授权管理范文
时间：2023-03-18 01:56:02
导语：如何才能写好一篇授权管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
2、在安全中心的主界面，找到授权管理图标，点击，进入授权管理页面；
3、在授权管理页面中，选择应用权限管理栏目，进入应用授权页面继续设置；
4、在应用授权页面，有两个栏目，权限管理和应用管理，默认是权限管理，点击应用管理，切换到应用管理页面；
5、在应用管理页面，选择一个需要设置的应用，点击进入软件权限详情页；
篇2
尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。
权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。
⒈项目管理中授权的必要性
在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。
项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动的准备工作。
从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。
⒉项目管理中的授权基本原则
（）根据项目目标的要求授权。
通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。
（）根据项目风险程度授权。
项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。
（）按项目合同的性质授权。
从客户与项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。
（）按项目的性质授权。
从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。
（）根据项目经理授权。
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。
（）根据项目班子和项目团队授权。
如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。
⒊项目管理中的授权范围
一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：
（）项目团队的组建权
项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或管理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。
（）财务决策权
项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，版权所有，全国公务员共同的天地!否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面：
）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。
）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。
）掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。
（）项目实施控制权。
由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。
⒋项目管理中的放权技巧
所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理在获得权力以后，必须进行适当的放权。
项目团队的成员在自己的职责范围内，根据工作的需要，被赋予具体的目标任务。为了取得预期的结果，项目团队成员可按自己的方法制定计划，并根据项目经理给予的权力对资源加以控制。项目经理个人的能力和精力毕竟是有限的，所以他必须向下授权，以发挥团体的战斗力。放权也不是推卸责任，项目经理是项目的最高合法当事人，对项目目标的实现具有最终的责任。所以每位项目经理都要把集权和放权有效地结合起来，为项目团队的工作创造必要的前提条件。
有效的放权需要有效的沟通，项目经理要使项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性，即要使团队成员明白他们取得的权力是什么，要履行的职责、要实现的目标又是什么。项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的，因此，合格的项目经理要想做到有效的放权，首先就应充分了解每位项目团队成员的能力和素质。项目经理不仅需要了解和掌握项目团队成员的技能和优点，更需了解和掌握每位团队成员的缺点和差异，这样，在进行放权和分析工作任务时就能做到有的放矢、万无一失。
每个人都有一种实现自我价值的愿望，放权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，使他们能充分发择自己的积极性和创造性，从而不断地拓展自已的知识技能。每一项目的成功，不仅是项目经理管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
项目经理给团队成员赋予权力，要让他们在执行工作时有相应的决策权，并且不受到任何干扰，这样团队成员就获得了为完成工作任务而采取行动的白由。当然项目经理也应该理解，每位团队成员在做出决策的同时，在实际工作过程中，也难免会做出错误的决策和行动，从而导致某些工作任务无法实现。作为一名高素质的项目经理，在此时就应该掌握好指挥、监督、批评和奖励的尺度，否则就会影响团队成员的情绪和士气，进而导致工作的瘫痪。在项目团队的工作中，项目经理应充分相信团队中的每位成员，让团队成员们放开手脚，有足够的行动和决策自由，当然项目经理更应当知道在何时提供必要的揩导、建议和一定的鼓励，只有这样，他才能成功地驾驭项目团队朝既定的目标前进。
⒌项目管理中常见的放权障碍及其解决办法
（）项目经理过于强势而专权：有时项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，项目经理的实质工作是进行项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。
（）项目经理不放心下属而过于专权：有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。
（）项目经理过分看低下属而专权：有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。
⒍结束语
篇3
【论文关键词】家长式授权；独立式授权；管理效率
授权是管理的一门艺术，一名优秀的领导者一定要掌握如何给下属安排任务、授予权力。如果领导者不懂授权，事无巨细的包办下属的工作，那么即使劳心劳力，最后的效果却可能不尽如人意。简单来说，授权是领导者把自己的职权授予下属，使下属拥有一定的行动权和自主权，是下属在无需领导者同意和控制的前提下，自发通过行使赋予的权力和责任完成确定的使命和任务的过程。授权不只是授予权力，更是授予责任，对下属来讲这是一个自我管理、自我实现、自我发展的过程，对领导者来讲这是一个提高工作效率、提升领导能力的过程。
自从20世纪90年代授权管理理论诞生以来，这一学科的理论发展日渐兴盛，有关授权的分类方法更是多种多样，一般来讲，授权可分为：随机授权与计划授权、逐级授权与越级授权、充分授权与不充分授权、口头授权与书面授权、长期授权与短期授权、个人授权与集体授权，以及制约授权、弹性授权等等。作者认为从管理效率的角度来看，授权可以分为家长式授权与独立式授权，并且独立式授权明显优于家长式授权。
一、家长式授权
家长式授权是指领导者授权下属完成工作时对工作方法的每一个步骤都进行详细指导，下属根据领导者的指令执行任务的一种授权方式。由于中国传统文化的影响，中国社会许多组织中的上下级之间几乎不存在“平等”的心理关系，而是类似于家长与孩子的关系。上级必然是高级的、智慧的、有权威的，下级必须是低等的、平庸的、顺从的，上级习惯了发号施令，下级习惯了惟命是从。在这种大环境的影响下，领导者即使授权下属去完成某项工作也会担忧下属没有能力把工作做好，通常最后的结果会演变成领导者把任务的具体内容指示的非常明确，下属只需按令行事即可。这种授权算不上是一种完整的授权，在领导者眼中下属只是比机器人的理解能力稍高一点的工作机器，在这种授权关系中下属也不会有任何能动性。
家长式授权会让领导者增加许多工作量，而且越是等级高的领导者工作就会越多，下属仅仅听指令行事也会渐渐变得没有积极性和责任心，弊端显而易见。但为什么采取家长式授权方法的领导者在各种组织中却不占少数？这需要具体问题具体分析，但通常情况下原因有以下三种：
1.领导者是因为在基层工作中表现优异而被调上来的，这类领导者的成就是依靠自己长期的勤奋工作取得的，他们被提升到领导层之后虽然也学着把工作分派给下属，但当他们发现下属并不得力或者工作做的没他们好的时候，可能就会把工作重新包揽回自己身上，或者把工作任务划分成很细的步骤交给下属去做，并随时监督进程，以防下属偷懒或遇到其他问题。
2.领导者担心下属做错事连累自己。为了防止下属做错事，这类领导者只好把任何有风险的工作都由自己解决，只把简单的、重复性的工作交给下属。用这种方式分配工作下属确实不容易犯错，但久而久之领导者会非常疲劳，觉得好像带着一班幼儿园的小孩，事事都要自己操心。这并不能责怪下属们不成熟不长进，因为领导者没给下属进步的机会，就好像一个家庭中的家长包办了所有家务，怎么还能责怪孩子什么家务都不会做。
3.领导者担心失去控制或者下属功高震主。实际上任何一个有充分领导力的上级永远不会失去对下级的控制，而一个有足够能力的领导者也永远不会觉得下属功高震主，因为一方面领导者有自己更高的发展空间，另一方面下属的能干也证明了领导者的知人善用。所以问题的关键在于组织不应该提拔能力不足的员工担任领导者，因为这不只会导致一个岗位人岗不匹配，连带着整个部门都可能出现问题。
作为领导者应该尽量避免家长式授权，因为这种授权模式必然会导致士气的低迷和工作效率的低下。
二、独立式授权
独立式授权是指上级授予下级权力的时候充分给予下级选择具体工作方法的自由，并由下级自己对最后的结果负责的一种授权模式。如果说家长式授权关注的是具体的作法，那么独立式授权关注的是最终的结果。采用独立式授权方式的领导者相信自己下属的能力，把下属当作平等的独立人格对待，认为所有下属经过一定的培训和帮助都能够独立完成工作任务。当然作为领导者必须要有识人之明，了解他的下属在这一阶段适合什么样的工作，能够独立完成什么样的工作，然后再进行授权，这样下属既会得到能力的锻炼，并且感觉受到领导者的重视。有效地授权也是领导者的分身术，如果把大部分工作放心交给下属去做，领导者就能有更多的时间致力于有益部门长远发展的工作，推而广之，整个组织通过独立式授权都能得到很多益处。
独立式授权有着诸多好处，但领导者想要切实执行却并不容易，除了领导者需要具备心胸广阔、知人善用等优秀品质之外，还有几条原则是独立式授权必须遵循的。因为未经充分思考和准备就向下属授权，这或许是一名领导者做的最糟的事情，完全可能造成部门的运作混乱，最后还要领导者来收拾烂摊子。
独立式授权必须遵循的四项原则是：
1.授权之前要充分沟通
领导者应该把工作任务完整明晰的告诉下属，确定该项工作完成的日期，让下属明白自己希望该项任务达到什么样的效果。沟通是非常重要的，如果沟通不明晰下属会走很多弯路，因此领导者应该尽量详细、耐心的描述自己想要的结果，不要嫌花费太多时间，领导者的旨意越清晰，最终的结果可能就越倾向于他想要的。
2.授权之前要培养训练
当领导者授权给下属的时候通常有两种情况。第一、该下属工作能力成熟，领导者比较有把握该下属能胜任这一工作。对这类下属领导者不必交代太多，只需根据经验点明那些容易犯错的地方然后放手让下属去做即可。第二、该下属工作能力不成熟，领导者对该下属是否胜任这一工作并不信任。在这种情况下，必须对下属进行必要的培训，避免其因为没有经验而进行许多无谓的摸索。在工作的执行期间领导者应该提供充分的资源，经常考核工作任务的进度，如果出现了难题与障碍要及时告诉下属解决方式，但并不要代替下属做决定，整项工作的进度、方法还是应该由下属自己负责。在经过一次次这样的工作授权之后，下属也会尽快成熟起来，成为领导者的得力助手。
3.授权后要充分信任
古人说用人不疑，疑人不用，实际上能做到这一点的领导者并不多。有时候下属会辜负领导者的信任，如果领导者只是简单的责骂一通然后收回权力，以后只让下属做一些简单的指令性工作的话，员工自然会感到愧疚但同时也不会再对这项任务产生责任感，因为既然他能力不足，也就没必要负担责任。信任是领导者有效激励下属进步的可贵品质，既然领导者选择了授权给下属，那就应该让下属充分自由的选择做事的方式，不要随便干预；在下属工作进行的不够好的时候，领导者应该做的是提醒和帮助，这才是信任。人虽然很容易被环境影响沾染到一些坏风气，但人的本性是求真求善，下属在充分感受到领导者的信任之后，一定会激发内心深处的责任感，尽量把事情做到更好。这样的工作效果远比领导者一个指令下属一个动作的工作模式要有效得多。
4.授权要做到明确奖惩
篇4
其实早在两千多年前中国的法家代表人物韩非子就针对统治提出了授权的观点，堪称授权管理学的鼻祖。在《韩非子八经》里韩非子讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”， 这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的，意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国，普通统治者用众人的气力治国，而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲就是好的管理者一定是善聚众力，和善集众智的授权高手。懂得授权，敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来，通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的，而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相无不是授权的高手，汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽，很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信，把决策交给了张良，把后勤财务交给了萧何，通过合理的授权，创造了一个发挥能使能人充分发挥自己能力的平台，由于他掌握了授权的艺术，所以他的才能远不如项羽，但靠团队的智慧还是打败了项羽，成就了一代霸业。
美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说，好的管理者懂得向其下属和助手授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方，当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气，他基于这个认识，提出了著名的“授权法则”管理理论。
布利斯的“授权法则”包括几个原则，第一是相近原则，给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。 第二是授要原则，指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力和能够解决实质性问题。第三是明责授权，授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。
布利斯在这里只讲了授权的几个原则，但按照他的原则来授权也不可能把授权做的很好，原因很简单，如果没有信任的授权，方法再好，也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家所认可，但是在实际管理中能运用好授权的企业家并不多，往往有些企业家是假授权，授权的范围是很小的管理事务，大的几乎做不到授权，有的企业家是虽然表面上授了权，但背后却设置种种障碍，使授权只在口头上。之所以出现这几种情况，这是因为这些企业家在授权时没有对授权的关键问题处理好，授权的关键问题是信任，信任是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工，很难做到授权，即使授了权，也形同虚设，一方面授权于下级，一方面又不放心，怕他不能胜任，又怕他犯错误，这样的没有信任的授权，会使员工丧失动力，会使工作效率更加的低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人的信任感，这给授权带来了很多障碍，解决这个问题，需要一个长期的建立信任文化的过程。（更多中国化管理观点，可以参见段俊平先生《老子的人生三宝与企业管理》）
篇5
关键词：财政信息；信息安全；身份认证；数字证书
中图分类号：TP311.52
财政业务系统多为涉及面广、多个部门协作、关键业务操作多、处理数据多的特点，对应用安全保障有很高的要求；现有应用系统主要通过“用户名+口令” 进行用户身份识别和访问控制，安全级别较低；现有应用系统各自的身份识别和访问控制机制彼此独立、重复设置、重复开发，增加了安全隐患，也增加了管理成本和用户负担；缺乏电子单据和数据数字签名、时间戳、责任认定等安全功能，业务无纸化无法推进；整体上缺失统一的标准和技术手段，很难适应财政信息化的发展。本文就财政信息系统特点及现状，介绍和讨论财政身份认证与授权管理的解决方案与建设，达到保障财政业务安全应用的目的。
1 信息安全简介
信息安全是研究在特定的应用环境下，依据特定的安全策越，对信息及其系统实施防护、检测和恢复的科学。
信息安全主要体现在以下三个方面：一是保密性。保密性是指确保信息资料，特别是重要的信息资料，不流失，不被非本部门人员非法盗用。二是完整性。所谓信息资料的完整性，是指信息资料不丢失、不少缺。三是可用性。可用性是指当需要某一信息资料时，可马上拿得到。比如采取一定的措施，防止因某一资料员不在场或其它例外情况下，因为拿不到所需的资料而导致停工或错失商机等。
信息安全的四个要素如下图：
图1
信息系统组成包括人员、系统、资产（终端、数据等）、网络、流程、其他设备等。通过对信息系统安全分析我们得知“人员”是最不稳定因素，是最大的边界。“资产”是最被关注的因素。其他因素都是以上两个因素的间接受害者。
因此信息安全的重点就是管理好人、保护好人到数据的路径。
身份认证与授权管理系统是信息安全的重要组成部分。身份认证是应用系统判断用户是否合法的重要手段，也是应用系统的第一道安全防护。
2 财政应用系统现状及安全需求
省地市财政大平台系统（以下简称Portal）是各地市财政业务专网应用的统一登录入口，它实现了各接入应用系统的单点登录，主要涉及的系统有地方国库支付、总账、工资统发等。该系统采用B/S结构设计，WEB服务器为Weblogic8.16，，采用JAVA技术，后台数据库采用Oracle10g。
目前，系统采用“用户名+密码”的身份认证方式，用户通过访问Portal的登录认证主页，输入用户的合法“用户名”及对应“密码”后，系统连接数据库进行验证，验证通过后，系统允许用户登录并进入Portal首页，在Portal首页内显示管理员授权给用户的应用系统列表和应用中的待办事宜等信息，用户根据自己的权限可以进行相应业务操作。因“用户名+密码”的身份认证方式很容易因密码泄漏、网络窃听等原因造成身份冒充，存在较大的安全隐患，因此亟需建立起合理、安全的强身份认证机制，用于保障合法用户的权益。
3 解决方案及实现
通过对财政业务系统和安全需求的分析，提出了实名制U盾+平台密码+U盾密码+安全审计多维一体的解决方案，以实现身份认证和授权管理，实现信息安全支撑平台。第一：给平台系统的所有用户发放财政业务专网CA证书；第二：对原有平台系统的身份认证模块进行改造，在原来的“用户名+密码”的基础上，增加证书认证方式；第三：在用户属性管理系统中添加“PID”属性，用以绑定用户证书与其平台身份标识的对应关系；证书的合法性由身份认证网关进行校验，检验完成后将认证结果及身份信息（PID）返回给平台，平台根据此结果做进一步的业务处理。
3.1 系统整体架构
图2
3.2 网络拓扑
图3
省地市级财政身份认证与授权管理系统部署在地市级财政部门，在地市级财政的业务专网内建设一个独立的局域网，通过防火墙从网络、协议及应用各层次上将此局域网与财政业务网络保持隔离，用于部署安全审计查询系统、身份认证系统从LDAP和用户属性管理系统，而直接面向应用的身份认证网关、签名服务器、时间戳服务器，以及提供证书管理的LRA则部署在地市级财政的业务专网中。
3.3 功能模块
建设中需要重点保证证书发放、身份认证、数字签名、时间戳、应用级访问控制及安全审计查询功能即可，为此相对省级财政的功能模块相比较，减少了授权管理模块的权限管理系统，并且省级财政身份认证模块中的发证模块为证书注册中心（RA），而地市级财政部门建设的LRA系统。为此，财政身份认证与授权管理系统模块组成如下图：
图4
3.4 身份认证与授权管理系统建设
按照财政身份认证与授权管理系统建设的要求，省地市级财政身份认证与授权管理系统单独部署在独立的局域网中，并通过防火墙将局域网与地市级财政的业务专网的公共区域逻辑隔离，配置一定的安全策略向外提供访问服务。
地市级财政身份认证系统与授权管理系统的部署主要是身份认证模块、授权管理模块、安全审计模块及应用安全组件四个部分的安装配置，身份认证模块包括：LRA系统和身份认证从LDAP；授权管理模块主要是用户属性管理系统；安全审计模块指安全审计查询系统；应用安全组件指身份认证网关、签名服务器及时间戳服务器。
3.4.1 系统流程
图5
3.4.2 系统效果展示
应用接入的大平台登录效果展现平台构建统一的认证门户，用户需要使用USB-KEY登录认证成功后才能进入，主要作为各应用系统的统一访问入口和平台管理的入口。
图6
4 结束语
通过财政身份认证与授权管理系统设计及建设，将由原来的“用户名+密码”方式变为证书认证方式，而数字证书的高强度身份认证，将有效地防止身份冒充；身份认证模块从原系统中剥离，业务逻辑更加清晰，安全级别也得到了提升；通过用户属性管理管理中PID属性值的传递，无缝地实现了证书的入门级访问控制。统一对实体进行身份和权限管理，奠定实名制管理的基础。提供独立的高强度的认证手段给各个层面使用。提供一种电子签名法保护的数据保护和司法取证手段。提供一个统一的时间基准，奠定定位基础。建立了一套完整的配套标准和规范便于财政信息化整体推进。
参考文献：
[1]马建峰，沈玉龙.信息安全[M].西安：西安电子科技大学出版社，2013.
[2]斯坦普（美）信息安全原理与实践（第2版）[M].北京：清华大学出版社，2013.
[3]薛天龙.数字证书原理及应用[M].北京：中国标准出版社，2014.
[4]http：//.cn/tplt/index_164.jsp[OL].
篇6
知识型企业心理授权管理改变了原有的管理模式，由原来的领导导向转为知识型人员导向，这也为轻松、自在、公平和公正的知识型企业心理授权管理创造了很好的环境，让知识型人员得到应有的尊重和关注，对实现科学化管理和知识型企业产业的稳定发展起到一定的推进作用。
（一）管理环境生态化管理环境指的是知识型人员所在的政治环境、文化环境和经济环境，在知识型企业心理授权管理中发挥的是最基本和直接的作用和影响力。在心理授权作用下知识型企业产业人力资源管理实现了一种轻松、自在、公平和公正的科技人力资源管理环境，促进政治方面、文化方面和经济方面的和谐统一，对于提升管理效率和管理目标的实现起到促进的作用，进而促进知识型人员实现自身价值，提升自身的能效感。管理环境生态化在管理者和知识型人员之间起到平衡调节的作用，促进知识型企业产业的稳定发展。
（二）管理服务统一化心理授权视角下的知识型企业心理授权管理就是实现管理与服务统一关系。知识型人员不但是管理对象也是服务对象，只有实现对知识型人员的尊重和理解，让他们参与到决策权中，并给与他们提出意见和建议，才能真正的实现民主化和公正化。知识型人员基本都是脑力劳动者，心理授权管理要把握知识型人员的个人特点，并根据他们的特点有针对性的在各个科研领域给与他们充分的鼓励、信任和关心，并在依靠他们的同时给与他们物质方面和精神方面的支持，注重他们工作环境的同时也应注重他们的生活环境，让他们在物质方面和精神方面都感觉到幸福感，从而充分调动知识型人员的工作积极性和责任感，进一步实现管理与服务统一化，为知识型企业产业的稳定发展做好铺垫。
（三）管理模式人本化知识型人员心理授权管理要想实现人本化，就必须以人文本，也就是以知识型人员为本，实现管理模式由领导导向向知识型人员导向发展。这一管理模式的转变是实现知识型企业产业管理者对知识型人员的管理的转变，这种管理模式对实现管理科学化和提升知识型人员的自身素质和能力有非常大的影响力。心理授权管理主要是对知识型人员的德育、仁爱和情义方面的管理，这些都是以人为本管理，知识型人员则是对管理者以优良的成果回报，发挥知识型人员自身的最大潜能，来实现知识型企业产业的稳定发展。
二、心理授权在企业管理中实施途径
心里授权是从知识型企业心理授权管理的角度来考虑知识型人员的自己的需求，是建设知识型企业心理授权管理心理授权的主要方式，也是实现知识型企业产业人力资源管理的有效方式。
（一）确定价值取向强化组织承兑知识型企业产业人力资源心理授权管理，主要目的是以管理为价值取向，同时也应该明确心理授权的价值取向。价值取向的明确促进两者的和谐统一。强化组承兑，主要包括情义方面承兑、责任感方面承兑和规范方面承兑，逐步实现和谐化和规范化，承兑主要是指企业员工的工资、福利和培训学习等，从心里上让知识型人员对企业感激，实现真正的民主化、公平化和公正化。
（二）以人为本增加人力资本投入心里授权管理就是以以人为本为前提。所谓以人为本就是采用开放式的用人机制，对知识型企业的管理要特别重视以人为本的思想，并把管理方面的工作重心放在尊重知识、尊重人才和激发知识型员工创造性上，进而充分调动员工工作的积极性和主动性。增加人力资本投入，在物质上满足知识型人员，包括增加人员的培训、提升员工生活质量、提升福利和工资待遇等。逐步提升员工对工作的积极性和主动性，同时提升工作绩效。
篇7
初始设计和开发
上市时间流程管理在公司向市场推出新产品的过程中具有十分重要的意义。对于不同行业，上市时间的开始阶段并不相同。电子元件行业的上市时间流程一般开始于器件的初始设计理念。初始设计流程可能在上市时间流程中占据相当大的一部分时间。
为了帮助设计工程人员对初始设计流程进行精简，Dignal Key公司提供了“设计支持服务”(DSS)，既可提供一般性的信息，也可以针对具体项目提供协助。Digi-Key的DSS技术人员可以提供从产品推荐的单向支持，到原型实验与量产设计支持的全程协助，同时也提供应用笔记、在线研讨会和指导视频等协助方式，帮助工程人员完成设计工作。DigiKey的“设计支持服务”通过Digi Key的美国网站提供，工程人员可以访问www．digikey．com／dss享受这项服务。
Digi-Key近期与Embedded Developer有限责任公司合作了Digi Key Tools XpressTM开发工具，利用这一工具，工程人员可以在做出采购决策之前依据特性和性能对各类工具进行对比。这种对比功能是由Embedded Developer开发的，根据该公司的特征设备对比流程建模。使用者可以对来自Digi-Key的供应商合作伙伴的产品进行参数搜索，对产品进行对比，并通过Digi―Key来选定将要购买的产品。如需进一步了解Digi Key Tools Xpress，请访问WWW．devtoolsxpress．com。
Digi-Key还同Transim技术公司和NXP半导体公司合作，了由Transim开发的NXP SimPo rtDesign Center。NXP Design Center是一款设计模拟工具，利用这一工具，工程人员可以创建定制的参考设计，井使用Translm的WebSIM。专利技术以在线方式即时对自己的设计进行验证和测试。N X PDesign Center中整合了Digi-Key的行业领先的电子商务工具，使工程人员可以借助模拟设计来创建材料清单(BOM)，并实时查看设计所需的零部件的定价和库存状态。设计通过测试并获得批准之后，工程人员可以立即使用Digi-Key的电子商务工具采购BOM中的零部件。工程人员可以访问NxP半导体公司供应商的市场营销中心www．digikey．corn／suppliers／cn／NXP semiconductors．page并点击“工具和支持”选项卡来使用NXP SimPort Design Center。点击“SSL设计工具”链接可以访问NXP SimPortDesign Center。
元件选择
住向市场推出新产品时，即使为新设备选购原材料，也会消耗工程人员很多的时间，为了找到设备所需的零部件，工程人员经常需要咨询多个不同的来源。这个过程会消耗工程人员时间和金钱，而这些时间和金钱本可以用于其他领域，缩短上市时间。
Digi Key提供种类丰富的电子元器件产品，已经成为设计工程人员和采购人员可以利用的综合性零部件来源，库存产品量超过420，000件，在Digi-Key的中文网站www．digikey．Cn上提供超过160万件产品，从而使设计工程人员可以在一个地方获得来自不同厂商的多种产品，加速上市速度。
另外，Digi Key的99％以上的订单都可以在收到订单后的24小时之内发货。对于Digi Key的国际客户来说，订购产品从Digi-Key厂址直接发运至大型的美国中转站，然后商接向中国发运，实现在48～72小时内向客户交货。
教育资源
设计工程人员依赖白皮书、应用笔记、数据表以及其他各种教育资源来完成新设备的设计。这些教育资源为设计工程人员提供了宝贵的信息，但是除非所有资源都集中在一处提供，否则经常需要花费很多时间才能找到这些资源。Dig-Key与440多家世界领先的电子元器件制造商拥有广泛的联系，因此可以在自己的网站WWW．digikey．cn上提供关于数以千计的零部件的教育信息。
另外，Digi Key还为工程人员提供其他教育资源，包括其美国网站WWW．digikeycom上的照明、微控制器和无线解决方案技术区、PTM在线的Demand?产品培训模块、应用笔记、参考设计、产品培训、参数搜索工具等。通过这些服务，Digi Key可以为处于上市时间流程中各个阶段的工程人员提供丰富的教育资源支持。
管理成本
如果A公司没有及时推出新产品，那么其较大的竞争对手B公司在推出新产品方面就会占据上风，使A公司的产品变得陈旧过时，甚至遭到淘汰。这就是上市时间流程管理对新产品推出意义重大的原因。
为了管理成本，工程人员必须筹划他们花在新设备的产品设计、采购和研究上的时间。如果可以减少工程人员花在这三个关键要素上的时间，则整个上市时间流程就可以得到精简，原型设计和最终量产的成本也会更易于管理。
除了前面提到的服务之外，Digi Key的BOM管理器还能够帮助工程人员和采购人员创建和保存多份材料清单，方便产品管理和采购。BOM管理器提供安全的登录访问方式，能够在工程人员的公司内实现私密的设计共享。Digi-Key的BOM管理器能够大幅降低工程人员花在产品采购上的时间，因为BOM管理器可以提供关于DigiK ey所供给的所有产品的实时定价和库存状态信息。另外，Digi Key还能够满足小额原型生产订单和小规模试生产订单的要求。
篇8
委托人：姓名、(个体工商户写负责人姓名，***公司写公司名称)、性别、身份证号:。
法定代表人：（公司需填写）
地址：（按实际地址填写）
受委托人：姓名、性别、身份证号 。
现委托***在我（单位）*****一案中作为我（单位）接受*******市场监督管理局行政调查处理过程的委托人。委托权限如下：
一、代为接受……市场监督管理局执法人员的询问调查。
二、代为提供本人（单位）与案件相关的材料。
三、代为提出陈述、申辩意见。
四、代为提出听证意见。
五、代为签收相关行政执法文书。
委托人：签字（手印、盖章）
篇9
关键词: 知识管理;知识成本;知识分布;授权
中图分类号:G302文献标识码:A
文章编号:1006-4311(2009)11-0081-04
0引言
在环境复杂的大型工程项目管理中,存在很多直接影响项目实施的不确定因素,为了能更好更快地解决这些因素导致的现场问题,应当充分利用处于第一线管路人员的知识和经验,允许其根据现场的实际情况选择正确的处理方法,这就要求一线管理人员应拥有选择处理方法的权力,即涉及到授权问题。
授权,在项目管理中是指为实现项目目标而给项目团队及团队成员赋予一定的权力,以使项目团队成员在自己的职责范围内完成项目的预期任务。使用授权管理可以激励员工、建立自信,更重要的是能够减少信息传递时间,提高管理的效率。因此,有效的授权是一项重要的管理技巧。
授权的效用显而易见,在此就不详细探讨,本文则从另一个角度对授权进行分析。在此首先提出几个疑问:
①在小型项目管理过程中,为什么很少对下层管理者和员工进行授权或者说授权程度很小,什么决定授权程度;
②现在的项目管理中,特别是大型的项目管理,也逐渐重视授权行为,但是授权的形式到底如何把握;
③除了常用的激励考核措施外,还应该如何完善授权行为。
笔者认为,可以从知识管理理论中的成本理论、知识分布理论进行分析解释授权现象和形式,另外通过标准化和自主性来完善授权行为。
1项目管理人员的知识分类和现状
知识管理理论中对知识分成两类:一是显性知识;二是隐性知识。
所谓显性知识,主要是指各种书本知识、资料、说明书、报告等,这种知识容易进行传递分享;隐性知识主要是指各种经验、技巧、体会、感悟等,这种知识因人而异,传递分享较难[1-2]。具体到工程项目管理中,显性知识主要包括各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件等。
隐性知识,则包括各种施工管理经验、管理中的技巧、以前工作的体会和感悟等。
大型项目建设涉及到的专业领域大致有基础、主体、设备、暖通、给排水等几种,各专业都有其一套完整的技术规程和操作要求,基于此种情况下组建的项目管理团队必然存在知识分布不均衡的现象,如:在上层管理者的选择上,必然要求其应拥有丰富的知识和经验,下层管理者要在单项专业领域拥有相应的知识和经验。知识和经验的不同,权力分配则不同,故授权才会分类、分对象。
在目前的项目管理中,大体上说,在显性知识和隐性知识的掌握程度上,上层管理人员比下层管理者要宽要全。基层的管理人员,一般只要求掌握其负责的分部工程的专业知识即可,同时为了弥补基层管理人员的知识和经验不足,保证工程的顺利实施,出现了一个知识经验丰富的管理人员领导一些知识经验不足的管理人员这一局面,层层递推,即形成了目前项目管理组织结构的科层制。
表面上看,科层制的产生是由于管理岗位不同导致的,究其根本还是由于授权程度不足,层层管理所致,本文则从知识管理成本的角度对授权程度进行分析,得出知识管理成本的大小决定着授权程度的高低的结论。
2知识管理成本决定授权程度
2.1 知识成本和成本
在项目管理中,涉及的知识管理成本包括两个方面的含义:
一方面,由于施工管理知识本身的系统性、复杂性等特点造成转移困难或者转移费用较高、知识提供者不愿共享或者共享的意愿不强烈以及共享对象获取知识的能力较低导致的知识在转移过程中费用较高而形成的一种成本,称之为知识成本;
另一方面,当授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称造成的下层决策失误、项目的激励不够导致下层没有积极的响应造成的损失而形成的一种成本,称之为成本。
知识成本和成本是两个互斥的成本形式。项目越庞大,需要的知识和经验越丰富,知识共享和传递越难,则知识成本偏高,这样就需要通过授权来降低知识成本,但授权行为的发生,在信息不对称等因素影响下,又会伴随着成本的增加,故合理的授权的程度高低取决于知识成本和成本两者之间的平衡点,这个平衡点的存在要求我们不能不放权,也不能完全放权[3]。
2.2 成本分析
为寻求知识成本和成本之间的平衡点,首先需分析知识成本和成本的变化规律。从两种成本定义分析,知识成本只有一个最小值,该值表示项目组织结构各个层次管理人员所具备的能够满足做出正确决策要求的最少知识,而在此之前,知识成本是单调下降的,且随着授权层次的降低,授权程度的提高,其下降的速率递减;成本则是单调上升的,且随着授权层次的降低,其成本上升的速率递增[4]。
从两种成本的变化规律分析可知,两者之和必然存在一个最小值,此处的知识成本的减少量大致抵消成本的增加量。尽管理论上存在这一平衡点,但是在实际复杂的项目管理中,根本不可能实现平衡点所要求的条件。因此,现实中可以根据以上成本分析的理论结果,衡量集权分权之间的利益得失,把握好授权程度的高低,努力向这个平衡点靠拢,积极寻求知识管理成本的最小化。
2.3 决定授权程度
在中小型项目管理中,授权很少,程度很低,是因为中小型项目面临的施工管理环境不复杂,在现有的科层制组织结构下,上层管理人员数量不是很多,若能够较好的发挥上层管理人员的能力和经验,即可做到知识成本较低;相反,如果采取充分授权,若不能保证授权的顺利实施,则存在成本超过知识成本的风险,虽然可以从考核激励机制等方面进行控制,但做好这些控制所需的成本较高,反而得不偿失。
在大型项目管理中,则需要打破科层制组织结构,减少中间管理层次,充分授权给下层管理人员。大型项目中,面临的施工管理环境复杂,若按照常规的组织结构模式,则需要大量的中上层管理人员来对现场进行决策管理,而现场一线的管理人员却只是发现问题的工具,不能在第一时间内自主进行决策解决,故知识成本较高;若从正面降低知识成本,则需要保证处于一线的下层管理人员需要具备中上层管理人员的知识经验水平,以减少知识的传递和共享,即使传递共享顺利,还要保证提供者和接受者都能积极响应,显然这对任何一个项目来说都是不可能做到的;但若进行充分授权,在激励考核措施完善有效的情况下,做到管理流程的标准化,同时发挥下层管理人员的自主性,上层管理人员只需做好指导和控制,既能降低成本,又能从侧面降低知识成本。
综上所述,授权程度的高低可从知识管理成本的分析中得出,大型项目管理中,需要进行授权来减少管理知识的共享传递次数,降低知识成本,还需要做好授权的保障措施,客观上,除了做好考核激励机制外,还应该做到管理流程的标准化;主观上,要充分发挥下层管理人员的自主性,从主客观上共同降低成本,力争做到知识成本和成本之和最小。
3知识分布决定授权形式
3.1 不同管理时期的知识分布。
通过对管理史的划分,分析出知识的分布变化对于权力分布的影响
(1)科学管理时期以前――知识集中于员工。
该阶段,知识主要分布在工人手中,主要通过古老的师傅带徒弟的方式进行传递;决策权力则掌握在管理者的手中,没有进行授权,权力的分布与知识的分布没有任何关联,知识与权力的分离最终导致了管理的低效率。
(2)科学管理时期――知识集中于管理人员。
该阶段,管理者掌握生产知识,并做出决策,工人不再拥有生产知识,只需要懂得操作实施,成为了管理人员完成计划的执行工具,这种情况下,权力完全握在管理人员手中,没有进行授权,这种形式在初始阶段极大地促进了生产效率。
(3)知识经济时期――知识回归员工。
该阶段,知识主要存在于基层,存在于知识员工的头脑里,这些知识型员工在基层从事不同的工作,能够进行自主管理与自主决策。这种情况下,上层管理者对基层知识型员工进行充分授权,发挥其自主管理和自主决策的能力,提高管理效率[5]。
3.2 工程项目管理的知识分布现状分析
现阶段的工程项目管理,其知识分布状况介于科学管理时期和知识经济时期之间。一方面,科层制的组织结构是科学管理时期的典型组织结构模式;另一方面,下层管理人员没有达到知识经济时代的知识型员工的要求。
但由于下层管理人员人数多,若能够发挥下层管理人员的能力,将比仅仅依靠上层的“管、卡、压”的管理形式更加有效。但是我们还必须清楚地认识到目前工程项目下层管理人员并未达到那种知识型员工的要求,故现状要求我们既不能按照科学管理时期那样不进行任何形式的授权,也不能采用知识经济时期要求完全授权,而要采用一种合理的授权形式。因此,本文针对大型工程项目管理,根据知识分布形式的现状,提出一种新的介于科学管理和知识经济之间的授权形式――对上层采用集权(形成核心管理层)、对下层采用分权(形成核心工作团队)的授权形式。
3.3 上层集权与下层分权
具体说来,上层集权主要形成一个核心管理层,拥有工程项目管理的核心控制权;下层分权主要形成核心工作团队,拥有工程项目管理的一般控制权。
目前的项目管理人员知识分布状况前面已经进行了分析,在大型工程项目管理中,工程环境复杂多变,整个项目的策划、控制、关键关节的决策要求管理人员在施工技术和管理的知识上宽而广,这种管理活动不是下层管理人员能够胜任的,这就要利用现有项目管理资源,成立核心管理层,从大的方向上把握和控制整个工程项目,对下层管理人员进行科学指导,考核其工作能力,控制其行为方向,保证授权顺利实施。同时为了实施授权,需改变下层工作模式,成立核心工作团队,根据现场管理的需要配置人员,在核心管理层的领导下,按照标准化的管理流程,充分发挥其自主管理和自主决策的能力,真正实施权力。
4管理标准化、自主化
大型工程项目管理中,为了要做到授权,做好授权,必须改革管理体制,完善管理制度。目前在一些大型项目管理中,从工程项目组织和行政管理的角度也进行了改革和改变,如:重新设计组织结构,推行扁平化组织结构;建立考评机制考核绩效;建立激励机制激励员工的积极性;完善沟通机制等。本文则从知识的两种分类标准这个角度,并结合知识成本管理,对授权保障措施进行分析,提出对显性知识要做到管理标准化、对隐性知识要做到管理自主化,同时加强组织学习,提高管理人员的知识经验。具体分析如下:
4.1 管理标准化
工程项目管理中,为了改变显性知识的系统性、复杂性,使之更加容易共享和传递,在对各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件进行编制时,应充分考虑此工程的具体情况,并结合以前的工程管理经验,从四控、两管、一协调的角度,科学全面地编制,做到施工管理流程的标准化,管理程序做到标准化,降低显性知识在传递共享过程中的知识成本。
4.2 管理自主化
工程项目管理中,为了改变授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称产生的下层决策失误、项目的激励不够所引起的下层没有积极的响应造成的损失,下层管理人员应做到管理自主化,结合自己的施工管理经验、利用自己以前工作的体会、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主决策,降低隐性知识在授权过程中造成的成本。
4.3 组织学习
组织学习是一个通过个人参与,促使组织知识不断积累、转化和共享,相应扩展组织合作智慧的过程。组织学习实质是组织中的显性知识和隐性知识之间相互转变与演化的过程,通过组织学习一方面可以学习新的知识,并将其转化为新的隐性知识,另一方面可以把个人已经具备的隐性知识传递给组织内的别人,实现知识共享,最终共同提高组织成员的知识储备。
经过组织学习,可改变组织内的知识分布形式,使之由不均衡逐渐趋于平衡,或者尽大可能的接衡。若在平衡状态下进行授权,则知识成本和成本都很小,就相应加大了决策权配置的可选择范围,授权就容易进行和实施[1]。
5结束语
篇10
一、开展预算管理工作的原则
证券公司的全面预算管理是证券公司对将来一段时间内的公司的一系列经营活动的总体安排，它能够对公司生产经营活动中的各项指标进行量化，全面整合公司的信息流、资金流、业务流等，然后通过一系列诸如预算编制、预算的控制、预算的评估和分析、持续经营的改善等手段来实施证券公司的战略目标。
证券公司的全面预算管理工作的开展应该坚持下面几点原则：1.坚持整体参与原则。发动企业各级员工、各部门参与到预算编制工作中，先分级编制再逐级汇总，上下统一结合起来，解决预算过程中信息不全面不对称的缺陷。2.坚持实事求是的预算需求原则。各部门应该根据实际需求来拟定合理的预算额度，按照保守性和谨慎性的原则编制费用、收入、成本的预算。3.坚持编制实施者权责相符、公司效益至上的原则。各级预算编制人员及部门都应赋予一定的编制授权并承担与之相应的责任，在正确处理各方面利益关系后，最大限度上实现证券公司经济效益最大化。4.预算编制还要遵照可行性原则。实践是检验理论的唯一标准，因此，预算的编制要重视其可行性，确保其能够在实践的指导中应用起来。
二、证券公司全面预算管理组织体系
证券公司预算管理的三大组织体系：一是决策体系。公司对预算管理进行决策的最高部门是董事会，它负责审议公司年度预算草案，下设预算管理委员会。二是执行体系。成立预算管理领导小组，成员由公司总裁、财务工作分管领导和其他相关成员组成，主要工作职能是拟定公司年度预算政策、审批各职能机构上报的预算决算方案、协调解决预算中的问题，预算执行涉及总部所有部门及各分支机构等。三是监督体系。只有建立完善的监督机制才能对预算工作进行良好的监督，监督职能主要有稽核部门承担，它对预算核查中发现的缺陷提出改进意见并督促相关部门整改完善。
三、证券公司预算管理的手段措施分析
（一）预算管理实施的手段措施
1.预算编制。支出预算的编制要善于发现和掌握公司各项费用之间的关系，可宜采用零基预算方法重点控制公司的可变费用，以零为出发点编制各项费用预算，从最根本上分析费用支出的必要性及合理性，另外还要注意预算方式的弹性，要和收入预算保持联系；证券投资、受托资产管理、证券承销业务、买卖证券等业务是证券公司收入的主要来源，因为证券行业受政策及经济形势的影响比较大，各证券公司对经营前景的观点认识不同，相互矛盾的情况经常出现，预算编制的准确度不能保证。
2.组织实施的同时监管调控。应将预算目标从纵向和横向分解落实到各个部门、各环节，组成全面的预算执行体系，各预算部门认真落实实施目标要求；归属于正常的年度预算支出的不能作为调整项目不能追加指标，只有因为受经营条件、市场、政策等不可抗拒的因素影响，预算编制基础不成立时才可以申请调整原有的预算编制。
3.考核评价。期末应对指标完成情况进行考核评价，评价的参考指标有：税前利润、市场占有率、客户开户数、项目成本等，严格的考核机制需要对管理经营指标进行量化并设定权重，然后根据综合量化情况对预算进行评价。
4.提高全员预算管理的观念。动员全体员工加强预算管理意识，以身作则遵守操作流程，针对预算过程中的各个环节制定规范预算管理的行为规范。
5.构建预算调整体系。发生特殊事项对公司经营活动产生重大影响时，可调整预算。预算执行单位需要向预算管理委员会提出申请，管理委员会审核调整预算表，在符合公司生产经营现状的情况下做出调整策略安排。
预算管理的重点内容是经营预算、财务预算及资本预算。经营预算包括业务成本、收入、费用等的预算；资本预算是对于期内资本性投资活动的预算，主要包括权益性资产、固定资产等的投资预算；财务预算翔实的反映了企业各项信息，此预算主要包括现金流量表、资产负债表等。
（二）证券公司预算管理手段实施流程
1.初始制定准备阶段：首先是明确预算部门有哪些，例如经纪部、资产管理部、信息技术部、稽核部等部门。然后召开董事会议依照预期的经济形势及公司当前发展战略，制定出下个阶段的预算编制要求及原则，预算管理领导小组再把最高决策层下达的要求和指标进行分解，详细落实到下属的各执行部门，各执行单位在结合本部门的经营情况制定出本部门的预算方案，继而上报给预算管理领导小组。第三步，管理领导小组对下属各个执行单位的预算方案进行综合评价审核，并提出修改的意见和建议，评价坚持的总体原则是收支尽量保证公司经济利益最大化。第四步，领导小组将各执行单位重新修改的预算计划进行综合，上报给最高决策层即董事会，董事会再进行研究讨论，最后制定出整个公司的年度预算方案，然后下达各部门执行。
2.预算编制执行阶段：在各部门对预算编制的实践执行过程中，应适时建立起预算执行状况反馈机制，跟踪分析各部门的执行差异、进度、详细情况等，并将具体的反馈信息总结上报给预算管理领导小组；证券公司总部应该对每个季度乃至每年的经济状况进行分析，对外报告其审计监督结果和审计政策，以此保障编制的预算切实而又高效的被加以应用。
