开店企划方案范文
时间：2023-04-11 16:06:47
导语：如何才能写好一篇开店企划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、酒店开业筹备的任务与要求
酒店开业前的准备工作，主要是建立部门运营系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备，具体包括：
(一)确定酒店各部门的管辖区域及责任范围
各部门经理到岗后，首先要熟悉酒店的平面布局，最好能实地察看。然后根据实际情况，确定酒店的管辖区域及各部门的主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。酒店最高管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。在进行区域及责任划分时，各部门管理人员应从大局出发，要有良好的服务意识。按专业化的分工要求，酒店的清洁工作最好归口管理。这有利于标准的统一、效率的提高、设备投入的减少、设备的维护和保养及人员的管理。职责的划分要明确，最好以书面的形式加以确定。
(二)设计酒店各部门组织机构
要科学、合理地设计组织机构，酒店各部门经理要综合考虑各种相关因素，如：饭店的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。
(三)制定物品采购清单
饭店开业前事务繁多，经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作，仅靠采购部去完成此项任务难度很大，各经营部门应协助其共同完成。无论是采购部还是酒店各部门，在制定酒店各部门采购清单时，都应考虑到以下一些问题：
1.本酒店的建筑特点。
采购的物品种类和数量与建筑的特点有着密切的关系。例如，客房楼层通常需配置工作车，但对于某些别墅式建筑的客房楼层，工作车就无法发挥作用；再者，某些清洁设备的配置数量，与楼层的客房数量直接相关，对于每层楼有18—20间左右客房的饭店，客房部经理就需决定每层楼的主要清洁设备是一套还是两套。此外，客房部某些设备用品的配置，还与客房部的劳动组织及相关业务量有关。再如餐饮部的收餐车，得考虑是否能够直到洗碗间。按摩床能否进按摩间的门口，等等
2.行业标准。
国家旅游局了“星级饭店客房用品质量与配备要求”的行业标准，它是客房部经理们制定采购清单的主要依据。
3.本饭店的设计标准及目标市场定位。
酒店管理人员应从本酒店的实际出发，根据设计的星级标准，参照国家行业标准制作清单，同时还应根据本酒店的目标市场定位情况，考虑目标客源市场对客房用品的需求，对就餐环境的偏爱，以及在消费时的一些行为习惯。
4.行业发展趋势。
酒店管理人员应密切关注本行业的发展趋势，在物品配备方面应有一定的超前意识，不能过于传统和保守。例如，饭店根据客人的需要在客房内适当减少不必要的客用物品就是一种有益的尝试。餐饮部减少象金色，大红色的餐具与布置，增加一些淡雅的安排等等。
5.其它情况。
在制定物资采购清单时，有关部门和人员还应考虑其它相关因素，如：出租率、饭店的资金状况等。采购清单的设计必须规范，通常应包括下列栏目：部门、编号、物品名称、规格、单位、数量、参考供货单位、备注等。此外，部门在制定采购清单的同时，就需确定有关物品的配备标准。
(四)协助采购
酒店各部门经理虽然不直接承担采购任务，但这项工作对各部的开业及开业后的运营工作影响较大，因此，酒店各部门经理应密切关注并适当参与采购工作。这不仅可以减轻采购部经理的负担，而且还能在很大程度上确保所购物品符合要求。酒店各部门经理要定期对照采购清单，检查各项物品的到位情况，而且检查的频率，应随着开业的临近而逐渐增高。
(五)参与或负责制服的设计与制作
酒店各部门参与制服的设计与制作，是饭店行业的惯例，同时，特别指出因为客房部负责制服的洗涤、保管和补充，客房部管理人员在制服的款式和面料的选择方面，往往有其独到的鉴赏能力。
(六)编写酒店各部工作手册
工作手册，是部门的丁作指南，也是部门员工培训和考核的依据。一般来说，工作手册应包括岗位职责、工作程序、规章制度及运转表格等部分。
(七)参与员工的招聘与培训
酒店各部门的员工招聘与培训，需由人事部和酒店各部门经理共同负责。在员工招聘过程中，人事部根据酒店工作的一般要求，对应聘者进行初步筛选，而酒店各部门经理则负责把好录取关。培训是部门开业前的一项主要任务，酒店各部门经理需从本饭店的实际出发，制定切实可行的部门培训计划，选择和培训部门培训员，指导其编写具体的授课计划，督导培训计划的实施，并确保培训丁作达到预期的效果。
(八)建立酒店各部门财产档案
开业前，即开始建立酒店各部门的财产档案，对日后酒店各部门的管理具有特别重要的意义。很多饭店酒店各部门经理就因在此期间忽视该项工作，而失去了掌握第一手资料的机会。
(九)跟进酒店装饰工程进度并参与酒店各部门验收
酒店各部门的验收，一般由基建部、工程部、酒店各部门等部门共同参加。酒店各部门参与验收，能在很大程度上确保装潢的质量达到饭店所要求的标准。酒店各部门在参与验收前，应根据本饭店的情况设计一份酒店各部门验收检查表，并对参与的部门人员进行相应的培训。验收后，部门要留存一份检查表，以便日后的跟踪检查。
(十)负责全店的基建清洁工作
在全店的基建清洁工作中。酒店各部门除了负责各自负责区域的所有基建清洁工作外，还负责大堂等相关公共区域的清洁。开业前基建清洁工作的成功与否，直接影响着对饭店成品的保护。很多饭店就因对此项工作的忽视，而留下永久的遗憾。酒店各部门应在开业前与饭店最高管理层及相关负责部门，共同确定各部门的基建清洁计划，然后由客房部的pa组，对各部门员工进行清洁知识和技能的培训，为各部门配备所需的器具及清洁剂，并对清洁过程进行检查和指导。
篇2
1、建立和培养与消费者的长期信赖关系，给人们带来魔幻魅力的奇妙经历，继承“世脉相传，创造快乐”的理念。
2、充分展示“科技嘉年华”细心优质的品牌服务，体现“无需踏出国门，即可体会世界的欢乐”的承诺。
3、向大众介绍游乐项目（当成新闻会），树立嘉年华人性化的品牌形象，增强品牌的亲和力。
4、增强与潜在消费者的沟通，吸引消费者对“嘉年华”的关注，同时增强人们对“嘉年华”的参与意识，刺激消费，创造出善于革新，令人振奋及卓有成效的，同时为全球所公认的高级游乐品牌。
二、活动时间：
18日09：00～10：00。
三、活动地点：
待定
四、活动主题：
无需踏出国门，即可体会世界的欢乐。
五、活动格调：
现代、科技、时尚、喜庆、精彩、大气（活动现场内的开幕庆典仪式与场外的美女报喜巡游同时进行，内外辉映，产生新闻效应，提升知名度，使“嘉年华”注入到人们心中）。
六、现场布置：
人行道两头各摆放气拱门一座（20米），立柱二座，空中舞星二座。
入口两边的人行道各放置升空气球10个（条幅文案待定）。
行走气模：卡通造型4座，用以吸引儿童消费者，并供群众拍照留念。
舞台、背景：
㈠舞台：（见彩色图样）
结构：铁架、木板结构。
形状尺寸：长方形。长20米，宽10米，高1米。
舞台的左、右、前方上空搭背景架，增强舞台的立体效果。
舞台平面为银灰色地毯，体现科技与智慧。
氛围制造：舞台的两边各设置泡泡机和烟机各1台（根据节目和仪式的需要使用，其目的是营造浪漫、神秘的艺术氛围）。
舞台前方、左、右共摆放40只花篮（装饰舞台，突出仪式的喜庆和隆重）。
舞台摆放位置：入口处。
舞台安装要求：除按以上要求安装外，其主要是保证舞台平面平整、人身安全，易于撤除（开幕剪彩仪式结束后，要立即撤除，方便消费者入园游玩，不影响嘉年华的正常经营）。
㈡背景：（见彩色图样）
结构：背景架+喷绘
尺寸：高8米，长19米。
图案、颜色（见彩色图样）
左、右、上边分别用彩色气球串装饰。
背景文案：
音响：5对正置音响，2对反听音响（根据现场确定摆放位置）。
6、灯光：10组，挂在舞台前方上空背景架上。
七、活动结构：
（以欢庆、高雅的舞蹈为主，实现嘉年华给予世人欢乐，欢乐就是嘉年华的承诺）
1、西班牙裙舞2、剪彩仪式3、埃及艳影4、歌伴舞
5、美国热舞6、女模贺喜7、军乐演奏8、放飞气球
八、庆典仪式：
第一乐章：女模贺喜。
08：30～09：5060名美女贺喜：以靓丽的风景线，吸引世人的眼光，给大众和媒体提供新闻焦点，更好的宣传科技嘉年华，提升嘉年华的影响力。
内容：〈1〉30名身高1.70左右的女模特乘坐各式花车。
〈2〉由4名高1.90米的男模举宣传牌在美女队伍前领队。
〈3〉60名女模特，身披“科技嘉年华×××机”等各种游艺机名称的绶带分别游行繁华街道。
〈4〉行游完成后，各位女模特乘坐花车回活动现场，进入游艺园中，并根据绶带内容对应站立在游艺机旁，迎接消费者光临（1小时）。
2、08：30～08：58音响师播放音乐（迪斯科音乐）。
3、08：40～09：00军乐队演奏迎宾曲等，礼仪小姐及现场接待人员开始迎宾，协助贵宾签到，为贵宾佩带精美胸花，并引贵宾到休息处休息，稍等仪式开始。
第二乐章：剪彩及庆典仪式活动安排（时间为60分钟）。
1、剪彩内容：
Ⅰ、主持人致开场词，介绍到场嘉宾，并宣布“科技成都嘉年华开业庆典开始”。
Ⅱ、主持人邀请游乐园管理有限公司负责人致欢迎词，并简单介绍泛洋嘉年华近期及长远的发展目标。
Ⅲ、主持人邀请到场领导致贺词，伴随领导登场，军乐队奏乐，全场掌若雷鸣。
Ⅳ、主持人宣布为科技嘉年华开业典礼剪彩的人员名单，由端庄靓丽的礼仪小姐手托剪彩用具及花球登台。
Ⅴ、主持人宣布科技嘉年华开业庆典剪彩仪式正式开始，嘉宾们同时为科技嘉年华剪彩，礼花齐放，礼炮齐鸣，军乐队奏进行曲，在雷鸣的掌声中完成剪彩，剪彩完毕，礼仪小姐继续做嘉宾接待工作。
Ⅵ、彩和文艺节目结束后，乐队继续演奏，工作人员放飞3888只气球，祝愿人们健康、快乐，嘉年华生意兴隆！
2、庆典仪式活动安排表：
活动时间仪式顺序人数
09：00西班牙裙舞18人（女）
09：05主持人致开场词2人（男、女各1人）
09：10嘉年华负责人致欢迎词
09：15相关领导致祝贺词
09：25介绍剪彩嘉宾名单并剪彩
09：35埃及艳影舞18人（女）
09：40歌伴舞9人（女）
09：45美国热舞18人（女）
09：50军乐队演奏迎宾曲20人（男）
放飞气球
九、注意事项和活动的重点：
背景、舞台、拱门、立柱、升空气球，活动前一天布置完成。
音响、灯光、花篮、胸花、剪彩用品活动当天的08：00前置于现场，并安放结束。
各演职人员活动前一天节目彩排，并到现场熟悉活动环境，彩车、男、女模特活动当天的08：00到现场，其它各项工作人员于当天08：30前到现场完成活动准备工作。
主持人要活跃，串词要生动、风趣，使整个活动连贯有序，现场气氛详和、欢乐，主要要介绍“嘉年华”的游乐项目，品牌推广为第一要务。同时：在活动中要重复告知人们嘉年华的经营理念、游乐常识等信息。
"态度决定一切"各项工作人员要真诚尊重主办者和群众，体现专业和敬业的素养。每个活动时间不停顿（冷场）——配合默契。
篇3
1993年，张茂琪和陈继芳将源于宝岛台湾专注制作牛排19年的豪尚豪带人广东省汕头市，同年开出了第一家专业牛排馆。又一个19年间，市场环境、食客口味、餐饮格局不断改变，唯一不变的是豪尚豪对完美品质的不懈追求和对顾客的高度负责。如今，豪尚豪已在北京、天津、杭州、汕头等地开有100多家连锁店。
开牛排馆最重要的就是牛排
豪尚豪清晰的市场定位，以及不断提升的生产硬件和每年一换的菜品，都充分说明了豪尚豪在不断地适应市场需求，每一间豪尚豪牛排馆不仅要贡献消费满足感，更要造就生活的愉悦感，只有这两个取向达成和谐，才能让幸福悄悄溜进消费者内心最柔软的深处，喝一杯散发着成熟酒香的红酒，品尝一块鲜嫩的牛排，这便是豪尚豪所要带给每位顾客一种高贵的享受。
当被问到“是否有想过利用豪尚豪品牌的知名度来生产更多的周边食品”时，张茂淇语态坚决地说道，“豪尚豪，只会专注于牛排，同时包括产品的创新和口味的研发，别人提到豪尚豪就会想到其非常专业，豪尚豪不仅要将传承数十年的特色继续延续，更要把品牌连锁化发展推向极致，成为中国时尚西餐行业内的老字号品牌，给消费一种值得信赖的感觉。”
为确保豪尚豪品牌产品质量，豪尚豪主要半成品（牛排）必须严格由公司中央厨房统一配送，所有的牛排都是经过精挑细选，认真分切，以保证每一块肉品的质量。同时豪尚豪具备非常完善的统一配送中，在全国各地不同的豪尚豪餐厅点同样的牛排，口味上的差异几乎是微乎其微。公司还会不定期派送相关人员到店进行督促指导，根据营运状况经常与加盟者召开经营研讨会。
成功的特许经营体系一定是“双赢”的
国外很多知名的连锁餐饮企业成功的要素是建立一个完善的特许经营系统，并为加盟店提供持续经营所必须的训练、支持和指导服务，构建一种极具依赖性并能真正达成“双赢”的体系。对于特许经营来说，特许人和受许人之间的关系一旦确立，就一定要秉持双方是“生命共同体”，并始终认为控制是特许经营的一个极其重要的因素。因此，餐饮业开展特许经营业务的最大优势是：利用当地加盟商的资源优势、适应能力和良好的经营能力。
谈到豪尚豪的加盟计划，企业在拥有良好文化底蕴的同时，用品牌打开市场，实现长远发展也是企业发展中的重要环节。所以，对于加盟商的经营理念、市场定位、标准化管理、统一化服务，豪尚豪都有一套非常完善的标准，对待不同的地域、不同的消费水平、口味之间的差异都会实地考察，从而推出一套完美的解决方案，规范各家连锁店的发展步调，制订“统一管理、统一配送、统一质量、统一服务”的管理模式，把豪尚豪的经营理念和管理方式克隆到连锁店的经营管理中，并通过连锁店的成功经营使豪尚豪品牌得到更高的公众认知度，从而使豪尚豪连锁经营步入总店和连锁店相互促进并形成了良性循环之中。
在近两年，豪尚豪以平均60天开一家直营或加盟连锁店的速度迅猛发展。成功并非偶然，豪尚豪的发展源于它“一切从加盟商的角度出发”的经营理念：总部能为加盟商提供正确的理念及技能去经营自己的事业；而公司总部又能确保与所有的加盟店保持高度的统一，总部与合作伙伴之间也是一荣俱荣、一损俱损。
一个企业所有的问题都是人的问题
在豪尚豪的管理理念中，一个清晰的公司组织架构是相当重要，包括财务部、产品研发部、营运部、人力资源部、培训部等等，各部门各司其职，将整个企业发展任务区别与细化，使企业力量不断壮大，很好的解决了作为连锁品牌未来发展及开拓市场所需的前期准备，其中包括服务、管理、食品出品等各流程的统一，做到市场开拓到哪里就有完整的一套人员配备到哪里，很好地解决了企业发展的一大瓶颈。
多元化的经营理念
经历了品牌创建和发展阶段，目前，豪尚豪也在不断探索更高层次的创新发展。随着物价的上涨，企业面临员工工资，房租等一系列费用的上涨，造成企业成本过高，利润下降：面对种种问题，公司高层开始改革，做中央厨房的统一标准化，开源节流，降低成本，从而获得收益。
篇4
传统的店铺经营模式，需要租店面、雇店员、装修店面、添置设备等，首期投资较大，再加上每月需要支付房租及水电煤费用，创业成本较高。而无铺创业可使创业者投入相对较低的资金就可开业，降低了创业门槛，缓解了经济压力。此外，无铺创业的运营成本较低，使商品或服务价格更具竞争力，从而使创业者获得更大的利润空间。那么，哪些领域适合无铺创业呢？
首先，无铺创业适合那些依靠专业技能而不依赖货物流通的行业。要是搞餐饮、超市等，恐怕没有个门面是不行的。
其次，无铺创业者要有客源，必须有主动出击的攻势，不像有铺者那样可以坐等生意上门，没有比较良好的人脉焊接能力者恐无法胜任。
本文主要推荐以下4种无店铺创业方式：
网上开店
这是最通用的无铺创业形式，创业者在网上销售商品，虽需要支付一定的网上注册费，但大大低于有形店铺的租金。网上开店对创业者专业背景的要求不高，但需要其有一定的进货渠道和营销能力。目前，网上开店主要有直销和代销两种方式，经营商品以礼品、艺术品、化妆品、电子产品、二手用品为主。
私人顾问
创业者凭借一技之长，成为顾客的私人顾问，提供上门服务。这种创业方式在欧美国家非常流行，在国内，随着人们生活水平的日益提高，对私人服务的需求正不断看涨。私人顾问主要有以下几大服务方向：
私人美容顾问。利用婚庆、宴会、派对等商机，为顾客提供一对一的美容服务，包括皮肤保养、服饰搭配、形象设计、时尚资讯等。
私人健康顾问。如私人心理顾问、私人牙医、私人减肥顾问、私人食疗顾问等。随着人们健康意识的增强，私人保健服务领域蕴藏着巨大商机。
私人理财顾问。针对顾客的资产结构、收入状况及投资需求，度身定制理财方案或提供投资组合专业建议。调查显示，在北京、上海、广州等大城市，70%以上的职业人士有理财服务需求。
私人法律顾问。为顾客购房置业、经商投资或子女出国留学等提供咨询服务。据了解，该服务收费较高，一般按年支付，价格多在1000元至1万元不等。
个人工作室
个人工作室一般有3种类型：1.创意类，以创意设想或才艺展示为主，如撰稿、音乐创作、摄影、绘画等；2.技术类，主要提供技术服务，如软件设计、网页设计、系统维护、翻译等；3.咨询类，提供企划、公关等咨询服务。
钟点公司
近几年，国内的钟点工市场渐成气候，需求行情不断看涨，这为钟点公司提供了宽广的发展空间。有意涉足这一领域的创业者可关注以下3个方向：1.钟点秘书公司，主要为小型企业、个人提供整理文档、接听电话等服务；2.钟点清洁公司，主要为企业或家庭提供清洁服务；3.钟点家政公司，主要为家庭提供保姆、厨师、园丁钟点服务。
无店铺创业门槛低、损失小，几千元就能开始自己的事业，很受人青睐。但很多人的无店铺开得容易，关店也快。无店铺创业贵在坚持，另外重要的一点就是要舍得返利，用低价策略吸引顾客。
案例：小王原来在开发区的一家韩国企业上班，因为种种原因，企业的效益一直不好，而经常加班加点，小王觉得没有多大前途，于是萌生去意。
一次，小王到韩国出差，无意看中了韩国的一个内衣品牌，这个品牌没有进入中国市场，做工还不错，价格也便宜，小王决定经销这个品牌。
她没有采取的方式，主要出于两点，一是需要付出一大笔费，而且推广这个品牌究竟有没有价值很难说；二是小王并没有创业经验，她只想用这个商品来试水。所以在韩国同事的帮助下，她以较低的价格拿了一批货。
进商场设专柜、开专卖店是小王根本没想的事，这样投资太大，至少需要6万元的创业资金，她看好了无店铺销售。而无店铺销售并不是大家想象的那样网上开店，小王分成三种方式进行：花2000元钱在大连的一家本地网站上开电子商铺，把最精美的商品照片发在这里；把自己一处闲置的居民房作为展示中心，通过网上看好的人可以到这里来挑货；自己印制名片，通过亲朋口耳相传，而且送货上门。
开业三个月时间，小王的创业取得了不错的成绩，顾客对她的商品很认可，她已经三次进货了。别人的无店铺创业总是不咸不淡，小王却做得风生水起。
篇5
市场部工作计划参考范文 20xx年是XXX发展的关键一年，市场部应积极配合公司做好各方面的工作，尤其是在企划和营销两大块，任务艰巨，我们将竭力完成年度工作任务， 做好本部门的工作，积极配合相关部门，努力实现公司的经营目标。
现将市场部年度工作列表如下：
一、市场部年度工作计划：
1. 制定年度营销目标计划以及各档期DM海报的制作。
2. 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统
3. 对竞争者促销手段的收集、整理和广告策略、竞争手段的分析。
4. 制定卖场企划策略。(新开店的气氛打造以及已开店的气氛维护及布置)
5. 制定通路计划及各阶段实施目标。
6. 促销活动的策划及组织，执行并管理现场促销活动。
7 合理进行广告媒体挑选及管理，参与组织并落实公司制订的广告计划、费用预算;
6. 对国际性大卖场进行实地考察。
二、市场部负责人的职责
市场部负责人全面负责市场部门的业务及人员管理
1、全面计划、安排、管理市场部工作。
2、制定年度营销策略和营销计划以及各档期DM海报的制作。
3、协调部门内部与其他部门之间的合作关系。
4. 制定卖场企划策略。(新开店的气氛打造以及已开店的气氛维护及布置)
5. 制定通路计划及各阶段实施目标。
6.促销活动的策划及组织。
7.指导、检检查、控制本部门各项工作的实施。
8.配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。
9.制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。
市场部工作计划参考范文 一、检讨与愿景
20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、 驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。（此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施）
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案；
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路；
c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展；
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力；制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力；
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制；
3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。 由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。
三、品牌小组计划主要执行工作：
1.【规范终端门店品牌形象】20xx年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放（不同季度及节日音乐）、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范；
2.【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护；
品牌小组组成：
组长：市场部经理 副组长：营运部总监
顾问：副总经理
执行队长：营业部经理
组员：门店主管
备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分（相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中），最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。
四、管理团队
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作；协助相关品牌推广活动的执行。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编；宣传方案制定等；。 c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。
d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。 目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行，未能很好的主动出击，完成市场部应该实现的领导部门的职责，且20xx年间市场部间接性人员不足，市场部很多工作在一定程度上受限，20xx年，希望在合理完善的人员配置上，完成市场部应该起到的策略规划作用。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
5、编制增加费用（增加编制2人）——3600元*2人*10个月（3-12月）=72000元
五、市场分析+市场调研
1、竞争激烈
近年来，公司同仁辛勤而有效的生产营运运作，奠定了扎实而迅速的生产营运管理经验，建立了有一定客户资源的终端连锁门店，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。公司一直以来定位为终端社区档服务，产品销售及门店选址均较公司经营定位相吻合，但由于同行业某些品牌的大举发展及成功的市场营销手段，外加今年来公司经营成本（原料成本、人工成本、铺租水电费用上升等）日益增加，且增加较多，使家家知品牌在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司立足深圳23年，为深圳区域烘焙行业中起步较早的饼家之一，一直以来，家家知以
深圳本土传统品牌进行品牌经营，传统品牌优势以成功进驻深圳社区居民消费者心目中。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。市场部作为家家知后期发展部门，虽然在20xx年中市场部工作成效未见显著，单经过一年的摸爬滚打，市场部工作开始由被动初触主动，对市场变化及市场变化应对较简易，后期活动开展中会相应占据主导地位。
3、市场调研
附《市场调研管理制度》
MD-20xxO052-1x年市场调研制度.doc
六、品牌推广
公司产品经过多年的市场运作，在切合自身定位的区域市场内，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，20xx年我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
1、品牌形象
为了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土传统品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。（特殊市场除外）在所有产品包装上强化家家知—二十年深圳品牌，突出产品特点“新鲜、美味、健康”；统一公司门店招牌及终端陈列形象，给消费者统一的品牌连锁的视觉效果；制定统一的广告宣传模板，在广告宣传上，严格审核，坚决杜绝错误、不符合公司要求的设计制品发出门店，不定时对门店宣传品进行相关巡店维护，20xx年市场部设计师将承担起门店形象管理维护职责，定期对门店形象进行巡查，对终端门店形象全权负责（市场部审核、总经办复核）。
2、产品定位
根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力；同时，进一步深化家家知品牌影响力及竞争力，20xx年整年计划打造家家知品牌产品（拳头产品），丰富拳头产品种类，整年全力对家家知拳头产品进行推广（产品促销、店员激励、平面宣传、网络推广），最终打造属于家家知独有的品牌产品，提升品牌及产品竞争力。
结合对同行业竞争对手产品研发、上市、销售情况调研结果，主导本公司产品研发及发展方向，定期上市新品，淘汰原有销售较差产品，保证家家知产品销售竞争力。（具体产品调研方向见20xx年市场调研制度）
3、网络建设
销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强网络渠道的建设，积极完善及更新网络渠道，使销售网络更趋稳定。进一步开发微信、微博的推广宣传渠道，丰富网络宣传活动内容，使网络推广更具广泛有效化，扩大市场竞争范围。针对20xx年下半年开展的微博微信外包工作的开展，20xx年上半年继续以外包形式对微博微信平台的管理运营，相对较专业的进行这两平台的宣传推广。
20xx年团购渠道的经营也将是市场部工作的一大重点，针对20xx年团购市场的萎缩及家
家知团购经营情况，20xx年团购推广坚持不间断多单（最少三单）团购在线（保证足够的团购通路），做好门店团购接待服务的稽查，坚持对团购评论及时回复及解决，既可以保证团购的收入，又可以对家家知品牌在网络上宣传做好前期筹划。
20xx年最后一季度家家知微博微信公众平台采取外包形式进行管理，但初期效果并不理想（主要原因：前期无较扎实粉丝基础；无系统的网络推广定位；前期与外包公司无较好的业务沟通），1x年外包管理费用12000元/季度，20xx年外包管理费用预计6-8万元。
4、客服接待
客户服务是公司联系客户的纽带。维护客户资源，防止客户流失，提供优质的产品后继服务。既要在客户中积极推广公司品牌经营的宗旨、服务、理念、产品，又要汲取协调客户的建议、需求、投诉等，使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢，保证公司品牌对外的统一正式的服务，让公司在消费者指点中发展，是公司品牌得以壮大的有力的群众消费基础。
20xx年，重点发展公司品牌文化，规范公司品牌经营，就必须重视消费者对公司品牌的建言及公众认知情况，专门的客服专员，重点记录消费者对公司品牌经营的建议、需求、投诉等内容，将消费者投诉内容在投诉当天传递给相关部门，相关部门于12小时内处理好相关投诉事件，并由客服专员于最迟36小时内回复给消费者，解决消费者投诉事件。
5、市场推广
20xx年中市场推广工作基本为零，主要由于市场部对外部合作机会寻求太少，较少对外部进行走访及合作了解。20xx年中，市场部将重点安排对外部市场的走访及了解，针对20xx年外部市场推广合作较少的情况，1x年市场部市场经理将安排外部调研及外部合作洽谈较为重点，争取签订长期推广合作以季度一家（共四家，含品牌推广、业务推广等）。
20xx市场推广项目工作中主要围绕新品、渠道招募、媒体传播、市场活动、整合营销、销售公关几大板块开展，其中，在1x年基础上增加渠道招募、媒体传播、整合营销、销售公关四大板块，计划将公司作为深圳传统品牌推将出去，将品牌内涵更大范围的传播出去，扩大家家知品牌影响力；且通过渠道招募、销售公关等手段帮助门店寻求更多的业务合作关系，帮助门店业绩提升。
市场推广费用预计8-15万元。
六、工作进度
常规节点促销活动此处略
第一季度：
1、确定本年度的广告宣传策略（拳头产品推广+日常宣传）。
2、结合市场情况制定出活动计划。
3、抓好市场信息和客户档案建设（市场调研）。
4、制定市场推广策略及执行方向。
5、会员卡/购物卡推广方案的执行。
6、启动1x年市场调研制度（完成门店周边宏观市场调查+门店周边竞争对手经营调研）
第二季度：
1、策划推出二季度促销活动+品牌推广。
2、配合公司推出市场活动。
3、结合各分店市场情况做好驻点营销工作。
4、中秋营销方案的制定及相关工作的执行筹备。
5、季度拳头产品推广活动。
6、1x年市场调研第二波（门店一般消费者消费行为调查+调查与本公司有关产品信息调研）。
7、根据公司品牌需求执行品牌媒体宣传计划并相应实施执行。
第三季度：
1、中秋门店氛围的营造及中秋营销活动的执行。
2、年度新款生日蛋糕上市工作执行。
3、暑期门店推广活动的执行落地。
4、策划开展旺季上量产品的促销推广。
5、结合拳头产品的推出制定及执行第三季度推广活动。
6、1x年市场调研第三波（市场动态调查+其他主题调查）。
7、公司宣传视频的拍摄制作。
第四季度：
1、完成常规节点的促销活动执行。
2、对一年间市场调研结果进行总结分析，制定15年公司及市场部发展策略及方向。
3、制定年前会员推广活动及执行。
4、做好全年工作的总结及来年工作计划。
七、资源配置
1、需要把市场活动经费由市场部统筹安排，总经办严格审查后执行。
2、各分店的促销、新品推广、市场合作推广活动要报营运总监批准后由市场部统一协调开展。
八、市场费用预算（略）
1x年市场部费用在原20xx年市场费用基础上，增加编制费用约计7.2万元；
网络推广（微博微信）外包费用6-8万元；
市场推广费用预计8-15万元；
市场调研项目费用1-1.5万元；
其他项目费用较20xx年无较大变化。
篇6
集思广益是一个汉语成语 ，读音为jí sī guǎngyì， 作谓语、定语、状语;指博采有益的意见。成语谜语是谜语的一个分支,猜成语是一种很有趣的益智游戏。这里给大家分享一些关于成语的谜底，供大家参考。
一、成语谜语诸葛亮会;大家都想做好事 …… 打一成语
二、成语解释集：集中;思：思考，意见;广：扩大。指集中群众的智慧，广泛吸收有益的意见。三国·蜀·诸葛亮《教与军师长史参军掾属》：“夫参署者，集众思，广忠益也。”
三、成语造句1.教育局经过反复开会讨论,集思广益,终于制定了比较完善的教学计划。
2.这需要认真调查研究，比较各国的经验，集思广益，提出切实可行的方案和措施。
3.成功的人多能集思广益,不偏执己见。
4.集思广益才能把事情办得更好。
5.好吧，这次，我们在做任何事情之前，都应该集思广益。
6.这种事必须集思广益，不能师心自用，否则失败的机率会很高。
7.只有走群众路线，集思广益，才能办好这些事。
8.我们集思广益就能找到解决办法。
9.我集思广益、博采众长，从而形成自己的思想和行为方式;
我不会坐等别人为我做这些。
10.行销小组脑力激荡多时，集思广益，设计新产品的行销策略。
11.该设置是为了在政府内部集思广益。
12.他们可以集思广益，对许多技术问题，找出最好的答案。
13.他为求集思广益，在这个商圈附近做了许多问卷调查，希望了解市场取向好为开店做准备。
14.光凭一人之力不可能做到尽善尽美，所以要集思广益，团结合作。
15.他们集思广益，但同时也仔细探究各个细枝末节。
16.小组成员密集开了几次会议，大家集思广益，终于做出了让老板满意的企划案。
17.我们需要坐下来一起集思广益，为新产品设计一个好的营销口号。
18.好处是合伙人可以集思广益，聚集人才和资金。
19.如何使我们的公司茁壮，需要集思广益，个人所提的不过是一孔之见，提供大家参考罢了。
20.如果他们集思广益，他们就能找到渡过困难的办法。
21.为了校庆表演，班长要大家集思广益，想出创新的花样，希望能有更完美的演出。
22.咱们来集思广益，看是否能想出什么办法。
23.如果我们集思广益,我们也许能制订一个真正完善的计划。
24.为了弥补过失，老总召开临时会议，希望同仁集思广益，寻求解决办法。
25.我们应该集思广益，试着想想出更好的办法。
26.咱们集思广益，决定一项行动计划。
27.这就需要领导干部集思广益，博采众长，在集聚各方智慧的基础上择善而从，迅速做出科学决断，并使之立即付诸实施。
28.瞅他们能否情愿与您集思广益，思入体例去改良纲先的处境，而没有是各自为和，单独外对于?a
href='//xuexila.com/ps/lvjing/' target='_blank'>滤镜钠鄹骸?/p>29.要信赖下属。
公司所有的行政人员，每个人都有其消息来源及市场资料。决定任何一件大事，应召集有关人员一起，汇合各人的资讯，从而集思广益，尽量减少出错的机会。
30.今天我们将辞典试用版先行公开，期盼各界提供意见，藉以集思广益，让正式版能臻理想。
31.不过现在碰上节股眼上,我没心情跟他闹嘴皮子,还不如集思广益,于是缓和着说:巴彼得你别着急,我们先分析下利弊。
篇7
永乐进京了。据称目标是要在北京新开6~10家超大型家电卖场，销售规模直奔10亿元。
“永乐的问题不一定是其他连锁企业的问题，如水土不服和品牌认可度不如竞争对手；但家电连锁企业要克服的恶性循环却是永乐摆脱不了的，如不合理促销和死磕价格。永乐在北京要成功生存的难度很大。”作为潜在的竞争对手，南京五星电器企划中心部部长马成如此认为。
高调开局，低调行事
炎炎夏季历来是各大家电企业拼杀的季节。从降价狂潮到促销声势，从南方到北方，家电零售的老总们总有能力把上游供应商和终端消费者的兴趣调拨到最兴奋状态。国美有“零点利”誓师大会，苏宁抓住“空调能效标识”不放，才6月已经炒作得热火朝天。而对于永乐5月1日低调进京的消息，有人表示理解，有人不太看好，更有人不屑一顾。
永乐董事长陈晓在公众场合曾发表豪言壮语，占据上海60%以上市场份额的永乐，必须用北京、广州的市场份额来证明自己走全国扩张路线的决心，否则全国性连锁不是空有虚名？这种观点招来了业内人士的质问：跨区域增加门面就是全国性连锁？跨区域增加门面就能盈利？全国性连锁到底是目的还是手段？而作为全国连锁生存核心的内部管理，又在永乐身上得到哪些体现？从地方到中央，永乐进京一个月了，所有不利消息只能反映一点，永乐的布局战略还没有十分明确。永乐北京五棵松店的经营模式和手段，以及永乐下一步在北京的选址、迅速开店以减少独店风险和开支的节奏，并不像外界所期望的，第一家店轰轰烈烈开张后其他几家就如春雷一样炸开，开店酬宾和促销活动会纷杳而至。事实是永乐还在踌躇和摸索，一切都不明朗。
“扩张对于家电连锁而言无可厚非，关键是在哪里扩张，是否能经营得好。”北京将近90家的家电连锁门店，听起来很吓人，但大都集中在市区。北京市区的卖方市场过剩，并不表示北京的卖方市场过剩。“永乐的实力和基础条件是否能支撑其在北京的生存，上海的那套经营模式又是否适合北京市场，再加上管理层和员工的人才本地化与企业文化的结合等等问题，统统是永乐要面对的难题。放大来看，这也是区域性霸主向全国连锁巨头靠拢的种种瓶颈。” 中国人民大学商学院教授、博士生导师黄国雄和国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任都如是认为。
“我们对永乐进京是表示欢迎的，北京是个敏感又重要的地区，是进军东北等地的要塞地带，同时对于企业树立品牌形象至关重要，我们没有理由反对。”当记者就永乐进京事件采访国美时，一位负责人表示，“他们对我们根本构不成威胁，我们也并没有把永乐进京当成多大的紧急事件应对。”这或许是媒体报道铺天盖地之外、其他几家知名家电连锁企业的代表性态度。
不扩张不顺市？
中国连锁家电零售业已经成为中国经济业态中最光彩的明星。因为排名第一的国美老总黄光裕一跃成为中国首富，因为苏宁的股票在创8年来新低的中国股市中依旧，也因为在商务部公布的连锁30强中国美、苏宁业绩都突破了200亿元大关。而翻翻2004年苏宁的年报，就会发现一个潜在的因果联系，主营业务收入和利润与连锁店面数量呈绝对正比。在苏宁电器总裁孙卫民的眼中，50%的主营业务收入增长和70%以上的主营业务利润总额增长源自连锁店面的翻番。“随着店面的翻番，总体销售规模也有大的提升。而随着规模的提升，实际上我们在采购的议价能力、毛利率水平方面也有比较大的提升。”孙卫民对去年40家新增店的数量仍不满足。
在这些企业本身看来，通过扩张提升了市场占有率后，好处多多。不但可以增强与厂商谈判的话语权，还可以有效分摊固定成本，如物流配送开支、人员、管理开支，此外，对企业整体形象的优化也不无功效。“应当说国美的品牌已经凭借着强势的市场占有率上升到了一定层次。”国美企划部部长李松松对此十分满意。
从这个角度看，永乐无论是上月进京扩张，还是几天前突进天津都似乎有理有据。扩张也恰恰是今年或者今后两年家电连锁企业的主旋律之一。今年年初，扩张的呼声和热情就在家电连锁业内不断高涨，各大企业的扩张计划也接二连三。国美计划在2005年新增130多家店；苏宁计划在2005年新开150～170家店；永乐的目标是2005年底门店总数要达到250家，南京五星高调宣布进军河南、浙江、成都市场，也开始全国扩张的步伐，预计2005年新开店122家；大中宣布同时挺进全国12个省会城市，计划开设60家面积均在5000平方米以上的大型家电连锁商场，并首先把目标瞄向了广州、深圳和广西的南宁。
不扩张不顺势。永乐也许由此得出这样的结论。但扩张的背后又有多少耐人寻味之处？有厂商抱怨，扩张的成本实际都转嫁到了上游身上。厂家要包揽无偿的货源、进场费，分摊展台装修、配置促销人员、不同种类的管理费和促销活动费等名目繁多的费用，还要承担货物周转以及资金回笼的压力。商家多开一家门店，厂家真是喜忧参半。而总是占据优势的渠道流通商们不用考虑这些亏空风险，为了增加营业额自然大力拓展领土，渠道商们花招百出，但一些促销的特价商品一旦亏损就都由厂家承担。
除此之外，渠道商一再提高返点比例也让厂家有苦难诉，而作为家电专业流通渠道绝对主力的家电连锁企业却是从中获利，尤其是知名的家电连锁企业，在厂家面前权威十足。当记者咨询某家电连锁企业与供应商的合作模式时，得到了这样的答案：“供应商与零售商的利益是紧密相连的，大的零售商销量如何，也许直接关系到厂商的生死存亡，因此厂商都鼎力相助。”多年前卖场买货再出售的模式早就不存在了，现在更类似于定制和包销模式。“我们一直推崇的是戴尔的‘零库存’，虽然我们还有距离，但至少能把周转期压缩至大约2～3天。我们称之为动态零库存。”仔细揣摩一下，实际上零售商已经或明或暗地把风险和成本转摊给了供应商。恐怕这将成为家电连锁企业急速扩张的隐患之一。
惨烈竞争
无论是消费者还是家电连锁企业本身恐怕都对促销深有感触。促销的过频、促销实质内容和宣传力度之间的喧宾夺主、工作日与周末促销价格差异大的销售模式都让消费者无所适从，而看不见的影响则是，促销本身让家电连锁企业牵扯了过多精力，而忽略了对自身品牌形象的打造。排名前几位的家电连锁企业之间差距并不大，缺少形象定位和特色经营势必难以维护消费者的忠诚度。
促销本是让消费者欢心、刺激消费的手段，但家电连锁企业滥用促销、攀比促销的次数、范围和幅度的做法，让消费者逐渐养成“不促销不消费”的消费习惯。真正看看促销内容，除了极少数特价品能给出低价位，其他商品价格几乎纹丝不动。促销只是吸引了消费者的脚步，但并没有鼓动人们实际消费。记者得知，去年美国得克萨斯州过圣诞节时，某家大型家电连锁卖场的促销让利让人大跌眼镜，一款高性能摄像机的价格几乎比平时降了2/3，其他绝大部分商品也优惠了50%以上。当天早上5点多，卖场外就排起了长龙，阵容颇为壮观。但第二天，所有商品价格立即恢复原样。这在国内似乎不太现实，基本上每家家电连锁企业的门店在周五就开始摩拳擦掌，逢周末和节假日必大搞活动的恶性循环最终让家电连锁企业骑虎难下，既无法保证促销力度，也无法放弃促销手段。
而广告费用也让家电连锁企业叫苦不已。平面媒体是最主要的广告模式，一般会辅以DM单页，重大促销活动则同时会增加电视与电台广告。在都市报上买最好的版面，也不是一家家电连锁企业的个别做法，所以才会出现翻开报纸，接连几个版面分别被几家竞争企业的广告排得满满当当的情形。但作为消费者，这种广告轰炸的实际效果又有几分？
虽然这种恶性竞争不是永乐一家面对的，也不是北京市场独有的，但作为后来者的永乐要仔细掂量，能否经得起与这几家实力雄厚的家电连锁巨头的周旋？
全国布局早有“预谋”
永乐此次进京抢夺市场还带给人们另一番度量。“中永通泰”联盟虽然已经名存实亡，但粗略浏览一下它的历史背景，可以看出永乐两年前的良苦用心。“中永通泰”成立之初有两个目的，希望迅速建立全国统一的信息沟通平台，搭建旨在提高各成员单位经营质量的交流、咨询班子，为各个成员单位提供改建、整合等经营管理过程中的建议及改善方案，通过该信息交流平台，加快各成员单位的相对竞争能力，降低经营成本。另一个目的是从各区域的成员单位销售结构中，寻找出各区域商品的差异化及共性化，以此与上游制造商进行协商，形成规模化的集中采购，在减轻上游制造商营销成本的基础上，得到规模采购应得的市场利润，不断降低采购成本，让利于消费者，以形成整个供应链的良性循环。
篇8
“当产品越来越多，就需要更多和大家交流的地方。”金井一边说，一边在餐巾纸上画图：“以MUJI在日本的有乐町旗舰店为例，它靠近铁道，顾客在那里可以看到MUJI所有商品，但因为位置偏远，很多顾客两个月去一次。这家店铺的周围，会开几家600平米左右的常规型店铺，还会分布100平米左右的。MUJI在日本还跟全家便利店合作，里面有文具之类的商品，顾客可以频繁光顾。这是我们在日本开店的理念，中国也一样，只不过在此之前，我们要先做很多包括物流、IT在内的改进工作，才能做到这个程度。”
自2005年进入中国，MUJI已在物流、IT等方面有足够积累。2013年底，其中国门店达到100家，MUJI觉得是时候该有一个能代表其形象的全球旗舰店了。在北京、上海、成都，MUJI同时开始相关项目的洽谈工作。最终，成都远洋太古里为MUJI量身定做了大慈寺旁边的店铺位置，这里便成为MUJI在中国开设全球旗舰店的第一步。
2001年11月，MUJI近3000平米的有乐町店开张。如果从1983年MUJI第一家直销店铺―青山专卖店算起，这一过程用了18年。而在中国，这一过程用了不到10年。远洋太古里旗舰店是MUJI在中国大陆的第121家店铺，也是目前为止其最大的世界旗舰店。
与其他MUJI门店相比，这家旗舰店有着明显的不同：面积更大，商品种类更多，有第一次出现在中国大陆的家居品牌ID?E以及Café&Meal MUJI餐厅……总之，你能在此看到更加完整的MUJI。
很多来成都的日本人对MUJI中国区总经理王文欣说，成都有京都的味道。王认为这里的文化底蕴与MUJI的品牌质感相契合。
地下一层，地上三层，MUJI远洋太古里旗舰店共3141平米，前前后后大约筹备了一年半时间。从主题概念到商品到店铺再到服务，都在这一年半里一一落实。“不能用既有的商品，一定要有全新的思考。”王告诉《环球企业家》，“我们从主题开始。经过多次讨论，将这家店铺的主题确定为‘属于中国人的感觉良好的生活’。”在这一主题下，中国的VMD（Visual Merchandising & Display，即商品视觉企划）跟日本以及各国的VMD一起做了很多研究工作。开业前一周，MUJI每天都会迎来众多其分布在世界各国的员工，其中包括MUJI在8个国家的陈列师，“他们一方面帮我们做陈列工作，一方面也在店里进行视觉陈列的培训。”王文欣说。
接下来是商品开发期的准备。王好几次领着日本设计师团队参观成都，逛新旧城区，看当地人如何生活，也会去集市上看人们买些什么东西。MUJI觉得，这些都是非常重要的前期功课。
MUJI决定引进IA（家具搭配顾问）和SA（服装造型顾问）。“我们在全国员工中挑选了6名IA、4名SA，都是熟悉家具、对服装搭配非常有Sense的员工，然后送他们去日本培训了2次，每次大概一两周。”王补充道。两次培训中间那段时间，他们则被派往成都各MUJI店面实践。同时，上海总部还特地派人过来担当教育培训。
下一步即是落实“感觉良好的生活”。MUJI将其表述成自然环境、弱势群体和个人生活的平衡。这样的生活包括可以自由地搭配居家空间，可以放心地饮食，或者可以买到多彩的ID?E。除此，MUJI希望人们可以在这里“愉快地度过闲暇时光”。所以店铺里有很多办Home Party的玻璃杯、桌上餐具，包括特别引进的自行车。
当然也有困难，比如商品的引进。“最初我们希望能够引进100个食物品项，现在店铺里一共57个品项。”王文欣说，“最大的困难是，法律规定只要有肉的萃取液的原物料食材就完全不能进，很多食品很容易含这样的成分，造成了很大阻碍。有些要放弃，有些就找本地符合MUJI要求的工厂。”目前在中国有3、4家供应商与MUJI合作，它们可以提供MUJI餐厅在日本大受欢迎的咖喱调味包，今年一季度调味包还会增加到4个口味。一些顾客希望可以直接买到日本的进口食品，MUJI则需为此准备各种文件，应对各种检测。冲绳产的本和香糖就因为种种原因而没有引进。彩妆的引进也是一样。“这一直是中国顾客非常期待的，”王说，“因为成分的关系之前有很多系列没有办法引进。目前我们提供了22个品项，在2015年1月应该有更多品项可以加进来。”
王文欣觉得最大的困难还是对进程的掌握。“变更一直在发生，”她说，“不仅是工程进度，商品开发也一样，量产之后才会看到不够好，然后再调整。”
巧思
2013年冬天，金井政明在日本看到关于中国雾霾的报道，便寄了很多口罩给中国员工。然后，他直接拜访巴慕达（BALMUDA）社长，希望可以合作一款空气净化器。最终，由巴慕达提供核心功能器件，设计和组装由MUJI找其他设计师和OEM工厂完成。这款立于旗舰店入口处正中间的净化器沿用了MUJI一贯的逻辑，只把一件事情做好―处理PM2.5。
“什么是美好生活”―这是MUJI会议中经常出现的议题。王文欣将其视作有趣的过程，并享受中日文化的碰撞，这显然对现实有益。以沙发为例，日本居家空间较小，所以沙发也较低。而MUJI在访谈中发现，很多中国人喜欢赖在沙发里面，这就要求靠背足够深。B1层一款L型沙发就是专为中国设计，不仅体量较大，其靠背设计也明显高出很多。与MUJI的基础生活相比，多彩的ID?E像是有趣的生活调剂品。引进ID?E时，MUJI优先考虑可能会在中国受欢迎的品项，标准为价位、颜色和功能。“比如一些桃红色的沙发，中国顾客可能会喜欢红色的。”王笑着说。
王文欣介绍，旗舰店在陈列上有一个很重要的精神，便是“Fresh Up”，是“与艺术的融合&Mix的卖场”。一进门，便是MUJI为迎接圣诞节而设的“365 Joyful Days”的主题行销，食物、拼图、文具、服饰等以看似随意的姿态聚在一起，组成一种MUJI式的生活。“以前商品是商品，卖场是卖场，现在两者合二为一。”王文欣说。因此，类似马车轮轴、月饼模具之类的物件充斥在不同角落，甚至可以在卖咖喱的货架上看到它们。左边“MUJI to Go”则打破了传统的上、中、下不同功能区块的展示，将不同大小的行李箱、收纳包打开，装入不同旅行物件，直观地传达物品的角色分工。MUJI的一位中国员工告诉《环球企业家》，公司会为去日本实习的区域店长每人准备一个行李箱，里面几乎包含了差旅期间需要使用的全部生活用品―除了洗漱用具，甚至还有餐盘、勺子和刀叉。
MUJI店铺的陈列高度一般为2米左右，但旗舰店除了3楼与标准店铺层高相似，其他楼层的陈列高度普遍达到了3.5米以上，有的甚至达到4米。鉴于层高充分，旗舰店内多处运用了悬吊设计。比如一楼的护肤品区，不仅货架上延续了“量感”陈列，空中也垂下一个宽大的平台，大量透明的化妆水瓶在上面整齐划一。二楼文具区，林林总总的笔以各种姿态悬吊在空中，像在完成一场五彩斑斓的空中杂技。这样的设计一直延续到3楼―亚克力盒子、汤钵以及PP收纳盒们各自包裹着一盏LED灯―1036个这样的物件在空中绽放成华丽的“水晶吊灯”。旁边则是原研哉为Café&Meal MUJI设计的巨幅海报―一颗生菜的特写却透着高冷玫瑰的质感。
布局
2013年，MUJI全球营业额破2000亿日元大关。MUJI也将开1000家店铺作为其在中国的中长期目标。“从人口来说，中国开1000家店铺也就相当于日本的100家店左右。日本现在有300多家店。中国现在121家店，相当于日本的10家店左右。”金井说。北到沈阳，南到海口，西到贵阳―通过物流改善，MUJI逐步向全中国扩张，其计划每年在中国入驻5个新城市。
MUJI海外事业本部长及中国区董事长松崎晓掌管MUJI所有海外店铺，接受采访时，他正在电脑上处理关于印度的业务。MUJI进入中国大陆的同年，松崎加入良品计画。之前，其一直在母公司的法务部工作。去年刚满60岁的他，每年仍有约200天到处出差。“上周去了迪拜，明天直飞印度尼西亚，下周三去台湾。”他笑着说。
松崎将远洋太古里旗舰店视作MUJI在中国积攒经验后水到渠成的结果：“做一个新的旗舰店形象，不仅仅需要人力、资金、物力，还需要物流、系统，以及运营经验。MUJI自2005年进入中国，积攒了很多经验，就像一个容器，里面要有很多内容才能发挥作用。”
MUJI的标准店铺为七八百平米，在远洋太古里世界旗舰店之前，杭州和上海已有一千多平米的店铺作为过渡和铺垫。松崎告诉《环球企业家》，可能今年早些时候会对外公布MUJI上海旗舰店相关事宜。
早前在香港担任董事长和总经理时，松崎就与太古建立了良好关系。这次远洋太古里为MUJI提供的位置就在大慈寺旁边，“和我们想要的地方完全一致。MUJI的风格是，以前一些旧的、好的东西我们希望能传承下去，就像房子一样，虽然旧，但是我们可以用心保养它。”松崎晓说。
“任何城市只要开第一家店，肯定卖得很好。”松崎晓自信地说。前段时间他到加拿大剪彩第一家店铺，330平米的店面在开业前就有300人在排队。曾经，MUJI受困于大店策略，即用开设店铺带动商品开发能力，并于2001年亏损39亿日元。如今，MUJI的海外开店速度大约每年50家，而单单2013年，其在中国大陆就开了35家门店。2014年，MUJI在海外的店铺共55家左右，而中国大陆就有30家。金井政明认为这个速度刚刚 好。
提到MUJI，就不得不提其知名的“开店基准书”，MUJI以它作为判断是否开店的第一步。这个当年花一年时间制定出的基准书，其中国版本已经更新至第三版。基准书的标准也随着市场变化而升级，“之前我们认为一定要有卡拉OK才比较聚集人，但是现在觉得不是很必要，就把这项去掉了。”松崎说。
2013年财报显示，MUJI在亚太区的中长期战略以开店扩张和改善供应链为主。对系统的重视是MUJI现在的基本想法。“我们用的供应链叫MD System（商品管控系统），还有一个是世界物流系统，用这两个系统去更好地供应产品，完成供应链的改善乃至进化。”松崎告诉《环球企业家》。在日本，通过这两大系统，MUJI可即时掌控店铺销售额、商品订货数、库存变化等数据，从而准确地贴近市场需求。“比如一款衬衫在日本需要100件就订100件，但中国可能只订了80件，就等于精度是降低的。这样的话就有改善余地。”松崎晓表示。
尽管MUJI会派一些人员来中国进行市场指导，但日本团队对中国市场摸不透的地方还比较多。且MD System引入不久，有些数据尚无法与中国同步。去年春季，MUJI香薰机就卖断货了。尽管订货已经很多，但日本团队仍没料到会如此受欢迎。“差距在于中国没有那些即时数据。而日本已经发展这么多年，在瞬间，每个点都有数据供参考，然后就可以凭数据和经验进行及时对应。”松崎说，“在日本，每个部门都有PD（Product Development）这样的生产管理人员，但在中国，服装和生活杂货这两块总共只有5个人在做这件事。组织结构是完全不一样的，所以改善的空间是很大的。”MUJI正在开发一种新系统，销售信息可即时反馈至生产商，信息全部集中后立刻就能知道需要补货多少。MUJI希望系统于明年投入使用。
设计
提到MUJI，不可能忽视这三个名字―原研哉、杉本贵志、深泽直人―作为MUJI资深设计顾问，他们分别负责平面、空间以及产品。2014年12月12日，三位设计师一齐亮相远洋太古里旗舰店，这在MUJI海外市场尚属首次。
去年1月，王文欣特地赶往日本，就是为了看看杉本贵志及其设计团队Super Potato做好的旗舰店模型。她打开手机相册，向《环球企业家》展示模型的每一层俯视图，其格局与最终效果非常相似，三楼的大吊灯清晰可见。“调整和改变肯定有，包括一些建筑物的主体。再比如牵涉到消防、安全法规之类的，材料也有一些更改。”王文欣说。
作为MUJI资深设计顾问，杉本贵志深谙旗舰店的意义：“让顾客有意无意地、尽可能全面地感受到MUJI是个什么样的品牌。”杉本钟情普通元素，然后做些“偶然的选择”。“大多数行为都是偶然的，所以生活才是自然的。”杉本说。这样的“偶然”散落在各处―餐桌上盛放调料瓶的篮子，角落里聚在一起的木质酒桶，又或者Café&Meal MUJI里立着的两面书墙。那些金装的旧书由Super Potato团队从成都二手书店淘来，大部分书口向外，少部分朝外的书脊则错落成枯黄中不多的几抹亮彩。
尽管空间设计均为“偶然之作”，但在设计之前，杉本仍会考虑诸如“时代潮流”、“本地元素”等问题。他的一个观察结论是，中国人普遍喜欢新的、贵的东西。“他们会在日本买那种单价十五六万日元的电饭煲，并且是最新产品，有最全的功能，甚至十个八个地往回运。”但他同时也注意到很多中国消费者其实没有太多选择。“所以当市场提供了一个理性选择的时候，相应的消费者自然会出现。现在中国正处于这一阶段。”杉本告诉《环球企业家》。
他随身携带一个椭圆形眼镜盒，边缘已经磨白，甚至有几处破损。杉本笑着说不要因此推断其是一个朴实的消费者。实际上，他喜欢尝试新鲜事物，外出度假也会选择最时髦的酒店。这关乎天性，也与其职业相契。他最新的一项尝试是B级美食，“包括烤鸡肉串啊什么的。我也很喜欢川菜。”杉本补充说。
采访时，原研哉正品尝一碟秘制豆腐，每一块都被辣子裹得严严实实。关于吃，原研哉也极具探究精神，好吃或者难吃，他都必须找出理由。这很容易令人想起其提出的“Exformation”理念。“做设计也是，要去了解人们为什么讨厌这个东西，又为什么喜欢。”原研哉补充道。
开业前一天，原研哉在旗舰店里上上下下走了一遍，他的评价是：“大致还行，一些细节需要调整。”原研哉非常喜欢这样的大型店铺，理由与杉本一样：“可以综合地反映什么是MUJI。”他负责的是包括招牌、海报、商标等在内的标识系统。
如果店铺是个舞台，商品是演员，那么标识系统则是舞台上的背景、道具亦或旁白。“每样东西都经过仔细斟酌，并且传递出如何在生活里使用它们，让消费者能够比较全面地想象生活。”原研哉说。他特别指出自己尤其重视商品标牌的设计。在诸多商品的标牌上，由MUJI经典红色线条分割成不同部分，除了材质、尺寸等信息，标牌上还会告诉消费者商品的不同使用方法和穿戴方式等。
MUJI的商品哲学是像空气和水一样的存在。“几千件产品，从包装到标牌，到整个标识系统，好像也没做什么设计，但是整体上一看就会认得，它有MUJI的性格。”原研哉告诉《环球企业家》，他将对整体的把控视作最主要的工作，然后将各种视觉元素以合适的外观放在该放的地方。以标识为例，以往多运用金属板或半透明材质，而此次MUJI则将费用尽可能压低，“看上去都不是难事，比如拉一根金属线或者挂一个布帘子。但是，在压低成本的同时不能让人感觉廉价，要让标识呈现出很精神的状态。”原研哉说。
原研哉相信：“设计最重要的是直觉，好坏就靠这个了。”如果直觉难以描述，或许可以从其过去的作品中找寻线索。2003年，MUJI推出一组构想出自摄影家藤井保的“地平线”系列海报。原研哉提出了“虚无”（Emptiness）概念：“用空无一物的容器取代信息本身，为受众留出想象，它们所给出的意义填充和容器共同完成信息传达。”在上述海报里，容器的角色交给了玻利维亚的乌尤尼盐湖和蒙古草原马鲁哈。在《设计中的设计》一书中，原研哉记述了找寻和拍摄地平线的经过，繁琐和折腾之后，他们交出了简洁干净的画面。原研哉将MUJI的LOGO加上去，就像给海报轻轻地盖了一个章。
原研哉同样为MUJI远洋太古里旗舰店设计了系列海报。“可能对多数人来说这些照片没有地平线系列那么印象深刻，但概念是一致的。”原研哉一边说，一边用电脑展示―其中一张就在彼时下榻的酒店偶然完成，照片中有老房子，有新大楼，还有挂着很多衣服的晾衣绳。“把MUJI的商品放在其中拍个照片，好像也蛮协调的。”原研哉以此告诉这座城市，MUJI来了。
镜头凝视下，单个物件于白色背景中安静自处―这是典型的MUJI海报风格。然而，MUJI早已并非只关注单独的商品。原研哉继续展示一把勺子的特写照片，然后将画面慢慢移至角落，再聚焦整个家居环境。“将各种功能的商品聚在一起，慢慢地靠近，就是‘MUJI之家’的概念。”原研哉指的是MUJI在日本建造并出售的木质住宅。早在2004年，MUJI有乐町店展厅就有了样板房。这也是原研哉非常关注的方向，他认为“家”就应该自己构思然后实现，而不是买个房子只负责往里面填空。其本身更有一个诗意的打算―他要用水上飞机作为交通工具加入日本列岛的观光旅游产业，并已为此取好了名字―“半岛航空”。
深泽直人与金井政明的沟通已经无需太多语言。每当秘书告诉金井，深泽直人有事商谈时，金井就知道一定是比较大的事情。然后双方会通过电话敲定一个新产品方案，通话时间一般不超过5分钟。
甚至只需一句话。深泽曾在景德镇花300日元买了一个宋朝的青白瓷仿制品。回来后他拿给金井看，并说“要不干脆在MUJI也做这个吧？”几乎和每次的回复一样，金井说：“嗯，行呀！”第二天深泽就接到电话通知其去北京。然后就有了“Found MUJI CHINA”中的青白瓷系列。
这样的快速源自默契，也源自深泽对MUJI的了解。每次都是做好充足准备并已深具自信的时候，深泽才会拿出新产品方案。从著名的壁挂式CD机到到2014年的厨电系列，深泽先设计好中心产品，MUJI再以此延伸出相关系列。“既要‘非常MUJI’，又是现在MUJI还没有的东西。”深泽告诉《环球企业家》。在其设计的MUJI to Go那一款白色拉杆箱中，带有熊猫贴图的限定款首批有100个，开业当晚7点多已经售出四分之三。店长雷冬不得不为第二天的销售追订了100个。
基础和简洁是MUJI的产品理念。体现在厨电上，便是“功能单一”，深泽在设计之初就将其定位成“制作其原本该有的功能的家电”―多士炉就负责烤面包，电饭煲就负责做饭。细节设计依然是亮点，比如电饭煲顶端有专门放置饭勺的支架，电水壶有着方便倒水的曲线壶嘴。深泽希望以后人们想买厨电时，第一个想到的不是电器店，而是MUJI。
为了保持市场新鲜度，很多家电企业最慢也要半年换一次机型，MUJI却没有这样的打算。深泽觉得功能单一化的好处在于可以一直卖一个机型，“这样的话效率更高。”他说。他习惯站在市场的反面思考产品，也并不担心销量。“MUJI提供给人们的是不管什么时候去，都能买到相同产品的那份安心。”他补充道。
自一年前知道要在远洋太古里开设一家全球旗舰店，深泽就被委托设计“明”家具系列。尽管明朝家具是最具代表性的中国家具，但当初在“什么样的家具才契合中国市场”这一问题上，MUJI并没有答案。“总之先做来看看吧。”深泽说。开业当天，听到大家对这组家具反响不错，深泽才安下心来。他指着宣传册中的家具说：“外轮廓是方的，内轮廓是圆角的―椅子和桌子的连接处都如此设计，保持了设计上的统一。”在旗舰店的B1层，“明”家具“端坐”在扶梯口，似在素雅的背景中沉淀出几笔褐色的墨。
虽然第一次来成都，这座在深泽眼中新旧结合的城市刚好赶上了他的转折点。近几年，深泽对中国的兴趣越发浓厚，这里有可以激发其设计欲望的环境。深泽觉得与之前明快的设计风格相比，现在有一些更加深沉的色彩慢慢融入其设计当中， 就像处在新环境之中的旧建筑，哪怕有那么点脏，那么点灰，但深泽却想参与其中。
更重要的是，深泽希望设计让自己感动的空间，由空间再去设计物品。这是其最近三四年频繁来中国后的想法，这次的成都之行让其觉得好像这个想法已经成形了。“干脆今天晚上就去找他们说一说。”深泽笑着补充。实际上，Found MUJI位于日本青山的概念店就是由他设计的，深泽希望今后可以做更多类似提案。
未来
Café&Meal MUJI餐厅的柜子上排列着大大小小的玻璃罐，里面盛放着五谷杂粮，成都当地的红辣椒在其中尤其醒目。“这些瓶瓶罐罐都是设计师装好密封后固定上去的。”Café&Meal事业部经理张伟栋告诉《环球企业家》。
晚上8点，餐厅门口仍排着长队;而下午，这条队伍甚至沿着弧形楼梯延伸至2楼。“MUJI真正做餐饮也才10年而已，在日本目前也就19家店。我们希望脚踏实地。”张伟栋说。餐厅准备了500人份的餐食，彼时其已经开始销售第二天的备货。
很多东西仍有待磨合，比如收银台前的收银盘。在日本，客人习惯将钱先放在收银盘里，再由收银员取回，以便交接清楚。“很多中国顾客不习惯这样，所以我们会在收到钱之后先放回盘子里，然后再取回，这样去培养消费习惯。一是对顾客的尊重，而且账面也清楚。”张补充道。
2015年是MUJI进入中国的第十年。关于未来，王文欣有着自己的愿望：“之前基本上是从日本企划室选择商品引进，但是未来我希望在日本企划室更理解中国之后，慢慢从中国的角度进行设计。”其对本土化有自己的理解，“可能本土化更多是指一个国外品牌移植过来之后要加以修正，但我比较希望是像种子来到这边，扎根下去，然后长出一棵树这样一个感觉。”
相对于以前7500个左右的品项，如今包括Found MUJI在内，MUJI的品项也才7000种左右。MUJI无意继续扩大商品品类，而是希望扩展新的格局。金井面前有两支签字笔，其中一个是MUJI的，他举起另一牌子的签字笔说：“1980年代MUJI诞生之前，市场上只有这种笔销售。制作它的目的是让更多人购买，有着各种各样的颜色。我们认为不应该为销售做产品。MUJI的这支笔是没有特点的，你可以追加自己的想法。这种理念渗透到顾客心里是需要时间的。可能开始10个中只有1个会买。一般的厂商会对那9个人说这个很好，你一定要买。我们是对那1个人说，我们也有同样感觉的表和包，这是我们的工作方式。”
篇9
*年对*超市而言是步入发展快车道的一年吧，在大学城实现扭亏为盈之后，公司基本上实现每店均赢利的目标，而且*年公司还计划至少要开发两家能够保证盈利的门店。这是公司短期的计划。
当然，我们也有着长期的计划和打算。对我们超市公司而言，近三年的目标是，在实行独立核算的前提下，在2010年超市的年净利润要达到500万左右，要将公司建设为温州本土最顶尖的超市公司之一。
能否实现这一目标，是和董事长的大企业家的风范是分不开的，包括董事会给骨干配股，以及对超市公司发展的全力支持和把关，所以说老板的高度决定企业的高度，如果没有董事长的眼光，超市公司可能不会获得如此的发展。
在此，我作为公司总经理，首先也要向董事会表示诚挚的感谢，感谢董事会给了我们超市公司全体人员这样的一个发展的机会。所以，在*年，公司全体人员还要一如既往地鼓足干劲，力争上游，确保公司整体目标的实现。下面我就*年的超市公司的工作总结及*年超市公司的年度计划与工作重点，作一个简单陈述：
第一部分：20*年度工作总结
一、20*年度营运绩效分析：
*年度是公司比较关键的一年，由于我们前期对大学城的销售分析估计不足，到*年8月份为止，短短半年多时间，我们的亏损额就接近200万元。但是，在门店员工的共同努力下，从*年下半年开始，大学城开始扭亏为盈。在这一过程中，我们走得十分艰辛，但门店员工并没有因此而放弃努力，最终，公司仍实现净利润XXX万元。通过对*年度的销售指标分析在公司三个门店的管理过程中，*店的成本控制和指标完成方面是做的比较好的，*店在这一块值得奖励；大学城的物料费的控制不是很到位，需要改善，但总体管理方面，尤其是在经过调整后，自*年9月份开始，得到明显改善；*在指标完成及成本控制方面是做得比较差的，但目前*已经关店，这里不作过多分析。
二、企业发展方面
20*年度原计划开发便利店10家，标超2－3家。
在便利店开发过程中，在经过桐社店的操作过程中，发现公司还不具备多渠道扩张的能力。所以最终我们选择了加大力量经营标超这一块，暂时退出便利店的扩张计划。
在20*年，我们开发了*店和三溪店两家标超。*店已于20*年年底开业，从目前的经营情况来看，会略有赢利，但对公司的影响力还是有一定的效果的。
三溪店预计会在20*年3月或者4月开业。
虽然20*年度我们成功拿下两家标超，但相对于*的规模来看，显然两家的标超目前的规模，还只能达到*的规模，所以就目前企业扩张方面来看，我们还要加大力度，从各个方面，进一步加速企业的发展。
在这一过程中，我们也认识到根据实力，务实地发展的重要性，对选址及开发方面进行了慎重的考虑，将稳健、务实、创新、开拓作为公司未来发展的方针，将郊区、开发区的标超或大超纳入公司重点发展的规划，因为实践证明，在温州标超这一块，还是有巨大的潜力可以挖掘的。所以我们的目标很明确，极力发展标超，包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方经营不善的超市，方法有多种，相信20*年在企业开发方面，会得到一个很好的发展。
三、加强了对营运企划的管理
*年度，在公司各层管理人员群策群力的努力下，我们对门店的形象、营运流程以及动线设计进行了重新的规范，并加强了门店店长的责任管理范畴，加强了门巡制度的落实。
*年度对会员管理这一块进行了有效推广，并对公司的营运方针进行了重新定位，将低价、实惠的概念宣导给我们的顾客，在这个过程中，除中百公司的产品，我们没有办法做好价格形象之外，其它商品均已根据市场进行了相应的调整，目前公司的价格形象有所好转，然后结合门店氛围的布置，使公司的销售较去年有了极大的提升（*年销售XXXX万，较*年XXXX万的销售提升了42%）。
在促销费用有了一定的提高的情况下，加强了对门店成本的控制，各项成本支出较*年有了明显的改善，无论是*店还是大学城店，这也是相同门店经营净绩效较以往有了较大提升的原因之一。
*年营运企划方面明显不足的地方也很多，将在*年的工作计划中，提出改善意见。
五、采购部
采购部在营业外收入方面和毛利率控制方面基本达到公司要求：
*年采购毛利率能够提高同时还能保持一定的价格形象，是因为有部分高毛利商品通过与厂家（如塑料制品、日化用品）直接采购，毛利率提高了一到二倍以上。但是采购部在商品结构上仍不是很理想，所以采购部一定要改变思维，主动寻找并优化商品结构，要把采购的力度进一步推进。
采购部在与供应商的合作与沟通过程中，掌握了一定的水准，但有些时候展现灵活度不够，缺乏大企业的气度，相信慢慢也会得到提高。
*年度采购部还是公司需要加大力度进行改革和创新的部门，所以在这一块我们还是会继续投入更多的精力进去。
六、行政监察管理部门
*年六月份，自行政部经营XXX过来之后，行政工作才开始步入正轨，对门巡及监察管理有所加强，包括对行政管理制度进行了相应的规范，员工沟通及员工福利方面也进行了一些调整，行政常规工作基本上比较到位。
但行政创新方面的工作还不够强，一些制度化体系的东西还不能够全面实施，所以在*年度，对公司行政工作还是会进一步加强。
七、财务部
财务控制方面基本上还可以，对我这边工作的帮很大。
财务部的服务意识较前有所改善，但还需要进一步加强，包括全局观念等。
八、各个门店工作总结
1、学子家园
在学子家园经营策略上，因为*年的定位较高，使得学子家园有学生的心中成了价格高的代名词，在这种情况下，公司进行了价格调整，并将毛利较高的日化用品、塑料制品从台州直接采购的策略，结果不仅重塑了商场的价格形象，同时也在其它的方面提升了毛利率。更为重要的是，采购部成功地运用到了*店的开办过程之中。同时因为销售的提升，在费用上面，采购部有了更多的谈判筹码，总的利润反而提升很多。
*年度，在董事会建议下，公司对大学城的会员发展进行了一定的投入，主要是增加了会员价商品的数量，从*年的30%提高到*年的50%以上，在实际操作过程中，茶山店会员销售由*年的10%提高到了35%，同时由于将会员积分奖励的力度进行了大幅度的缩减，所以*年会员积分支出反而比*年降低了很多。（*年会员积分奖励是4%左右的商品，*年调整到1%，同时对会员积分奖励改变了会员感兴趣的东西）
在学子家园的促销方面，根据大学城的特点，将原先学子家园与工业区采用同一张DM海报的方式进行了改变，对学子家园单独出了几期DM海报，尤其是针对开学期间，连续做了五期海报，对全面提升学子家园的形象及销售，起到了较大的作用。
及时调整了学习家园的年度销售计划，销售计划调整后，员工的士气得到加强，同时精减了人员的数量，降低营运成本，目前学子家园人员结构稳定，对后续的发展，是一个好的开始。
2、*店、*、*店
*年度，将原先的会员卡变更为VIP积分奖励卡。但由于这两个店会员价的力度不及大学城，目前销售增长有限，这是*年需要着重改进的地方。
对门店的形象进行了更新，倡导为顾客创造舒适购物环境的理念。10月底*关店，对*店的形象进行了全面更新，并对招商进行了重新定位，提升了门店形象。
梧慈关店后，及时在*店开业，*店从货架进场到开业只用了一周时间，开业当天创造了15万的销售业绩，同时开业之后附近一些便利店纷纷关门，显示了*店的开业策划尤其是商品组织及价格定位方面，是有一定的效果的。*店的顺利开业，王店长和总部人员连续加班，这种精神是值得大家肯定并继续发扬的。
*店目前存在问题是员工在销售得到提升后，观念趋于保守，对创新认同感不强，这是*店*年必须取得突破的一项工作内容吧。。
虽然*关店之后，永丰超市及*年计划开业的佰胜超市会对*店的商圈形成一定的影响，但在创新方面如果能够给顾客新的感受，在服务上能够超人一等，预计对*年*店的销售影响不会太大。
第二部分：*年工作计划及工作重点
一、关于20*年度的营运目标
公司20*年度总的销售指标是要突破XXXX万元的销售额，在独立核算的前提下实现四店净利润XXX万元（包括三溪店，三溪店*年销售指标是XXX万，要求*年度能够盈亏持平，如果再有新开门店另外核算）。具体各门店的销售和营运指标已分达各门店，这里不再一一重述。
从一月份实际的销售数据来看，可能只能够完成计划额的90%，所以在以后的月份中，我们还要弥补一月份的销售的不足，因此压力还是存在的。但我们不能够因为有压力就对指标产生怀疑，而且我们不会再更改销售指标，所以大家都要努力。
当然，我们的最终目标是利润指标。如果年终利润指标没有达到，即使销售指标达到，那么我认为我们还是没有完成计划。
我以及在座的各位作为超市公司这个团队的领导，这意味着我们不仅享有的是一种权力，更是一种责任。所谓领导，就是要勇于承担责任，所以，如果没有完成指标，大家都是要承担责任的，也要有承担责任的心理准备。作为店长，如果该店指标没有完成，除了当月的绩效奖金拿不到之外，更为关键的是，有可能连年终奖也会被扣除（配备股份的管理人员如果绩效达不到甚至会扣除年终分红，当然工资不会有任何的扣除），而其它各部门的管理人员均一样，人人都要为指标承担相应的责任。具体的承担责任的方案，我会和行政部在二月份之前完成并且发放下去。这里也说明一下，如果大家都不愿意承担相关责任，我相信指标的实现，是百分百完不成的。我个人在这里也承诺，如果净利润指标达不到，则达不到净利润指标部分的百分之十五由公司参与经营管理的股东承担，其中我个人承担百分之九，其他人员承担百分之六，该部分承担责任金额在年终奖金及年终分红中扣除。
所以以后我们编列的指标一旦出来之后，希望大家都要极为慎重极为认真地对待，要有坚定的理念的不屈不挠的精神，要有实现指标的坚定的信心和为之奋斗的精神，越战越勇，直至成功为止。
二、向大企业学习，组建公司强有力的团队
一个企业能否获得快速发展，关键取决于其管理团队。*年1月份开始，我们就强调组建管理团队的重要性，并为此而不懈努力着。在这个过程中，一些不能适应公司管理压力的人员选择了退出，但留下来的人，在压力中都得到了不同程度的成长。现在我们虽然只有三家门店，但在同等档次的超市经营方面，应该都在同行中位居前列吧，甚至在标超这一块，有一些客户及同行的朋友和我说，公司XX店已经成了温州标超的楷模，无论是门店的商品陈列还是门店购物氛围的设计这一块，都得到了顾客及我们合作伙伴的认同，即使是*这样的不到七百平米的小店，也成了很多超市参观的目标，这说明我们这个团队还是具备一定的战斗力的。各个门店店长的成绩很大。
但是我们不能因此而认为自己做得很好了，的确，我们有进步，但是我们还有很多地方做得不够，包括我们的服务，我们的商品结构，我们的防损等等，我们的很多细节都做得不够好，甚至是我们总部的服务形象，都离大企业的目标很远。所以，我们越是做到更高的层次，越要对自己要有更高的要求，我们要向那些大企业学习，学习接人待物，有理有节。为什么现在我们在一些供应商眼里形象不是很好，我们要改进的地方还很多。
所以，今年，我们的营销部一定要建立起来，我们的培养人才的机制要加强起来，我们的招聘渠道一定要扩大起来。大家一定要记住，一个企业得不到发展，最主要的原因是人才得不到开发和有效利用；而一个人才得不到有效开发和利用的企业，就没有空间，而没有空间的企业，也留不住人才，更加组建不了自己的团队。这就是企业界的恶性循环。
当然，还有些部门没有大局观念，具有强烈的小团队意识，这也是小企业里的一些通病。很多人只看到自己的成绩，看不到自己的不足，但却盯着别人的不足，看不到别人的成绩，这些，都是我们要克服的，也是我们在进行团队建设过程中，要时时注意的问题。一个团队的成功，是零和游戏，只要一个部门做不好，整个团队都不会成功。当然，人无完人，我们只要本着共同进步的理念，互相勉励，互相进步，互相学习，这样的团队，才会是最优秀的团队。
如果顺利的话，继去年我们为刘经理、娄店长、张店长配股之后，今年我们将为一些骨干配股，包括我们的行政部、财务部及营运部的管理骨干。所以，我也坚信，在董事长的带领下，我们超市公司的管理团队一定会越来越强，相应地，我们超市的发展，也一定会越来越大，最终实现我们做本土最优秀、最精的超市的目标。
三、加强开发创新管理，成功开发新的门店
曾经有人和我探讨，什么叫开发，开新店叫开发，增加新的品项算不算开发？把一家不成功的店，通过创新，开成一家成功的店，算不算开发？创新，其实也是开发。一个企业，如果缺乏创新精神，即使你不停地开新店，但不见得就会实现扩张的目标。
所以，开发一家店，以及成功地开成一家店，是两个不同的概念。我们所谓的开发，就是成功地开成一家店，或者将一家不成功的店转变成一家成功的店。这样，我们开发的面就会很广了。在温州有很多店面，不是位置很差，但经营得不是很成功，如果我们能成功说服他们和我们合作，用我们的品牌和我们的管理，来让这家店经营得很成功，我想，这同样也是一种成功的开发。
在这里，我希望我们每一个管理，都要有这样的眼光，去发现这样的店，然后用我们专业的知识和眼光，说服他们，加入我们。这样我们的发展就会快很多了。
20*年，我们除了现有四家店之外，我要求公司至少能够再成功开发两家门店。注意，我是说成功地开店，不是盲目地开店，如果不能确保成功，我们宁愿谨慎地开店。
在这同时，我们要不断地创新，不断地开拓。包括我们的门店形象，我们的服务理念，我们的价格形象，都需要不断地创新。我们公司的网站，也要进一步完善，包括*年我们推出的供应商销售查询系统，这一些都是温州本土的一些超市所不曾做到的，但我们都要尝试，我们要想办法通过各种途径控制我们的库存管理，让供应商和我们一道，避免断货及过度存货。
四、加强行政控制和人力资源开发
*年自徐经理过来后，我们的行政部门才开始按照要求进行规划，但是在年底的时候我参加门店的一些员工沟通会，深感我们的行政控制部门还是有很多工作没有深入下去，包括我们的培训制度、我们的人员晋升管理机制、我们员工的职业生涯规划等。
当然，行政控制不是行政部门一个部门就能完成的事情，需要大家共同努力。但是我们的行政部门每天面临着很多琐细的工作，一定要有相应的耐心，我们的制度建设能不能执行到位，我们的绩效考核是否真正落实下去，考验着行政部门的智慧和耐力，当然这里我们也要给予行政部门相应的权力，我会全力支持行政部门的工作。
这里我想将惠普公司的用人理念和大家来分享一下。惠普公司因为是一家高科技的公司，所以其招聘人员的要求比较高，一般的员工进去之后，其行政高管就会和员工沟通一个问题：你会在公司呆多长时间？有些员工就会说，大约是三五年之后吧，三五年之后会去寻找更好的空间。这时惠普的行政高管就会启发他，并根据其工作性质的可能，给他列了三个发展空间，并和应聘者作了如下分析：如果你要做到第三个空间，你必须达到二十个条件，而为了达到这二十个条件，你必须拼命地在公司工作三年（注意，是拼命工作）。试想，在现在这样一个年代，拼命工作三年是一个什么样的概念；更为重要的是，在这三年的过程中，惠普提供给他的员工的只是一个概念，但惠普公司却拥有了三年的时候，去为这个员工准备一个空间，到了第三年，这个员工准备跳槽的时候，惠普早就把他的空间准备好了。如此下去，惠普公司的人员流动率不仅很低，而且其发展速度十分迅猛。我今天花这么长时间，讲述别人公司的一个用人的故事，其实也是告诉我们大家一个道理，我们要想留住优秀的员工，有时不只是工资问题，公司同时也要有相应的发展空间；但同时，当你培养出更多优秀人才的时候，也逼着你去发展。一个公司良性的发展，就是公司发展速度，和人才成长速度，成一个正比的关系。如果一个企业，人才不成长了，不学习停滞不前了，那么这个企业将不可能有发展。这也正是我每天对大家不断提出新的要求，永不满足的原因所在。，
因此，我们的行政部门，除了加强行政控制和制度化管理之外，更要有人力资源开发观念，自己也要不断学习，不断成长，在全公司掀起一股不断学习、不断成长、不断进步的企业文化所氛围。
五、创新营销观念，加强营运企划管理
在*年，公司门店的具体执行人是店长，但每个门店的要求和规范化管理会由总部来规范。门店一定按总部的要求执行到位。我们公司将来的操作模式是沃尔玛的模式，强总部。总部的营运督导将会进一步加强。
大家也知道，*年，在董事会的支持下，我们门店员工的平均工资提高了15%以上，可以说没有哪一个行业工资涨幅会达到这个水平。目前我们公司的工资和人本的工资是持平的，而温州其它本土超市，平均工资至少要比我们低6－9%左右。所以，在今年，如果门店管理人员还有人说是因为待遇问题招不到员工或者留不住员工，我认为门店的管理，包括我们的行政部门就要检讨自己了。
企业不是慈善机构，我们提高工资，一方面是提高员工福利，另一方面，也是因为我们的目标高于别的公司，所以我们的员工的工作要求相应也会提高，包括我们的管理一样。所以*年我们的营运督导会进一步加强，从部门经理、店长到员工，都要更加认真全面地执行公司出台的每一个政策，甚至细到收货的流程及收货时对供应商的服务态度等。
今年的年度促销档期的方案均已出来，因为今年的销售目标是我和店长共同拟订的，指标相对去年，是提高了很多，要100%实现指标，是需要下很大的努力的，所以每一期促销方案，店长和管理人员都要认真对待，要将它当作一场战役来对待，因为每一次失败的促销，就会令我们离成功远了一点。所以促销活动的检讨和准备，是我们大家必须认真对待的问题。
*年6月国家出台政策，要求超市不得免费提供超薄塑料袋，我们要提前做好相应的工作准备，包括五月份开始相关的促销规划和准备工作要跟上，如果这一工作能够利用得好，一年下来也可以为公司节省至少十万元以上的成本，所以我们要配合做好相关宣传工作。
这里我要特别说明一点的事，我们的各个营运管理人员，不能每天沉迷于琐事之中，要善于安排，要有时间而且善于分析问题，分析数据。今年我们的考核，还包括库存的考核等（库存考核在*年就已经开始了），为什么库存很重要，不仅仅是涉及到资金周转问题，更重要的是，它真实地涉及到了我们的管理水平。
去年*的损耗一直没有得到有效控制，今年对于损耗问题，大家必须控制好。各个门店的成本控制，是很关键的，如果成本控制不好，哪是要很多销售来抵扣的。大家可以好好算一笔帐，超市净利润，以销售额的3%计算，如果你浪费1000块钱（1000块钱很容易就浪费了），就会冲抵你的33333元的销售，如果你浪费10000块，就得33万的销售，那是多么大的一笔销售，大家可想而知。所以今年每月成本管控这一块，也一定要加强。
我们有一个目标，就是做温州最精的超市，何谓最精，即管理成本最精简，销售成本最精简，但服务最精到，形象最精致，这一切，都和营运，是密切相关的。我希望我们的每一个门店，都能做到。
六、加强商品品类管理，加强服务形象管理，塑造优质的采购形象
其实在超市公司里，采购部是一个相当相当重要的部门，这个部门不仅直接关系到公司的品牌形象和利润，也是我们对外关系的一个重要窗口，采购部经营得怎么样，直接关系到公司的成败。
*年采购部要将会员价商品当作一件很重要的事情来做。我最担心的一件事情是，我们的会员价商品经常会在一期促销之后，就会消失，所以会员价商品，经常会不知不觉就少了起来，这要求我们的采购要相当重视这个问题。*年大学城会员销售占比达到35%以上，如果*年各个门店的会员销售占比都能在这个比例的基础上进一步提高，我想，这对提高我们的销售，包括提升我们的形象，都具有举足轻重的意义。
采购部要加强对商品品类的管理，我们的价格带，我们的商品结构，都是很重要的一环。哪些商品是形象商品，那些商品是可替代商品，哪些商品是高毛利商品，都要认真分析，不能有一点马虎。
加强对商品定价的管理。价格形象在很大程度上决定了一个商场在顾客心中的地位，所以当我们调整价格时，一定要对周边市场做好市调。不能凭感觉，或者供应商说涨价了就涨价。没有调查随便调价，虽然采购这样做是比较方便，但对我们的价格形象的打击，是不可估量的吧。有些不是追求毛利的商品，我们不能追求小利；同时在定价时，要注意批量价和单个价的区别。易初莲花经常除了整件价之外，有时还将一些商品用六个或一打的方式打包，实行优惠价；但反观我们，有时为了怕麻烦，连整件价都做不出来，甚至有时候因为做促销，因为没有及时调整整件价，导致整件价还比单个价高。所以在价格管理一块，希望采购部门一定要慎重对待。
采购部要能经常地市调，并根据市调结果结合自己的分析，做好新品的引进和滞销品的淘汰，做好每期DM海报商品的选择。
在*年度整年的运作过程中，我觉得采购部各方面基本上都还是可以的，但是在服务供应商这一块，我建议我们要加强服务意识，如果我们一直停留在超市就是老大的观念，我想，这对我们的发展影响是很大的。所以，我们一定要以沟通至上，不到迫不得已，不能情绪化操作，树立起良好的采购形象。
篇10
景卫东
前年联华超市将在我们所在的超市旁边开一家加盟店，面积有1200平方米。虽然没有我们大，但就凭联华的知名度及影响力，这样的对手不能小视。何况，他们的地理位置以及楼层部比我们好。
在这家超市开始筹备期间，我们也开始了应对其开业的准备工作。
第一步：提前开战。联华超市的开业时间是9月下旬，从7月份开始，我们开始了为期两个月的“夏季攻势”――两个月做了8期DM，经常是这档DM还没有结束，下档又开始了。尽可能地把DM发放范围扩得更广，短期内强化顾客对我们店的印象。 第二步：拦截顾客。以前我们超市一直没有使用会员卡，说服老板后，7月份我们开始了这项工作，准备厂5万张会员卡，免费给顾客办理。会员卡从累计100分开始就赠送礼品，一共4级，费用大致是占销售的2.2％。事实证明了会员卡的作用非常巨大，前后共发放了近10万张会员卡，会员卡顾客的销售比例达到了整个超市销售的40％多。通过此种方式，我们汇集了大量的忠实顾客。
第三步：修炼内功。从8月份开始，经过将近一个月的调整，全部更换了超市货架，扩大了生鲜区，芹在日用日化和货架食品的陈列及商品结构上进行了更为合理的布局调整，使得整个超市的面貌发生了翻天覆地的变化，购物环境更加舒适。
第四步：借事促销。不管是什么季节，一定要找一个比较有理由的借口，在对手开业的同时做一个大型的促销活动。当时我们的借口是周年庆――周年庆本来是在8月份，但是由于对手的开业，我们把它放到了9月份――节日本来就是由人定的嘛！
第五步：先发制人。一定要通过各种方式打听到对手准确的开业时间，而且，要比对手早l天―2天开始做促销――这招非常重要！抢得先机，才能置敌于绝境。
第六步：出其不意。如果能够打听到对手的活动内容就再好不过了。在主要促销方式上与对手内容一样，而且要加大力度，再加上活动时间比对手早一天。这样顾客就会觉得对手是在跟着我们做，没有新意，其开业效果就要大打折扣。
事实证明我们的应对方式是正确的：对手在开业那天，客流没有我们的多，而且在将近两年的竞争中，一直处于被压制的状态，今年5月份就关门了。
竞争是残酷的，市场不可能风平浪静，去年一家本地零售巨头在我们附近开了一家比我们还大1000多平方米的店，供应商都担心我们的销售会下滑，我们同样遵循先发制人的法则，最后销售不仅仅没有下滑，反而比前年同期上升了。
从以上方式可以看出，应付门对门的竞争对手，靠一个完美的企划方案、一次好的企划执行解决不了问题，而是要靠从内到外的系统做法。
根据顾客口味
沈 漓
我们1000平米的超市开业6个月以来，地址好、客流量大。辐射面广，曾经有过短暂的红火。但在距离不到200米的一家800平米小超市的竞争和打压下，最后竟然濒临停业。公司决定派我接任店长，期望能扭转困局，打场“翻身仗”。
让购物气氛轻松愉悦起来
在调查中发现，我超市在整个卖场内外的布置上，大到进出口设置，商品海报，商品广告，货架整体布置，小到背景音乐、货架整理等都不尽如人意，与超市的大批休闲性购物者格格不入。
经过反复强调和解说，“顾客在你超市里来与其说是购物，不如说是在一种轻松愉悦的气氛中享受乐趣”成为我们的共识。但重新布置店内外环境，需要营造气氛的点很多，我们资源又不够，因此，只能根据自身情况把握重点：
首先，改变了原来门店进口、出口合二为一的布置，将进、出口分设在超市客流较大、方便进出的位置。这一方面克服了顾客进出时拥挤带来的不快（抢购促销品可以追求拥挤效果，但进出口一定要便利顾客），又利于进出口的管理和收银工作（见右图）。
其次，将原来店内的货架放低，走道稍微加宽，改变高货架、窄走道给顾客带来的在店内“压抑、狭窄、拥挤”的购物感受（见左图）。
再次，在商品海报。音乐播放等细节上做足文章。从视觉和美观的角度，调整商品海报位置，墙壁广告。在音乐选择上，考虑到顾客的年龄有差异、喜好有差别，既选择了当时的流行歌曲，比如刀郎的《2002年的第一场雪》、《丁香花》以及《小薇》等，又针对大众化的喜好，适当选播一些轻音乐。
这样，一个舒适宽敞、轻松愉悦的购物环境和氛围成型了，这在我们这个地区是有突破性的。
调整价格形像
顾客调查显示，开业以来，我们的部分商品（如大米、油，盐之类）价格上比别人稍高，给顾客造成一种“放大效应”――大多数顾客就此认为我们的商品价格部高。久而久之，形成了今天人气不旺的局面。
但是在进一步与对手的比价中发现，其实我们的商品中除了一般消费品，比如大米，油。盐等稍高一点外，其他的比对手低得多。
但对手就是抓住了关键品项，并在稍有赢利的情况下，在节假日乘胜追击，大搞促销活动，大赚人气，更获得了低价格的好口碑，给顾客的印象是“实实在在的平价超市”。
你会树立低价形象，难道我们就不会“以彼之道，还施彼身”？
在说服供货商支持后，在节假日将大米，油、盐、酱等高购买率商品的价格降低到比对方略低的价位，并采取限量、限时和不限量，限时相结合地销售。
开始一两次的效果不太明显（市场有培育期，我们也没有实力进行大规模宣传），在第三、四次的时候，顾客已排成长队，人气大旺，他们也慢慢形成了新的印象：“这家的价格也很低，并不比那家高，值得一逛。”
部分低价商品的“放大效应”发挥出来了，并在很大程度上拉动了其他商品的销售，看似“这边没赢利”，其实“那边风景独好”。
抢先促销，关联陈列
快进冬季，大多消费者准备购买羽绒衣等防寒服装。我们抢在所有对手之前，与波司登、鸭鸭，米老鼠等几个晶牌达成协议：以今年新款为主打，加上一部分去年的款式搞一次大型促销活动。促销费用各承担一半，其他费用由供应商自行承担。
确保了供应商的支持，历时半个月的全城第一场冬季防寒服促销活动拉开了序幕。
许多顾客一家人都要买防寒服，购买时肯定发生关联购买，因此我们尽量将年轻人和中老年。男士和女工、大人和小孩所需要的商品，组合陈列，创造主题。
在销售高峰期，我们还将中年人较为喜欢的大晶牌波司登和小孩子较喜欢的童装米老鼠，以及鸭鸭和好孩子等，都组合陈列。最后的销售结果统计显示，的确带来了大量的关联消费。
冬季来临之前的一个销售小，抢先将顾客的冬季支出收入囊中，打乱了其他超市的冬季促销计划，折了他们的锐气。
尽量差异化
在分析对手时我们发现，他们大到家用电器如
空调、电视机，小到日用商品如牙膏。牙刷，采取全面出击的上架策略。这是商品管理、周转控制和资源投入方面的“大忌”――什么都想卖，结果什么也卖不好。只要我们在做得更精细一点，肯定拖垮它。
在调查中我们了解到：顾客在购买床上用品，电视、音响，空调等大宗商品时，出于物流配送和售后服务等因素的考虑，逐渐喜欢到本城繁华商圈里的大型商场和专业店购买，一般不在小型超市购买――这种心理不可改变，毕竟大宗商品花钱更多，谁不仔细啊！
于是我们就把以前摆放大宗商品的位置，让给当期季节性较强的百货商品或小食品，如中秋时的月饼，儿童节时的儿童玩具、夏天泡茶的。金银花等等，成为节假日选择商品的固定位置，方便了顾客。与此相反，对手依然没将床上用品、电器等位置让出来，所陈列的商品仅成摆设。
在化妆品销售中，因为我们店址好，很多厂家在我们这里上促销员，搞形象工程。我们的收益是提高，但这是好事吗?调研发现：许多顾客对那种“顾客走到那里，导购也到那里”的方式很反感，这样不但没有促进商品销售，反而导致前来购买化妆品的顾客越来越少，出现了“冷场”。
于是我们干脆减少导购，一两个品牌一个导购员。导购由单纯的推销商品，变为顾客的咨询师，帮助顾客根据自己的皮肤。喜好以及对某品牌的忠诚度来选择商品。这是真正实现“我买东西我做主”，而不是本末倒置，“你买东西我做主”，给顾客真正的选购空间和选择自由。结果导购员减少，该部类的销量和利润反而上升了。
在促销活动中，即使我们和对手同一时间搞，放弃“你卖什么，我也卖什么”的跟进做法，而是始终以“你促护手霜，我就促奶粉”进行差异化。
在震惊全国的“皋阳”奶粉等系列“问题”奶粉事件后，我们发现大多数顾客采购乳品时，不是不买奶粉，而是将主要注意力放在了雀巢、稚士利、完达山。伊犁等国内外知名品牌上，而小品牌很少关注。我们周围的对手都没有意识到这一点，于是我们率先提出：导购员推销商品时主推知名品牌，尽量不涉及小品牌。如此决策增加了这个品类的周转和销售，也带来大量的关联购买。
通过以上措施，我们终于止住了业绩持续走下的趋势，营业额也以每月30％的速度递增，并出现了首次赢利。而对手的经营状况却因此每况愈下，最后不得不关门停业，这场门对门对峙终以我们反败为胜而结束！
用价格威慑力遏制挑畔
孔亚峰
门对门竞争，价格战不可避免。但价格战消耗资源，对手能耗多久不清楚，但自己能耗多久可是心知肚明。因此就长期而言，重要的是形成自己的价格威慑力，逼迫对手返回到提升服务价值而非降价的行列中来，不战而屈人之兵。如同原子弹，造出来主要不是用来炸的，而是用来恐吓的。
那么，零售商如何形成自己的价格威慑力？
一个有效提升销量的价格竞争活动，一般具备“三快”的条件：促销筹备执行快，传播降价信息快，再降价动作快！
跟对手打价格战，我们必须事先安排降价产品购谈判／备货、储备POP宣传资料和促销用品。修改电脑系统价格条码等，之后进行降价促销宣传（宣传也可能在第一步完成），最后在降价促销前一天晚上再完成上架、POP展示等动作。
当对手也开始降价时，我们可能需要再次降价才能遏制住他。这时如果我们手中还有储备产品，就能省去与供应商的谈判过程，用剩余产品直接实施力度更大、超出与供应商协议价格范围的再降价行动。
由此反过来说，只要扼制住对手的这“三快”，也能形成价格威慑力。这就是“三慢”：让对手传播慢，让对手购慢，让对手再降价动作慢。
第一，伤其十指，不如断其一指。例如，对于家电零售商，就要正确评估和对手降价行为对抗的时间和财务风险，提前封锁最有效传递降价信息的媒体资源版面和时段，同时购买一些主力媒体的廉价版位。商家毕竟不是厂家，能使用的版面范围有限，因此花费也不算太大。
这样做，一来让对手降价信息无法正常传播或者传播无效，乘机用其降价力度一半或其他合理的力度满足消费需求；二来可以乘机出租版面给竞争对手，通过出租利润贴补竞争所损失部分。商家促销规模和预算有限，媒体出租利润足以弥补。
第二，巧设埋伏，暗地狙击。降价交易的手段，也无外乎三种，一是包销，二是定制，三是大额订单。因此零售商就要抓住竞争对手联络的厂家，针对对手订单中最受消费者欢迎的某一单品，最好是对手主流订单产品的互补型产品，提前下大单或包销，打断该单晶近期供应，或垄断经营权利。
同时，我们可以贴补物流费用，对物流人员进行公关，让他们相对提前将产品输送到自己仓库，晚送到对手仓库，让对手的进货、补货总是在合理时间的最后一秒完成。这样一是减少对手的跟进机会，让对手陷于缺货的恐惧和焦虑中；二是有利于我们展开优势单晶降价行为，还可将该产品捆绑到其他产品上，实施临时的普惠降价。
当然对抗开始后，少不了终端拦截战术――在顾客必经之路，横幅拉在最醒目的地方，展示自己的降价信息，派出人员密集派送传单，并引导方向。
第三，借花献佛，断其后路。对手做一次大型促销或者频繁地促销，其内部员工的工作满意度会因为工作强度而急剧下降，此时抛出一些“薪资绣球”拦截关键人才，也是个非常好的机会，最起码消耗该人才工作的积极性，提升其对我们的好感。欧美足球俱乐部之间的夏季人才转会，有时会影响本赛季关键场次比赛结果，就是明证。