优衣库服饰品牌第四次夺得日本首富的桂冠。在2008年金融危机影响下，全球首富比尔·盖茨2009年的资产缩水了180亿美元，“股神”沃伦·巴菲特的财富缩水了250亿美元，然而优衣库创始人柳井正却成了例外，迅销公司2008年的股价逆势上涨了63%，优衣库的销售量也直线上升，新的门店在全世界遍地开花。优衣库缘何在日本经济低迷期创造销售奇迹？还将创始人推上日本酋富的席位？本文以设计战略为研究视角，从晶牌企划、产品创新、品牌营销三个层面系统剖析了日本著名服装企业优衣库的成功之道以及设计在其中的推动力。

关键词 ：设计战略 优衣库 品牌营销

中图分类号：TB47

文献标识码：A

文章编号：1003-0069(2015)-06-0128-02

在1989年，日本的经济在最后一个股票交易日达到顶峰。自此之后泡沫经济崩溃，股价暴跌，众多企业在不景气和业绩不振中挣扎。分析者们把这称作日本“失去的20年。”

然而在这“失去的20年”中，有一家公司却创造了商业奇迹：优衣库1990年的销售额约为52亿日元，20年后的2010年8月，它的销售额达到了8148亿日元。在其他的企业正在为“失去的20年”而痛苦时，优衣库的销售额增长了160倍。2009年，创始人柳井正以61亿美元的身价称为日本首富。优衣库的成功可以归因于其卓尔不凡的领导力、设计力和营销力。设计战略是如何推动这家企业创新成功是本文的研究重点。设计最本质的意义是计划，即预设一定的目标并为此而建立方案。设计是人类改变原有事物，使其变化、增益、更新、发展的创造性活动。设计作为优衣库的内在推动力，为品牌的塑造、产品的创新、企业的成功提供了创意源动力。

1何为第三代服装企业

优衣库(UNIQLO)是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销( FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。优衣库的全称是Unique Clothing Warehouse，意思是独特的服装仓库。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。奉行衣服是配角，穿衣服的人才是主角突出了其以人为本的穿衣理念，因此柳井正这样形容自己对服装的理解：衣服是服装的零件，组合是消费者的自由。即使看似简单的基本款，只要经过精心的搭配也能够展现自我个性。

优衣库的创始人柳井正在2005年10月举行的“决算说明会”上发表了“第三代服装企业宣言”。何为第三代服装企业？全球服装零售业的发展呈现出这样的面貌：第一代始于1985年，以GAP. Limited为代表，依靠“单品”成功，经营模式为“少品种大库存”。第二代始于1955年，以ZARA、H&M为代表，依靠“流行时尚”飞速增长，经营模式为“多品种小库存”，这类市场融入型企业的产品更新速度很快，能迅速抓住时尚的脉搏。第三代时期还未出现代表性企业。柳井正认为只有最能审时度势、符合市场规律的企业才能成为赢家。虽然柳井正在做服装企业，但与其他服装企业不同的是，他不认为服装等于时尚，“流行时尚不是人们购买服装的唯一理由。”他认为人们购买服装还以为功能、材质、舒适度、轮廓……即衣服所拥有的信息。因此在他眼里，第三代零售业不光要制造、销售商品，还要通过有持续性的活动向顾客传递信息、沟通信息，以此创造出新的价值，并进一步唤起顾客的购买欲。这样的模式或许会颠覆服装零售业的传统，不再是单一的销售型企业。只有跳出传统行业框架，才能创造新的市场。

2设计战略的介入

2.1佐藤可士和的设计理念

设计战略是企业经营战略的组成部分之一，是企业有效利用工业设计这一经营资源，提高产品开发能力，增强市场竞争力，提升企业形象的总体性规划。设计战略一般包括产品设计战略，企业形象战略，还逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，与经营战略的关系更加密切。加以管理的目的是要使各层次的设计规划相互统一、协调一致。

柳井正启用了日本当今广告业界与设计业界的风云人物佐藤可士和作为优衣库的设计总监，共同参与优衣库的深层品牌塑造。被誉为“快刀武士”的佐藤可士和的作品包罗万象，跨足广告平面设计、产品设计、空间设计，被誉为“能够带动销售的设计魔术师”，其简单、创新并富有视觉震撼力的作品，一再为品牌形象及商品营销提出新的可能。

2.2设计战略贯穿品牌始终

佐藤可士和的设计战略是在符合和保证实现优衣库企业使命条件下，确定企业的设计开发与市场环境的关系，确定企业的设计开发方向和设计竞争对策，确定在设计中体现的企业文化原则，根据企业的总体战略目标，制定和选择实现目标的开发计划和行动方案。在优衣库进行战略转型的整个过程中，正如佐藤可士和经常说的“好的企业不仅要有自身的品牌，也要有一整套明确的理念和为之可行的实践”。

在接下优衣库创意总监的工作后，佐藤的第一个任务，就是重新规划优衣库的标志，来为这个即将踏上国际舞台的日本企业，展现品牌的“软实力”。除了保留旧标志的四方形外，佐藤还把新标志的底色恢复成酒红色。关于这点，佐藤解释“优衣库是成衣界的日本代表，所以用上日本国旗 ‘日之丸’的红色，可以彰显优衣库的存在价值”。此外，新标志的字体比旧标志细，看起来更为洗练、现代，并且在33：20的长方形标志中，占据更宽的比例，来表达优衣库的自信。虽然在形式上没有太大改变，不过优衣库的新标志更具时尚感，让人耳目一新。佐藤不仅重塑了优衣库的品牌形象，他更是从产品包装设计到店面展示都进行了大刀阔斧的革新。

3 优衣库的产品创新——创造新市场和购买的理由

一个企业要想在市场中屹立不倒、保持与消费者的粘性，仅凭一时盛行的产品和营销是不够的，必须不断地推陈出新，不断创造消费者购买的理由。优衣库的产品线中有两款产品实现了这个愿景，通过研究材料和科技在服装中的可能性，创造出了无数人追捧的明星产品。

3.1 HEATTECH贴身衣

“HEATTECH”是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，也是优衣库品牌全球化进程中非常重要的战略商品。优衣库所具备的高新技术融合到服装中，使“HEATTECH”服装不仅可以作为日常穿着，即使寒流突然来袭，也能使您体验到冬日薄装的搭配乐趣。从2008年冬季开始，在优衣库把“HEATTECH”本身所拥有的卓越价值提供给全球消费者的同时，也使优衣库品牌本身得到更为广泛的传播和渗透。

“HEATTECH”具有发热、保温、保湿、吸汗和弹性的几大功能：能够吸收从体内散发出的水蒸气而发热，并且经过特殊加工，热气不易散发掉。因在纤维中添加了富含天然氨基酸的“牛奶乳酸”，手感柔软、。使用了弹性纱线，达到了贴身合体的目的。具有伸缩性，穿着十分舒适。

3.2摇粒绒

作为优衣库的经典明星产品，摇粒绒系列自诞生之日起便广受世界各地消费者追捧，更是在日本引发过“万人空巷”的抢购热潮。19年后的今天，摇粒绒已成为日本国民秋冬季每日不可或缺的一部分。摇粒绒面料柔软，轻盈，快干，易洗，在受潮时依然可以御寒。同等条件下，是羊毛御寒性的两倍，是棉的四倍。轻便的摇粒绒行动方便，不易出汗，在穿着中可以很好地保持面料的干燥，从而保持体温。在环保上，摇粒绒是人工合成纤维，它可以部分由回收的塑料瓶制成。而且其生产的碳排放量与毛一致，但是却更加耐穿。如今优衣库更为该系列注入更多年轻的时尚新元素，使其成为所有人秋冬季不可或缺的百搭必备之选。

4对营销的设计

在科技日新月异的影响下，年轻人的生活方式正在发生迅速的变化，而优衣库也开始重视数字化和新媒体的传播力。它的营销推广方式从简单的电视广告演变为多元化的线上营销。

4.1线下——寻找最合适的经营模式

UNIQLO公司于2009年4月底，在东京的原宿开设了T恤衫的专卖店。店铺的名字叫做“UT(UNIQLO T-Shirt)STORE HARAJUKU”。佐藤可士和以“未来的T恤便利店”为理念，进行了别具一格、富有创意的设计。一进入店铺，首先映入眼帘的是吊着的T恤衫和排列成一整面的塑料瓶墙，简直令人怀疑是否到了服装店。商品被装在各种不同设计的瓶状的盒子里，就像是在便利店所经常能够看见的饮料的货架。采用的是先取下T恤衫挑选之后，’再买“瓶装T恤衫”的销售流程。“UT便利店”的店铺创意与优衣库“快时尚”、“迅销”的品牌理念融为一体。

4.2线上——寻找最合适的传播方式

UNIQLO Lucky Line（优衣库幸运排队游戏）是优衣库社会化营销的一个成功案例。这是一款在Facebook等社交网络上的排队游戏，这款游戏在日本和台湾新店开幕的时候隆重推出。用户使用自己的Facebook账号就可以轻松加入排队行列，系统还会讯息到你的涂鸦墙上，号召更多好友一起化身为可爱的公仔小人。你可以帮排队的自己挑选喜欢的衣服与颜色，将这个虚拟人物设计得更像你本人，增加个人化的参与度。这个游戏在短短两周吸引了超过六十三万人上网排队，更重要的是有效带动了实体店铺的人气。UNIQLO在台北统一阪急百货店开幕的当天超过六千人次涌入，现场摩肩接踵。

UNIQLO Fashion Map（优衣库时尚地图）是一个街拍互动网站，使用者能够访问城市的不同地区并跟那里的”居民”交流，甚至可以购买他们的服装。网站上的图片资源都来自于摄影师在不同地区拍摄的身着优衣库衣服的潮男潮女。—方面展示了不同地域的时尚潮流，另—方面也推广了品牌服饰。

UNIQLO recipe（优衣库食谱）是一个在IOS系统上运行的APP，收录了6位美国新锐厨师根据UNIQLO“Life Wear”时尚哲学为灵感创作的24道原创菜式。纵向囊括了我们一天的饮食，菜品不仅健康，而且食材都比较常见，且摆盘极为精致、讲究。重点是制作美食的大厨们穿着的均为优衣库新一季的时尚服饰。每位主厨的穿搭服饰均可通过APP客户端轻松购买。

5 新市场仍在前方