第五项修炼范文

导语：如何才能写好一篇第五项修炼，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

学习型组织是目前非常时髦的话题，而它之所以流行起来，应该归功于彼得・圣吉的《第五项修炼》。但什么是学习型组织，却没有人给出一个令人信服的定义。有一次参加学生的论文答辩，我无意中问了一个简单的问题：“什么组织不是学习型组织”，学生思考半天竟然回答不出来。这就引发我的思考：既然没有什么组织不是学习型组织，那么学习型组织就是不存在的，或者是没有意义的。

提出这个问题之后，我再仔细阅读了《第五项修炼》，竟然发现圣吉本人实际上并没有给学习型组织下一个定义，也没有在现实中找到学习型组织的典范。他一面说学习型组织是可能的，该书的五项新技术为构造学习型组织提供了可能，回头又说学习型组织是不可能的，因为一家公司不可能达到永恒的卓越。但该书的目的又是要指引人们去建立学习型组织，并断言90年代最成功的企业将会是学习型组织，结果就陷入自相矛盾之中，以致于《财富》杂志的企管专业编辑看完该书也感到头痛。细读该书，书中的许多观点我不敢苟同，鉴于该书的影响，于是冒昧将自己的看法写出来，以就教于广大同仁。

关于组织的学习智障

圣吉用煮青蛙的故事来解释美国汽车工业的衰落，认为主要原因是美国汽车工业在20世纪60-70年代忽视了日本汽车的威胁。这刚好犯了他自己所反对的局限思考和归罪于外的错误。美国汽车工业从60年代末开始辉煌不再的原因是复杂的，结构性的原因有两个：一是汽车工业在整个美国国民经济体系中的地位逐步下降，因而汽车工业所获得的社会资源（如社会的关注、人才、资金、创新思想等）逐步减少；二是汽车在美国人的消费结构中的地位降低，消费者将消费激情转向了高科技产品。因此，美国汽车工业之所以衰落，并非由于对日本汽车的致命威胁缺乏重视，而是因为它已经失去了过去所拥有的澎湃动力。

至于从经验中学习，我并不认为是一种智障。常言道“实践出真知”，世界上最伟大的管理者如韦尔奇、斯隆等都是从实践中学习如何管理的。他们没有修炼，却造就了卓越的公司。戴尔、盖茨等也是如此。拿破仑也说过，战争的艺术只能从战例和卓越将领的经验中学习。当然，如果迷信经验，或者只看重自己的经验，也会犯错误。

关于系统思考和系统基模

该书之所以叫第五项修炼，是因为圣吉认为建立学习型组织的五项修炼中第五项修炼即系统思考最为重要。作者系统思考的立论基础是系统动力学，但是系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍，因为现实中许多因果关系并非那么明确。以系统动力学为基础的《成长的极限》曾经轰动一时，但其基本结论被实践证明是完全错误的，系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎。因此依靠系统动力学来说明系统思考缺乏说服力。作者还用著名的啤酒游戏来说明系统思考。但啤酒游戏只是线性思维的复杂形式，因为啤酒游戏中的问题可以通过纯粹的数学公式求得线性解。另外，啤酒游戏的结果似乎鼓励以不变应万变，那么系统思考岂不是与学习产生了对立？当然作者会说，有些时候惟一的对策是“反直觉的”，但在另外的地方作者却大谈直觉的重要性。作者还一面说系统边界原理是系统分析的基础，但又在其后大谈不可分割的整体性和没有绝对的内外之分，这就破坏了真正的系统分析。

作者认为美苏军备竞赛是缺乏系统思考的悲剧，认为军备竞赛使美国经济力量流失，前苏联的经济被压垮。但时至今日，美国仍然要靠其强大的军事力量来维持其世界地位，而且也因为军备竞赛发展了高科技，使其在高科技领域无人能敌。而前苏联放弃了军备竞赛却迅速解体了，俄罗斯现在仍然靠军备竞赛时的遗产来维持其大国地位。没有军备竞赛，美国可能陷入孤立主义，经济出现通货紧缩；没有军备竞赛，就不可能使美国在高科技领域取得如此大的领先优势，当然也不可能在政治上控制欧洲、中东和日本。同样，没有军备竞赛，也就没有前苏联的大国地位和对东欧的长期控制。因此，从整体上看，美苏的军备竞赛对双方都是有好处的，只是前苏联最终失败，使得美国目前能够横行天下。片面地看，军备竞赛是恶性竞争，是没有系统思考的结果，但从整体上来看，从历史的角度来看，军备竞赛正是系统思考的结果，而圣吉的分析刚好是一叶障目。与此类似，最近几年我国家电业竞争激烈，有人称之为恶性竞争。但竞争迫使这些企业走出国门，并进一步提高效率，最终必然会提高我国家电产业的国际竞争力，决不会像作者所臆测的那样因为恶性竞争而使一个好产品退出市场。

作者认为通过系统思考可以发现以简驭繁的艺术，并发展了自认为是该书精华的系统基模。但所谓的系统基模既不是什么新东西，也缺乏深入的分析，更重要的是几乎每个系统基模都有相反的实例，而且他们在应用过程中都会遇到实际困难。

我们先看作者认为最常见的两个系统基模：成长上限和舍本逐末。成长上限的现象随处可见。拿破仑曾经说过，每个士兵都有其提升的最高限制，超过这个限制就会出问题。但我们并不知道如何来确定这些人的成长上限，也许表面上的成长上限刚好是一个假象。《成长的极限》虽然轰动一时，但世界经济并未在80年代受资源制约而达到成长上限，今天我们仍然看不到世界经济成长的极限。在某些领域如百米纪录，理论上的极限是存在的，但我们并不知道极限在哪里。

舍本逐末虽是常见现象，但不同的人对本末的看法并不一致，而且现实中的本末关系也是变化的。前苏联的改革是先从解决根本问题如政治改革、私有化等入手，结果是国家解体、经济滑坡，十几年来并没有获得真正的发展。对于高技术公司来说，似乎科研就是本，但联想却靠贸工技路线取得了成功。我并不想说舍本逐末就是好事，但现实是复杂的。也许对别人来说是舍本逐末，而对你来说刚好是最正确的选择。

其他几个系统基模，如反应迟缓、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足等，也有类似的问题。例如作者举例说人民航空公司就是因为投资不足导致最后崩溃，但2000年前，许多高科技公司如朗讯、北电网络、Cisco等在市场形势大好的情况下增加了人员和设备投资，结果导致了最近几年的巨额亏损和大规模裁员，使士气和公司的形象大受影响。另外这些系统基模之间还相互冲突。例如富者愈富可能受到成长上限、恶性竞争、成长与投资不足的制约，而反应迟缓又与舍本逐末、目标侵蚀有内在矛盾。如果在系统分析中同时应用这些系统基模，所得结论不是牵强附会，就是莫衷一是。

事实上，那些系统基模不过是中国传统智慧早就发现的现象，他们只是在特定情况下才真正发挥作用，并非一般规律。作者认为Digital公司善用系统基模进行决策，而系统动力学的大师佛睿思特还是该公司的董事，但Digital目前已不存在。那些从未用过系统基模的计算机公司如Dell却在八九十年代获得了突破性发展。

总体上看，系统基模只不过是一种直觉思维和线性思维的混合。实际上系统思考也好，直线思维也好，都是相对的。表面上看起来是系统思维，从另一个角度看可能是直线思维；表面上看是直线思维，可能刚好是通过直觉获得的杠杆解（以不变应万变）。而系统思维和直线思维的有效性本身是受目标制约的，当目标单一时，直线思维往往更有效。而要使组织更有效，就要使组织的目标明确而单一。实际上，五项修炼的目的也在于使组织的目标更明确单一；而在目标明确而单一的组织里，系统思维难以有存在的土壤。

关于修炼

除了系统思考之外，还有四项修炼：自我超越、改善心智模式、共同愿景和团体学习。这些修炼本身看起来很美，但他们既缺乏实际案例的广泛支持，应用起来也并不方便。我们先看自我超越。圣吉认为，自我超越的核心是建立个人“愿景”，因为目标与现实之间有差距，形成创造性张力，而创造性张力则构成实现愿景的动能。但对于个人来说，树立目标的确很重要，但更重要的是要理解实现这个目标的真正意义和价值。

自我超越的典型例子是运动员。前苏联有位撑竿跳高运动员，每次比赛都打破自己的纪录一厘米，即使能创造更高的纪录，他也不再创造，因为每破一次纪录都有奖励。这个人能够自我超越，并非因为他的修炼有多深，而是因为他是撑竿跳高的天才。许多运动员在能力鼎盛时可以自我超越，能力下降之后却不能如此。因此自我超越与其说是一种精神力量，不如说是一种物质力量。对专业运动员来说，如果没有某种天分，再有创造性张力，也难有所成。圣吉列举的卡普兰中年学习乐团指挥成功的故事，的确是一种超越，但仅仅是特例，也是机运使然。但企业的经营不能企盼和依赖这种机运。

五项修炼中最不清楚的一项内容就是改善心智模式。尽管每个人的心智模式都是可以改进的，但问题在于我们并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因为没有一个判断心智模式好坏的绝对标准，只有在就事论事时（如特定市场环境下的营销观念和销售观念）才能略加分别。实际上心智模式的存在就是为了提高思维的效率，它本身就是学习的结果。检视心智模式中存在的问题是必要的，但并非改变了心智模式就会获得进步或提高效率。前苏联总统戈尔巴乔夫80年代所写的《改革与新思维》轰动一时，得到了舆论的一致好评，他本人也身体力行，致力于公开性和改革事业，并将所谓的保守派一个个清除出领导集团，结果却是前苏联的解体。在很多情况下，心智模式之所以出现问题，并非因为思维本身的问题，而是因为利益和动机在起作用。而由于利益和动机本身会有内在冲突，因此心智模式中才会出现矛盾和各种问题。

建立共同愿景应该是争议最少的一项修炼，现在也非常时髦。但有许多拥有共同愿景的企业并没有因此而成功。作者列举的施乐奥图研究中心的电脑愿景和Digital公司的网络愿景，早在该书出版时就已成为明日黄花。虽然愿景最易为大家接受，也最容易实现望梅止渴的效果，但企业毕竟是要长期经营的。如果愿景不能实现或者已经实现，都将面临痛苦的现实。圣吉要求把建立共同的愿景当成领导者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根据《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波罗登月计划那样的愿景。建立共同愿景可以激发组织的短期热情，但也有一种危险，即员工的情感投入会产生过度认同，形成作者所说的学习智障。

结论

事实上，20世纪50年代中期的中国，最接近于圣吉所说的学习型组织。当时的计划经济，要比圣吉的系统思考考虑得更为周到，人民因为获得解放、做了主人而热情迸发，都有建设祖国的共同理想，唯物史观改变了人们的心智模式，共同学习和相互帮助蔚然成风（圣吉所提倡的深度汇谈颇像50年代的领导谈话）。50年代也的确创造了一系列的人间奇迹，但最终还是迅速走向经济体制的僵化。50年代人民的热情、创造性和社会风气是令人羡慕的，但那毕竟不是一个常态。

上个世纪80年代以来，西方管理理论界对日本、韩国以及亚洲的崛起给予了足够的关注，也对东方文化产生了兴趣。东方尤其是中国文化中天然就有系统思考（整体思维和辩证思维）的基因，但缺少的却是逻辑分析和对个性的充分尊重。这种文化反映到经营实践中，就是缺乏对管理规范的应有尊重和个人对组织的依附。虽然这使企业有极大的适应性，但很难使企业成长到世界级的规模，而个人对组织的依附必然限制个人创造力的持续发挥。因此对于中国的企业来说，重要的不是去学习如何修炼系统思考，而是要规范企业的治理结构、组织结构和管理行为，明确自己的战略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激励机制和创新机制。修炼如果真有实用价值，那么奥运赛场上获得金牌的就不会是运动员，而是道行高超的出家人。同样，企业的成功也决不能依靠修炼和建立学习型组织，而要靠企业家的首创精神和脚踏实地的艰苦努力。现实是复杂的，没有哪一种组织可以确保成功，学习型组织也不例外。企业家就更不能为自己贴上标签，作茧自缚。

篇2

融合五项修炼的最高境界就是建立学习型企业组织模型，其中的系统思考是核心，是动力,是扫除学习型企业智障的主力军。我对此深有感触，在这与大家一同探讨！

（一）确定共同愿景，避免局限思考,是进行正确系统思考的前提。在企业中需有能清楚的描绘出其未来的发展远景，作为职工共同努力的方向与目标，而这样的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。系统思考深受行动理论的影响，强调将远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。

我们长久以来被灌输固守本职观念，当一般人被问起工作如何时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去描绘未来企业的共同蓝图。大多数认为自己对整体只有很少或毫无影响能力。在一个学习型团队中，大家要有一致的共同愿景，才能避免常常以自我为中心的----只顾追求自己想要的，才能够不断地反思，不断地改善彼此的心智模式，以对企业的使命感为出发点来系统思考。

（二）企业管理中，达到完美系统思考的状态几乎是不可能的，然而我

们还是尽可能地改善心智模式来自我超越，追求系统思考的结果，这就是企业的创新与进取。

然而当事情出了问题，我们往往倾向于归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。营销部门责怪商务部门：“一直中不到标的原因，是我们的造价预算水平无法跟别人竞争”；商务部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪营销部门：“如果不是时间短暂干扰我们的方案，让我们尽情发挥，我们分数一定是首位。”归罪于外实际上是局限思考的一种体现，是以片段的方式来看的结果。当有问题出现伤害到自己，我们还误认这些问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，似乎永远无法甩掉它们。

我们应该深思如何培养系统思考方式，为建立学习型企业打下基础呢?（1）领导应该思考怎样引领员工不断学习转变观念，调动整体思考的主动积极性。同时利用现有的管理层骨干以滚雪球的方式逐步扩大影响度，慢慢形成核心力量，采用灌输、渗透以及实践三结合，推动整个组织前进。（2）认识到“学习型组织”建设的困难，在实践中会减少盲目理想化。可针对困难因时因地采取有效的策略，鼓舞并提供资源促使员工成为自我导向的学习者，营造一种学习的企业文化。（3）了解学习型组织提出的背景，反思我们企业的缺失，重视创造思维培养，建立起“工作学习化、学习工作化”的观念，完善学习须与工作相结合、学习须具有启发性、学习亦即发现的作法。

三）进行系统思考要走出管理团体的迷思困境。在__*总经理的工作报告中提出的“评论家多，实干家少；观望者多，参与者少；思想迷茫的多，思路清晰的少；被动应付的多，主动思考抓管理的少；看到困难问题的多，克服困难解决问题的少；互相推诿扯皮的多，争优创先讲贡献的少”。企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去脸面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。最后大家设法压制不同的意见，是以责备、两极化的意见呈现出来，企业的决定更是成为七折八扣下的妥协。建设卓越的企业文化和创建学习型组织，需要全体成员系统思考问题。使企业、组织或团队达成和谐统一。对表面的“统一”，那种是建立在没有原则的“和稀泥”状态下的随声附和，趋炎附势。这样表面看起来似乎很平静，很稳定，其实是处于一种潜在的极不稳定状态。一旦积累到一定状态，或是有外因引发，将带来毁灭性的灾难。即便是在没有爆发时，团队也缺乏活力，缺乏真正应具有的核心竞争力。我们要通过引导、交流、来达到深层次沟通，引起团队成员的心灵激荡。就算从表面上来看，彼此之间并不一定是完全的相同，但是在分歧存在的情况下，运用系统思考反而能够创造出团队的新能量。

（四）系统思考的概念就是当我们处于事物发展的某一环节时，能够以整体的思维去看待现存的问题和状况，从而做出对整体更为周全有力的决策。有这样一个故事,你开车到了一个车站,有三个人在站台,一个是医生,一个是生命垂危的老者,一个是你心仪的美女，但你只能用车搭一个人，你怎么办?不少人困惑于美女和救人之间,经受着诱惑和道德的较量。但看了答案后，我豁然开朗——把车子交给医生，让他带老者去医院，自己和美女共进晚餐。这个故事告诉我们要学会系统思考，从全局的角度去考虑问题，而不是只看到自己的眼前和与自己关系密切的事物。

我们在工作中也是这样，如果从全局的角度出发，你会发现好多事情比你原先想象的简单得多。系统思考与其他四项修炼融为一体：从发现自己的思维模式开始；在自我反思中自我超越；在团队学习中互相映照；在共同愿景的建立中实现个人与团队的生命价值。彼得·圣吉博士有一句著名的话：“系统思考的艺术在于能够看穿复杂背后引发变化的结构。”本质就是把复杂问题简化，找到问题发生的根源。我们身边不能“看穿复杂背后引发变化的结构”的管理者很多，他们的表现大多是就事论事，结果重复问题不断发生。只有系统思考才能[:请记住我站域名/]够把复杂问题简化，这是最难推进的工作，也是我们的目标追求。即以系统思考代替机械思考,以整体思考代替片断思考,以动态思考代替静止思考"。这就不是头痛医头,脚痛医脚地观察企业中的问题,而是直逼根本,试图通过这一套修炼来提升企业整体运作的能力。因此，构建学习型组织必须运用系统思考的方法，全面分析组织所面临的内外部环境，弄清组织内外各因素的相互关系，跟踪各因素的动态变化，并适时地对其进行调整，以使组织绩效最大化。

篇3

我喜欢读书，从课外书书上，我可以学到很多课堂上学不到的东西，见识也不仅限于在课堂上了。利用这个寒假我读了两本书：《第五项修炼》和《杜拉拉升职记》，我从书里看到的似乎只是一些表层的东西，却也足以让我受益。

先看的是《第五项修炼》，刚开始看着那些环行线路图和那些专业术语，有些为难，有些看不懂。真奇怪它怎么能以连续几年名列全美畅销书的排行金榜。慢慢我读懂了。呵，那感觉真的像作者彼得圣吉博士坐在我面前，我像一个小学生样端坐着，听着他从内心深处流淌出的肺腑之言，看着他为我开启了一扇重新看世界的窗，那些经典的事例那些睿智的语言那些寓意深刻的小故事，还有那些我还是有些不感兴趣的图表，都在给我以启迪以思考。

我喜欢那个水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它会立刻跳出。但是如果你把青蛙放在温水中，然后慢慢加热，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样?因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。所以我们要学习看出缓慢渐进的过程，放慢自己认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不寻常的变化，避免被煮青蛙的命运。

《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。每个团体都有自己的特点，彼得圣吉博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。《第五项修炼》字字如玉，发人深思，催人觉醒，授人以渔，引人成功……

读《杜拉拉升职记》完全是抱着一种轻松愉悦的心情，却也看到了许多许多的东西。这是一本贴 近现代生活的书，是对我们现代生活的一个真实写照。书中的主人公，那个具有时尚名字的杜拉拉，因她身在世界500强之外企职场，执著上进踏实勤奋，用一般人难有的勤奋，再加上不断学习聪明的大脑，为她自己加薪晋级换来了机会，最终成长为这个大公司的hr经理，并为自己赢来了理想中的爱情。

我们必须面对这样一个奇怪的事实：在这个世界上，成功卓越者少，失败平庸者多。成功卓越者活得充实、自在、潇洒，失败平庸者过得空虚、艰难、猥琐。人活着就像航海，“如果一个人连自己的目标在哪里都不知道，那么任何风向对他来说都是不顺的”。对于刚刚踏出校门的人们，每个人都会怀揣各种各样的梦想，然而当你真正步入一个公司，处于一个职位的时候，你可能会发现其实现实与自己所想象的情况是不同的，这样有些人非要逆流而上，而有些人则会顺流而下，然而时间和实践证明往往后者会走的更远、更好、更顺利，而前者多会在抱怨中生活。因此，当你发现自己不适应当前环境的时候，我觉得其实改变自己比起改变环境更容易一些，也更实用和实际一些。这样在工作中不论环境如何改变，你都可以应对自如，因为你本身就在改变。而另一方面，对于工作和环境的不断变化，在你的身边会出现各种各样的问题，而对于这些问题，我们还应具备的就是“思考”。其实在工作中会思考的人要比只会努力的人更轻松、更有效率、更有前途。

篇4

关键词：“五项修炼”；学习型组织；建设；

文章编号：1674-3520（2015）-08-00-01

一、问题的提出

当前国有企业面临更为复杂的内外部环境，国企的干部职工应树立不断学习、终身学习的理念，才能为国企的改革与发展做出应有的贡献。以兖矿鲁南化工有限公司为例，学习制度已经成为企业制度的重要方面，各部门在统一领导下分别制定了学习规划，取得了良好的效果。笔者在企业新闻宣传工作、企业文化建设工作中也深深地感到理论知识不充足、知识构架不完整等问题，应通过不断学习，掌握新的知识，为创造性地开展新闻宣传工作和企业文化建设工作奠定基础。本文主要从“五项修炼”下的学习型组织建设出发，探讨如何创造性地以学习型组织为平台实现深化学习。

二、“五项修炼”和学习型组织建设

（一）“五项修炼”的内涵

著名的管理学者彼得・圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。“五项修炼”是一个有机的整体，它强调组织应具有以人为本、平等协商、全员参与、反思学习、系统思考、快乐管理、实战学习、创新思变、团结互信等精神。“五项修炼”强调学习型组织的系统化、有机化和生态化，是学习型组织建设的一个新思路。

（二）“五项修炼”对国企学习型组织建设的意义

当前很多国企已经认识到了学习型组织建设的重要作用，并在干部职工学习活动中进行了很多有益的尝试。“五项修炼”为国企学习型组织的建设提供了理论依据，能够对国企学习西组织建设提供一些新的启发，主要表现为如下几个方面：一是提供全新视角，能够使国企以新思路开展学习型组织建设，起到方法创新的积极作用；二是提供理论依据，能够使国企在学习型组织建设中获得理论支撑；三是提供创新方法，能够使国企在学习型组织建设过程中按照“五项修炼”的理论所确立的五个项目进行探索，减少盲目性。

三、“五项修炼”下国企学习型组织建设的开展

“五项修炼”下国企学习型组织建设的开展应分别从建立共同愿景、开展团队学习、深入开发潜能、打破思维定势、加强系统思考五个方面进行，从而使国企干部和职工进入一个“学习共同体”，提高学习效益，避免学习过程中的单兵作战。

（一）建立共同愿景

国企在学习型组织建设中首先要建立共同的愿景，为学习型组织中的成员设定共同的学习目标，使成员能够为了达到学习目标而共同努力。应首先要求干部职工认识到建立共同愿景的重要性，应在民主化基础上要求干部职工谈谈对学习以及学习型组织的认识，并总结干部职工的意见，确立学习型组织建设的基本目标，使学习型组织的成员有一个共同的价值追求。

（二）开展团队学习

团队学习是指学习型组织建设应凸显出组织性、共同性，使国企干部职工能够形成团队化的学习。整个企业可以组建一个大型的学习团队，同时下分若干小型学习团队，如以部门为划分建立部门学习团队。不同层次的学习团队、不同部门的学习团队应相互学习、相互切磋，共同进步。团队学习理念能够突破个人学习的不足，使干部职工在学习过程中通过交流、互动实现更大进步。

（三）深入开发潜能

学习的过程本身就是发挥潜能的过程，我们每一个人都有着潜在的能量，但是个人学习很难将这种潜在的能量充分发挥，只有团队学习才能深入有效地开发潜在能量。国企在学习型组织建设中应注重深入开发干部职工的潜能，可以在学习过程中营造挑战自我的氛围，鼓励成员敢接硬任务，敢挑重担，在挑战极限中突破能力上限，重新认识自我，通过激励加以攻克。潜能的开发可以和部门工作、部门任务相挂钩，使干部职工一方面得到学习训练，另一方面更好地完成工作任务。

（四）打破思维定势

定势的思维使人们的手脚被束缚，难以施展宏图。国企在改革发展中尤其需要突破思维定势，以全新的视角解决国企改革发展中存在的问题。国企学习型组织建设过程中需要善于打破干部职工的思维定势，鼓励干部职工在学习过程中发表不同的意见，谈谈新的想法，提出全新的解决思路。干部职工在学习过程中可以通过头脑风暴等方法，就企业战略管理、组织建设、市场开拓等方面存在的问题获得多元化的解决方案。

（五）加强系统思考

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[关键词] 旅行社 管理 学习型组织

学习型组织是知识经济时代应运而生的前沿理论，在美国排名前25位的企业中，80％都采用了这种理论。这是美国麻省理工学院彼得・圣吉博士通过对400家企业的研究，积10年的成功经验，提炼、总结出的一套完整的富有操作性、理论结合实践的新型企业管理方法。圣吉博士在学习型组织的领域里，把自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考这五项新技能汇聚起来，使其成为学习型组织的基本内容，这五项新技能被称为五项修炼。下面通过观照旅行社的日常运作和缺失分析，结合旅行社的行业特点和企业特点，将这五项修炼逐一运用其中，验证构建旅行社学习型组织的必要性，并找出初步思路。

一、自我超越

对于旅行社组织来说，每个部门，每个层次的个人都必须学会自我超越。没有员工个人的提高，也就无所谓组织的发展，二者应是同步协调的。每个员工内心深处都有自己的期待和希望。这种情绪一旦浮现，就应受到关怀和尊重，这样才能体现这个旅行社组织的生命力，它是旅行社学习型组织的精神基础，也是组织的生命力的源泉。因此在“自我超越”这一点上，旅行社的努力方向应注重建立一个更适合人性的组织模式，将工作观从“工具型”转为“精神层面型”。旅行社这样一个对“人”有着巨大依赖性的组织不应仅仅是在追逐利润，而应为员工实现自身价值作出贡献，提供给员工追求充实生活的工作环境。也就是让员工感受到工作不再仅是为了追求自己的物质利益。如今的现状是导游以一天的奔波换取服务费，带团的目标是劝说客人多购物多加点以挣得佣金；外联人员费尽一切手段拉拢客户从而提高自己业绩以争取更多提成等等。要改变这种情况，旅行社应充分关注工作在个人生命中的重要性，打破传统的组织与员工的关系模式――员工努力工作，公司付出公道的薪酬，转而用“人本组织”新理念让旅行社的存在变为一个员工自我实现的场所，而非借以赚钱的工具，才能避免目前诸如人才流失、中饱私囊、“穷庙富和尚”、各部门承包只顾眼前利益、投诉纠纷不断等现象。要让员工个人内心的自我实现得到真正满足，而不是抢夺利益，这样整个旅行社也能实现获利和长远发展，将企业做大做强，改变目前“散、乱、小、差、弱”的局面。

二、改善心智模式

心智模式是五项修炼中最实际最具体也是最艰难的一项。人的心智是人的内在本质的体现。俗话说“江山易改，本性难移”，要否定和抛弃旧有观念和秉性，改变对周围环境的认知和行为方式，建立一种全新的心智模式，绝非易事。旅行社的管理者及员工应该要不断的审视自己，包括自己的旧有思维方式、自己究竟如何了解世界、有无成见、能否用开放的心灵容纳他人想法。

深度旅游策划管理公司与汇才人文机构在服务旅行社的过程中，运用学习型组织中改善心智模式的引导方法，让旅行社来自不同部门的经理和员工坐在一起展开深入讨论，大家惊讶的发现许多好的想法和创意源源不断从自己或身边的同事身上冒了出来，此前这些火花正是缺少了被激发出来的氛围和方法。旅行社是一个强调人的主观能动性积极作用的组织，能够适时的汲取各部门员工的智慧，耐心接受各个层面的员工的反映和建议对完善旅游产品尤为重要。

三、建立共同愿景

在旅行社企业中建立共同愿景，可以形成全体员工真正值得长期献身奋斗的目标以及不断学习的动力，激励员工为了全旅行社的共有理想和目标而全身心投入，对组织产生归属感，与同事成为良好默契的工作伙伴。如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。一个学习型组织的旅行社应让各部门的员工都意识到：我个人的努力关乎旅行社的生存和兴旺发展，而旅行社的生存发展也关系我自己的价值实现。这种来自于员工自身的对旅行社的关怀会使旅行社更容易应对运作中的突发状况甚至困境。在此要注意的是，组织共同愿景必须在每个部门、级层交流，真正植根于员工的价值观和关注之中，得到自下而上的了解、认同，并时常做些反馈，不断调整全体员工的整体目标，做到劲往一处使。

在如今这个倡导诚信的社会中，旅行社要想站稳脚跟就必须全社都以体现诚信、打造自己的品牌为信念，通过规范制度、规范服务、规范配套设施提供给顾客更值得信赖的服务。

四、团队学习

团队学习是将团队这一整体作为主体来看待的。旅行社学习型组织的团队学习应包括员工之间互相学习、愿景共享、与同事真诚合作等内容，作用是发挥团队智慧，使学习转化为现实生产力。

五、系统思考

著名的“啤酒游戏”是训练系统思考的重要试验。大多数参加游戏的人所得到的最大收获，是深入认识到“真正具有创造性的学习，在一个以事件思考为主的组织里无法继续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。”“啤酒游戏”在旅游行业中有很多与之相似的例子，一个典型案例就是早年三峡游船“自杀式”的竞争。按照系统思考去研究处理事物，要既见树木又见森林，把所处理的事物看作一个系统。这是学习型组织管理理念中最特殊的一项修炼。作为学习型组织的旅行社企业必须具备系统思考的方式，把它渗透到每一个员工，由此作为构建组织创新体系的思想保障。为此，首先要做到在组织内营造系统思考环境，诸如在办公室内以挂图、表格、文字来表现系统思考，在部门会议、出团准备会等场合有意强调系统思考。再者要鼓励和引导员工运用系统思考的工具来描绘各种问题的本质，提高旅行社员工的决策能力、应变能力和学习能力，不至于身在庐山中而“不识庐山真面目”。第三要鼓励和引导全体成员参与破解组织纠结的问题。这不仅是在演练系统思考，也是解决旅行社实际问题的方法。让每个员工都参与进来，结合上述四项修炼，对旅行社各个环节出现的各种纠结问题，用系统思考的方法破解，最后将自己的方法与已有的处理方法做一比较，进行讨论，以求整个组织及其每个成员的长期成长与发展。

参考文献：

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下面我代表党委工作部作演讲，在座的应该还记得在2005年机关的半年工作会上，崔书记对机关工作提出了“四个建设”的要求，其中有一项就是能力建设，今天，我就谈谈我在这方面的一些思考，所以我演讲主题是“修炼五项能力，推动集团发展”。

首先，我想请大家思考一个问题，现在集团的水质工艺、营销服务、管网运行等各项工作正在按照“强基固本”的工作方针，向精细化、科技化、系统化发展，我们作为集团机关的工作人员，应该具备哪些能力，才能更好地适应和推动集团的发展呢？对于这个问题，大家肯定有不同的答案，我认为当前我们亟需加强的有五项能力！请大家注意，我的五根手指将代表我所说的这五项能力。

第一项是专业能力，集团的各项业务都需要有特定的专业支持，而具备专业能力是推进工作的前提，所以我们必须适应集团发展的需要，在水处理、给排水等传统专业方面继续加以巩固,在财务、法律等急需专业方面加以提高。

第二项是执行能力，再正确的决策，再完善的制度，如果离开了执行，那么一切都会成为空谈。机关作为集团的核心，关键的作用就是要不折不扣地执行集团的各项决策，而我们机关工作人员，就要不断地提高执行能力，才能使集团的各项决策得到顺畅实施，工作部署得到有效落实。

第三项就是创新能力，创新是企业不断发展的动力源泉，而创新能力是不断开创工作新局面的必然要求，因此我们应该在制度上、管理上、技术上不断开展创新实践，给集团的发展注入新的活力。集团目前的闭环管理系统，漏失监控系统，就充分说明了创新的力量。

第四项就是宏观管理能力，今年集团向市政府争取的税收优惠政策、三费一单政策等，都要求我们对工作有宏观的把握和研究，所以我们要善于抓住规律、总结经验，要善于拓宽思路、高瞻远瞩，要善于跳出日常事务，做到高屋建瓴，运筹帷幄。

第五项就是学习能力，人只有在不断的经历中发展自己各方面的能力，才能使自己强大起来，而学习是提高自身能力的有效途径之一，不仅要学习书本知识，还要在工作中不断积累，把自己的未知领域变成熟知领域，把熟知领域变成精通领域。

篇7

关键词： 景德镇陶瓷 舍本逐末基模 增长上限基模

1.引言

系统基模是麻省理工大学斯隆管理学院彼得・圣吉教授在他的著名著作《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》中首先提出来的。美国MIT的Jaw Forrester在2003年的国际系统动力学会议上，强调了系统基模的作用。系统基模（archetype）可以作为分析复杂系统的一个主要工具，它们可以涵盖人类大部分的动态性复杂问题：它们蕴含在小至个人、家庭，大至组织、产业、都市、社会、国家和世界，甚至民族、历史及生态环境的种种活动之中。系统基模是由不断增强的回馈（“+”反馈环）、反复调节的回馈（“-”反馈环）和时间滞延等三个基本元件建立起来的，揭示了在管理复杂现象背后的单纯之美，分析系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看清结构的运作，寻找结构中的杠杆点。彼得・圣吉教授在他的著作中总共提出了八种基模，这些基模广泛应用于企业管理中。

景德镇制瓷历史悠久，瓷器精美绝伦，一直就有“白如玉、明如镜、薄如纸，声如磐”之说，闻名全世界，故有“瓷都”之称。景德镇在唐代烧造出的洁白如玉的白瓷，有“假玉器”之称。在宋代御赐殊荣，即皇帝宋真宗将年号景德赐给景德镇，于是景瓷驰名天下。在建国初期，景德镇在原有的小作坊的基础上重新组建了景德镇十大瓷厂。到了80年代景德镇又建一大型陶瓷工厂――华风瓷厂，很是红火，景德镇大部分人都从事制瓷工作，瓷厂是景德镇经济的支柱。但是自90年代开始十大瓷厂和华风瓷厂因经营不善陆续停产，瓷厂部分工人陆续下岗，影响了整个景德镇的经济发展。为了找到景德镇陶瓷发展的新契机，故通过引入系统动力学基模分析的理论和思想，分析景德镇陶瓷生产供应中存在的突出问题，提出管理方针和对策。

2.景德镇陶瓷发展存在的问题建立基模

2.1景德镇陶瓷商品成本问题――舍本逐末基模

由于个别地方生产的陶瓷成本比景德镇生产的低，品种比景德镇的多，因此景德镇某些商家引进这类陶瓷制品在陶瓷市场上售卖，借着景德镇这个金字招牌，以期获得更多的利润。外来购买者难以分辨外来陶瓷和本地陶瓷，在景德镇买到的不是景德镇本地产的陶瓷，回去才发现不是景德镇的，心里会产生对景德镇陶瓷不好的印象，这样会降低景德镇陶瓷的美誉度，损害景德镇陶瓷的声誉。用模型来刻画：

2.2景德镇陶瓷运输差额问题――增长上限基模

对于陶瓷制品来说，在运输过程中只要不磕磕碰碰就没有多大问题，但是运输过程中最重要的交通对于景德镇来说很是困难，在九景高速公路没有修成之前，除了国道之外，景德镇基本没有什么路。尽管景德镇较早拥有了飞机场，但是航班班次很少，去往的地方也只是北京、上海、深圳等，而且即使有航班空运也不可能成为普通货物的运输方式。这也造成了陶瓷运输方面的困难。

2.3景德镇陶瓷技术工人差额问题――增长上限基模

陶瓷产品的生产不是资本密集型产业，而是劳动密集型产业，陶瓷生产过程中环节众多，要想生产出质量上乘的陶瓷制品，对陶瓷技术工人的要求很高。目前，由于工人待遇得不到提高，很多的熟练技术工人都离开了这个行业另谋出路。这就造成了技术工人不足的局面。

2.4景德镇陶瓷品种差额问题――增长上限基模

景德镇不乏众多的国家级工艺美术大师，很多大师工艺方面很是了得，在国内外享有盛名。但是后续力量不是很充足。景德镇虽有三所高校培养陶瓷设计人才，但由于地缘关系，学生大都是本地人，设计上近亲繁殖现象严重。景德镇的陶瓷设计品种不多，除了生产日用陶瓷外，还有工艺性陶瓷等。近年来，不少生产商把陶瓷运用到商品包装上，例如陶瓷酒瓶。但是陶瓷商品品种还是较单一。

基于以上分析，建立一个景德镇陶瓷发展增长上限基模，其中有三个变量，陶瓷商品运输差额v5，陶瓷技术工人差额v6，陶瓷商品品种差额v7。

如图所示，我们可以看到三个负反馈环，这三个因素是制约景德镇陶瓷发展的主要因素。

3.消除景德镇陶瓷发展瓶颈的对策分析

3.1对于景德镇陶瓷发展舍本逐末基模分析

想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。陶瓷发展有一个成本问题，目前景德镇陶瓷商有部分着重引进外来低成本陶瓷，这只是一个缓解成本问题的症状解，一时能获得收益。从长远来看，我们应该致力于根本解，要想降低陶瓷成本，还应该先投入资金，建立研发团队，寻求降低成本的方法，从根本上解决陶瓷成本问题。大批量生产，也是降低成本的一个方案。

3.2对于景德镇陶瓷发展增长上限基模分析

管理大师彼得・圣吉在《第五项修炼》中提出了针对成长上限基模的管理方针：不要去推动“增强（成长）环路”，而要消除（或减少）限制来源。因此，当系统中出现了成长上限结构时，努力地推动增强回路，是在做无用功，应该在负反馈环里找原因，找出解决问题的方案，消除负反馈回路的抑制因素，使正反馈增强。

3.2.1建立陶瓷大型生产企业，改变原来的手工作坊形式。这类型企业可以自我培养技术工人，自我研发新产品，从而消除陶瓷技术工人差额，以及陶瓷品种差额带来的增长上限。

3.2.2引进外来设计人员，改变地域限制，打破设计瓶颈。目前，景德镇从事陶瓷设计工作人员大都是景德镇陶瓷学院的毕业生，理论学派一致，在某些情况下作品风格类似。引进外来设计人员，可以打破地域限制，与本地设计人员更好地碰撞出思想的火花，设计出更多新颖的陶瓷商品。

3.2.3集中运输，打破运输瓶颈。虽然景德镇的地理位置限制了景德镇的运输状况，但是集中运输能降低运输成本，还能消除地理位置带来的不便。

参考文献：

［1］贾仁安，丁荣华编著.系统动力学――反馈动态性复杂分析［M］.北京：高等教育出版社.

［2］黄桂红，贾仁安.基于消除制约上限反馈分析的农产品供应链实证研究［J］.科学学与科学技术管理，2008.08.

［3］彼得・圣吉，郭进隆译.第五项修炼―学习型组织的艺术与实务［M］.上海：上海三联书店，2005.

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一、“奶酪”何在前两年,一本寓言故事《谁动了我的奶酪？》风靡了整个世界，这本书1998年在美国出版之后，不仅受到了个人读者的喜爱，也引起了企业界的关注，IBM、通用汽车、柯达、宝洁等跨国公司都采用该书作为员工培训教材。书中讲述的是两个小矮人和两只小老鼠的故事，他们在迷宫中的奶酪仓库旁过着幸福的生活，有一天奶酪不见了，两只小老鼠随变化而动，很快找到了新的奶酪；而两个小矮人却犹豫不决，抱怨不休，无法面对奶酪失踪的现实。后来，其中一个小矮人冲破了思想束缚，重新走入漆黑的迷宫，并最终找到了更多更好的奶酪；而另一个小矮人却郁郁寡欢，始终走不出对过去美好生活的幻想。

《谁动了我的奶酪？》的作者斯宾塞·约翰逊博士是一位美国医生、心理学家，他早就注意到随着人类从后工业时代进入信息时代，我们的社会发生了巨大的变化，越来越多的人对发生在眼前的变化无所适从，不能以正确的心态加以应对，有相当多的人陷入了困惑之中。斯宾塞将他的灵感写成了这个寓言故事，旨在用简单的故事传达一个应付危机的深刻道理。每个人看完这本书都会有不同的感受，对于企业界而言，这本书揭示了“变是唯一不变”的哲理，带给了人们创新经营的理念，特别是作为正在经历改革阵痛的国有企业，随着市场经济体制的不断完善和知识经济、信息时代的到来，企业的生存环境发生了很大的变化，要在当前激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须彻底抛弃计划经济体制下的传统思维模式和工作方法，不断推进技术创新、机制创新和管理创新，只有这样才能不断适应新形势，提高企业的核心竞争力，在市场的迷宫中享用更多更好的“奶酪”。

二、学习的革命

创新离不开学习这一根本途径，一个人停止了学习，就会失去创新的源泉和动力。当今在美国流行这样一句话：今天你大学毕业，明天你到公司上班时，你的知识已经老化了。对于我们企业的员工而言，也正在告别“一次性学习”的时代，并不是取得学历就一劳永逸、万事大吉了，只有终生学习，才能跟上时展的步伐，适应岗位的需要。对于企业而言，要想保持核心竞争力，实现创新发展，就必须有比别的企业学的更快的能力，企业发展过程是和学习过程相统一的。美国麻省理工学院的彼得·圣吉博士创立了“学习型组织”的理论，他在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书中指出：现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势，企业将日益变成一个学习型的组织，“有能力比你的对手学习得更快”，将是未来企业唯一持久的竞争优势。不仅是员工自身，还是企业本身，都要在快速变化的环境中不断地自我调整。因此，当今国际上一些大公司充分认识到建立学习型组织的重要性，积极向学习型组织转变。

对于我们国有企业而言，也要对学习进行一次“革命”，只有不断加强学习，才能在改革、发展中创新，在创新中前进。当前，关键是调整经营管理战略，积极向学习型组织转变。要通过建立学习型组织，不仅吸收知识、获得信息，而且要组织全体员工通过互动和创造性的学习，培养整个企业的学习气氛，使学习观念和学习意识深入人心，用全体员工的智慧、技能和精神造就适应市场竞争的整体，增强企业的创新力和应变力。

三、“智商”的修炼

彼得·圣吉博士认为，人类目前的组织并不具有良好的学习能力，存在着基本/！/的“学习智障”。他在《第五项修炼》一书中提出了打破智障的理论。所谓“五项修炼”，即团体学习、心智模式、共同意愿、自我超越、系统思考。其核心是知识经济时代的团体必须建成“学习型组织”，以共同意愿为基础，以团体学习为特征，以增强团体的学习力为核心，提高群体智商，使员工在奋斗中感悟到人生的真谛，自我超越，不断创新，实现团体的持续、快速、健康发展。实际工作中要做到以下几点：

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成功励志类的职场书籍数不胜数，能够入选《哈佛商业评论》的，更是凤毛麟角。而《职场救赎——写给迷茫中的草根族》恰恰是这样一本书。作为全球最顶尖的管理杂志，80年享誉全球的管理圣经，哈佛商学院的标志性刊物，《哈佛商业评论》一直在引领全球管理实践。凡是能够入选《哈佛商业评论》的作品，其思想将会在其后几十年甚至上百年的时间里影响全人类的思想轨迹。更难能可贵的是，该书中关于职业生涯规划的观点——《职业生涯的9个致命错误》——以其独特的视角和深邃的洞察力吸引了《哈佛商业评论》的注意，并于2011年01月号全文刊登。这在整个职业规划领域，尚属首次。

如果你自己都放弃自己了，还有谁会救你？

每个人步入社会，都会面临各种各样的困难，束缚着你的行动，我们不妨把它称为“墙”。但不同的是，勇敢的人会想尽办法冲破这道墙，到墙外寻找他们想要的；而懦弱的人则会找各种各样的借口来为自己的无能辩护。可怕的不是这道墙，而是在这道墙内待久了，你连自己的思想都没有了。正如电影《肖申克的救赎》所言，“这些墙很有趣。刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；慢慢地，你习惯了生活在其中；最终你会发现自己不得不依靠它而生存。这就叫体制化。”如果你已经在这堵墙内“被体制化”了，那么，只能指望上帝来救你了。

在电影《肖申克的救赎》中，令人内心最震撼的，不是为了梦想而坚持了20年的安迪，也不是在进入监狱之后仍然乐观地活着的瑞德，而是出狱之后已经被严重体制化、再也无法适应社会、只适合在高墙内活着、最后不得不选择自杀的老布。经济上的缺失并不可怕，可怕是的你的心对于未来和希望已经麻木，不再有任何的感知能力。

“如果你自己都放弃自己了，还有谁会救你？”强者自救，圣者渡人。你不可能成为圣者，但你必须成为生活的强者，都能够掌握自己的命运，而不是“被体制化”。

客观看待你的职场，不要做偏执狂

之前的职场书籍，要么是站在老板的角度“教训”员工，要么是站在打工者的角度教你如何“应付”老板。这两种做法其实都是严重错误的。但《职场救赎》则会告诉你一个客观的职场。比如，在第3章会告诉你要学会对老板忠诚，对公司忠诚；但同时，又会告诉你忠诚的前提，是要忠于自己的事业目标：你要知道自己的未来的发展方向在哪里，你想成为什么样的人。公司只是实现你事业目标的一个平台。如果当前的老板或者公司无法为你的长远发展提供有效的发展平台，那么，你就没有必要盲目“愚忠”下去。如果没有“事业忠诚”与“企业忠诚”的一致性，那么，无论对于员工还是公司，都是一种伤害。再如，在第一章《影响职业生涯发展的四大害人谬论》一节中，则对于一些深入人心的传统观念进行了驳斥，“木桶理论”、“干一行，爱一行”、“只要功夫深，铁杵磨成针”、“先就业，再择业”等这些害人不浅的理念，在该书看来，统统是职业生涯规划中的“毒瘤”。

同时，该书并不是纯理论的说教，还会通过大量的案例，告诉你一些具体的操作方法。比如第四章《加薪沟通的五步秘诀》，兼顾个人成长和公司利益，从而使得加薪的成功率大大提高，是个非常实用的方法。

系统思考：构建个人职场品牌的第五项修炼

贯穿《职场救赎——写给迷茫中的草根族》一书始终的，是如何构建自己的职场品牌及核心竞争力。职场成功的“秘籍”不胜枚举，但鲜有思考如此系统而深入者。可能有些观点已经是老生常谈，但从品牌构建和核心竞争力进行系统思考的，本书却是第一次。你会在本书的第10章看到《系统思考职场品牌核心竞争力构建图》，为你揭秘应该具备什么样的素质，才能在职场上永远立于不败之地。而前面9章的所有内容，最终都是围绕着这张图展开，通过一个又一个鲜活而真实的案例，娓娓道来。而这张受麦肯锡MECE理念以及彼得圣吉《第五项修炼》中“系统思考”启发而展开的构建图，则会给你的个人职业规划和竞争力构建描绘一个清晰的坐标，为你未来的职业发展要素进行最优化排列组合。

现在，就开始你的救赎

每个人都是自己的上帝。如果你自己都放弃自己了，还有谁会救你？每个人都在忙。忙着骑驴找马的你，忙着柴米油盐的你，应该停下来想一想：脚下的路，到底在何方？如果你此刻正在困惑、迷茫、浑浑噩噩过日子，总也找不到方向，那么，是时候救赎你自己了。成功职场之旅，由此开启。——《职场救赎——写给迷茫中的草根族》封面语

篇10

—在2006下半年工作责任书签订仪式上的讲话

副总经理×××

今年上半年，博盈投资汽配实业渐入佳境，主要经济指标同比增长近100%，的确令人鼓舞。初步的经营成功主要得益于新的观念和机制，较好地调动了管理骨干和全体员工的积极性。博盈事业任重道远，管理改善永无止境。今天，我们在这里签订下半年工作责任书，表明公司上下对“三大目标”已达成共识。对此，我和大家一样感到由衷的高兴。

责任书好比“军令状”，白纸黑字是一定要奖惩兑现的。但奖惩毕竟是手段不是目的，根本的思路是为了公司的持续发展，要进一步充分激发大家的工作热情和创造潜能，使大家携起手来，一步一个坚实的脚印，逐步走向成功。走向成功必须始终保持成功者的心态，我想成功者的心态要点有三：一是乐观自信，要坚信自己有能力实现既定目标；二是全力以赴，份内工作勇敢果断使满劲，不要前怕狼后怕虎；三是虚怀随缘，要有全局观念，谦虚谨慎，注重处理周边关系，力求上下同欲，左右逢源。譬如责任书中明确规定了部门目标，但目标分解不等于条块分割，相互之间的协调配合是各部门达标，最终实现公司“三大目标”的重要保证，任何一个部门的孤军奋战都难以成功，甚至是无济于事的。

说到这里，顺便谈谈学习型组织的修炼。

有统计资料显示，大型企业平均寿命不超过40年，美国高新科技企业只有10%活过5年，中国的民营企业平均寿命只有2.5岁。一连串数字令人可怕，是变幻的大潮淹没了众多企业，要想长盛不衰，必须学习修炼。从何修炼？首先是观念。观念是建设学习型组织的灵魂，观念更新是修炼学习型组织的第一步，也是最重要的一步。“观念决定行动”已成公理。美国作家佛格森说：“谁也无法说服他人改变，每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，我们都不能替别人开门。”可见，重建心灵地图，打开自我改变之门，是一个痛苦而漫长的过程，没有正确的观念引导，一切都是空谈。

其次是机制。彼得•圣吉的《第五项修炼》中，核心的两项修炼，一是心智模式，即思维和观念问题；二是系统思考，也就是机制问题。机制是学习型组织的核心组成部分。要从系统的角度出发，建立一套完整的机制，确保从个体学习到团队学习，最终发展到整个组织学习。为实现“三大目标”层层签订责任书，正是基于这种考虑，促进全员学习进取，为达成目标共同努力。只有这样，才能使组织这个运动的“陀螺”最终成为“发动机”,驱动全身解决根本问题。