干部考核材料范文

导语：如何才能写好一篇干部考核材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

 2011年6月，通过竞争上岗，组织考察,我被任命为小作家杂志社副主编。一年来，我认真履行职责，在分管领导和主编的正确领导下，紧紧围绕杂志社和局科技法规科的中心工作，在各方面严格要求自己，努力提升自己。现将一年来的学习、工作和思想情况汇报如下：

一、勤奋学习，不断提高自身素质。

  全面贯彻党的方针政策，以一名合格党员的标准严格要求自己，努力工作，积极思考，力求在工作、学习上有进步，在党性修养上有提高。

    二、踏踏实实，立足做好本职工作

   作为一名从事小作家杂志编写工作的同志，我深知刊物对小学生潜移默化的影响。时刻加强学习，提高自己，编辑出了3期具有浓郁乡土气息的、学生喜闻乐见的文章，设计出了图文并茂的封面和插图，为小学生提供了丰富的写作素材和经典文章。2011年11月，组织安排，我到局科技法规科工作，到科室后，自己不断加强政治理论的学习，紧跟时代步伐，不断充实完善自己，不断提高自己的政治素质和业务技能，使自己尽快进入角色，更好的适应新的工作岗位的需要。系统的学习国家、省市出台的有关文化广电新闻出版方面的法律法规，把政策法规作为服务文化事业，促进文化产业发展的重要保障。组织文广新系统干部职工参加全市普法考试，并取得了优异成绩，被评为全市普法先进单位。协助市戏剧院搞好文化部的评选工作，参加市科协组织的山东省科技活动周开幕式现场会。组织文化系统行政执法证的年检工作。

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【关键词】中层干部 绩效考核 探索 实践

高职院校的组织架构与企业不同，不能完全照搬照抄企业的绩效考核体系。高职院校一般由二级院（系）、机关职能部门和后勤公司等其他若干个服务单位构成。由于单位工作任务、性质有很大的差别，也决定了不能用同一指标去考核所有干部的工作。因此，依据学校战略目标和院（系、部）发展规划，制定符合高职院校中层干部特点的绩效考核体系非常有必要。

根据目标管理（MBO）的理论和方法，高职院校中层干部的活动要围绕和服务于提升学院发展质量这一核心目标，学校为了实现计划目标就必须把它们分解到二级院系和部门，二级院系和部门再把它们分解到各个具体的岗位，从而构成了学校计划目标、部门团队目标到人员岗位年度绩效指标的层级目标和职责，形成一个“层层分解、层层保证”的完整的目标管理体系。学院定期（每年度）根据目标的完成情况来考核团队绩效和个人绩效。

学校的建设和发展主要依靠全体教职工对学院发展目标的执行力，中层干部在其中起到关键的表率和引领作用，因此在确定MBO的基础上，根据关键绩效指标 （KPI）理论和方法，坚持定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则，对学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系，尽量做到量化、细化和差异化，贴近工作岗位，有较强的针对性和专用性。坚持“客观公正、注重实绩、群众公认、推进工作”的原则，发挥考核对促进科学发展的激励、约束和用人导向作用，营造人人重绩效、人人抓绩效的良好氛围，提升中层干部管理水平，从而推动学院又好又快发展。

一、实践方法

（一）明确干部的岗位职责，让干部知道该做什么

江苏经贸职业技术学院考核工作领导小组遵照上级管理部门关于干部考核的指导性文件，依据学校战略目标和发展规划，制订中层干部岗位目标体系，分类对所有中层干部岗位的工作职责进行详细阐述界定，并印发给每一位中层干部。真正实现了“定岗定责、权责结合”，考核从职责出发，使干部明了工作任务和任期目标，“干得明白，考得清楚”。

二级学院中层干部在学校规定的职责和权限范围内开展各项工作。传统的职责划分只将党政工作分别明确，然而二级院系的工作面广，中层干部正副职各司其职才能有效执行繁多的工作安排，应进一步按照各自分管工作范围，按照二级学院院长、副院长（分管教学及校内实验、实训工作）、副院长（分管科研及合作发展工作）、党总支书记、党总支副书记五大岗位分别明确二级学院中层干部的具体工作职责，才能更加科学地体现“集体领导、民主决策、分工合作、共同负责”的工作原则。职能部门在建立部门工作职责的基础上，按照正副职分工明确各自的岗位职责，避免职责不清、相互推诿的现象发生。

（二）建立团队考核指标体系，以团队考核指导中层干部个人考核

1.全面梳理日常工作，建立完整的基础指标项目

按照目标分解的原则，学院工作目标由各二级院（系）、各部门执行，各二级院（系）、各部门的工作由各自的中层干部带领所在部门成员共同完成，因此，将中层干部的个人绩效考核与所在团队工作考核相结合的“捆绑式”评价方法体现了“协同成长、合作共赢”的考核原则。

建立指标体系是开展考核测评活动的前提。将二级院（系）日常工作包含的教学、科研、校企合作、师资队伍、学生管理、党建等分解成15项一级指标，再根据具体工作内容分解成若干二级指标观测点，并对每一个指标赋予相应的分值，组成总分为200分的二级院系团队工作考核指标体系（见表1）。通过该表可以看出指标内容综合性高、涵盖面广、可操作性强，全面反映了二级院系工作的特点。

通过对二级院（系）团队的考核，可以看到对应考核指标的所有支撑材料，而这些支撑材料都是相应分管的二级院（系）中层干部日常工作过程的积累，指标分值的高低既能反映该团队的工作成效，也能反映分管中层干部的工作能力和成效。因此通过团队考核捆绑中层干部个人考核，让考核内容更加真实，考核的公正性和可信度更高，同时又强调了团队协作的作用。

表1 二级院、系团队考核的主要指标及分值分配

2.重点关注创新发展，提高创造性工作成效

提高学校的办学水平和社会影响力，需要通过一系列的重点工作和创新工作予以推进。因此，除了对中层干部日常履职的考核，还应该考核他们的创新发展能力，这就要建立相应的创新指标体系，包括承担并完成学校重点工作、开拓创新以及取得标志性成果等情况。

重点工作主要是根据学校每学年的年度工作计划中列明的年度重点工作，明确由相应的院（系）、部门承担，到年度结束时专项对相应院（系）、部门进行考核，同时也是对分管中层干部进行考核。

标志性成果主要包括：教师、学生参加各级各类比赛获奖；获得的各级各类荣誉；教学、专业建设质量工程的提升水平，课题立项、实训基地建设以及各级各类科研项目获奖和承办全国性会议等。

（三）规范考核程序，合理分配权重，提高考核的公信力

1.考核程序

中层干部对照岗位职责，全面总结本年度工作情况，形成书面材料，交由党委组织部在学校内网上公布，供全校教职工审阅，体现公开性。

篇3

国有电力企业也不例外，虽然多数国有电力企业都不同程度地实现了办公自动化、开发了人力资源管理信息系统，但对于干部考核民主测评却一直没有推行网络化考核，多数企业依然采用传统的测评方法，过程繁杂，费时耗力不说，结果还往往不尽如人意。民主测评是干部绩效考核的重要组成部分，如何利用网络实现干部考核民主测评自动化，保证测评效果，提高工作效率，是人力资源管理需要研究的一个重要课题。本文就试以本单位实践操作为例，探讨电力企业干部考核民主测评网络化管理的新方法、新途径。

1 传统干部考核民主测评的操作方法和局限性

1.1 传统干部考核民主测评的操作方法:

国有电力企业传统的干部考核民主测评方法都有一整套的测评程序要求，一般由人事部门组织，事先按参加测评人数打印好测评表，准备会议资料，布置好会场，然后按照相关规定，组织干部群众或职工代表召开干部述职大会(中型、大型电力企业，人员多的情况下，有时还要按车间分别布置会场)，由被考核干部一一上台作述职报告，述职结束后，由工作人员发放测评表，参加测评人员在现场手工测评打分，匿名提交后，由考核组成员清点唱票，分类统计测评票数，再根据需要提取相关测评数据，统计打分、排序等等。

1.2 传统干部考核民主测评的局限性

1.2.1 过程复杂，费时耗力，效率低下。

传统干部考核民主测评具体操作过程比较复杂，费时耗力，如果是一个有一千人左右的企业，中层干部至少有40-50名，一个干部如果规定只有5分钟的述职时间，也需要3-4个小时，这还不算很多干部都会超时的情况，再加上会议掐头去尾尚需一些时间，因此，就算是设置分会场，也要足足折腾半天，长时间坐在台下听报告的测评人员早已失去耐心，从心理学的角度分析，测评人还会产生了不小的抵触情绪，更不用说能认真听取每个干部的述职。接下来是对被考核的干部打分，一般都分为“德、能、勤、绩、廉及综合评价”等六个部分，每个部分又有“优、良、中、差”或“好、较好、基本称职、不称职”等，如果40-50个干部就意味着每个测评人都要做200多项评价，接下来是工作人员对测评情况进行统计，对于人事部门工作人员来说即有几千项数据需统计，其间又须监票、唱票、复核几道程序，统计得眼花缭乱，至少也要一周工作时间才能得出结果，而且统计差错不易核查，测评的整个过程下来，先不说准确与否、效果如何，仅过程而言，环节繁琐、耗时多且工作效率低下。

1.2.2 公开却难保公平、公正。

不可否认，传统的考核干部方法从形式上看是公开的，但从实质上来看却很难以保证公平、公正，而我们考核干部最需要的是测试的实质性结果。据上述考核过程分析，对于被考核人来说，存在诸多不公平之处，体现在:一是测评人对非同一部门的被考核人客观上不了解、不熟悉，无法对其作出准确的评价，即公正性难以保证，事实表明一般在300人以上的单位，测评人(一般为职工代表)对于不同部门的中层领导因无业务上的往来，就不可能对其作出客观的评价了，如果在1000人以上的单位，甚至有很多测评人不认识非同一部门的被考核人的情况，评价就更无从谈起;二是看似公平公开的测评，由于测评人的态度问题，测评结果无法保证，上述过程已谈到测评人抵触心理的问题，不负责任的测评人为早点结束这个过程，很多采取折衷的办法，我们在考核过程中就发现，有的测评人对所有的被考核人都打同一个评价项，如全部是“中” 、“良”、“称职”或“基本称职”，可见考核结果的公正性如何;三是仅凭印象、人际关系打分而不根据实际业绩表现评价的测评人大有人在，从第一点引伸出来，对非同一部门的中层干部只能凭印象打分了，这对于被考核人来说也是一个重要的不公平因素;四是由于手工测评数据量大，不论是测评人或是工作人员都有可能导致测评结果的准确性误差。虽然原始的纸质材料可以作为原始档案信息保存，但由于材料繁多，却难于查考核实。

综上所述，传统的干部考核民主测评程序繁杂，费时耗力，仍然不能保证测评的效果和公正性，而最为突出的问题是工作效率低下，存在统计误差。

2 干部考核民主测评网络化管理探究

2.1 干部考核民主测评网络化需要解决的问题:

干部考核民主测评网络化研究的根本目的在于保证测评效果，提高工作效率。应注意解决以下几个的问题:

(1)规范性要求。要保持干部考核民主测评的程序要求，和参加测评的人数及有效票数等方面的规定，保证投票效果，做到一次性符合程序要求;

(2)公正性要求。限制一人一次投票机会，杜绝一人多投的可能;

(3)保密性要求。真正做到无记名投票，让参加测评的人员放心投票;

(4)准确性要求。各项测评数据提取方便，分类统计，一步到位，快速准确。

(5)安全性要求。要做到测评原始信息不可人为修改，达到原始测评档案材料的可查考性要求。

2.2 民主测评网络化管理的操作实例:

本人在国有电力企业从事人事管理工作多年，针对传统考核干部民主测评存在的弊端，结合本单位实际情况，特别研究设计了一套利用计算机网络考核干部的网上民主测评系统，并在本单位微机中心人员的努力下得以实现，具体操作方法如下:

(1)利用企业开发的人力资源管理信息系统，作为基础数据来源，按照测评程序要求设置参加考核与被考核人员的基础信息，达到提取人员信息动态管理。

(2)结合本单位实际考核测评项目，设置好网上测评表(尽量做到简洁明了)，利用公司内部网站，挂网测评;

(3)保持测评程序要求，将干部的年度述职报告直接挂网，为便于参评人员网上查阅，述职报告限制数字，突出重点，避免繁文缛节，空话连篇的现象;

(4)参评人员可以在规定的时限内，以人力资源管理信息系统中的员工ID号及个人密码进入网上考核民主测评系统，对被考核干部的德、能、勤、绩、廉及综合素质评价等方面直接点选测评，对不熟悉，不了解的项目，也可点选“弃权”，提交即可完成测评。一个ID仅限投票一次，杜绝重复参加测评的现象;

(5)投票结果按各项测评所得分值分别对应叠加合并统计数据，按考核要求直接统计出测评折算分值，测评统计快速准确，一步到位。

(6)系统管理员可以根据测评要求选择参评人员、被考核人员、并可根据需要改变测评项目及项目统计分值比率等，增加了测评程序的灵活性，扩展测评系统的使用范围;

(7)系统可以自动统计尚未参加测评的人员名单，却无法调阅个人投票的具体信息，做到既可掌握测评人员的情况，又达到了无记名投票的效果;

(8)测评结果既可以利用网上的不可修改性，保存测评网页原件，打印盖章作为可查考的原始测评档案材料保存，又可以根据需要提取各项考核数据，编辑成各种电子文档统计数据，供领导决策参考。

附流程图:

2.3 民主测评网络化管理的优势

(1)测评方式简便、灵活。网络测评系统可以做到根据不同工作需要改变测评内容，可拓展应用于干部选拔民主推荐、干部考核及员工考核测评等。可以根据需要调整测评人员的范围，普通员工也可以参与测评，又可限制必评人员，如职工代表必须在指定的时限内参加测评;既可以做到干部统一测评管理，也可以根据需要按部门限制测评范围，测评方式简便、灵活应用，适应不同的需要。虽然前期初始化工作量较大，但系统一旦建立，以后年度则可一劳永逸。

(2)测评结果更加公平、公正。测评系统程序规范，比现场集中测评更加安全保密，没有时间和地点的限制，测评人员可以自已调节参加测评时间，详细阅读干部述职材料，甚至可以在家里完成该项工作，不受测评约束，没有任何心理负担，也不存在会议时长的心理抵触情绪，可以做到比集中现场测评更加认真、公正地参加测评。测评结果由计算机按公式自动统计，有效地避免了人工统计误差，提高测评的效果，使测评结果更加公平、公正、公开。系统管理员还可以掌握测评人员是否参与测评，并适当地提醒和督促，保证测评参与率。

(3)精简高效，结果真实准确。

实现民主测评自动化管理，具有界面清晰、操作便捷、快速统计、准确率高等特点，能即时输出各项电子测评数据，直接按分值比例计算形成测评汇总成绩，杜绝了统计误差，且原始信息一目了然，方便查考，测评结果真实可靠，有效地解决了组织人事部门干部考核工作的重点、难点问题，大大地提高了工作效率。

2.4 民主测评网络化管理存在的问题

(1)该测评系统是建立在企业内部人力资源管理信息系统的基础上，在推广应用上还有一定的局限性;

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高校行政管理干部主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部， 他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进大学发展具有重要作用。绩效考核作为干部评价和选拔工作的基础环节，一直是干部人事工作的重点和难点。长期以来， 高校行政管理干部(以下简称管理干部) 绩效考核基本上沿用政府部门行政干部考核的标准和体系，未能体现大学与一般公共行政部门的区别， 难以全面、公正、客观地评价管理干部的工作实绩，影响了干部积极性的发挥， 弱化了绩效考核的功能。

因此， 探讨高校行政管理干部考核中存在的问题对于推进高校人事制度改革， 提高高校管理水平，促进高校办学目标的实现具有重要意义。本研究选择A 大学作为案例。A 大学是国家985 工程重点发展的高校之一， 有着悠久的历史传统和鲜明的办学特色。通过对A 大学管理干部考核政策、考核过程的研究， 本文分析了当前A 大学管理干部考核中存在的一些主要问题， 并尝试建立一套新的干部绩效考核指标体系， 为高校干部管理提供服务。

二、研究方法

1. 文本分析法

通过整理A 大学管理干部考核的相关政策文本， 分析A 大学管理干部绩效考核的具体做法， 包括绩效考核的内容、过程、主体、指标，以及考核结果的使用等。

2. 访谈法

采用了集体访谈和单独访谈的方式， 对A大学管理干部进行访谈， 了解现职处级管理干部对当前学校干部绩效考核的认识、存在的问题，以及对新的绩效考核体系的期待。在访谈对象的选择上， 集体访谈采用随机取样的方式， 从现职学校行政管理部门的正职干部中抽取6～8 名干部进行访谈。单独访谈采取目的性抽样的方式。根据工作特点和职责权限将A 大学行政管理部门划分成资源配置部门(资产处、学科处等)、服务部门(社科处和学生处) 和介于两者之间的部门(如研究生院) 三大类， 分别从这三类部门中各选择2～3 名正职干部进行单独访谈。

三、A 大学行政管理干部绩效考核的基本做法

A 大学关于行政管理干部考核的政策文本主要有两份， 一是教育部《关于进一步做好直属高校领导班子和领导干部年度考核工作的通知》;二是A 大学下发的《关于干部考核工作的通知》(年度版)。与很多大学的做法相同， A 大学对行政管理干部和院系所干部实行统一考核， 提出干部考核的基本原则为全面、客观、公正， 注重实绩， 讲求实效。考核的主要内容为： 思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等， 重点考核工作实绩。即， 德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上， A 大学主要采取网上述职、公开考核、民主评议的方式进行， 评价主体主要包括主管领导、同级部门干部、部门内部群众和自评。

四、A 大学行政管理干部绩效考核中存在的主要问题

1. 考核缺乏明确的导向

A 大学管理干部的绩效考核没有与大学发展目标结合在一起。管理部门如何为A 大学发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。

2. 考核指标过于笼统

从A 大学的考核实践来看， 德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观， 缺乏比较细的检测点， 评分时受主观因素影响很大， 分数难以反映一个干部的真实素质和工作能力; 所有部门都使用同样的指标体系， 且没有权重区分， 不能反映部门工作的差异。

3. 考核主体设定不科学

A 大学实行领导评价、同行评价和群众评议等多元主体的形式， 一定程度上反映了服务部门的特点。但是， 在同行评价过程中， 考核者与被考核者很少有业务联系， 打分时基本上凭印象或走过场; 原来还有现场述职， 现在改成网上看述职材料， 形式主义更浓。很少有人去看述职材料， 一来与自己关系不大， 二来材料上的数字无法知道其真伪。至于群众评价， 信息收集缺乏客观性， 具体指标不明确， 缺乏导向， 匿名性较差， 难以收集到群众的真实评价信息。

4. 评价方法运用不当

目前的评价要么定性， 要么定量， 或者是两者结合在一起， 但哪些方面适合定性的方法， 哪些方面适合量化评价， 目前还没有明确区分， 还没有找到一个既科学有效又容易操作的方法。

5. 考核结果未得到有效使用

虽然A 大学每年都进行年度考核， 但是考核结束后， 结果并没有及时公布出来， 有时甚至不公布; 同时， 由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题， 考核结果的科学性经常受到质疑。

五、A 大学行政管理干部对绩效考核的期待

1. 在考核定位上有干部认为， 考核之前应明确考核的目的是什么， 应考虑如何通过考核使部门内部人员心情愉悦; 如何通过考核使人踏踏实实干事， 为本部门的发展着想， 而不是简单地定等级、排序或淘汰。有干部提出， A 大学未来的管理干部考核体系应该明确为谁服务， 为什么服务的问题， 否则考核可能达不到预期的目的; 在实现A 大学战略目标的基础上， 要建立新的考核体系和标准，要有大视野、大局意识， 通过科学考核， 引导和促进资源合理使用， 提高资源使用效率; 要通过考核真正建立能者上、庸者下 和人尽其才 的用人机制。

2. 关于考核指标问题评什么、如何评 一直是考核体系的核心内容。在评什么 的问题上， 也就是考核指标的选择上， 不少干部都提出了自己的看法， 认为目前的德、能、勤、绩、廉五个维度仍然是必要的， 关键是二级指标和三级指标的选择问题。有干部提出， 在制订考核指标时应考虑管理工作的延续性， 有时候短时期的成绩可能是以牺牲将来的发展为代价的， 应考虑部门的可持续发展、考核指标应更多地反映管理工作的特点。为了提高考核的针对性， 有干部建议考核一定要跟每一个处的年度计划挂钩， 经学校决定的计划、刚性的东西一定要有， 分管领导和常委会确定大计划， 年终考核完成情况、完成程度和未完成的原因。超出计划之外， 作为评价干部创新能力和管理效率的重要指标， 纳入考核体系中。

六、高校行政管理干部绩效考核应该关注的几个问题

1. 正确理解绩效 的内涵

绩效 在英文中的表达为performance，其内涵非常丰富， 不同学科、不同学者往往有不同的观点。目前代表性的观点主要有三种：

第一种观点认为绩效 就是工作的结果。从A 大学的政策文本和访谈中可以看出， 大多数管理干部持这种观点。

第二种观点认为绩效 主要是工作的行为。如坎贝尔等人认为绩效并不必然是活动的结果， 在大多数情况下， 绩效是活动本身， 是员工自己控制的、与组织目标相关的， 并且是可以观察到的行动或行为。

第三种观点持折衷的态度， 倾向于两者的结合， 即绩效不仅指员工工作的结果， 也包括影响员工工作结果的行为、表现及素质。 这种观点避免了考核过程中过分关注结果而忽视过程和人际等因素， 以及由于过于关注行为有可能导致组织低效这两种情况， 因而受到研究者和实践者的普遍关注。

实际上， 究竟是关注结果 还是关注行为 还受到组织性质和特点的影响。大学不同于企业， 很多工作难以从结果 来衡量其绩效。即便是在大学内部， 由于不同部门的工作性质和工作对象的差异， 在考核时是偏向结果 还是偏向行为 同样不可一概而论， 要根据部门工作差异准确地理解绩效 的涵义。

2. 绩效考核应体现发展性高校管理干部考核的目的

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根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：

一、考核对象和范围

今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。

二、时间步骤

**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：

(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。

1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；

2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；

3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；

4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；

5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。

(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、组织培训。

从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。

2、考察组考核。

考核组考核的方法和基本程序：

(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；

(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；

(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；

(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。

3、有关部门考核提供情况。

(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；

(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。

4、领导班子正职对班子其它成员的考核。

单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。

5、县级领导对领导班子正职进行测评。

(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管县领导的意见；

2、县绩效考核领导小组审核考核情况；

3、县委常委会议审定考核结果。

(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。

1、对诫勉、免职人选进行考察；

2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；

3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；

4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。

三、要求和纪律

1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。

2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；

3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；

4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；

5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；

6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。

四、其他有关问题

1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；

4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。

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加强对干部的管理与监督，为了全面、客观、公正、准确地考核中层干部政治业务素质和履行职责的情况。推动基地的改革与发展。根据《干部选拔任用工作暂行规定》结合年度工作计划，经研究决定近期对经理（含）以上中层干部进行年中考核，为做好这项工作，现将有关事项通知如下：

一、考核工作原则

⒈客观公正原则：考核采取定量分析与定性评价相结合方式，力求对干部进行客观公正评价。

⒉注重实绩原则：依据干部的任前目标和岗位职责，实事求是地对其德、能、勤、绩、廉进行考察，重点考察干部的工作业绩和作风方面的情况。

⒊群众公认原则：在群众中对干部进行民主测评，广泛听取各方面意见，增强定性评价的准确性和真实性。

二、考核程序

⒈考核的准备。考核工作在基地领导下进行，成立考核工作组，主要负责考核办法的实施。考核工作组负责民主测评，发放、收取民主测评表，统计民主测评情况；听取群众意见及组织意见反馈工作；向基地汇报考核结果；有关材料的归档工作。

⒉进行民主测评。民主测评以无记名填表投票的方式进行，评议中层干部的德、能、勤、绩、廉等情况以及能否胜任现职位的工作。民主测评表由考核组收回，测评结果实行量化计分。

⒋填写《年半年干部考核情况评价表》。

⒌考核结果的认定及反馈。考核组在综合分析测评情况、与分管领导沟通后，提出初步的考核意见，报审批，评定出考核等级。干部考核结果分为优秀、称职、基本本文来自转载请保留此标记。称职、不称职四个等次。考核结果书面通知考核对象，并相应地填入每份考察对象考核表中。考核对象对考核结果若有异议，可以提出申诉。

三、考核时间

年半年干部考核工作从月中旬开始。

四、考核内容

此次考核采取组织考察、民主评议相结合的方式，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面对基地中层干部进行考核。

⒈德：指政治品德、思想品德和社会品德等，主要包括政治敏感性、原则性、求实精神、正直性、民主性、责任感、改革意识、全局意识、大局观念、群众观念等方面。

⒉能：指管理能力、组织协调能力、决策能力、创新能力和解决实际问题的能力等，主要包括学习理解和运用政策的水平、对上协调和对下服务的水平等。

⒊勤：指工作态度和勤奋敬业精神，主要包括事业心、责任心、奉献精神、勤思笃学、投入精力、任劳任怨、服务精神、纪律性等。

⒋绩：指完成工作业绩和岗位职责所规定工作的数量质量、效率情况等，主要包括完成工作计划和基地下达的任务以及对基地全局性工作的贡献。

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干部实绩是干部德才的综合反映，是评价干部德才的客观依据。在干部选拔任用中，如何建立和运用科学的干部实绩考核方法，做到“用好的作风选人，选作风好的人”，这是干部工作中亟需研究和探索的新课题。

一、现行干部实绩考核方法的几种形式及效果

（一）、个别谈话法。是考核者通过和知情者及干部本人谈话来了解干部的一种最基本考核方法。具体做法为：合理确定谈话范围，谈话对象通常以上级、同级、直接下级的知情人员为主。灵活运用谈话方式，根据谈话对象的年龄、性别和文化程度差异，采用提问、商讨、引导、鼓励等方式进行个别谈话，并把握好谈话氛围，使谈话对象畅所欲言。把握好谈话者的心理，通过分析谈话对象的神态和谈话的速度，判断谈话对象的心理状态，促使其提供的不同情况。同时，要及时完整地记录谈话内容，以供分析评价。个别谈话法方法简便，了解情况直接、具体，内容比较客观。但工作效率不高，概括性语言较多，考核结果不易量化。

（二）、民主测评法。是通过标准化的等级量表，对干部素质作定量测评的一种考核方法。定量测评一般分为德、能、勤、绩、廉等五个方面，也可根据业务特点和不同的考核目标进行自行设计。民主测评法的运用，一是合理确定参加测评的范围。一般为：班子成员，本单位全体干部，以及下属单位的主要领导或班子成员。二是掌握测评的时机和周期。测评时间间隔不宜过短，以免引起群众的厌倦。三是测评环境宽松。一般采用无记名测评，设置“投票箱”，尽量减少中间环节。四是划定测评等级。表格设置的等级一般为好、较好、一般、较差四档。五是搞好测评表的回收。实践证明，回收率越高，测评结果就越准确。六是运用测评结果对被考核对象作出全面准确的评价。同时防止以票定论，以票取人。民主测评法具有操作便捷，考核效率高，群众参与面大；评价内容表达比较直观，可比性较强；有利于干部考核方法的优化，创造公平、平等、竞争、择优的良好用人环境。但对干部实绩的具体内容难以了解，也很难作出客观的评价。它只作为一种辅的考核方法。

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一、健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣

要提高成本管理的实效性，严格落实各项制度，根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行层层分解，从公司领导到每一个部门管理人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的区队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。

（一）着手计划材料成本的制定。材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。

煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个区队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。

（二）严格材料实际消耗的考核。对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

（三）落实奖罚兑现。班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本控制规范化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。

二、提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理

在材料成本管理上，煤炭企业对基层材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对区队材料核算的管理却重视不多，基层核算员的配备数量的也并不多。这无疑让大家感受到到材料员的任务就只不过是在领材料与发材料的范畴内，而发挥不出基层材料员真正的作用。因此，要提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理。

（一）强化基层材料员成本意识教育。增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。

应当在每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

（二）明确职责，建好台账。材料员要确保材料台账能够反映当天情况，便于分析于核实计算，以便班组及时准确了解当天材料的消耗，从而便于及时发现、解决管理中存在的弊端，并且进一步相关统计材料的基础工作。如制定材料成本管理的制度和办法、建立健全各种原始记录、材料消耗定额管、管理台账和报表、将材料装订成册，以便备查与从中吸取经验教训。

三、充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用

基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。

综上所述，企业要成本管理需在企业中得以实现，必须以增强认知、优化观念为前提，加强管理、提升员工素质为根本，执行责任、坚持考核为关键，依附员工进行现场管理为保障。只要能成本优化和成本管理全面的抓好，就能建立一个相对完善的的成本管理模式，立足点定在依附员工的成本管理参加，重点定在成本的降低率，前提是执行责任、结果是考核兑现，这样才能有效的促进企业持续发展。

参考文献：

［1］王瑞霞。现代煤炭企业成本管理思路浅析［J］。中国商界，2010，（12）

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一、建立税务领导干部任期目标责任制的必要性

1、建立税务领导干部任期目标责任制是目标管理的客观要求。目标管理是现代管理科学中一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。其主要作法是：由上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一个成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理目前已经广泛应用于税务机关的管理工作中。建立税务领导任期目标责任制，就是通过把任期制、岗位责任制和目标管理三者有机结合，对税务领导干部在任期内和每年要做什么工作，完成什么目标，不仅提出明确的定性定量的要求，而且公诸于众。这样在考核时，就能够以领导干部在一定时间里完成目标的情况为主要依据，并采取组织、领导、群众共同参与的做法，较好地体现公开性、规范性和群众公认的考核原则。实行任期制必然要求实行严格的目标管理责任制，而只有建立和完善目标责任制，使考核领导干部有章可循、有据可依，才能对领导干部任期满时的德、能、勤、绩作出全面、客观的评价，为领导干部的进退去留提供依据。

2、任期目标完成情况是衡量税务领导干部能力、绩效的标准。随着市场经济的发展，衡量领导干部的标准难定、考核难准的因素也直接影响着领导干部能上能下制度的建立。《公务员条例》虽对公务员考核的原则、内容、方法、程序等作了比较详细的规定，但考核的标准、考核结果的使用及考核的实施措施还不够规范，以致于在一定程度上存在考核评价凭印象、不看实绩靠人缘等不正常现象，考核结果有时不能准确反映被考核人的能力水平和工作绩效。科学合理干部选拔任用标准，只是解决了什么样的干部可以升降的问题，而最终落实到谁升谁降，就必须建立起一套严格合理的考评体系，真正做到让升者称心，降者服气，群众满意。任期目标是干部在任期内要达到的工作任务和管理成果，是干部努力争取的期望值。一个科学合理的任期目标，可以激励领导干部不懈地努力，创造卓越的业绩，有利于税收事业的发展，反之，干部就失去了行为的航标，必然缺乏应有的斗志。“治本在得人，得人在审举，审举在核真”，根据不同层次领导职务的特点，认真对照任期目标，看谁干得了，看谁干得好，应当成为衡量干部能力、绩效的主要标准。

3、建立税务领导干部任期目标责任制是完善任期制的重要途径。推行任期制，解决了干部“下”的瓶颈问题，但同时由于领导干部在任职时就知道在职位上的时间长短，一定程度上容易使一些干部为了追求一时的政绩，搞一些脱离实际、竭泽而渔的短期行为；也容易使一些干部产生“船到码头车到站”、“有权不用，过期作废”的思想，出现不思工作、只想后路的提前退休现象，甚至导致腐败；一些税务领导干部可能会因为年龄关系，认为自己无望得到提拔，而不思进取，安于现状，不利于人才资源的合理开发和利用，造成人才资源浪费。建立税务领导干部任期目标责任制，通过科学设置考核内容，建立任期目标考核评价体系，改进考核方式和手段，加强对领导干部任期内的监督和考核，将有效杜绝这些短期行为和腐败现象，使任期制进一步健全和完善。

4、建立税务领导干部任期目标责任制是深化改革的有效手段。把群众公认的坚决执行党的路线、政绩突出、清正廉洁的税务干部及时选拔到领导岗位上来，必须全面深化税务人事制度改革，加大干部考核工作力度。从任期制的实践来看，一是由于任期目标不明确，导致任期考核没依据，降免标准难量化；二是考核内容不全面，缺乏必要的资料积累，导致考察工作实绩和政治表现随意性较大，考察中容易出现知人不深、识人不准的问题；三是考核方法、手段落后，造成考察材料存在公式化、千人一面等问题，看不出干部的特点和个性，对领导干部的真实面貌了解不清，常常被表面现象所掩盖。建立税务领导干部任期目标责任制，把目标确定、实绩考核和干部的升降奖惩三者有机地衔接起来，制定科学合理、标准规范的考核评价体系，形成“三位一体”的领导干部考核机制，使管人和管事相结合，通过管事实现管人，通过管人促进管事，将从制度上有效地促进能上不能下等长期困扰干部工作问题的解决。

二、建立税务领导干部任期目标责任制需要重点考虑的几个问题

1、任期目标的确定原则。没有一个科学合理的目标，管理就没目的，考核就无依据。实行对税务领导干部的任期目标管理，目标的制定是前提和基础。在制定各项目标时，要围绕中心，突出重点，从促进工作落实入手，实事求是地进行。制定任期目标，应遵循以下原则：

一是把握目标制定的科学性。税务领导干部任期目标的制定，必须依据领导干部职务进行设计，不同职务、不同岗位的干部，其任期目标必然存在差别；必须紧跟时展的变化，坚持与时俱进，体现时代特点；必:请记住我站域名须体现上级要求与群众需求相统一，有助于税务工作开展和税收事业全面发展；必须结合所处的工作环境和干部自身的素质状况，力争使指标的设置与对干部的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到责权统一，客观公正。

二是把握目标制定的实践性。干部任期目标不应该局限于理论上的表述，而应是可操作、可考核，甚至是可量化的，使干部在实际工作中能够将目标化解为一定的经验、方法和技术手段。干部任期目标也应该是可塑造的，无论哪个任期目标，都可以通过干部的工作，转化为符合社会需求的公共产品。因此设置的任期目标要具体，便于测定，任期目标越具体，实现的可能性就越大；同时要清晰简明，项目不宜太多太繁，要有期有量。除用必要的简短文字说明外，还要用数据表述，要有明确的目标值，便于执行、检查。

三是把握目标制定的差别性。这种差别，一是质的差别，不同性质特点的工作岗位，其任期目标有质的差异性。二是量的差别，即使是同一职务，工作的外在环境和内在条件不同，其任期目标的制定也应全面考量，分别对待。三是人的差别，要正视干部之间的工作基础和能力差异，确定相应的任期目标。

四是把握目标制定的动态适用性。定时目标要适当，定性目标要准确。在目标实施过程中，还要注意根据客观条件的变化和新形势的要求，对有关目标加以调整和修正。必要时，可适当设置一些变量指标。

2、任期目标的主要内容。根据现有的体制，税务领导干部任期目标的制订和分解，主要的依据来自三个方面：一是上级部门、本级部门与领导班子的奋斗目标；二是上级下达的指令性、指导性计划和有关三个文明建设的其他工作任务；三是本地区、本部门从实际出发提出和制订的 工作计划和任务完成情况。根据税务领导干部的工作特点和职责要求，税务领导干部任期目标应当主要由三方面构成：一是共性目标。包括领导班子建设、干部队伍建设、党风廉政建设、税收环境及税收任务等；二是职能业务目标。主要是依据单位的职能特点、干部的职责分工、上级下达的年度主要工作任务所确定的重点工作目标；三是目标下达后上级部署的重要工作和收入任务。任期目标是干部对自身一段时间（一个任期）工作的预期目标。为了使干部的总体职责与预期目标相统一，需要把领导干部承担的政治责任、经济责任和社会责任，根据担任的职位类别和职位层级，通过研究分析，结合本人参与，转化为年度或若干时期的具体目标任务。因此，制定领导干部的任期目标，需要按以下步骤进行：

（1）以领导班子的总体目标、任务为基础。凡是能用数量、质量、时间、范围等表示的按照领导班子成员的分工和岗位特点，量化分解到每一位领导成员。工作任务和工作指标，都应从数量、质量、时间、范围上提出要求；对一些不宜从数量、质量、时间、范围上提出要求的工作任务和工作指标，也要采取对比的方法提出要求，以便于检查考核。

（2）将任期目标分解为年度目标。任期目标是年度目标的依据，年度目标是任期目标的细化，年度目标必须紧扣和体现任期目标。通过对任期目标按年度进行分解，将任期目标逐项落实到年度岗位责任目标管理中去，形成以税务领导干部任期制为“龙头”，包括目标管理、岗位责任在内的干部任期目标责任管理体系，并通过签订任期目标责任书的形式，使制订任期目标、分解年度目标的过程，成为干部明确责任、落实责任的过程。

3、任期目标考核的实施。考核是任期制与目标管理责任制结合并得到落实的有效手段。通过考核，全面地了解和掌握税务领导干部在任期内实现目标的情况，准确地评估干部的德、能、勤、绩、廉五个表现，现行对领导班子和领导干部的考核，包括平时考核、任职前考核和定期考核，据调查目前实行任期制的税务部门，大多规定选任制干部的任期与届期相同，以届期为准；委任制干部的任期为5年、4年或3年；一般同时还规定干部在任期内保持相对稳定。任期制的这一特点，决定了对干部的任期目标考核宜采取届中与届末考核相结合的定期考核方式进行，其中，届中考核主要看任期目标的进展情况，届末考核主要看任期目标的完成情况。

4、任期目标考核的程序和步骤。一般来说，考核可以分以下几步：（1）准备。被考核领导干部准备个人述职内容；考核者整理被考核领导干部的工作记录情况，并向纪检、监察等监督部门、党政综合部门、有关综合经济部门征求意见、了解情况。（2）述职。被考核领导干部向考核者及有关领导和群众报告履行职责情况，并提供书面述职报告。（3）民主评议。考核者以民主评议和个别谈话的方式，了解被考核领导干部的情况。民主评议的项目应当完整、明确、具体，并与干部任期目标进行对照。（4）核准指标数据。争取有关部门的积极配合，提供准确客观的工作指标和数据。（5）综合分析评估。在全面考核的基础上，运用多种方法进行综合评估。评估时要注意处理好现实成绩与原有基础的关系、主观努力与客观条件的关系，力求定性准、定量实，防止片面性。（6）考核结果认定。在综合分析评估的基础上，对照任期目标责任制，确定评价等级。并向主持考核的上级主管部门汇报考核情况及经上级主管部门审核后，存入干部档案，作为干部任用、奖惩的依据。

三、建立税务领导干部任期目标责任制要处理好的几个关系

1、正确处理平时考核与定期考核的关系，把年度考核与届中、届末考核有机结合，不断改进和完善对税务领导干部任期履职情况的考察考核评定机制。目标考核是任期制的内在要求。在届中、届末开展任期目标考核是检验和评判领导干部政绩大小的重要手段。年度考核是公务员考核的主要方式，年度考核的周期性、动态性，有利于加强对领导干部的工作监督和管理，便于保证工作的整体性和连续性。做好任期目标考核，应当坚持年度考核与届中、届末考核相结合的考核方式，按照一般年度考核适当从简，届中、届末考核增加考察内容的思路，形成以年度考核为基础，届中目标考核为重点，届末目标考核为结果的大目标考核体系。开展好以年度考核为主要形式的平时考核，有助于全面、准确、及时地了解掌握干部的思想状况、工作状况及对新任职务的适应程度。做好平时考核：一应严格。考核不严，就会流于形式，形同虚设，不仅不能反映干部的真实情况，而且还会产生消极后果。二应公平。在考核工作中，考核人要排除干扰，实事求是，客观、全面、真实地考察和评价干部，要摒弃个人的好恶思想，防止用感情和偏见代替政策以及用主观想象代替客观事实。三应持久。要建立跟踪考察档案，将平时考核结论及有关材料装入考核档案，并跟随干部和干部档案同步转送，彻底改变过去不到提拔不考核，考核一次定一生的现象。

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关键词 煤矿企业成本管理

在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视问题。就怎样做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，提高企业经济效益的目的谈几点粗浅的认识。

一、健全各项规章制度，加大考核力度，奖罚分明

（一）以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

（二）着手计划材料成本的制定。材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。

煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，消耗水平、设备状况、运量等因素各不不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。

（三）严格材料实际消耗的考核。对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

（四）落实奖罚兑现。班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。

二、搞好材料成本管理的几点建议

（一）提高领导意识，加强对材料成本管理各项规章制度贯彻执行力度。领导重视是开展材料成本控制工作的关键。成本控制涉及全员，必须由最高领导层推动，它决定了材料成本管理各项规章制度在项目贯彻执行的程度。企业领导不仅在思想上要重视，还要在行动上亲力亲为，监督其执行情况。这样，项目的执行者才能真正做到按规章制度办事。否则，那些制度就只是一纸空文，流于形式。

（二）强化基层材料员成本意识教育。增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。

应当在每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

（三）加强对采购合同签订流程的管理，避免或减少经济纠纷给企业带来的损失。采购合同应本着双方平等、互利的原则签订，具体到签订材料采购合同时，首先要对采购的材料进行全面了解，包括产品规格及特性、计价单位、验收标准、存放要求等。项目部相关责任人应会同项目经济师、质检人员一起签订合同，签订过程中要注意的问题，包括产品的特性、运输方式及存放要求、验收标准、运费负担、付款方式、争端解决方式和出现不可抗力时的责任分担、质保期及对质保金的规定。

（四）加强材料采购进场与库存管理。工程材料必须依据预算采购，材料进场要有出厂合格证明、材料质量证明书和检测报告，严把材料采购进场关。建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强材料管理人员的责任心。

三、充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用

基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。