公司企划方案范文

导语：如何才能写好一篇公司企划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为了全面落实分公司全市经理工作会精神，为确保完成分公司下达的全年个险期交目标，针对目前我部在“群雄逐鹿”存在的差距，调动和激励全体员工的展业激情，提高团队战斗力，增强团队凝聚力，发扬一部人的顽强拼搏精神，必须确保在10月25日前完成调整后个险期交目标，即差额50万元。

二、企划时间

xxxx年10月10日至xxxx年10月25日止。

1.10月10日至10月13日为第一阶段，全面动员，全员出击，首战告捷，完成1/4目标任务12。5万元。

2.10月14日至10月17日为第二阶段，人人破零，全员举绩，完成1/2目标任务25万元。

3.10月18日至10月21日为第三阶段，坚忍不拔，顽强拼搏，完成3/4目标任务37。5万元。

4.10月18日至10月25日为第四阶段，决胜全局，庆贺胜利。完成目标任务50万元。

三、企划目标

完成个险期交新单保费50万元。

四、竞赛领导小组

组长：xx

副组长：xx

成员：xx、xx、xx、xx、xx、xx、xx、xx、xx\钱宇浩、xx、xx

竞赛指挥部下设五个执行小组：

1.追踪督察组：组长杨晓红，成员：各职级主管;负责电话追踪、会务追踪和目标提醒。

2.宣传布置组：组长钱宇浩，成员：黄兰、熊小云;根据业务竞赛的需要，对大职场及楼道进行布置。通过各种渠道搜集统计业务发展数据，用战报的形式给予报道。

3.晨会策划组：组长李红(小)，成员：谢军、钱宇浩、熊小云、黄兰;根据竞赛活动的相关安排，做好晨会的策划和各环节人员的沟通、安排。

4.技术支援组：组长谢军，成员：李红、熊小云和各级主管;负责说明会策划和落实，商品组合及话术的开发，建议书制作，大客户的陪访。

5.后勤保障组：组长李红(大)，成员：按照工作规范保证出单速度，保证体检件和生调件及时落实，并根据竞赛活动需要落实24小时出单。其他物资的提供。

五、达标奖励

(一)团队达标奖励

1.在竞赛期内达成5万元的团队(现有的6个召开二次早会的团队)，奖励团队费用200元。

2.在竞赛期内达成8万元的团队(现有的6个召开二次早会的团队)，奖励团队费用500元。

3.在竞赛期内达成15万元的团队(现有的6个召开二次早会的团队)，奖励团队费用1000元。

(二)个人达标奖励

1.出单奖

凡在竞赛期内出单的个人，每单奖励一份2006年精美台历，发完为止。

2.参与奖

在竞赛期内凡个险期交保费达到3000元以上的个人，奖励白玉玲珑碗一套。

3.进取奖新晨

在竞赛期内凡个险期交保费达到5000元以上的个人，奖励盒装皮带一套或白玉玲珑碗两套。

4.精英标兵奖

在竞赛期内凡个险期交保费达到2万元以上的个人，奖励春节团圆餐券300元或同等价值的年货;。

5.特别贡献奖

在竞赛期内个险期交保费达到4万元以上的个人，奖励海南旅游。

以上奖励1-3项可以重复享受，4-5项不重复享受而且必须是我部的50万元目标达成后才能享受，4-5项如本人不愿享受奖励的，可由本人指定一人更换自己，但必须是身体健康的成年人。也可以按旅行社给分公司的标准兑换成现金奖励。每件期交保单必须附加一张卡式保单。所有业绩的统计均以当期CBPS系统出单数计算。

篇2

5月，正值春暖花开的季节，人们都会选择外出购物。5月17日是周日，街上将会聚集更多的市民，为本日的促销活动提供了良好的营销环境，公司通过电信日组织强力促销活动，可迅速掀起移动业务的销售。

二、活动筹备

（一）活动主题：

“移动公司电信日回报客户大酬宾活动”

（二）活动目的：

1、以“电信日活动”为由头，打开市场，刺激销售。

2、通过开展宣传和组织活动，巩固并扩大顾客资源。

3、提升"移动公司"的社会影响力和吸引力。

（三）活动形式：TD技术，无线上网演示，数据业务体验，现场业务受理，抽奖，真情回溃，联合促销

（四）活动对象：

1、规模：大型活动，总计来人不低于8000人。

2、人群：中心城市及周围1个小时车程以内的地县级市场的人群组合。其中，

（1）手机顾客：可以通过手机短信方式进行沟通，通知他们本公司现在的活动。

（2）潜顾客：组织业务人员50-100人（100%沟通、送资料及请柬）携带小型商品和产品资料，登门问候，邀请参加活动。

（3）围观人群：搞好气氛，多多益善。

（五）活动时间：2009年5月17日

（六）活动地点：兆康广场

三、前期准备

（一）前期造势：

1、礼品拜访：以送5.17电信日礼品为拜访由头，强化拜访力度。礼品上门赠送新老顾客及机关、企事业单位。

2、各方配合：（1）在各种场合（联谊会和拜访现场）动员新老会员宣传；（3）报纸软文广告，以下供参考：（4）夹报（选用）；（5）电台（选用）；（6）海报、宣传单1000份，对象：各大商业中心，人流量大的地方，公司附近的居民区，刚建好的小区楼盘附近或是随某杂志报纸一起派送出去。

（二）活动的前期准备：

1、外联审批：工商、城管、卫生、药监、消协等部门走访办手续或默许，应在活动半个月前完成。

2、活动前10天，宣传动员会，确定活动的主题、优惠政策，节目、活动流程发到每名员工手中，同时将到场人数、比例、销售任务及奖励处罚政策也下发到员工手中，这样让员工知道自己的目标和任务，同时也告诉顾客有什么亮点及娱乐项目，吸引顾客参与。

3、活动前5天，开始进一步动员，通报各地的好消息及个人预订销量排行榜情况。

4、通过预热把促销台词、产品介绍及文艺节目进行实战演练，并总结问题后再熟练、自然地运用。5-9项工作设置专职主持人和会务人员负责。

5、按物品准备清单将所需物品分工到人。

6、现场节目的彩排及音响调试及布置。

7、安排专人与活动场地管理员沟通好。

8、活动前一天，召开活动动员会，总结宣传情况，明确活动现场的分工及出现意外情况的应急预案。

9、活动礼品的订制在活动前10天联系好，活动前3天到位。

（三）企划准备

1、准备物品：请柬、自行车、中国象棋、挂历、宣传单页、活动主题喷画、产品横幅和条幅、会员积分制和工程活动展架、活动海报、最新一期杂志及专刊等；

2、大赠送礼品的购买及使用规则。

3、制做“电信日”大礼包（小礼品等）。

4、画出广场活动现场平面布置图，事先演练。

（四）促销设计

1．顾客回答问题，参加幸运转盘大抽奖活动。

2．5.17生日消费者真情回馈活动，凡5月17日生日的顾客凭身份证领取精美礼品。

3．与商家合作，利用家电下乡优惠，联合开展促销活动。

4．与铁通公司联合开展固话+手机+宽带营销活动。

5．举办大型文化活动，营造氛围。

6.活动现场分三个区域，TD技术，无线上网演示区，数据业务体验区，现场业务受理区。

7．提前进行媒体宣传、发放宣传单，增加现场人气。

四、中期操作

1．现场布置：提前一天将现场根据预先描绘的现场平面图加以包装布置，安装调试仪器，音响、活动时间等必须逐一落实。

2．晨会：统一着装，早晨提前到场；鼓舞士气、热身，调整到最好的精神状态；需要协调和强调的工作，严格按操作标准及分工进行。

3．货物控制：保证货物安全。

4．现场总结会：活动进行中，指挥人员根据推进中所暴露的问题及时规范和调整各环节的操作，提高质量。

五、后续活动

1、整理受赠者名单，并进行评估分类，交客服中心归档、录入电脑。

2、根据办理业务顾客制定回访计划，名单分配到每名员工头上，照顾到。

3、根据潜顾客制定二次开发计划，名单分配到每名员工头上。方法是：以上门了解移动业务使用情况上门宣传，通知并组织若干场小型联谊会，要求二次开发率达90%。

4、根据现场存在的若干问题总结并进行促销培训。

5、维护：（1）外联维护：视情况而定，选择重点，确定方式，沟通巩固，答谢拜访相关部门。（2）市场维护：根据活动收集的素材，编写病例和新闻报道供制做专刊和专题片、杂志。

篇3

会议时间：预计9月20日9：30（以取得haccp证书为准）

会议地点：新闻大酒店5楼会议厅

主办单位：南航南天实业有限公司

协办单位：中国质量认证中心湖南评审中心

拟请参会领导：中国质量认证中心主任；南航湖南公司领导；湖南省出入境检验检疫局局长；湖南省烘培协会会长；中国质量认证中心湖南评审中心主任；长沙市质量技术监督局食品蔬菜检验中心主任

邀请媒体及记者：

新华社、湖南日报、三相都市报、潇湘晨报、长沙晚报、家庭导报各两人

湖南卫视、湖南经视、都市频道、长沙政法频道、新闻频道各三人

当代商报、东方新报、今日女报、红网各一人

共计约33人

会议流程：

1.9：00前会场布置完成（南天综合部、食品部综合室）

2.9：30所有与会人员准点入场

3.主持人致欢迎词及开场白(介绍参会的领导及媒体)3分钟（）

4.haccp体系原理及南天公司建立和实施haccp情况介绍10分钟（）

5.中国质量认证中心主任为南天公司颁发haccp证书

6.南航领导发言

7.湖南省出入境检验检疫局x局长发言

8.湖南省烘培协会会长发言

9.与会记者提问

10.主持人致结束语，记者与与会嘉宾自由交流

经费预算：

1.场地租用费:500元

2.邀请函及资料制作费：540＝200元

3.会场布置：200元

4.与会记者及嘉宾劳务费：约40200＝8000元

合计：9000元左右

会前准备：

1.随时与认证中心保持联系，确保20日前完成取证工作（）

2.制作与发放邀请函18日前完成（）

3.会场布置，包括会场的选定、租用、布置、签到台的设置、横幅的制作等，准备一个签到本，会议用饮料、茶水、水果的准备，会场布置一月饼展示台。会场布置应突出南航的企业形象，多使用带有南航标识的宣传画。此外，建议调用4-6名可以代表南航形象的空姐着统一服装进行具体接待工作。

4.宣传资料的准备：a.新闻通稿记者执笔，交评审中心审阅，16日前完成

b．haccp体系原理及南天公司建立和实施haccp情况，执笔，18日前完成

c．各嘉宾的发言，提前通知到本人，由各嘉宾准备

篇4

一、目的:

本方案属于新员工入职制度之一,在于帮助新入职员工快速溶入公司企业文化,树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业素质,为胜任岗位工作打下坚实的基础.

二、培训所需要的态度和培训的意义

1.培训的态度：

也许培训真的很糟糕，也许真的对你的工作帮助不大，但你一定要记住：哪怕最“烂”的一堂培训课，或最“烂”的一本书籍中，你也能发现最有价值的“钻石”，关键在于你是否：用心“学习，态度积极。心若改变，你的态度跟着改变。态度改变，你的习惯跟着改变。习惯改变，你的性格跟着改变。性格改变，你的人生跟着改变。

2.培训的意义：

①掌握相应的工作技能、职业道德，从而胜任工作。

②可学到新的知识，多获得经验，从而有机会提升。

③坚持接受培训，可减少工作中的安全事故。

④新、生手变为熟手，老手不断更新工作方法，提高工作效率。

⑤会增强自身对胜任工作的信心。

⑥增强工作能力，有利于未来发展。

三、培训的纪律要求：

1.不可迟到、早退，不得请事假(特殊情况除外)，擅自缺席，视为自动离职。

2.进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。

3.见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。

4.培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。

5.培训中同事之间要互相谦让、友爱，不可发生争执、打架;不能拉邦结派，一切不利于团结的事，一律禁止。

6.培训期间必须爱护公共财物，故意损坏公共财物者除照价赔偿外，还将视情况处罚。

7.培训时应认真听课，作好笔记，不得做与培训无关的事。

篇5

2001年11月3日是金五星家具城成立五周年的日子，此前的"老年模特大赛"已经将家具城的文化、喜庆氛围推向了。为此，庆典的举行必将达到顶峰，正是出于这样的考虑，家具城在"模特大赛"后就要着手准备京城秧歌队与京剧票友的参赛事宜：

一、 庆典活动前期安排：

1、 老年模特大赛后，家具城共有三周的时间进行庆典前的预赛。具体时间安排：（1）、10月6日星期六，举行秧歌队第一场预赛；

（2）、10月7日星期日，举行京戏票友第一场预赛；

（3）、10月13日星期六，举行秧歌队第二场预赛；

（4）、10月14日星期日，举行京戏票友第二场预赛；

（5）、10月20日星期六，举行秧歌队第三场预赛；

（6）、10月21日星期日，举行京戏票友第三场预赛。

秧歌队要依情况安排参赛队的编排，所以在6日前就要对这一个月的参赛队有一个大致的掌握，然后进行统筹的安排。京剧票友的预赛同样根据报名情况进行编排，当然也可按行当：即生、旦、净……或按剧情：即一出戏不同的票友分别唱进行编排。所以针对以上情况，9月底及"十一"期间就要开始进行报名活动或两行爱好者之间互相通知，以保证活动的照常举行。

2、 10月6日开始分组预赛，一直到10月21日止，预赛期间邀评委进行评审，评出当天的冠军队和冠军票友，以便参加10月27、28日的总决赛及颁奖典礼。总决赛时间安排：

（1）、10月27日进行秧歌队决赛；

（2）、10月28日进行京剧票友决赛。

3、 参加决赛的秧歌队和票友，在人数的选订上：首先依据报名情况，其次根据现场表现进行圈定。一般情况下，除了当日总冠军外，还可依据人数设立一些灵活机动的现场奖，如：秧歌赛可设有最佳鼓点奖、最佳表演奖、最佳服饰奖、最佳活力奖、最佳团队奖等；票友可设最佳模仿奖、最佳唱腔奖、最佳艺术奖和最佳锣鼓点等系列奖项。

4、 10月27、28两日举行决赛并颁奖（当然也可根据预赛的情况灵活安排，如参赛队较多，那么决赛就安排在这两天进行；如参赛队不太多，那么决赛就在10月20、21两日进行，颁奖安排在27、28两日，时间上仍沿袭周六"秧歌"、周日"票友"的制度。27、28颁奖时，如果时间有富余，可以让冠军队与冠军名票进行表演。

5、 对于首届比赛，家具城可向长远发展，为此，在奖项设立、证书文字或小奖杯上都要有首届的新意，如以上三项奖励都要冠以"某[你阅读的文章来自：126]某家具城"的字样，特别是证书、奖杯的书写与刻制更要如此，好让参赛者把到家具城比赛视为每年的一大活动。为此，奖项可以定位在"首届（今后可以一届、二届……）某某家具城杯京韵秧歌大赛（或京腔名票大赛）特等奖、一等奖……"以此类推。

二、 庆典当天活动安排：

1、 庆典主题定为："京腔、京韵、金秋情"某某家具城五周年庆典。

2、 晚会程序安排（草拟）：

（1）、首先主持人宣布庆典开始，并请主办方负责人简要介绍家具城的历史与成绩，并点明此次庆典的主旨：即活跃京城百姓的文娱生活，让某某家具城与它的"上帝们"同享某某的成熟硕果。

（2）、秧歌、票友比赛的组委会汇报比赛成绩，宣布获奖名单。

（3）、邀请获奖的秧歌队与票友进行他们获奖的节目表演，同时他们也可以奉献他们积极为庆典精心准备的新节目，更可以临场即兴发挥进行表演。

（4）、秧歌、票友表演的间隙可让邀请的专业民乐团进行现场演奏，演奏可以定固定的时间（可开幕时演奏，或结尾时演奏），也可以灵活一些，比如将事先选定的几个曲目穿插在秧歌、京剧表演的中间，好给他们表演留出准备的时间。还可以将庆典晚会分为上下两个部分，先秧歌后京剧或先京剧后秧歌，然后将民乐演奏定为串场的中心节目。总之，形式多样，依据现场情况酌情而定。

（5）、在主要节目为主的庆典上，可以将那些没有获得大奖的特别奖项获得者，挑选出具有代表性的几个节目进行现场表演，如：秧歌的最佳表演奖、最佳团队奖；票友的最佳模仿奖、最佳唱腔奖等。

（6）、庆典如还有剩余时间，可适当安排一些活跃气氛的小游戏，形式花样自定，如：秧歌爱好者教票友扭秧歌；票友教秧歌爱好者唱京剧等类似的游戏。如果时间不够，游戏就不安排。

（7）、庆典结束时，如有某某领导参加，可让领导做总结性发言，在总结此次庆典的同时，对今后家具城的公益活动进行期望与展望，并对参加活动的比赛人员及家具城的工作人员给予感谢与鼓励。

（8）、最后，主持人宣布庆典圆满结束，希望大家多多支持某某家具城；支持家具城。至此庆典成功完成。

篇6

关键词：集团总公司 子公司 绩效考核 体系 优化方案

中图分类号：F425 文献标识码：A

企业集团主要是指以资本为主要联结所形成的子公司（母公司）、参股公司、其他机构所构成带有一定规模的企业法人联合体，集团主体主要为了总公司与分公司。由于集团的规模性、多元性，使其具有工作人员众多、组织机构复杂、管理链长等特点。由于集团旗下的各个公司都具备法人地位，其具有独立自、经营权，这也造成了企业集团总公司与子公司的一种经济矛盾现象，在长期发展中势必会造成公司之间的利益冲突。因此，企业集团必须要对子公司经营活动进行管控，让子公司发展战略能够符合企业集团整体的发展需求，实现集团整体的全面发展。

一、企业集团优化子公司绩效考核体系的积极作用

（一）推动企业集团整体发展战略进程

想要实现集团整体的发展战略目标，必须要落实到集团旗下的各个公司，通过旗下子公司合理实施进而完成战略目标、任务。但由于集团旗下子公司具有独立法人地位及自主经营权，使得总公司无法直接干预子公司的日常运营模式，难以推动集团整体战略目标快速实现。但通过将集团战略进行划分、分解，落实到每个子公司经营目标中，并通过绩效考核环节作为约束，能够有效转变子公司经营目标，逐渐朝向集团战略目标靠拢，最终保障集团整体战略目标得以实现[1]。

（二）加强集团总公司与子公司之间的信息交流

在优化集团子公司绩效考核体系过程中，例如制定、实施、考核等流程，需要集团总公司加强对子公司之间的沟通与交流，并充分分析当下绩效考核w系的优劣性。在实施、优化集团子公司绩效考核过程中，能够有效加强集团总公司与子公司之间的信息交流，不仅能够改善总公司与子公司之间的信息不吻合问题，同时也能够提高总公司与子公司实际经营情况的了解程度，进一步优化集团整体发展战略目标。

（三）提高集团子公司经营管理质量，提高市场竞争力

通过优化集团子公司绩效考核体系，在考核过程中，集团总公司能够通过新式绩效考核体系，能够从宏观角度分析子公司在经营管理中所存在的问题或薄弱环节。进而总公司能够通过子公司经营管理问题，实施针对性的解决对策与向导，进而提高子公司的经营管理水平与效率，保障子公司在市场中的竞争力。

二、常规企业集团子公司绩效考核所存在的问题

（一）子公司与企业集团经营战略缺乏关联性

企业集团的战略目标是实现集团整体利益最大化，子公司日常经营活动要以集团整体战略作为出发点，同时，绩效考核也应该服务于集团整体战略目标。但在实际企业集团管理中，部分企业集团主要以方便考核、简化考核指标的绩效考核体系与理念，其绩效考核内容也以子公司历史业务数据为主，这种绩效考核体系使得子公司与集团整体战略目标相脱节，缺乏一定的关联性。在企业集团管理中，各个子公司由于经营主体不同、经营战略不同，致使不同子公司在企业集团战略作用、地位不同，例如有些子公司属于利润中心、有些属于成本中心；有些处于拓展期、有些处于成熟期等。由于集团子公司战略作用、地位不同，在绩效考核标准上也必须做到差异化，如果单纯以历史经营数据作为考核指标，必将造成错误导向，使集团整体战略与子公司战略相脱节，甚至是相违背。

（二）考核指标过于单一

企业集团的成立目的就是为了经济效益与社会效益，但随着市场经济不断发展，如今绩效考核追求的是全面性与整体性。但常规子公司绩效考核更加侧重于财务指标，尽管这种做法无可厚非，但绩效考核指标过于单一，不符合现代化企业集团发展需求，无法充分反映出子公司实际经营状况与内部管理状况，对财务风险与经营风险考虑不够全面。事实上，很多财务指标都具备一定的短期效应，使子公司经营管理过于片面化，只追求短期账面上的财务指标，甚至出现账面失真现象。

例如子公司为了完成集团总公司下达的销售指标，通过商业折扣或者放松商业信用等方法，虽然能够完成销售指标，但更多的是降低了商业信用，提高了子公司经营风险。或是子公司为了完成年度指标，违背集团整体的战略要求，进而损害了集团整体效益。随着我国市场经济不断发展，市场环境日益复杂，在此条件下，如果仅凭财务指标很难让子公司战略目标与集团整体战略目标保持一致，使得集团子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整体的发展战略。对子公司与集团整体发展都存在着不利影响[2]。

（三）绩效考核与子公司经营背景不吻合

在传统绩效考核中，企业集团对不同子公司所下达的考核指标通常比较类似，即微量调整，其考核指标也是以销售指标、利润指标为主，其考核结论也是“利高则优、利低为差”。由于集团子公司之间的营业领域有所差异，例如行业差异、市场定位差异、环境差异、地域差异等，使得绩效考核与子公司经营背景不吻合，也无法体现出公平性原则。例如集团旗下A、B两大子公司，A公司属于手机行业、B公司属于PC行业，在当代市场环境中，智能手机行业依旧处于朝阳产业，但PC行业相对比较传统。如果A公司盈利，但盈利标准地域行业平均水平；B公司亏损，但亏损低于同行业亏损水平。那么单一利润作为考核目标，即是A公司要优于B公司，但从行业角度讲，B公司的绩效要优于A公司。

三、企业集团子公司绩效考核体系的优化方案

（一）以集团整体战略目标作为基础搭建绩效管理体系

集团发展战略是实现集团长远目标与集团使命形象化的一种渠道，如果绩效考核只侧重于短期财务评价，势必会影响集团整体的发展利益。因此，想要优化绩效考核体系，加强绩效考核的有效性，绩效考核必须要以集团整体发展作为出发点，提高子公司经营者的整体效益，加强对子公司对集团整体的重视度。子公司绩效考核体系必须要以集团整体战略目标作为战略导向，要求子公司能够实时分析、评估集团整体的发展进程，从而推动集团整体的战略目标得以实现。从宏观角度分析，子公司绩效考核体系是否符合集团发展要求，主要是分析绩效管理是否与集团战略发展步调保持一致，对子公司是否起到了约束、激励的作用。

（二）科学、全面的子公司绩效考核指标

由于集团旗下的子公司产业领域、经营战略、发展阶段存在着一定差异性。因此在子公司绩效考核指标设置上，也要充分考虑子公司发展状况，针对不同类型产业的子公司设置不同绩效考核指标，即差异性与侧重型。但以子公司绩效考核指标全面性而言，考核绩效指标应包含核心竞争力指标、财务指标、管理指标、外部利益指标四大环节，并且其中又要包含着诸多划分细节指标。其具体表现在：

财务指标：包括资本运营状况、财务效益、偿债能力、发展能力作为主要划分指标。虽然当代市场发展要求集团子公司绩效考核指标的全面性，但财务指标已然是保障集团整体经济效益的重要考核环节之一。

核心竞争力指标：由于当代市场环境下的企业竞争压力越来越大，子公司想要在激烈竞争的市场环境中生存、发展，必须要加强自身的核心竞争力。其绩效考核指标主要包含企业的创新能力、研发能力、技术转化产品能力、生产力等方面。

管理指标：主要是指子公司内部管理结构是否合理，包括公司组织形式、管理能力、部门之间协调性。公司内部管理是保障公司能够平稳运营的基础，同时也是公司发展的重要手段，在宏观上分析，也是集团整体实现战略目标的重要渠道。

外部利益指标：该指标不是企业经济利益状况（主要体现在财务指标），而是一种市场反应指标。由于当代企业竞争压力越来越大，公司想要长期发展，必须要在拥挤的市场中占得更多客户资源。因此，外部利益指标主要包括市场满意度（客户满意度）、市场所占份额、客户维持率、客户增长率等。

（三）根据子公司实际需求完善绩效考核指标设置

优化子公司绩效考核指标必须要做到实质性、针对性，要充分尊重子公司的差异性，绩效指标不能“一视同仁”。需要集团总公司做到以下几点：

第一，要充分考虑子公司绩效考核指标的差异性原则，即设置考核指标要以集团旗下子公司行业特点、发展定位、子公司核心竞争力作为出发点，并积极引导子公司的发展方向、落实集团整体战略目标。例如，上述提到A公司（智能手机行业）、B公司（PC行业），其绩效考核指标主要以同行业与市场环境作为出发点，保障绩效考核的合理性。

第二，对于同行业子公司，实施相同的绩效考核指标过程中，需要根据同样子公司发展阶段权重进行考虑。如果某子公司处在初期发展阶段，其主要目的是能蚩焖偻卣故谐》荻睿占得一定市场资源，因此，在绩效指标设置过程中，应更加重视产值目标，其次再是利润指标。如果子公司处在成熟阶段，要将其利润指标作为绩效考核的着重点。

四、结束语

随着我国市场经济不断发展，市场环境日益复杂。企业集团想要更好地实现整体战略目标，保障集团整体能够健康发展，就必须要优化子公司绩效考核体系方案，保障集团整体战略目标与子公司战略目标的协调性与一致性，进而推动集团整体战略目标得以实现。

篇7

“找个人来爱我”这句因为热播剧《大男当婚》而火的歌词，无不投射出在大都市生存的大龄剩男剩女对爱情、对婚姻的渴望和无奈。但不论是脾气火爆的谷清、天真的90后法语老师伍小六、完全没共同语言的“村花”马小美，还是工于心计的外语学院毕业生蔡微澜、望尘莫及的外资高管徐若云，找个人容易，要找对人却不那么简单！

这就如同我们工作中常常提及的企划案，通常写得行云流水，无拘无束，完美得让自己“爱不释手”，漂亮得让领导“交口称赞”，却总容易忽略其真正执行者甚至最终客户到底“爱不爱”。如此一来，实际工作中往往会出现这样一种现象：自认为花费众多时间和精力写得完美无缺的企划案，却总得不到充分的发挥和认可。关键原因就在于有没有找对人，真真切切地爱你的企划案！

是的，找个人爱容易，找对人爱却不简单，你的企划案，找对人爱了吗？！

对于刚从事市场推广、品牌营销的工作人员而言，似乎每个人都想象着自己的企划案有朝一日能备受关注，集万千宠爱于一身，想象着公司的某个推广计划或者某个宣传活动是按着自己写的企划案来运作和执行。那个阶段的我，也同样不例外。

好不容易经历过从陌生到熟悉，从无知无措到紧张忙碌，总期待着能真正进入到一场场的推广营销“战斗”中让自己强大起来。而要进入紧张“战斗”的最优敲门砖，就属让公司和品牌利益最大化的各类企划案了。

2009年一次展会营销活动后，由于展会效果轰动业界，公司需要紧急跟进后续的媒体推广方案，而这个艰巨的任务居然派给了我。这就意味着，包括媒体选择、媒体价格、媒体排期和软文投放等一系列工作都需要计划和安排。于是，我彻夜找了N家知名企业的媒体推广案学习、参考，第二天怀揣着小小的虚荣和莫名的成就感向总监汇报了后续的媒体轰炸计划。内心正得意地等待着总监对我推广视野高度的夸赞及媒体方案的认可，不料，总监深沉而内敛地放下我的方案，只淡淡地说：“方案写得很漂亮，但实际操作意义不大，不过能写成这样，已经不错了！”

可想而知，接下来的媒体推广计划根本没有按照我制定的方案进行。恰恰相反，我选择的一些大媒体平台不仅未被采用，还被一些小的行业媒体所替代，我选择的媒体时段和版面也统统被否决。那段时间，我百思不得其解，甚至以“公司不肯花大钱做大宣传”为由自我安慰。直到一个月后出差，我通过与经销商的对话和沟通才得以大悟。

原来，企划案真地不是要自我感觉良好，不是要写得多辉煌多完美，而是要看公司品牌的发展阶段，品牌渠道商的宣传需要。如果按照我方案，在省级卫视投放软、硬性广告，不仅不能辐射全国，而且播出时间和观看人群有限、费用昂贵。相反，选择行业内一家辐射全国行业网点的平面媒体进行宣传，则费用低廉、行业影响度高，还能形成两三次甚至多次的重复覆盖，同时还能增强渠道商对终端消费者的说服力。

话说没有治不好的病，只有没有对症的药方。没有做不了的企划，只有没有契合现状的企划案。那么企划案要怎么契合现状，怎么找对人来爱？这里我还想分享一个案例。

在2010年品牌升级换代期，由于全国渠道商、终端销售商已初具规模，牵涉到LOGO、门头、户外等一系列品牌形象工程都需要进行升级。当时团队讨论的是快速换代、迅速轰炸策略，以求达到“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的效果。汇报给决策层后，决策层没有明确地给我们定论，而是建议团队人员多下市场，多跟渠道商、消费者沟通交流。

与渠道商和终端消费者沟通后得知，72%的经销商表示不能接受品牌的快速换代，65%的经销商表示品牌升级工程执行有困难，78%的消费者表示不能接受长期认知的品牌一下子变了样。过半的经销商和消费者都表示不赞同我们速战速决的企划策略，而可以接受品牌正常的循序渐进的升级转换。

篇8

贵刊1999年第12期刊发了长沙松郁郁先生《莫让发明成为尘封的记忆》一文，作者在文中提出了一个很有价值的问题，即如何实现发明商品化的问题。但笔者认为，发明商品化的任务不应落在发明人身上，关键在于建设一条开放、高效、通畅的转化渠道。

传统商业模式一般为：厂商——销售渠道——消费者，这实质上是一个价值实现的过程，商品在其中只是充当了一个价值载体的角色，其本身并不能创造任何价值，消费者购买商品主要是为了满足其消费动机；而发明商品化模式为：发明者（科研人员）——转化渠道——厂商——销售渠道——消费者。很显然，在发明商品化的过程中，发明或科研成果的转化渠道起了最关键的作用。厂商购买某项发明的原因在于它所具有的能够创造价值的价值，即潜在的投资价值。因此，发明商品化的过程实质是一个价值增值过程，发明者在其中只是充当了一个“价值源”的角色，而其发明价值的实现，关键在于其转化渠道的通畅与否。

由于长期受计划经济的影响，发明专利在很大程度上成了专利局的“专利”，而专利局事务性的特点决定了它不会在发明专利的推广应用上狠下功夫。因此，打破专利局对发明专利的垄断地位，将发明专利更大程度地推向市场势在必行。笔者认为可从两个方面探讨尝试：

1.实施连锁制。连锁模式具有覆盖面广、容易协调等优点，可以借鉴北京连邦软件公司的模式。连邦软件作为全国最大的软件连锁商，通过其在全国数百家专卖店的连锁经营，创造了软件销售的奇迹。但与其销售业绩相比，更为重要的是连邦软件在国内软件业中探索出了一条全新的商业模式，这种模式无疑大大有利于软件业的发展。发明专利的商品化，同属知识产权范畴，这不失为一种较好的选择。

2.借鉴电子商务模式，建立网络交流平台。通过网络化来实现和促进发明的商品化，不仅是一条可行的渠道，而且可以为此类网络公司带来丰厚可观的利润。目前国内已出现了从事此类业务的机构，如深圳的生物引擎公司，这家公司建立的Bio-engine网站，立足生物行业，为生物科研机构和厂商等建立了一个高效、快速的交流平台，并向电子商务方向发展。在这个“平台”上，一方面发明者或科研人员可以及时了解到市场需求动态，并依此确定或调整研究方向；另一方面，众多厂商也可随时了解到前沿科技信息，并择优采用先进适用的发明或科研成果，这样，该“平台”就真正起到了联结发明者与厂商之间关系的纽带作用。

以上仅为一家之言，希望这一社会课题能引起更多人的关注和思考。

青岛/毛炜 世纪话题

在刚刚步入20世纪90年代的时候，管理界就提出了这样一些测试题：

·您是否在一个“学习型组织”里工作？

·您是否以“学习型的生活方式”工作和生活？

·您所在的企业是否在讨论“企业重组”、“市场重建”、“营销体系重组”？

·您所在公司的“组织结构”、“产品结构”合理吗？

·您是否以“创新型行为”发展自已？

·您是“以时间为基础”竞争吗？

·您所在公司是否调整了“核心竞争力”？

10年弹指一挥间，今天如果您还没有完全理解这些词汇的科学与玄妙之处，那么你已落后于时代，更赶不上知识经济的步伐，因为这些问题早已成为“通识”和“常识”了。

而今，又涌现出了许多更新的词汇，如：“扁平化”、“虚拟公司”、“过程虚拟化”、“及时制与弹性制”、“速度竞争”、“跨文化管理与跨文化营销”等；从“浓缩生产”、“浓缩企业”到“放下策略，高举目的”，从“系统管理模式”到“人为导向”……

激进的思维，新观念，新概念，新学说，逼迫每一个企业和每个人在生活方式、在组织与战略中更新自我，因为慢一步不仅仅是落后，而且面临着“被速度扬弃”的危险。这是因为在新世纪到来的巨大的变革中，人为导向——人们的需求、价值取向和期望都随着周围环境的更易而变迁，而管理与营销——这一任何时候都以人为对象的活动，最终将受到各种人的因素构成的环境影响而出现重大的、快速的变革。

在新千年钟声敲响的时候，我为取得的成就而骄傲，同时充满感激之情，是你——《销售与市场》对我无私的培养：您组织市场一线的专家、学者，站在理论与实践的最前沿，解开一切市场密码，为我们的经营思想和营销行为导航，并始终在变革前的那一天为我们充电。在您的知识灌输和智慧哺育下，我们充满自信地迈入新世纪，同时我们还需要您更多的支持。为此，在道一声世纪的感恩之后，祝愿您——《销售与市场》走得更好！

石家庄/江子 成功的捷径

中国《个人独资企业法》的颁布，引起海内外各界人士关注。著名经济学家厉以宁先生撰文预言，该法的施行将掀起中国新一轮经济发展热潮；国外惊呼：“中国准备大量制造老板了”。

创业企业是推动现代经济新增长的一支重要生力军。有人将美国利用高新技术搞创业戏称为“第二次原始积累”，在美国享誉全球的高新技术大本营硅谷，诞生了许多诸如英特尔、苹果、惠普等闻名世界的创业企业，这些公司都在短短一二十年的时间内，将开拓性思维和高新科技转化为适应市场需求的商品，创造了巨大的经济效益和社会财富，从而有力地推动了美国经济列车高速前进。

创业企业惟一能立足市场的法宝就是创新：

——创造新技术。利用高新科技创业不仅是时代的需求，也是民众创业的捷径。因为，知识经济时代的企业投资更注重知识和技术，其次才是资金。Yahoo！就是一个榜样。

——创造新行业。随着社会分工日益细密，可供创业的领域也越来越广阔，而民营企业没有国有企业的历史包袱，经营灵活，易于管理，更能贴近人民生活，适应市场需求。在第三产业，许多领域大中型企业根本无暇顾及，一些善于捕捉商机的人在这个颇具潜力的空间里陆续创立新行业，来提供社会尚未满足的产品和服务。另外，国外的一些产品尚未进入我国市场，填补这些空白也是民众创业的极佳选择，一些大中城市个体户经营的西式快餐店生意火爆，就是一个很好的典范。

通过对350万百万富翁调查表明，在美国，与为他人打工者相比，自己为自己当老板成为富翁的机会要多4倍。因此，尽管做老板不是惟一的致富途径，但仍有许多人想自己当老板。

南昌/周泽锋 企划的责任

我接触过一位老总，他明确表示：尽管他极其需要请高级企划人员搞企划，但是他决不愿意花钱去请专业企划公司。原因有二：其一是付不起高额的企划费用；其二，他实地考察了湘西的一家食品公司，该公司在轰轰烈烈地推出花巨资请某专业企划公司企划的一个新产品上市方案之后，结果却是悲壮地收场，企业陷入了严重的危机。对此他深怕自己也折腾不起。

这位老总的态度，正好折射出国内广大企划人的浮躁，同时也反映了企划人在运作上的许多深层问题。

第一，经营观念落后。许多企划人在自身的经营上还是抱着产品观念或推销观念，为自身的利益而来， 就难免会导致企划人的一些短期行为，即设计一个漂亮的企划方案，再强力推销给企业。至于方案会给企业真正带来多少效益，许多企划人并没有细想。

第二，没有战略企划。就目前来讲，企划人能帮助企业从战略高度去引导企业发展方向的不多。通常情况是，在企业销售滑坡时给企业搞一次促销活动等，而活动一下来，往往是亏多赚少。各次企划活动之间缺乏战略上的一致性和连续性。

第三，不注重分析企业所处的行业和将要进入的行业状况。一个企划人在这方面工作做得不够，会误导企业将过多的资源投入到错误的行业。目前，许多企划人往往只简单地从市场观念出发，将眼光局限于消费者需求分析，然后是市场细分、目标市场选择、市场定位，再就是产品、价格、渠道、促销，即目标市场+4PS模式。这一套理论，可以说很多人都会来一手，而且会将方案做得很好看，但却常常忽略行业环境。不同的行业结构，其竞争态势、企业地位、行业前景不同，企业也就面临不同的机遇和威胁。企划案应该是有利于企业长远发展的方案。

第四，忽视了分析企业能力因素。在目标市场+4PS模式的指引下，许多企划人忽视了不同企业规模大小、能力强弱的特殊性，一概以一种模式往企业上套，结果往往弄巧成拙。企划人应针对企业目前的实际能力（包括员工素质、融资能力、生产能力、管理能力、营销能力等），结合市场特点，设计出切实可行的方案来。企业只有半斗米，却让其大宴宾客，显然不是过日子的做法。

第五，服务方式不健全。国内许多企划人的做法是将方案卖给企业就不管了，或是在执行时稍微敷衍地搞一下人员培训就完事。这种做法往往会导致企划人与企业的脱节和方案执行的失败。理想的服务方式是：进行企划的全过程服务包括调研、方案设计、方案解释、人员培训、帮助执行、信息反馈与方案修订，以消除人为的脱节和方案执行失败的可能。

湖南/林哲 汽车价格战，暗流汹涌

看了《销售与市场》第二期封面专题《中国轿车直面营销时代》的一组稿子，作为业内人士，本人想就汽车营销中的价格竞争问题发表点看法。

价格战可谓当今汽车市场最敏感的话题之一。虽然迄今为止除个别车型爆发了局部价格战以外，从整体上看价格竞争并未成为汽车市场的主旋律，但在当前汽车市场供需矛盾突出、容量扩张有限的情况下，价格竞争作为一种见效快、作用显著的促销手段，仍是汽车厂商所倚重的主要市场竞争手段之一。只是，由于降价可能引发的负面效应也是汽车厂商为之头痛的问题，因此近来汽车厂商的价格策略趋向于多元化，对于价格竞争更趋向于采取较为含蓄的“隐性降价”的手法，诸如近来一些汽车厂商普遍采取的供应配件、附送礼品、提供超值服务等等，就是这种变相价格战的主要表现形式。

隐性价格竞争的另一种重要方式就是汽车厂商通过压低新产品的市场定价，进而达到产品价格下浮的目的。去年轿车市场的价格竞争就明显地具有这一特点。由于北京等大城市陆续提高了汽车的环保标准，所以产品竞争也就成了今年轿车市场竞争的“重头戏”。去年以来，捷达的“都市先锋”、富康的“超越者”、夏利的“世纪福星”、桑塔纳的普桑改进型“99新秀”等一批新品接踵上市，其品种之多、密度之大均为近年所罕见。然而，这些新产品的性能水平虽较原有车型有了相当幅度的提升，但是价格的增长却并不显著。特别是新近上市的一些电喷车，尽管其成本要比普通的化油器车高出很多，但销售价格却普遍低于原先的预期。显然，一些产品在开始推向市场时就已根据成本、竞争环境等市场因素，把价格定低以扩大市场占有率。因此，从某种意义上讲，新排放标准的实行给了轿车厂商一个“变相降价”的契机。

篇9

1.抓老板需求者上，反之下

企划总监扮演的角色无疑为老板的大脑，帮助老板进行分析决策；为老板的眼睛，洞察企业及市场的机会；为老板的耳朵，听取来自各方面的信息。事实上，在很多企业里，由于一些老板受知识水平及创业环境的影响，致使我们的企划总监“自命不凡”，不屑于老板的“近视”，在做企业及产品规划方案时只是满足了自己的需求，却忽视了老板的需求，最终导致了双方合作的不欢而散。案例扫描：

时间：2006年6月

地点：福建某食品公司董事长办公室

会议主题：公司发展及产品规划提案

背景：该食品公司因近几年来涉足多个行业的生意，导致食品主业的逐渐衰退，原有的强势市场及产品已被后来者掠夺。集团在其他省份的分厂已基本停产，主厂区的生产线开机率也只有50%。

现场扫描：“董事长，任职一月来，我对企业所面临的市场环境进行了细致的分析。现将相关提案向您做出汇报……”企划总监用略带嘶哑的话语（已连续加班3天）继续说道：“根据我们企业在南方市场的知名度及网络基础，我们计划用一年的时间将企业打造成南方市场的第一品牌，三年的时间在北方建立若干个生产基地，冲击北方市场，五年内将我们企业提升为行业内前列……”企划总监的话语越来越激昂，而老板也越听越起劲，始终不断地点头。然而，在企划总监请求董事长签批此规划案时，老板却犹豫了：能否再具体点呢？找出切入点……

案例追踪:企划总监对方案进行了多次细分及调整，甚至具体到了单个市场、人员、时间、目标及费用，但董事长还是不依不饶地重复着那句话：能否再具体点呢？找出切入点……两个月后，老板为企划总监送行时终于道出了足以让他晕过去的心声：其实你的提案都很专业、很好，只是我怕花了钱达不到效果，我只想把现有的生产线开满就行了，并不想冒很大的风险。

小结:世界上不会有相同的人，当然也不会有相同的老板。能够有效地发掘和引导老板的需求，才是企划总监赖以生存的法宝。反之，只能是“高处不胜寒”。

2.抓企业需求者上，反之下

企划总监的重要职责及价值体现在对企业内部资源的整合及规划，从而使本企业在行业内快速成长并冲击冠军。然而，在很多时候，我们的企划总监却忽视本企业的资源现状，将企业的规划方案建立在一个大而空的平台之上，无异于“空中楼阁”。最终导致：一是无法执行；二是投入极大，收效甚微；三是虎头蛇尾草草收场。案例扫描：

时间:2004年10月

地点:河南某食品公司会议室

会议主题:新产品提案

参会人员:董事长、企划总监及产品经理、各分公司销售总监、国内知名营销公司、食品研发专家（日籍）

背景说明:近两年来，公司的主导产品（主要在三四级市场表现为强势）受到竞品的冲击，市场呈现萎缩。公司高层急于寻求产品的突破及操作的创新。

主持人:企划总监

现场扫描:在企划总监大力推荐和大家热烈掌声的附和中，某知名营销专家缓缓站起：“罗伯特·弗洛斯特有句名言：两条岔路通往树林，我选择了人迹罕至的路，真是另一番天地。”在大家充满诧异和期待的目光中，专家用眼角快速地扫描了一下董事长和企划总监：“方便面不只是方便面，康师傅也不一定就是这个味，想要胜出，就要超越……”

案例追踪:在企划总监的肯定下，企业开始了一系列“超越”的动作：花大的代价请营销公司及食品专家对产品的包装及内容物进行了改良，并获得了几项大奖;同时以远远高出第一品牌的价格定位推向市场，并已拟好请国内某著名影星做产品代言人的计划……

结案:该产品推出不到两个月即宣告推广失败。所谓“事业部”成员的营销专家、食品专家也随之散去。

小结:该企业品牌及产品优势在于三四级市场，城市通路建设及对一二级市场的操作经验都可谓是“小学生”级别。而业内第一品牌的优势在于一二级市场，而且根深蒂固。忽视企业资源的差异，以我劣势攻击竞品优势，无异于“鸡蛋碰石头”，最终导致失败。事实上，此时企业最需要的是对现有市场及产品的整合及改善，等市场时机成熟时再给竞品以致命打击。而此时，企划总监在营销专家的“忽悠”下，无视企业的真实需求而做出错误的判断及决策，给企业造成了巨大的损失。

3.抓（部门）协作融通者上，反之下

企划工作的角色就像足球场上的中锋，不但要给前锋（销售）提供射门的机会，还要负责后卫（研发、生产、财务、采购等）之间的协调进攻。如何能够出色地引领各部门协调作战，是企划工作成功的关键，同时也是企业降低内耗，提高核心竞争力的关键所在。笔者认为，企划总监要做好部门之间的协作融通工作，要做到以下几点：（1）要制订切实可行、行之有效的企划案；（2）企划案一定要对各相关部门进行准确的宣导；（3）部门之间作业流程要清晰，分工要明确，进度要确认；（4）定期组织召开产供销协调会，及时解决出现的问题；（5）要及时向上级汇报，取得上级的支持。

4.抓（产品）进退者上，反之下

产品的管理及规划是企划总监的核心工作。产品的规划是创新的工作，而产品的管理是事后的工作。因此，很多企划总监都在产品创新上狠下工夫，甚至到了“不到长城非好汉”的境地。事实上，产品创新的成功率告诉我们（不到20%），对老产品的管理更为重要。当然，笔者并不是否定新产品的开发，只是想提醒企划同行们，新产品的开发并不是提升业绩的唯一途径，而老产品的改善则往往是企业核心竞争力及价值观的体现。白象食品集团近两年来持续对老产品牛肉面、大骨面的不断改善和挖掘就是很成功的例子。笔者认为，只有当产品的核心价值与企业的核心价值相吻合、相对等时，才能创造出竞争力较强的产品。反之，则较差。因此，如何准确把握产品的进与退，是摆在企划总监面前一个亟待攻克的难题。

5.抓(环境)时务者上，反之下

“识时务者为俊杰”，笔者在此引用意指“识行业发展之时务，知经济环境之变化”。例如，随着近几年来国内经济的高速发展和国民收入水平的普遍增长，消费者对食品的营养价值要求越来越高。因此，奶制品、营养饼干产业进入高速发展时期，而油炸类的方便面食品、膨化食品市场却呈现萎缩态势。河北的中旺集团（为方便面生产企业）准确把握住了这一市场先机，在其他方便面企业还在叹息和疑惑时，率先推出非油炸方便面“五谷道场”，取得较高的市场份额和产品美誉度。相信此产品的推出也为其他方便面企业点亮了一盏航灯。

6.抓(队伍)脉搏者上，反之下

抓不住销售队伍的脉搏，企划总监就只能纸上谈兵。有些企划总监张口闭口Marketing，一味地停留在市场分析，却不能有效分析企业销售队伍的优势和缺点。找出销售队伍的优势，可以为他们量身打造市场行销方案，以帮助他们取得优异的业绩，拿到更高的薪水和奖金；找出销售队伍的缺点，既可以因“缺”施教，体现出企划总监自身的水平，还可以挟“毛病”而令销售，让销售人员根据企划部门制订的企划案展开工作。可以说，抓住了销售队伍的脉搏，企划总监就成了恩威并举者。不去研究销售人员在想什么、能干什么、不能干好什么，企划总监就只能空谈，而“空谈”是没有听众的。

7.抓(利润)效益最大化者上，反之下

在某食品企业，某年度销量处于快速增长期，从1个多亿增长到3个亿时，该企业一销售经理上言董事长：我们不仅仅要实现销量的快速增长，更要抓住企业的黄金成长期，实现销量和利润的双丰收，为企业良性发展打下坚实的基础，为企业的未来发展积蓄后劲。并系统地阐述了如何在保证销量增长的前提下，节约不该花的促销费用，监控促销费使用过程中出现的问题，提高市场投入产出比等。董事长拿到这份“建议”后，如获至宝，迅速地任命该销售经理为企业的企划总监。与此案例相反的是，我们也发现相当一部分企划总监一旦大权在握后，认为“有权不用，过期作废”。于是，有些企划总监不顾企业实力状况主张大力投放电视广告，在传播企业的同时借机传播自己。有些则滥用企业促销费用以求尽快上量，企图单单通过销量来体现自己的政绩。还有些企划总监甚至明修栈道、暗渡陈仓，借着大把大把花钱的机会中饱私囊。无视企业效益最大化的企划总监绝不会长久。

篇10

在企业工作，每个人都明白报告的重要性，这是展现才华和工作成绩的最佳时机。拼死拼活地忙活了那么长时间，要向上司或同事们交代工作成果，一定要把所有成绩的贡献一条不漏地宣传出来。

可过犹不及，有些人便把报告写得(或说得)如论文一般复杂，看得(或听得)人一头雾水。本想汇报得面面俱到，结果却越说越乱，毫无重点。

由于罗松在企划部出色的表现，上司于敏慧被提拔为营销副总后，罗松被任命为企划总监。公司3月份上市的N70学习机销售火爆，罗松和他的企划部做的贡献较大。所以，当罗松得知营销总经理杰克要听他工作汇报的消息后，兴奋得几乎一夜没睡。

千言万语，一时不知从何说起。

结果，这次汇报却出了问题，罗松花了近一个小时的时间，详细说明了他们如何克服困难，在营销企划上大胆创新，为企划部邀功，把杰克听得直打哈欠。最后，坐在旁边的于敏慧见情况不妙，急忙打断罗松，让他说说下一步的打算。

罗松见两位领导脸色难看，便开始紧张起来，对存在的问题和下一步打算说得一点条理也没有。

听完汇报后，杰克很不满意，罗松的第一次汇报工作以失败收场。

其实，做汇报最大的忌讳就是呈现流水账。

汇报工作跟讲故事说评书一样，上司为显示威信，在潜意识中就有“找茬”的想法。下属汇报时，第一要简洁，要在前几分钟就让领导明白你的汇报主题和结构，点出领导最想听的话，要学会拿捏打动人心的那几句话，第二要生动，有感情有气势，恰当地运用一些修辞方法润色，比如通感、排比、拟人等，这样可以用很短的句子，把事情表达得很充分。

有了这次教训之后，罗松再与领导谈话时就顺畅多了，不仅是领导，在与合作伙伴的交流中，这种做法也是大有用处。

雪杉公司决定与搞母婴产品销售的蓝孩子合作，共同推广他们的幼儿学习机。上司将谈判的任务交给企划部。

这天下午，罗松和助手来到蓝孩子公司，陈述方案。

罗松的助手把文案只讲了一半，蓝孩子公司的姜董就提出，给的利润点太低了，必须再降两个点。

助手马上打开电脑，向对方展示自己新做的调查，向蓝孩子的领导说明幼儿市场有多广博，合作前景有多么的乐观，希望对方不要纠缠这几个点。

蓝孩子的老板不客气地打断罗松的助手说：

“我们蓝孩子是国内最大的母婴DM直司，研究母婴市场有5个年头了，您说的那些我们早就知道了!”

罗松见状急忙开玩笑说：“是呀，我们有班门弄斧之嫌了。我看，还是由我简单地介绍一下英语学习机的市场就可以了，也好让姜董明白，我们不能降低折扣的苦衷。”

罗松马上潇洒自如地讲起了学习机市场的情况，说得姜董和几个公司的高层频频点头。刚才凝固的气氛一下缓和了下来。

最后双方终于达成了共识。

作介绍时，许多人便不自觉地把自己变成了职业机器，总想一下说服对方达成协议，所以不停地讲着一些早已烂熟的大道理。这种做法是十分愚蠢的。

罗松及时转换思路，讲述一些对方愿意并且需要的东西，把心和对方调到同一个频率，化解了对方在折扣上的歧义。所以，做沟通时，一定要明白什么样的话能够打动对方，才能提高沟通效率。

听他人之未言，感他人之未知

因为N70的火爆，公司前几款电子产品销售也提升了上来，这样，前前后后已有20多个产品。有一天小汪忽然对大家说：　“公司产品这么多了，完全可以开一个雪杉品牌网上专卖店了。”

这个点子一提出，罗松和大家兴奋得脸都红了，连声高呼万岁。两个人连夜写好方案，第二天一早就呈给于敏慧。

于敏慧看了后说：

“方案的确不错。可现有个大难题，咱们的产品价格管控得不好，太乱。”

于敏慧说完，打开网页，在上面输入雪杉两字，搜了一下，发现淘宝网上有好多家店都在低价销售公司的电子产品。

于敏慧说：　“前几年，公司在渠道管理上没经验，窜货现象很严重。经销商觉得网上销售成本低，所以随意改变销售价格和促销策略。你们如果做网络直销店，马上会遇到这个难题。”

罗松一时也想不出解决的办法，方案很快被于敏慧否了。方案的提出者小汪得知领导层顾忌太多，也不再想这个事情了。

不过罗松没有放弃，他想，公司的经销商都是和公司交了保证金了的，如果公司严查，就一定能发现是谁把货窜到了网上。

但罗松知道，出现这种情况，是和杰克有关的。有可能窜货的人就是和杰克关系最密切的几个商。这种事，只靠于敏慧自己是解决不了的。罗松试探过于敏慧的想法，她总是避而远之。

罗松敏锐地感觉到，身为女性，干敏慧有很强的自保意识，她是不会轻易去碰这个马蜂窝的。

罗松思前想后，还是决定把这件事反映给CEO朴熙焕。

为了反映这件事，罗松和企划部的人进行了大约一个多月的精心筹备，对几个可疑商的情况也进行了详细调查，并制订了处罚方案。

筹备完这些事后，罗松没有和干敏慧商量，把材料直接发给了朴熙焕。

果然，此事引起了朴熙焕的高度重视，马上让罗松和于敏慧组成调查组，并规定在两周内查清此事，然后，把有问题区域的督导全部换掉。

经过这次整改，公司产品的价格政策透明稳定了许多。

罗松知道，此时已可以开办网上直销店了。罗松让小汪重新制订方案，并对他说：　“这次千万不能犯头一次的错误了，要把可能遇到的风险和解决办法写得清楚细致!”　(沟通准则9：提建议时。不要只想着未来的收益，还要把风险一并替上司想好。上司很希望你把正反两方面的情况都汇报给他。)

几乎在任何公司，下属永远比上司的建议多。但是很多人提建议，只是一两句话，让领导觉得不痛不痒。此外，由于急于成功，往往容易夸大一件事情的有利一面，并做了认真详细的规划；而对于不利方面，却想得很少，甚至不愿意去分析。于是领导很容易否决。

被否决之后，许多人也和例子中的小汪相似，就不再努力，很容易从众，而且爱保持惯性思维，只是听到领导的话，没有感知到领导话语背后的真意。

罗松能够听他人之未言，感他人之未知，最终让自己的提案获得了通过。他在被否定之后之所以敢坚持，其实也是源于他对自己方案的信心。

这种信心源自两点：

1　善于观察市场的细微动态变化。一旦发现，高度注意，马上去分析原因，找解决办法。而不是见怪不怪，等到大家都发现事情变化的时候，往往已失去了寻找最佳解决方案的好时机。

2　超越现象，透析本质的能力。