经营计划方案范文

导语：如何才能写好一篇经营计划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、总体思路和发展目标按照“政治平等、政策公平、法律保障、放手发展”的方针，以鼓励创业为突破口，对民营经济不限发展比例、不限发展速度、不限经营方式、不限经营规模，消除一切妨碍民营经济发展的思想观念、体制弊端和政策规定，努力营造民营企业人员在社会上有地位、政治上有荣誉、经济上有实惠的良好发展氛围；以科技创新、制度创新和管理创新为动力，促进有条件的民营企业上规模、上水平、上档次，全面提高民营经济的整体素质和核心竞争力，使民营经济尽快成为全市国民经济的重要支柱、县域经济的主体力量，形成民营经济大发展、大提高的新局面。

（一）增加值：**年达到190亿元，增幅11.8%；**—年，年均递增15%，**年达到250亿元，**年达到380亿元，占全市GDP的比重由目前的48%提高到60%。

（二）工业增加值：**年达到103亿元，增幅14.4%；**—**年，年均递增16.5%，**年达到140亿元，**年达到220亿元。（三）出口产品交货值：**年达到29亿元，增幅18%；**—**年，年均递增20%，**年达到42亿元，**年达到72亿元。（四）就业人数：**年达到80万人，增幅6.6%；**—**年，年均递增5%，**年达到88万人，**年突破100万人。（五）劳动者报酬：**年达到73亿元，增幅14.1%；**—**年，年均递增14.5%，**年达到96亿元，**年达到145亿元。

二、主要任务（一）扶持发展规模型民营企业。引导民营企业克服“小富即安”意识，不断增加投入，大力开拓市场，扩大生产规模，提升企业档次，力争每年都有一大批个体工商户转化为私营企业，一大批私营企业创造公平、有序的竞争环境。2.依法加强对民营企业的监督管理。民营企业要依法经营，依法纳税，并按有关规定为职工缴纳养老、失业、医疗等各项社会保险费，切实保障员工的合法权益。有关部门要加强对民营企业的消防、安全、劳动和环境保护的监察管理，确保安全文明生产。3.高度重视民营企业家的教育培训工作。要结合实施国家“银河”培训工程，选择若干高校作为民营企业家培训基地，开办适应民营企业家特点的各类进修班和学历教育班，有计划地安排他们进行系统培训。要积极为民营企业家参加各类专业会议、出国考察交流创造条件。要破除人事管理中的身份和所有制界限，激励各类人才到民营企业工作，对民营企业引进人才，实行与其他所有制企业同样的户籍管理、档案管理、职称评定、住房和子女入学入托政策。4.建立工作质量考核奖励和督查制度。要建立全面、规范的民营经济发展统计制度，制订有效的考核机制，把发展民营经济纳入政府工作考核指标体系，作为衡量领导班子和领导干部工作实绩的重要内容，并对成绩突出的县（市、区）、部门和有功人员予以表彰奖励。市委、市政府每年对民营经济工作开展专项督查。

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【关键词】：景观规划；居住区；现状；设计原则；方案

中图分类号：S611 文献标识码： A

一、相关概念解析

1、人性化

当今社会，可持续发展已经成为时展的主题。居住区景观规划设计就是以人性化为基础，为用户提供可持续发展的物质空间和精神环境，这就要求居住区环境兼有观赏和实用两方面，以及形式和功能的统一。

2、人性化设计

人性化设计是指在设计之前充分考虑到其服务对人的作用，本着“以人为本”的原则，讨论如何解决人的生理需要、情绪、个体差异等需求。因为每个用户单体都有其自身独特的需求，人性化设计旨在尽可能多的让用户在使用相应物质空间时感到满意和舒适，从而保证最终获得较满意的用户反馈。

3、人性化空间

居住区是用户的家园，可解释为自我的一种延伸，因此，居住区公共空间的设计要坚持“以人为本”的原则，建立了多种人性化服务场地，以满足不同人群生活空间的需求，处处都能体现人性化关心。当用户在这个空间内进行活动，可以得到满足、舒适、轻松、愉快，有尊严、平静、自由和活力等感受，这就可以称之为“人性化的空间 ”。

二、居住区景观规划设计现状及不足

1、“人性化”思想缺失

当前社会，虽然“以人为本”的规划设计几乎被所有人接受，但在实际的规划设计项目中依然没能得到认真落实。居住区在规划阶段为了满足周边用户日常生活的相关需求，强调功能主义和物质空间，但事实上却极少顾及用户家庭和社会的精神需求，更忽略了居住区环境景观设计，缺乏活泼的公共交往空间。因此，住宅区的景观规划设计应注重用户的需求，充分考虑居住区人的因素，完善“以人为本”的居住区布局。

2、与城市的发展相脱节

居住区景观规划设计方案应与相应城市规划紧密结合。对于未来的发展趋势，提出城市化、前瞻性的规划设计理念，以应付当今住宅区发展的种种问题。例如很多居住区停车位供给失衡，造成了极大的不便。这种现象便是没有充分考虑到住宅区的发展。

3、未能充分考虑周边环境协调发展

由于居住区在开发时极少考虑发展项目与周边环境的相互关系，以及没有很好的考虑到地形和周边地区环境因素的关系，从而造成大面积的地表破坏以及整体景观的失衡。规划者应充分考虑到居住区景观的物质空间结构，与周边地区建筑形式的和谐关系，形成一个有机的整体。

三、居住区景观规划设计中“人性化”的设计原则

居住区的景观环境设计，在设计中必须以人为中心，本着“以人为本”的设计理念和精神，同时遵循以下原则，即：

1、生态性原则

居住空间环境的设计应符合人与生态的平衡，人与自然之间的和谐关系，让人们可以生活在和谐的居住区自然环境之中。其中，生态景观除了为居民提供休闲娱乐的功能之外，最大的功用便在于均衡城市发展、清洁空气、美化环境等，这已经成为居住区可持续发展的重要保障。设计者在居住区公共环境设计中引入生态设计的理念，它从一个单纯的物质空间转向的物质空间形态的外形设计，即在精神和文化上追求整体设计与生态环境，这种设计不仅仅停留在用户生活、生理等物质需求层面，更提升到精神文化和精神活动的较高水平。因此，满足人与环境的生态和谐，才能称之为“以人为本”的居住区空间环境。

2、人性尺度原则

居住区景观环境的终极目标是保证居住区物质空间环境的“人性化”尺度，这种设计具有人性的亲和力，不仅包括公共空间环境中景观小品的规模、道路尺度，休息平台等区域场所，还包括对中国传统园林意境营造，例如“曲径通幽”的景观感受， “虽由人作，宛自天开”的景观氛围。私密空间能营造和谐的气氛，并有提供的私密性，而围绕更大的公共空间可以增强社交团体的凝聚力。居住空间环境设计应以人为出发点，充分考虑相应人性化尺度，营造宜人的景观，创造较强的归属感。

3、经济性原则

遵循经济性原则在居住区空间环境人性化设计占有同样重要的地位。居住景观环境应彻底告别浮夸的铺张浪费废弃，在保证设计成果质量的情况下，优化成本。因此，居住景观环境经济性，主要集中在能源、原材料、水、土地、环保上，并最大限度地利用新材料、新技术、新设备，实现了更高的景观价值。

四、居住区景观的人性化设计方法探析

1、组织空间立意

居住区的人性化景观设计必须呼应整体景观规划的风格主题，同时运用硬质景观与柔和的绿色景观相互协调。不同的住宅设计风格将产生不同的景观配置效果，需要根据居住区不同的建筑风格，组织相应的景观设计风格，包括“新中式” “西方极简主义”运用。同时，根据空间的开放与收合形成人性化景观设计空间。

公共庭院的园林植物造景的规划要注重长远、以人为本，通过对园林植物群落景观的科学规划，为人们创造出一个亲密和谐、优美自然、生态良好的工作和生活环境。公共庭院应该是一个具有私密性、娱乐性、休闲性的空

间。所以在进行植物景观规划时，需在满足庭院功能的同时，还要根据不同空间的功能进行不同风格的景观植物设计。做到因地制宜，与大环境协调。在自然式的庭院中应该多运用自然的姿态进行自然式规划。在规则的庭院就要多运用对植、行列植景观。而在自然山水的水池边缘，草坪上则要采用自然式的规划。总之，要有植物景观的总体远近、大小、高低层次效果景观与优美的植物之间都是相辅相成的，园林构图中乔木、灌木和草本植物要有缓

慢的过度，相互间又要形成对比，以利观赏。进行庭院设计时还要注意的是，要以生态为基础，对于植物栽植的密度也要保持合理。在进行庭院园林植物景观规划时，必须要先了解植物的生态条件，通过施工技术尽量排除不利因素，尽量给庭院的植物提供良好的生态环境，保证植物生长时所需的光照、风力、土壤肥力、排水等条件都要满足。植物植株密度也是很重要的，它直接影响绿化景观和绿地功能的发挥。应该以成年树冠大小作为株行距，保持一个合理密度，注意近期与远期效果都要考虑到。了解不同植物随季节的变换而产生不同效果及生态功能。庭院植物景观设计时还要注意人文内涵，创造庭院景观特色。植物景观不仅是美观的观赏对象，而且蕴含着一定的思想情趣，在各种不同场合的内涵不同。造景时要利用小品和植物的搭配引入文化，使人们在心灵上得到熏陶。

2、注意点线面相结合。

居住区景观设计的点在整个居住区景观设计中极为重要，这些点大多通过道路交织相互联系，并通过他们与其他线性元素相呼应使景观空间的变得井然有序。面是住宅区的景观融合的，在现代住宅小区景观规划必须是人与景观之间的有机融合，从而为建立一个新的空间网络。

3、使用地方材料，体现地方特征。

材料的选择是居住区景观人性化设计的重要内容。通常比较常见的利用当地的材料，体现当地的自然特色。中国广大地区拥有丰富的自然和文化特色，在居住区景观设计应充分利用这些特点的优势，创造环境的丰富的地方特色。

结束语

随着城市居住区的迅猛发展，其中的环境景观设计越来越成为不可或缺的组成部分，规划师需要综合考量复杂的现状问题，本着“以人为本”的设计原则，极力打造富有“人性化”的景观环境。同时，在未来“人性化”的设计定将成为评价一个景观作品成败的重要标准。

参考文献：

[1]周同.居住区景观的生态和人性化设计[J].山西建筑，2005，31（18） ：15-16.

[2]王蕾.基于地域性的城市设计初探[J].s山西建筑，2008，34（10） ：63-64.

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［关键词］0-1整数规划模型；Rglpk包；R语言程序；混合方案

［中图分类号］F713［文献标识码］B［文章编号］1002-2880(2011)03-0054-02

作者简介：王怀亮(1981-)，男，汉族，山东曹县人，菏泽学院经济系助教，硕士，研究方向：计量经济统计。在方案众多的情况下，方案间相关关系可能包括多种类型，称之为混合方案，传统的混合方案选择的程序如下：1.按组际间的方案互相独立、组内方案互相排斥的原则，形成所有各种可能的方案组合；2.以互斥型方案比选的原则筛选组内方案；3.在总的投资有限额下，以独立型方案比选原则选择最优的方案组合；一般来说比较复杂，很繁琐，容易出错；如果借助于0-1整数规划模型——万加特纳优化选择模型并结合R程序则简单容易操作。

一、0-1整数规划模型

0-1整数规划模型——万加特纳优化选择模型以净现值最大为目标函数。在该目标函数及一定的约束条件下，力图寻求某一项目组合方案，使其净现值比其他任何可能的组合方案的净现值都大。

该模型将影响项目方案相关性的各种因素以约束方程的形式表达出来，这些因素有六类：

1.资金、人力、物力等资源可用量限制

2.方案之间的互斥性

3.方案之间的依存关系

4.方案之间的紧密互补关系

5.方案之间的非紧密互补性

6.方案的不可分性

模型的目标函数：所选方案的净现值最大，即

maxZ=nj=1NPVjXj

其中， j—项目方案序号，Xj—决策变量，

Xj=0,拓绝，j项目

1，接受，j项目

二、有关R语言程序

混合方案简化为数学语言如下：

max(或min)Z=CX

使得AX≤(或≥，或=)b

X≥0

X中的元素取整数或0-1整数(Ⅰ)

利用Rglpk包可求解(I)形式的整数规划或0—1整数规划——万加特纳优化选择模型

Rglpk_solve_LP(obj，mat，dir，rhs，types=NULL，max=FALSE，Bounds=NULL，verbose=FALSE)

其中，obj为(I)中的向量C，mat为(I)中的矩阵A，dir为矩阵A右边的符号，rhs为(I)中的向量b，types为变量类型，可选“B”、“I”，分别表示为0-1整数变量和正整数，默认为正整数。当max为TRUE时，求目标函数的最大值，当max为FALSE时，求目标函数的最小值。Bounds为X的额外约束。Verbose为是否输出中间过程的控制参数，默认为FALSE。

三、实例分析

例1：现有A，B，C，D四个项目，每个项目仅有一个项目方案，其净现金流量如下表所示，当全部投资的限额为2400万元时，应当如何根据经济效益最佳原则进行决策(基准折现率为12%)。

四个项目A，B，C，D的经济数据及净现值

单位：万元

项目第0年初始投资第1-10年净收益净现值(i0=12%)A-800160104B-1000200130C-1100220143D-1500300195如果按照传统的做法，需先列出由这四个项目所组成的15个互斥项目群方案，然后逐一检查各组合方案投资总额是否在允许的范围之内，再对不超出规定总额的方案逐一计算净现值，并按净现值最大化原则选择组合方案。一般来说这样处理很繁琐，也很费时间，容易出错。

如果我们把此类问题抽象为0-1整数数学规划模型，利用Rglpk包处理则比较简单、容易得多。

根据所给条件，目标函数即

maxNPV=［-800+160(P/A，12%，10)］XA+［-1000+200(P/A，12%，10)］XB+［-1100+220(P/A，12%，10)］XC+［-1100+220(P/A，12%，10)］XD

即

maxNPV=104XA+130XB+143XC+195XD

条件：800XA+1000XB+100XC+1500XD≤2400万元

XA，XB，XC，XD均为0-1决策变量

R代码如下：

>utils:::menuInstallPkgs()

>library(Rglpk)

>obj

>mat

>dir

>rhs

>types

>Rglpk_solve_LP(obj，mat，dir，rhs，types，max=TRUE)

王怀亮:0-1整数规划模型在混合方案的经济性比选中的应用运行结果如下：

$optimum

［1］299

$solution

［1］1 0 0 1

$status

［1］0

结果分析:

输出结果中，$optimum为目标函数的最大值，即为NPV=299万元；$solution表示决策变量的最优解，XA，XB，XC，XD的最优解分别为1，0，0，1；$status为0，表示最优解已经找到。

［参考文献］

［1］陈立文，陈敬武．技术经济学概论［M］．北京：机械工业出版社，2009．

［2］汤银才．R语言与统计分析［M］．北京：高等教育出版社，2008．

［3］薛毅．数学建模基础［M］．北京：北京工业大学出版社，2004．(责任编辑：马琳)(上接第53页)

图3通货膨胀下的宏观调控

然而，紧缩的宏观调控也有调控不到的地方，李英在抑制通货膨胀中的货币政策的分析中，发现其作用在不断弱化。

四、应对措施

(一)对个别垄断商品实行最高限价政策

对垄断商品进行限价，可以在一定程度控制价格的疯涨。垄断商品的供需往往不能达到完全竞争市场的高效率、高平衡状态；面临整个市场物价上涨的趋势，垄断部门保持价格的不变，可以在一定程度上稳定物价(垄断部门在国民经济中所占比重较大)。

(二)规范市场运作，引导商品生产方向

严格规范市场的运作，打击投机(囤积居奇)的行为，以进一步稳定物价。对于供给短缺的商品生产部门，政府引导企业、农民的投资、生产行为，并给予一定的优惠政策扶持，从生产的微观角度调节供需平衡，在一定程度上能够缓解物价上涨的趋势。

(三)发放政府库存粮食

发放库存的粮食，可以从微观角度参与供需调节；因此，平时应当适时、适度地补充库存，使库存粮食能够在关键情形下平抑物价。

［参考文献］

［1］高鸿业．西方经济学(宏观经济学)［M］．北京：中国人民大学出版社，2004:535-537．

［2］李腊生，翟淑萍，蔡春霞．经济增长、通货膨胀、资产泡沫与货币政策——基于独立性资产交易货币数量方程的分析［J］．经济学家，2010(8):54-61．

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一、主要完成工作

1. 合理编制经营计划，按领导要求做好经营分析。学习、消化、分析省分行综合经营计划，理解其实质和内涵，把握上级行的经营意图和政策导向，编制支行综合经营计划，明确各项指标到条线、到网点。同时，按领导要求完成综合经营分析报告，对全行网点和业务条线部门的经营情况进行分析，为行领导的经营决策提供参考依据。

2. 出台各项劳动竞赛方案，力促支行各项经营目标的实现。组织推动三个季度劳动竞赛活动开展，推动全年综合经营计划有效执行。各项活动设计有的放矢，立足打基础、谋长远、争位次，专班推动，措施具体。强化对综合经营计划执行的控制和引导，突出重点、做强补弱。

3.做好通报考核，切实强化目标推进。加大了各项活动的通报力度和频度，多维度重点督办，定期进行业务调度。及时数据信息，员工能及时掌握计划完成情况，主动营销，活动气氛热烈，取得了实效。

4.加强政策宣讲，推进转型落地。深刻领悟总行、省行转型发展意图，不断加强对条线、网点的政策宣讲，同时加强对转型指标的考核力度，从劳动竞赛、专项活动等多个维度促进转型观念生根、措施落地。

5.持续优化财务资源配置。组织员工业绩系统的网点应用、推广，推动基层员工绩效分配更加合规、科学；根据上级行导向，及时调整产品计价。

6.自觉加强理论学习，努力提高自身素质。在思想觉悟上，努力保持先进性，学习党的最新理论政策，严守党的纪律；在专业素质上，不断的鞭策自己拓宽视野、拓展深度，提高自身专业能力，通过不断学习、分析省行综合经营计划、KPI、等级行等考核文件，把握从总行到省行的经营意图和政策导向。

二、存在的不足

1.工作效率有待提升。财会部综合岗由于工作繁杂，在做好日常工作的同时，还有许多领导临时交办的事项，在工作的时间安排效率上还需进一步提升。

2.服务基层意识有待进一步加强。在服务网点、条线部门等各方面工作上还需加强思考，优化流程，不断提升服务水平。

三、下一步的努力方向

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1.1规范采伐指标分配一直以来，采伐指标分配不仅是极为敏感的话题，而且对用材林资源的结构及布局有较大影响。为此，一些县市探索了如下做法。一是对已编制森林经营方案的森林经营单位实行采伐指标单列，以经审批的森林经营方案所确定的合理采伐量为核定的森林采伐限额。二是改变往年以蓄积、材积指标逐级分解的做法，将全县（市）采伐蓄积控制指标中人工商品林部分转化为采伐面积控制指标。三是各乡镇（街道）采伐指标，除编案单位外，按照用材林消耗量低于生长量原则测算核定采伐限额量，遵循“份额分配、小班排序、三级公示”的规则进行林木采伐指标分配和使用管理。具体而言，以各乡镇可伐森林资源占全县（市）可伐森林资源份额比例测算得出采伐量，再分树种、起源，以小班为单位，按林木年龄大小排序，由计算机采伐指标分配系统直接分配给林权所有者，作为预定采伐量。其中，人工林采伐指标优先满足。采伐指标分配情况在县、乡、村进行公示。1.2实行简易伐区调查设计人工商品林实行按小班面积控制采伐后，对皆伐伐区，伐区调查设计重点是面积和伐区周界的确定。林权所有者依据林权证标注的位置图到现场标出伐区明显界线后，自行聘请有资质的伐区调查设计单位开展伐区调查设计，主要包括调绘伐区图，标记伐区周界，测算伐区面积，必要时进行伐区蓄积调查。在伐区设计时，根据立地状况及林主要求规划造林、更新树种和更新方式。设计的伐区面积作为办理采伐许可证的依据。对间伐地块，除调绘地块面积外，还要按不同培育目标设计伐后合理保留株数，从主要管林木转变为主要管保留的森林状态。1.3简化办证程序自留山、非规划林地种植的林木（珍贵树种除外）及抚育间伐的采伐审批与发证权限下放到所在乡镇林业站。其余类型的林木采伐由林权所有者凭提交的《商品林林木采伐申请书》、林权证及伐区图经所在辖区乡镇林业站审核（林地承包经营期内不再通过村委审核），审核通过后到县市林业局申请办理林木采伐许可证。林木采伐许可证“采伐数量”因子栏按最新森林资源档案记载的树种及蓄积量，抚育间伐的采伐许可证备注栏填写伐后合理保留株数及抚育间伐要求。

2商品林采伐管理制度改革试点成效

2.1推进了森林经营方案的编制由于对森林经营方案编制单位执行采伐限制指标单列，一些县市进一步引导和促进各经营实体编制森林经营方案，并规定管理规范的林业企业（如国有林场和国有林业企业）编制详细的森林经营方案，采伐量控制以材积控制法为主，有一定规模的森林经营组织或实体（如合作林场、林业专业合作社等）或乡镇、村编制简易森林经营方案，采伐量控制以面积控制法为主。2.2促进了林地集约经营与林农增收材积控制法和面积控制法均是森林收获调整的经典方法。按面积控制采伐及以小班为采伐管理单元，保持了小班的完整性，方便了林农的经营管理，避免伐区过于分散、小班碎化等带来的采伐与营林成本增加等规模不经济问题。林主一方面可根据自身经济状况和期望加强营林环节的投入，另一方面无须再担心因采伐指标不够而无法采伐一个完整小班，也可以放心按照市场需求进行合理造材，充分利用伐区剩余物，提高单位面积收益。2.3进一步落实了森林经营单位及林农的经营自编案单位采伐指标单列以及“林木采伐指标分配管理系统”软件的应用，有效地规范了林木指标分配。采伐指标根据明确规则落实到小班地块并予公示，较好地解决了采伐指标分配难、分配不公的问题。这有利于森林经营单位自主经营，林农依遴选条件，很容易预知自己何处山场何时可以采伐、采伐面积及采伐量为多少，并根据市场需求对森林经营活动进行自主决策。

3商品林采伐管理制度改革试点问题诊断

3.1商品林采伐管理制度改革的目标取向问题从本质上来讲，若森林经营单位或林主能自愿地按照森林可持续性原则开展森林经营活动，政府部门无必要建立相应的机构和制度对商品林采伐实施管控。森林经营者按照森林经营计划进行主伐、间伐或补充主伐，不仅在于获取产品收益，也是建立理想森林结构的重要手段。由于各种原因，部分森林经营单位和林主偏离森林可持续经营实践，这特别体现在采伐、更新和抚育环节。因此，许多国家和地方建立相应的规章以加强对森林采伐的管理。当前的问题，关键在于商品林采伐管理制度的目标取向，是以控制采伐量为目标而不是以促进森林可持续经营为目标，不能通过森林收获调整改进森林结构、布局，缺乏有效的激励机制提高林地生产力。商品林采伐管理制度改革必须紧密结合森林经营计划体系的建立和运行。3.2森林经营方案编制与执行问题集体林权制度改革后，经营主体发生了很大变化，虽然涌现了大量林业合作社，但规模偏小，地块分散，如福建省永安市森林经营方案编制涉及编案单位近300个，加之对如何编制集体林森林经营方案缺乏经验和人才，以及一些编案单位对编案兴趣不大，在试点改革中森林经营方案编制工作进展缓慢。其次，森林经营方案究竟应如何编制，如何与国家森林采伐限额管理制度对接，以及如何在全县（市）形成统一的森林经营计划体系等缺乏系统思考。再就是一些编案单位只是出于得到采伐指标单列等政策上的倾斜而编案，并未真正按森林经营方案开展森林经营活动。3.3伐区设计及伐区管理问题为简化伐区调查设计，只对伐区面积进行确定，以及对伐区进行准确定界，伐区设计未设计蓄积和出材，因而在填写和发放采伐证时，树种及蓄积等只能参考森林资源档案更新的数据，实施中出现：伐区实际采伐树种同森林资源档案记载不符；人工珍贵树种未能按审批权限报批；伐区实际出材数量难控制，伐区监管难，特别是相邻伐区或分布在同一条集材道上的伐区，容易串材混材；木材运输数量较难掌握；林业经费难于征收；对于林业企业，不进行伐区作业设计调查，难以开展成本核算等。伐区管理在一些改革试点中过于强调伐前、伐中和伐后全过程经营者自主管理，虽然可减少林业部门监督成本及为自身免除部分责任，但增加了本可在伐前避免的对森林产生不可逆转损害的风险。3.4天然商品林的采伐管理问题天然商品林一般仍按原森林采伐管理有关规定执行，即以阔叶树为优势树种的天然林不得进行皆伐，不得将其转变为人工林，以针叶树种为优势的天然林除特殊地段（如坡度35°以上或有珍贵树种分布）的森林外则无此限制。鉴于天然林的重要性，当前的政策需进一步完善，需要更多的技术支持和服务，保护和维持日愈减少的天然林。

4进一步推进集体林区商品林采伐管理制度改革的系统思考

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1.1市场观念落后，忽视经营计划

企业生产最重要的是降低成本、提高产量。因此，大多煤炭企业都以生产作为企业计划的依据，大量开发煤炭资源，忽略对市场方向的调研。另外，运行部门在企业计划管理的工作上，以“卖家心理”上的市场需求不断地生产产品，而忽略“买家心理”上的实际需求，这就导致不能满足市场价格上的销售，从而出现大量产品库存堆积的情况。这不仅增加了资源的消耗，还浪费了企业不少的资金。为了减少产品的库存量，企业会采用降低产品价格或赊销方式进行销售，这不利于企业的资金运作，且经济损失严重。在经营计划上，由于经营环境随市场变化，管理部门对经营活动难以控制，导致计划管理始终低于市场管理；又由于企业在经营计划的落实与监督上不严格，导致管理失效；再者，经营计划方案长期不创新，导致经营计划落空。

1.2环保意识欠缺，安全意识薄弱

大多煤炭企业只看重经济，忽视企业生产对环境的危害性。长期开发煤炭产品会对生态环境造成恶劣的影响。比如，企业在日常工作中会排放大量的废水，这些废水中的钛、镍等重金属含量极高，如果长时间不处理，水中还会产生大量的泡沫型悬浮体及碳煤粒，导致水中的动植物死亡；且污染体产生的气体被人体吸入后，会出现不良反应，影响人们的生活质量。同时，企业在开采煤矿时，对地表面也会造成影响，比如采矿区倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企业对劳动力的需求量大，在员工安全的管理上不够全面，导致事故频频发生，这不仅给员工的身体造成了伤害，也给企业带来了沉重的压力。据相关数据统计，仅2007年发生的煤矿伤亡事故就有2345起，因此，煤炭企业应对煤炭生产安全问题予以足够的重视，并及时采取有效的措施将危险降到最低。

2煤炭企业生产计划管理的对策

2.1加强指标平衡，完善统计工作

加强指标平衡，首先需去除分散性指标管理，提倡综合指标一体化。开展技术交流会，使指标间相互配合，利于促进计划工作的整体性；然后加强计划指标的研究。通过数据计算的方法，分析各指标间计划工作的协调性。提高计划工作的质量，有利于缓解指标间的制约关系。目前，企业管理者存在经验不足、计划操作不精练等问题，因此，企业应培养更多的全能型计划管理人才，提高计划人员的整体素质。企业要想完善统计工作，可从以下三方面着手：①提高数据统计的质量。根据管理机制，严格核对员工的业绩报表。②积极收集外部信息。收集市场经济外部信息，并结合企业本身的情况加以整合。③重视数据分析，并对其进行预测。将基本的报表任务完成后，研究计划指标间的关系，着重分析数据产生的原因及发展的进度，并开展科学的预测工作。

2.2树立管理观念，提高经营认知

树立生产计划管理观念。在企业管理中，计划管理是提高管理效率最重要的一个组成部分，其目的是对市场发展的趋势进行研究，从而优化和整顿企业自身的管理资源。计划管理是通过对企业经营的正确调配，合理利用经营活动对管理产生的效果，进而实现新的管理理念。由于欠缺合理的管理计划，许多企业在市场经济竞争中很难立足，生存受到严重的考验。因此，应加强对企业经营管理的认知，多汲取外界的经营经验，重视销售能力的培养。计划管理作为企业的生产方向，应有的放矢，以效益为经营中心，全面优化计划工作。管理观念的提升是企业发展的前提，因此应引起管理者的重视。

2.3实行节约理念，建立安全机制

要实现此目标，需从以下三方面做起：①合理排放污水，并对废水进行处理，将污染指数降到最低。处理后的废水可用来冲洗道路及煤矿器械。②对煤矿中遗留的煤柱和边角煤进行回收，用来填充坑洼道路；对生产中的废弃木头、铁质支架等进行回收，用于下次生产。在煤矿生产中，实行节约理念，将废弃物重复利用，有利于优化生态环境。③在员工的安全问题上，应合理分配员工的劳动时间，提高员工的饮食营养；工作时，发配手套、头盔等护身工具，保证员工安全生产；充分利用机械设备，减少员工的劳动量，提高工作效率及安全系数。

3结束语

篇7

关键词：油田　全面计划管理　研究

全面计划管理是指企业在生产经营活动过程中，根据市场需求和企业内外环境及条件变化，结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、财力和物力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益而进行的一系列的管理活动。

一、石油企业实行全面计划管理应该把握的几个要点

1.从重生产转向重生产经营

长期以来，石油产品作为国家的基础能源和战略物资，其生产销售完全由国家统包统配，石油企业的生产经营计划高度集中在国家政府部门。原油价格由国家统定，原油生产、地震和钻井工作量等由国家统一安排，原油产品、物资供应、劳动组织由国家统一调配。企业的任务就是完成国家安排的生产计划和各项工作量指标，石油企业的计划就是生产和工作量的执行计划。石油企业改制上市后，完全与国际接轨，产品价格与产量均由市场来决定，企业的计划就必须做到生产经营一盘棋，因此，石油企业的全面计划管理是由生产计划管理向生产经营计划管理转变。

2.从重投资转向重经营效益

在计划经济下，石油企业的投资是由国家统一安排无偿使用的，投资没有与经济效益挂钩，企业的计划也就成为分投资、批项目计划，考核企业的是地震工作量、钻井工作量、产量完成多少，而对企业的投入产出比、利润不考核，企业投资要得越大，工作量完成得越多，企业的贡献越大，造成了企业争投资、要项目，摊子越铺越大，成本越攀越高，投资规模难以控制。石油企业改制上市后，资金的筹措量、投资规模的大小、经营效益的好坏，就成为计划部门考虑的主要问题，全面计划管理是由重投资向重经营效益转变。

3.从重短期转向重长期

企业原有的计划管理工作重点是对指令性指标进行年度计划管理，中长期计划相对薄弱，战略研究和项目前期调研论证工作滞后。企业虽然也制定了五年、十年规划，但仅仅是为了完成上级编制规划的要求，是堆工作量、上项目、要投资的规划，成本连年上升，投入安排较大，给上级留有砍一截的余地，对企业没有实质性的指导意义。石油企业改制上市后，股东看重的是企业长期发展前景，因此，企业要实现可持续性发展，取得长期稳定的经济效益，必须制定一个科学、合理、可行的中长期计划。所以，企业全面计划管理是从重短期向重长期规划转变。

4.从重局部转向重全面

以前从生产经营的过程看，仅仅是生产阶段的计划管理。由于生产什么、生产多少，不需要企业自己决定，对环境的调研、市场的预测、内部信息的分析也就显得次要，制定企业发展的总体战略规划也未能重视；原油销售不需要企业自己推向市场，企业的经营计划相对薄弱。从资金的来源看，投资由国家无偿拨给，企业的贷款计划和其它资金筹措计划元足轻重。从资金的投向看，为完成上级生产任务，企业资金计划是切块使用，层层下拨，无资金投向的选择权和责任，投人后产出的效益如何问津较少，投资决策管理薄弱。石油企业改制后，投资者与经营者分开，要确保投资者的利益，使投资回报最大，取得最佳效益，其生产经营的每一环节都不可忽视，所以全面计划管理是从重局部向重全面转变。

二、实施全面计划管理的具体对策

随着石油企业重组改制上市成功后，企业真正踏上了股份化、市场化的轨道，外国大石油公司的参与，使油气勘探开发市场的竞争更趋激烈，石油企业内部资金筹措、人员结构、劳务提供、资源配置等均发生了深刻的变化，从而决定了石油企业计划管理的观念必须转变，并尽快建立与之相适应的全面计划管理模式。

1.强化企业发展战略计划管理，促进企业可持续发展。

石油企业全面计划管理应将目标管理放在首位。企业通过对外部环境的了解，明确企业所处地区的油气勘探程度，通过对远景资源量、预测资源量、控制资源量、探明资源量的构成综合分析，确定企业的油气勘探方针，是在本地区扩大勘探或是到异域拓展新区；是发展油气主业，还是压缩勘探投入，开发新的产业；并预测企业在一定时期内应达到的目标。企业通过拟定多个目标方案，经科学的测算及专家对目标方案的优选，从而确定企业的长远发展目标。

2.真正实现以项目为主线条的全过程计划管理

项目计划管理应是石油企业全面计划管理的重点。按项目计划管理的优点是：线条清晰，目标明确，利于操作。石油勘探开发包括区域预探、评价勘探、试采开发等，具有投入高、风险大、工期长的特点。为了提高勘探开发的整体效益，可实行项目全过程计划管理。首先，对项目进行分阶段预测，预测出项目的投入产出比，确定盈利目标，再进行分阶段计划管理。区域勘探阶段计划管理，通过资源预测和经济论证，实现控制资源量最多且单位控制资源量的资金投入最少。评价勘探阶段计划管理，实现探明储量最多且单位探明储量的投入最少。开发阶段计划管理，效益评价以一定的投入建成多少产能为标准；生产经营阶段计划管理，效益评价以一定的投入获得多少收入为标准。同时，在全面计划管理过程中，结合石油勘探的特点，加大投资风险计划管理。

3.以市场为导向，实施全面生产经营计划管理，提高企业效益。

重组改制后，油田成本核算要与国际接轨，立足于投资者最大回报，追求效益最大化，确保利润目标的实现，企业的计划管理必须以市场为导向，实施全面生产经营计划管理。

企业要改变以往的先干后算为先算后干，确保产出大于投入，效益第一。以企业的最终收益为目标编制企业计划，以保证企业最终目标的实现。在市场经济下，企业呈现的是围绕市场运作的独立系统，其内部生产经营的每个环节都是系统的一部分，计划就如同这个系统的链条，贯穿于始终，为使这一系统正常有序运转，应实施全面生产经营计划管理。

参考文献

[1]陈瑞峰，兰州石化公司全面预算管理模式优化[D]．兰州大学，2007.

[2]钱伯章，朱建芳．世界天然气供应和需求预测[J]．天然气与石油，2006(4).

篇8

而个别世界优秀企业如丰田、美国西南航空，开始倡导下放权利、鼓励自我管理、按需分配的“超越预算”模式，韦尔奇更提出“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在”。这股来自异国的“春风”的确让某些正在质疑“预算管理”价值的企业，顿有“醍醐灌顶”之感：预算不是好东西——压制创新，降低企业市场反应速度，破坏企业和谐，增加不信任。

这让我们不得不去面对一个问题：对正在管理转型的规模化民企，预算管理还有没有价值？

必不可少的预算管理

“预算管理”发展至今已有约90年的时间，可划分为“预算控制”和“战略预算”两个发展阶段。第一阶段始于上个世纪初。1911年，随着以“标准化”为标志的科学管理诞生，标准成本、差异分析、预算控制等管理概念和手段纷纷涌现，其中尤以1922 年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世为代表。紧随其后，杜邦、通用电气、通用汽车率先在标准成本的基础上把预算管理引入企业，并迅速成为西方大型工商企业的标准管控机制。这一阶段，预算管理扮演的主要角色就是“成本、费用和日常经营风险管控”，关注“如何正确地做事”和短期财务目标是这一阶段预算管理的典型特征。

而从上个世纪八十年代开始，随着竞争加剧、科技创新、客户成熟等因素导致外部环境动态多变，以及产业升级带来的内部易于标准化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而研发、知识耗费等间接费用所占比例上升，传统预算管理的定位越来越不能适应企业竞争、发展的要求，越来越多的西方管理先进的企业开始采用“战略预算管理”模式：为建立竞争优势，规划资源配置；基于长期战略目标来编制资本预算；利用平衡计分卡，将预算目标由财务目标扩展至非财务目标；普遍采用基于“选择”（着眼于流程、工序和活动本身的合理性）的作业基础预算代替基于“执行”（只关注在既定的流程、工序和活动下提高效率）的标准基础预算；用弹性和滚动预算来代替静态和定期预算，以及缩短预算调整周期，来提高预算对外部变化的适应性。显然，“战略预算模式”更关注“做正确的事”以及长期和非财务目标。

事实上，西方管理先进企业只有极少数采用了“超越预算”模式，而采用“战略预算”模式的企业，除了编制旨在实现长期目标的战略预算外，仍然离不开重点关注短期财务目标和运营效率的经营预算，同时，财务预算也和传统模式差异不大。

与西方企业预算管理动辄近百年的历史相比，中国企业的预算管理尚处于发展的初期阶段。对我们来说，预算管理不仅不能“超越”，反而应该“紧抓不放，突破困局”。因为对于基础数据缺失，机制、制度、标准体系不完善，员工职业化程度低，财务能力急待提升，经营风险管控能力差的中国民营企业来说，预算管理更具有特殊的不可替代的价值和作用：

预算管理是核心经营、管理风险控制机制。对管理体系早已发育成熟的西方现代企业来说，目前主要管理问题聚焦于如何减少内部制约、控制，以提高创新和快速反应市场和满足客户需求的能力；与之有所不同，大部分中国规模化民营企业仍然面临企业规模和组织能力，快速发展和管控体系发育速度不匹配等初期问题：盲目的资本扩张导致产能闲置，盈利能力大幅度下滑；缺乏统筹的现金流管理，空有账面利润，但资金链濒于崩溃；销售量虽然增长很快，但由于价格、成本、费用缺乏管控，企业反而不赚钱；产品畅销，但是由于产能不足，导致市场萎缩；缺乏库存规划和安全库标准，导致库存积压，存货周转速度慢，严重影响企业盈利能力……。而一套由经营预算、资本预算和财务预算组成的预算管理体系，如果管理得法，可以有效管控以上经营风险和管理问题，所以规模化民企必须要掌握这门看家本领，不夸张地说，它是规模化民企的“保命”机制。

预算管理是提升计划、财务及基础管理水平的有效把手。预算管理的过程，也是全面检讨计划、财务及基础管理的过程：台账记录缺失导致没有历史数据积累，相关部门在预算制定前没有形成年度工作目标、计划和具体行动方案等，都会导致预算编制缺乏依据；财务预算编制人员不懂业务，只能在故意压低提报的预算上凭空增加10%；会计核算不准确，科目使用不规范，成本分摊不合理，使决算和预算可比性差；财务人员不能就预算差异做出专业分析及提出有针对性的措施……。对预算管理中暴露的问题，追根溯源，持续完善，尤其对于众多财务职能急待由会计核算向财务专业管理提升的规模化民企，以预算管理作为全面提升的把手，应是一种有效的方式。

预算管理是绩效管理得以有效实施的保证。预算是货币化的经营计划，以数字形式反映企业在未来一年甚至更长时间的所有行动计划及其目标值。准确的绩效指标目标值，离不开高水平的预算制定；绩效考核的结果、绩效的持续改善，都离不开有效的预算执行分析。因此，没有预算管理这个“地基”，绩效管理只能是“荒漠中的高楼”。

预算管理通过有效资源配置，保证战略竞争优势、年度关键驱动因素和重点业务发展的实现。如何使企业转变“只赚眼前看得到的钱”的资源配置逻辑，而对培育竞争优势、创新新产品和新业务，这些“眼前看不到的钱”，进行倾斜和关注？如何使年度的关键驱动因素和重点业务发展真正变得“关键”和“重点”，而不是停留在嘴上和方案上？这都需要通过预算对资源分配规划来解决。

提升预算管理的六大途径

那么,中国规模化民营企业预算管理提升的方式和路径是什么？

以下，笔者提出六项建议：

1、先正确地做事再做正确的事。

和西方企业一样，中国规模化民营企业的预算管理也面临如何为战略服务，如何提高对多变环境的反应速度等问题，但这不能掩盖其核心挑战仍然是如何来提高经营、管理风险管控能力以及提升基础管理水平。所以，完善预算管理流程，实现预算、计划和考核的契合，提升基础管理水平和管理者的系统思考、预测、规划和业务管理能力，这些方是重中之重。

2、依据自身实际来选择恰当的预算方法。

预算管理的初学企业，最容易犯的错误就是不能根据企业的实际情况（行业、外部环境多变性、发展阶段、管理模式和现状），选择最适合的预算方法或组合，而是囫囵吞枣、照搬照套其他企业的做法。例如对业务量很难预测，成本构成多为变动成本的企业，就不能选择静态预算，而应该以弹性预算为主；而对外部环境变化迅速的时装、电子等行业，就应该以滚动预算为主，而非定期预算。

3、持续提高预算流程管理的水平。

预算流程是由预算制定、控制、分析和调整组成的PDCA循环。预算管理应该对流程各环节存在的问题，持续优化改善。规模化民营企业预算流程管理中存在的代表性问题有：

①预算制定中，预算审核职责定位和流程不清，突出表现为财务部门替代专业部门审核专业归口数据；各级管理者只关注总量而忽略过程控制。针对性的解决措施：依据权责对等的原则，“谁承担责任，谁拥有权力”，明确审核的组织流程。以“三审”作为审核的技术流程，即审编制流程（谁提供的数据、谁决策的）、审逻辑关系（目标、计划、预算之间是否层层落实、环环相扣）、审总量控制，来解决“不会审核”的问题。

②预算控制中，费用审批权限不清、目标不明。费用合规性审核、预算内费用审批、预算外费用审批，三者权限和流程应严格界定清晰，如规定财务部门仅负责费用的合规审核，则代表其不再对预算内费用拥有否决权；另外应该明确预算控制的目的“不是为了让员工少花钱，而是让员工把钱花在刀刃上”，“不该花的花了，不对；该花的不花，也不对”。

③预算分析中，预算执行分析和业务发展分析两张皮。预算的执行差异分析，不能“就数字论数字”，而是要和经营计划、业务完成分析同步进行，防止业务部门只说“了多少事”，财务、人力等部门只说“你用了多少资源”，而是要弄清楚“事情干了没有，干得怎么样了，以及资源用了多少”。

④预算调整中，要么“不该变时变了”，预算的严肃性和评价标准功能尽失；要么“该变时也不变”，预算失去对外部环境的适应性和应变性。预算和变化两者之间并不矛盾，预算通过预测未来变化，把握机会、规避风险；但偏差和意外在所难免，只有保持预算弹性才能有效管理变化；预算的弹性必须制度化、规范化，具体包括采用滚动预算的方式（爱立信的“优雅”预算，按季滚动制定），以及通过预算调整审批流程，定期对预算的合理性进行回顾、调整。

4、实现经营计划、预算管理和绩效管理三者的紧密契合。

经营计划、预算管理和绩效管理三条线联系不紧密甚至“各玩各的”，是规模化民企较具普遍性的管理现象：一个充斥着主观和经验判断、粗线条的经营计划；一个被称之为“财务算术游戏”的预算；还有一个缺乏准确数据来源，只关注结果不关注过程的绩效管理。管理实践证明，经营计划、预算管理和绩效管理缺乏契合的结果，只能是三输：经营计划缺乏可行性、操作性和可衡量性；预算缺乏准确性和可执行性；绩效考核缺乏公信力和无法发挥对计划实现的支撑作用。

那么，如何实现三者的紧密契合？

①公司年度跨部门关键行动方案和相关核心预算目标值同步确定。年度经营管理计划会，在确定了年度经营目标和年度经营、管理重点后，各部门负责人应就跨部门的关键行动方案和资源配置，进行同步研讨、互动调整，协调确定公司跨部门关键行动方案，以及相关的公司核心预算目标值。

②各层级目标分解、具体行动计划和相关预算目标值同步确定。各部门中的各层级，要对公司年度目标，经营、管理重点进行层层分解，据此制定具体行动计划，并同步确定预算目标值。行动计划应细致分解，可操作性强，资源需求明确，能够直接“导出”预算目标值，做到“环环相扣，推理严密、清晰”。

③经营计划、预算执行状况应列入绩效考核范畴。绩效考核内容不仅要包括关键绩效的结果指标，还要包括体现关键行动方案执行情况、预算执行情况的过程指标，将预算执行情况作为高层述职内容也是不错的尝试。

5、以预算管理为把手，倒逼基础管理提升。

企业基础管理的精细化程度，直接决定预算管理的质量。在预算管理中，尤其是在预算编制阶段，所遇到的大部分问题和困难，往往都和基础管理有关。预算管理虽然不能够直接改变基础管理水平，但如果我们就预算管理过程中暴露出的基础管理问题追根溯源、紧抓不放，就可以倒逼基础管理水平持续提升。其中，代表性的基础管理问题有：

①会计科目使用混乱，核算不规范。例如应该计入维修费用的技术革新预算，被作为资本费用计入固定资产；频繁使用“其他”类科目；甚至出现中间科目延期挂账等，这些问题直接导致核算不准确，预算和决算难于挂钩，跟踪比较分析困难。因此，必须统一会计明细科目设置和使用规范，避免乱用科目现象的发生。

②记录不完善，缺乏基础数据积累。例如设备管理、维护没有台账，易耗品、备件领用没有详细记录，导致相关预算制定没有依据，只能拍脑袋。

③成本、费用核算、控制和管理制度不完善。主、辅材单耗及生产标准成本不准确，导致生产成本预算只能“差不多”，其直接原因是成本核算、控制和管理制度不完善，管理水平低，因此急待完善、提升。

④必要的分析研究工具、机制缺乏。销售预测主要依据经验和直觉，缺乏行业动态研究以及竞争对手情报资料长期跟踪机制；对安全库存标准缺乏分析模型和研究工具等。

除此之外，预算管理还会推动财务人员专业能力、财务信息化水平、组织权限划分以及数据归口部门专业标准体系建设等基础管理水平的提升。

6、管理者要转换观念，善于利用预算管理来提升预测、规划、系统思考和业务管控能力。

“预算”具有将企业诸多主要问题贯穿于一个系统中，进行预测、规划的特征。因此“预算”这一难得工具，非常有利于帮助管理者提升系统思考和预测、规划能力；并推动管理习惯由“懵着打”向“先瞄准再放枪”转型。

此外，很多优秀跨国企业的经理人，都善于利用预算管理工具，协助其对下属进行业务指导和管理：和下属一起研讨业务目标、行动方案以及相匹配的资源投入，协调平衡后，最终确定预算和量化衡量指标；就绩效指标和预算执行的情况定期进行分析，就业务发展和资源投入的问题，查找原因，制定措施，并对最终实施结果进行考核，保证措施执行。

篇9

制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。

工作内容:

根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。?

主持公司的基本团队建设、规范内部管理；?

拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；?

审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；

审核签发以公司名义发出的文件；?

召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；?

主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；?

向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；

处理公司重大突发事件；?

推进公司企业文化的建设工作。

工作职责：

一、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。

二、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，完成责任目标和年度计划。

三、对公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。

四、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配；严守财经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。

五、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。

六、做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。

七、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

八、搞好社会公共关系，认真处理周边邻里关系和谐，为公司树立良好的企业形象。

九、履行集团公司授予的其它职权，完成集团赋予的其它任务。

职位资格要求:

一、教育背景:

大学本科及以上学历，企业管理、工商管理、行政管理等相关专业。

二、培训经历:

接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。

三、经验:

xx年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。?

四、职位技能技巧:

熟悉企业业态和运营流程；?

在团队管理方面有极强的领导技巧和管理才能；?

掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；?

善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；?

熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；?

具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；?

良好的中英文写作、口语、阅读能力；?

具备基本的网络知识；?

熟练使用办公软件。

五、态度:

具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；?

善于协调、沟通，责任心、事业心强；?

亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；?

为人干练、踏实；?

良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

六、工作条件:

工作场所:办公室。?

环境状况:舒适，无明显的节假日。?

篇10

论文摘要： 经济效益审计作为一种更高层次的审计活动，面临着诸多难点，其中就存在指标操作难度大、评价标准模糊的问题。为避免这一难题，本文拟就企业经济效益审计的考核指标应具有的一般特征作归纳，并在此基础上笔者提出了在考核指标体系设置上的一些观点。

国有企业经济效益审计是企业内部独立的审计机构或审计人员，以谋求提高经济效益为主要目标，利用专门的审计方法，依据一定的审计标准，就被审计单位的业务经营活动和管理活动进行审查，收集和整理有关审计证据，以判断经营管理活动的经济性、效率性和效果性，评价经济效益的开发和利用途径及其实现程度的审计活动。主要目的在于发现和揭示经营管理中影响经济效益的问题，帮助企业挖掘经济效益潜力，提出管理和改进措施，以促进被审计单位加强并改善经营管理，提高经济效益。

国有企业进行经济效益审计一是把握企业自身特点，开展以减少损失浪费为目标的效益审计；二是围绕生产经营中心薄弱环节，以挖潜增效为目标开展效益审计；第三要针对内部控制制度方面存在的问题，以健全制度、堵塞漏洞为目标开展效益审计，切实为企业提高经济效益服务。从开展经济效益审计时点看，应主要从三个方面入手：一是事前，主要审查计划、预算及投资项目的可行性研究等，对未来的经济活动可能产生的结果进行评价，促使未来的经济活动方案更加合理，更加可行，更为有效；二是事中，通过把经济业务的实施情况与事前的计划和预算进行分析比较，从中找出差距和存在的问题，督促有关部门根据实际情况修正计划、预算，使之更符合客观实际；三是事后，对已完成经济活动的经济性、效益性和效果性进行评价，以进一步寻求提高经济效益的途径。

1 国有企业开展经济效益审计的主要内容

国有企业内部开展经济效益审计的对象主要是被审计单位有关的经营方针和管理决策，它包括对管理控制系统是否存在，是否合规和是否恰当；决策过程是否存在，是否合规和是否与本单位目标的实现有关；管理人员素质及管理质量等进行评价。审计过程中应坚持宏观效益与微观效益相结合、长远效益与近期效益相结合、直接效益与间接效益相结合、技术先进性与经济合理性相结合、企业效益与社会效益相结合等原则，根据审计对象的具体情况灵活运用投入产出法、预测法、查询测试法、对比分析法、量本利分析法、因素分析法等方法，根据本单位的实际情况，有针对性地开展多种形式的经济效益审计，其主要内容有：

1.1 生产经营决策、计划审计

（1）对企业生产经营决策的程序、方法、结果以及生产经营目标和方案进行审计，评价生产经营决策是否适应市场经营变化的要求；企业的人力、物力、财务等资源的利用是否达到最佳化；

（2）审查生产经营计划、利税计划目标、产品成本目标、各种经营包干指标和产品质量及主要技术经济指标的制定，是否先进可行，是否符合企业发展的总目标；

（3）审查、分析和评价生产经营计划的合理性、先进性，计划编制是否有科学的程序，内容是否全面，指标与指标之间、产供销之间是否综合平衡；

（4）分析、评价企业的计划完成情况。

1.2 固定资产投资决策和投资效益审计

通过对投资项目可行性的评审，项目投产及资金收回效益的评价，促进投资效益的优化。

（1）参与投资项目的可行性评估；参与投资项目方案的选定工作，做到事前审计监督；

（2）对投资项目的工程概算、预算及决算情况进行审计；

（3）对已投产项目的投资回收情况、达到设计能力情况进行审计，评价投资项目的效益、工艺技术的合理性及先进性。

1.3 生产组织优化的效益审计

（1）审查企业是否合理组织生产，对资源及产品结构是否做到优化，用有限的资源创造最佳的经济效益；

（2）审查主要生产装置的利用率及装置达标情况；

（3）审查、分析、评价生产任务的安排是否科学、合理，是否制定了合理的生产方案和消耗定额；审查综合商品率、生产装置率、能耗、主要原料单耗、产成品的合格率、优级品率、废品率，“三废”治理率和综合利用率等技术经济指标的完成情况；

（4）审查技术标准的合理性与效益性；分析评价生产技术和工艺管理的先进性和合理性；质量管理和质量保征体系的完整性、效果性；

（5）综合分析、评价企业的主要生产装置（设备）与全系统在生产能力、效率、产品品种和质量、动力、原材料及辅助材料、“三废”治理、利用等方面的配套情况；找出制约企业提高生产能力、提高资源利用率以及节能降耗的薄弱环节，提出挖潜增效，增收节支的途径和措施。

1.4 科研开发及应用的效益审计

（1）审查新产品、新技术开发和新市场开拓计划，是否与企业的长期或近期的生产经营计划相适应；

（2）审查企业对新产品、新工艺、新技术的开发与应用情况，并评价其可行性和效益性；

（3）审查对科研开发资金的应用方向及其配置的合理性，是否有利于科研成果向现实生产力的转化。

1.5 物资管理的效益审计

（1）审查依据生产建设计划和消耗定额而编制的采购计划的合理性及批量进货的经济性；

（2）审查采购物资的品种、质量、价格、数量以及进货渠道，评价物资采购成本，分析存在的问题及原因；

（3）审查物资的管理、验收、入库、出库、发放、使用手续是否健全，管理是否严格，是否做到物尽其用。

（4）审查物资储备是否实行了定额管理，制定的定额是否合理，有无超储积压情况，分析造成超储积压的原因；

（5）物资报废及损失是否按规定管理，查清报废及损失的原因；废旧超储积压情况，分析造成超储积压的原因；

1.6 成本费用管理的效益审计

（1）审查成本费用支出情况，分析评价成本费用升降原因，寻找降低成本费用途径；

（2）审查成本中各要素所占的比重及变动情况，分析产量、品种、质量、劳动生产率等因素对其变动的影响并找出原因；

（3）审查单位产品成本是否合理，将本期单位实际成本与计划成本、目标成本、上期实际成本比较，是否有明显的上升或下降，找出产生差异的原因；

（4）评价成本控制，是否有切实有效的管理办法。

1.7 利税目标审计

（1）汇集、审查、分析当期生产经营和财务成本报表资料；

（2）从产品结构、产量、效率、质量、成本、销售实现等方面对当期利税实现进行评价分析；

（3）结合企业生产、经营情况和预测结果，分析、评价生产计划和生产方案的合理性、效益性及影响实现企业利税目标增减的因素，提出挖潜增效的措施，预测全年可能实现的利税目标；

（4）对实现利税的滚动性预测，对确保利税的生产经营方案执行情况进行跟踪分析。

1.8 资金利用效果审计

（1）审查资产负债率、流动比率、速动比率、销售利税率、资本金利润率等指标，分析评价企业偿债能力、营运能力和盈利能力；

（2）审查各项流动资金占用情况，分析流动资金占用的合理性，评价流动资金使用效果。

1.9 销售经济效益的审计

（1）审查、分析销售数量、价格、税金、成本费用和品种结构等因素变动情况对销售利润增减的影响；

（2）审查企业是否对市场进行了调查、开拓，产品是否适销对路，是否根据市场变化及时采取相应对策，对新产品新市场的发展前景是否进行了预测；

（3）审查销售合同的履行情况，分析违约原因及造成的损失；

（4）审查销售计划、商品流转计划执行情况，分析库存商品的合理性。

1.10 经济合同的效益审计

（1）审查经济合同是否符合国家法律、行政法规和计划的要求，是否贯彻平等互利、协商一致的原则；

（2）审查经济合同签约方的法人资格及授权权限、资信、经营范围及履约能力；

（3）审查经济合同的经济、技术上的效益性和可行性；

（4）审查经济合同履行情况及其执行结果；

（5）审查经济合同管理制度的健全性、有效性。

1.11 长期投资效益审计

（1）审查投资项目经济、技术上的可行性及操作程序是否规范和手续是否健全；

（2）审查投资各方投入资金的及时性、真实性、合法性；

（3）审查投资企业的资产使用，经济效益及利润分配情况，财务收支是否合规合法；

（4）评价投资企业内部控制制度的有效性；监督和检查投资企业中止或终结时的财产清理及分配情况；

（5）审查股票、债券的真实性、合法性、可靠性及效益性。

1.12 外委外协项目的效益审计

（1）外委外协项目的管理制度是否健全、有效，企业的现有人力、物力是否得到充分利用，产品、设备、技术的优势是否得到充分的发挥；

（2）对需要外委外协的项目是否贯彻价格优先、质量优先、时间优先的原则；

（3）审查外委外协项目有无检查和验收制度，并评价其执行情况；

（4）审查外委外协项目预决算的合法性、合理性，有无高估冒算、多报工作量、重复取费等情况。

2 国有企业经济效益审计的评价指标

经济效益审计评价的主要参考标准有：

（1）国家的政策法规及颁布的有关技术经济标准；

（2）控股公司或上级部门下达的技术经济指标和本企业（含股份制企业）的经营方针、生产经营计划、规章制度和控制制度；

（3）合同协议或承包经营责任状规定的有关条款；

（4）本单位同期和历史先进水平；

（5）国际、国内同行业的先进水平；

（6）投资项目技术经济指标的预定值。

笔者认为，经济效益审计评价指标应主要包括但不限于：

（1）财务方面，一般涉及获利能力如利润、资本回报率、经济增加值；替代性财务目标包括销售额、现金流量等。

（2）客户方面，一般包括客户满意程度，原有客户的稳定程度，新客户的加入，在目标市场的市场份额等。

（3）过程程序方面的评价指标，如投标成功率，安全指标，项目绩效指标，项目完成指标等。

（4）学习成长方面的指标，如反映企业管理水平和能力的指标，提供新服务、新产品收入在销售收入中的比重，员工合理化建议的数量，员工对企业发展战略的认同度等。

总之，国有企业 经济效益审计是深化企业审计的重要举措和对企业法定代表人经济责任审计评价的重要依据，通过对企业盈利能力、偿债能力、发展能力三个方面进行测试，进行定量考核，全面评估企业可持续发展的能力，深入剖析重点环节与问题，充分揭示影响企业经济效益的深层次问题和原因，为国有企业改革和发展发挥内部审计职能作用。

参考文献：

［1］高岩芳.企业经济效益审计［M］.北京：人民邮电出版社，2006.