海尔培训范文
时间：2023-03-24 13:59:00
导语：如何才能写好一篇海尔培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
海尔作为一个世界级名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的（海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员），真正优秀的员工绝大部分会留下来。海尔的新员工培训培训是如何进行的？
稳定员工心态
毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符，会不会得到重视，升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来组织新、老大学生见面会，人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导与新人面对面地沟通，使新员工尽快客观地了解海尔，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通，让员工真正把心态端平放稳。
鼓励说出心里话
让员工把话说出来是解决矛盾的最好办法。如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。开辟“绿色通道”是个不错的方案，使他们的想法可以第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方 面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。
培养“家”的感觉
海尔不像外界传说的那样，好像除了严格的管理，没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”，不只是一句口号。领导对新员工的关心到了无微不至的地步。新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来的目的就是为了和新员工共度；集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”；海尔为新员工统一过生日，每个人都得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物；首席执行官张瑞敏曾特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。这些，对于长期在外漂泊、对家的概念逐渐模糊的大学生来说（一般从高中就开始住校），海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉。
篇2
关键词：员工价值 管理
1、 员工价值管理概念
员工价值是综合衡量员工满意度的一种方式，体现在优秀、忠诚、高素质的员工对企业价值创造发挥基础性作用。员工价值管理就是企业通过制度、激励等手段增加员工满意度，进而提升企业员工价值。
2、 企业进行员工价值管理的意义
2.1增加员工满意度
企业进行员工价值管理，通过构建安全、高效的工作环境，公平、合理的竞争环境，浓厚、争优的学习环境，舒适、温馨的生活环境，以人为本，保障员工的基本需求，满足员工更高层次的需求，给予员工追求高层次需求的能力，以此来增加员工的满意度。
2.2提升企业价值
员工价值是企业价值重要的组成部分，同时员工价值的实现对企业价值的其他方面，诸如股东价值、客户价值的实现具有积极的推动作用。员工是一个企业的细胞，无论设计、生产、销售均需要由不同层次的员工来完成，因此员工在一个企业的重要性不言而喻。加强员工价值管理，不仅可以提高员工的满意度，而且可以提高员工工作的积极性和主动性，使员工的创造性和活力能够转化为对公司价值增加的贡献。
2.3实现企业永续经营
我国企业目前多数采用股份制形式，其特点之一是企业的寿命理论上是无限的，是不随着创始人的死亡而终结的。为实现企业的永续经营，需要不断进行员工价值管理。员工是企业的主人，是企业制度、理念最终的落实者和实践者。一代代员工成为企业文化的传承者，不断开拓创新，引领企业发展，实现企业永续经营。
3、 海尔集团进行员工价值管理的措施
海尔在进行员工价值管理时，主要通过两个途径：一是企业文化，通过企业文化的构建，增强员工对企业的认同感，调动员工的生产积极性，提高企业的生产效率；二是靠制度，通过对企业规定进行制度化，激发每个人的活动，充分开发利用人力资源。下面就这两个途径，分别从四个方面阐述海尔集团的员工价值管理。
3.1用人理念方面
用人理念是一个企业进行员工价值管理的基本原则，是站在企业战略层面的“用人观”。“人人是人才，赛马不相马”是海尔公司的用人理念,是内化在海尔集团的企业文化中的。“人人是人才”是海尔集团的人才观,“赛马不相马”是海尔集团的人力资源开发原则。海尔集团基于此用人理念，认为一家企业有能力也有责任去采取措施提升员工价值，帮助员工实现其个人价值。海尔集团认为员工是公司最大的财富，公司在员工培训、升职、激励等方面制定了一系列人力资源管理制度，明确了岗位的任职条件、人员的胜任能力及评价标准、培训措施等，形成了有效的绩效考核与激励机制，不断提高公司员工素质。
3.2培训系统方面
员工培训可以提高员工的素质，更新员工的知识储备，拓宽员工的视野，进而提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。海尔集团培训主要包括以下几个方面。首先，海尔集团确立了企业培训原则，即“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。这一培训原则是海尔集团进行员工培训的指导方针。其次，海尔集团成立海尔大学，目的就是为培训员工提供硬件和软件上的支持，通过将培训与激励和企业文化相结合，以调动员工参与的积极性，培养出具有国际水平的管理人才和技术人才。再次，海尔集团突出强调价值观培训。价值观培训的原则是要员工明白“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。企业各级别的人员 ，不论是高管还是普通管理人员，不管是技术人员，还是一般员工，都要清晰对错是非。最后，海尔集团在进行技能培训采用创新的培训形式，即“现场、案例、即时、互动”，具体来说，就是在企业在实际中遇到问题时，在现场对该案例即时进行分析并找出解决办法，然后在整个公司进行总结和推广。采用这种方法，一方面员工能从还记案例中学到分析问题、解决问题的分析思路和解决办法，提高员工的能力，另一方面可以提高集团效率，减少额外损失。
3.3升职系统方面
海尔集团为员工提供双通道的职业发展路径，即在海尔集团，工作到一定年限，积累到一定的经验后，员工可以有两个选择路径，“专业路径”和“管理路径”。“专业路径”是指员工有一专长，在其工作的领域内成为“专家型人才”。“管理路径”是指员工在对工作有一定的了解后通过升职，开始从事管理岗位。这两种路径是由员工自由选择的，无论是哪种路径，都能实现员工的个人价值。与之相匹配的是“海豚式升迁”和“届满要轮流”两大升迁制度。新进入海尔集团的员工要首先从基层岗位做起，积累经验，踏实工作，在积累到一定程度后，才可以升迁。同时，海尔集团认为，一个人如果长久地从事一项工作，就会形成固化的思维方式及知识结构，这与海尔集团的“创新”理念相违背，因此海尔集团从制度上规定每个岗位最长的工作年限。
3.4激励系统方面
首次，海尔集团为员工提供了公正、公平的竞争机会，不论资排辈。员工根据个人业绩、成功经历、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位需求，自主升级、自主发展。这将大大激发员工的工作热情，促使员工通过个人努力来实现个人价值，以此来为企业创造价值。其次，海尔集团采用倒三角的组织结构和人单合一双赢模式，员工和市场紧密结合，使每个员工都以自组织的形式主动创新，这样从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现了员工个人价值创造方式的飞跃和提升。此外，海尔集团采用全面薪酬计划。从时间上来看，包括短期激励，中期激励和长期激励，三者紧密结合。海尔全面薪酬计划，除工资外，还包括多元福利（法定福利、企业福利和弹利），员工关怀（乐活计划、新员工关怀和在职员工观海）和生活平衡（员工培训计划、带薪休假和生活沙龙）三个方面。
篇3
记不同职位对人才的要求不同，但一些基本条件却是一样的，能否介绍一下海尔对人才的基本要求或基本素质要求是什么?
王：以海尔的校园招聘为例，对于本科或专科生，为适应国际化发展的需要，海尔招聘的新员工除对专业要求外，对于英语的要求比较突出。对于博士及硕士，则强调其具有承担科研项目的牵头及研究工作的能力，并能整合本行业具有国际先进水平的资源。
记：在海尔人力资源部门的工作中，同样的工作量，运用在招聘中的资源与运用在其他人力资源管理中的资源相比，大概是什么样的一个比例?
王：在海尔，对于招聘工作，要考核的是招聘效果，而不在于工作量的多少和比例
记：招聘人才包括多种方式，有内部招聘和外部招聘，而外部招聘又包括招聘会、校园招聘、网络招聘等，在海尔的招聘中如何对这些方式进行选择和运用?
王：海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”，你能够翻多大跟头，就给你搭建多大的舞台。海尔的人力资源开发自一开始就严格遵循这一理念，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人员潜能的政策和机制。在海尔，各类招聘方式的运用，为“赛马”提供了一个舞台，同时也正是我们用人理念实施的渠道之一。
对于校园、网络招聘和招聘会等形式，在海尔都有不同程度的运用。对于应届毕业生，比较多的方式是校园招聘和网络招聘，对于中高级人才，会采用特色招聘和其他形式的招聘。具体采用哪一种，要根据实际情况来确定。
当你被海尔录取后，并不是就万事大吉了。对于刚入厂的新员工来说，工作不是给你分配的，而是要竞争的。新员工报到后会有半年的培训，培训合格后，全部岗位竞争上岗。集团将组织一次大型的内部招聘会，新员工可以根据半年来自己对企业的了解和对自己的了解，结合自己的职业生涯设计，选择合适的岗位报名应聘。此举对集团内的各个事业部和新员工都起到了很好的促进作用。对各个事业部来说，他们会创造更好的竞争氛围，以吸引优秀的人才，对新员工来说，需要更好地完成培训和实习，为竞争适合自己的岗位增加砝码，同时也有了更多选择的空间。而对于集团来讲，人才的合理流动也为人力资源开发打下了良好的基础。
同时，在海尔，每周都会有一次内部人才流动招聘会，综合业绩排序前30％的员工都可以竞争报名，应聘相应的岗位。正如海尔的理念所说的“拆掉企业内部的墙，把企业经营成一条快速流动的河。”
海尔，能够保证整个过程的透明和公正，并收到了非常好的效果。因为在人力资源开发过程中，我们始终坚持观念创新、制度创新，坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
篇4
[关键词]知识经济 培训 职业生涯
一、价值观培训
现代管理的一个重要目标就是培养献身公司的雇员――对公司有高度的忠诚，认同公司的价值观和目标，并且能自觉维护公司的利益。企业价值观培训是实现这一目标的主要手段。价值观培训将从新员工接触公司的第一步开始，通过公司的每一细微之处和管理环节，体现本公司独一无二的价值观，并能过各种形式对员工进行潜移默化的影响，使员工最终融入公司的价值体系之中，成为一个从行为到思想的“公司人”。
首先，企业要向员工清晰而具体地传播公司文化，推行企业文化建设，价值观是企业文化的核心内容，它告诉员工“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是一个非常明确的原则性界限，是绝不允许偏离的。价值观规定和约束着员工的日常行为准则，使员工的行为、意识、言语、态度、观念都能与公司的根本利益和方向保持一致。
其次，企业要在培训过程中把价值观带入到每一个员工的每一次的工作体验，员工在日常工作过程中，保持组织内的互动和良好的双向沟通，公司将自己的价值观耕植到员工的头脑和意识之中。
最后，价值观要通过组织文化网络和文化仪式进行不断的信息交流、信息重复、信息强化，体现公司价值观，并使员工真正认同和接受。例如海尔公司就通过各种员工喜闻乐见的形式，将价值观和管理理念，用各种生动活泼的文化网络和仪式，耕植到海尔员工的心中。通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及上下灌输，还通过员工互动培训，人手一册《海尔企业文化手册》，厂区内随处可见的“我是海尔，我微笑”的标语，“画与话”，灯谜，文艺表演，案例分析等多种形式来诠释海尔理念，这样海尔价值观通过充分的交流、重复、强化，自然而然就被员工认同和接受。
二、技能与知识培训
随着公司业务增长及竞争环境的变化，公司组织必须要求员工具备较高的技能、知识与素质。科技的迅速发展也使得员工原先的基本技能博弱状况日益显著，技能成为重要的职业资格，对于产品质量，工作效率，顾客满意服务，工作场所及安全生产等产生了深远的影响。
采取有效的手段帮助员工获取新知识、新技能、提高管理效率，就成了一个重要的问题。科技对于培训项目的提供方式正产生着重大影响。调查表明，尽管目前只有18％的培训时间用到了新技术，但预计到2015年，这一比例将上升到35％。此外，新的培训技术能够降低培训成本并且提高培训的灵活性，比如可采用卫星同步传导培训视听音像或远程学习，都将降低培训成本。
然而，在选择培训方法的时候，应考虑培训者的需求，知识结构和理解程度，也要考虑公司的实际培训力量，一般的技能与知识的培训方法有：
1 演示法：指的是受训者处于信息接受地位的一种培训方法，这些方法对于向员工展示新事物、传递信息、宣扬公司理念以及传授不同问题的解决方法和公司规章制度等目的来说是非常有效的，具体的有：课堂讲解法、远程学习法、视听技术讲授等。
2 专家传授法：是一种要求受训者积极参与学习的培训方法，它对开发某种特殊技能、理解并如何将技能和行为转化到实际工作中去，体验一项工作内容、工作难度并如何解决、处理在工作中碰到的各种人际问题等非常有用。其具体方法包括：在职培训、自我指导学习法、情景模拟法、商业游戏和案例研究法、行为塑造法等。
3 团队学习法。是指在团队学习氛围下，各自分享自己的意见、见解、看法、观点，互相纠正、共同成长。比如：探险学习法、行动学习法等。
三、职业生涯管理培训
企业为了应对日益激烈的竞争、技术上的不断创新和经济全球化趋势以及员工希望在组织中得到最大限度的满足，这必然要求组织充分开发人力资源潜能，并留住能为公司创造巨大未来价值的员工，这就需要考虑为员工实施职业生涯管理计划。从培训方面讲，它包含两方面的含义：一是提高员工实现自我职业生涯的能力；二是企业能够根据员工自身条件，对员工职业生涯进行科学指导的能力。
实际上，每个工作的人都有一个职业生涯周期(Career circ le)，都要经过几个阶段。一般有五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段。而企业对员工的职业生涯指导能力，则主要是集中在员工的二、三、四阶段。企业将帮助员工提供信息来判断雇员的优势、劣势、兴趣和价值观。并针对员工的具体绩效评价结果，以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处进行沟通，为员工承诺确保具体的、富有挑战性的、且可实现的职业生涯目标，承诺帮助雇员达到目标。在帮助雇员达到事业生涯不同时期的目标时，必须对员工需要的能力、素质、工作岗位提供相关的培训计划。
篇5
[关键词] 顾客 关系营销 酒店业
(2)有形的顾客组织。有形的顾客组织是 企业 通过建立各种正式或非正式的顾客俱乐部来与顾客保持长久的联系。
为了更好地为消费者服务，满足消费者的个性化需求，实现与消费者的零距离，2000年1月30日海尔推出了国内家电行业第一家俱乐部——海尔俱乐部。海尔俱乐部是海尔集团为满足消费者个性化需求，建立的一个与海尔用户共同追求国际化生活品质，分享新资源、新 科技 的亲情化组织。在海尔俱乐部里，会员在享受海尔家电高品质生活的同时，会体味到一种前所未有的乐趣：享受特有的尊贵权益和贴切的亲情服务；品赏到最新的家电 时尚 ，感受海尔家电的国际品质；获得直达个人需求的个性化生产和服务；享受再购买海尔产品的会员优惠；还会被邀请到海尔青岛总部结识天南地北的会员朋友，参加海尔大学的培训；另外还有“一卡行天下”给您带来衣食住行各方面的增值权益……海尔俱乐部融融的人情味吸引了众多消费者的青睐，在短短10个月内海尔俱乐部的会员已突破800万人，使海尔集团与众多海尔用户的关系又上了一个新的台阶。
3.三级关系营销：结构层次顾客关系营销
结构层次关系营销是企业在向交易伙伴提供财务利益和 社会 利益的基础上，与交易伙伴结成稳定的结构纽带联系。我们可以把这种关系称之为“合作伙伴”或者“客户联盟”。结构性联系要求企业为交易伙伴提供这样的服务：服务对交易伙伴有价值，但交易伙伴不能通过其他来源获得这种服务。这种关系的建立是企业自身的行为，而不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧。它分为企业与顾客（或客户）的结构性纽带和企业与企业的结构性纽带。
（1)企业与顾客的结构性纽带。企业与顾客（或客户）的结构性纽带是企业通过向顾客或客户提供独特的服务来建立起双方结构性的关系。如在厂家——商——经销商的销售体系中，厂家和商不仅仅充当向经销商提供商品的角色，而且帮助销售 网络 中的经销商特别是一些较小的成员提高其管理水平，合理地确定他们进货时间和存货水平，改善商品的陈列；向其提供有关市场的 研究 报告，帮助培训销售人员；同时建立经销商档案，及时向他们提供有关产品的各种信息等。
(2)企业与企业的结构性纽带。企业与企业的结构性纽带是指两个企业结成紧密合作的伙伴关系，在开发、研究、供应、人员等方面互相协作，以促进双方的共同 发展 。
因此， 目前 我国内资酒店企业关系营销改善的重点是：改善“协议”顾客折扣制定标准，开展企业间联合计划，改进对顾客认知管理，为顾客提供个性化服务，拓展服务信息反馈渠道，正确对待和处理服务投诉等服务 内容 。酒店开展顾客关系营销不应只将眼光局限于酒店内部，酒店同行、行业协会、航空公司、 旅游 网站、政府、社会团体、媒体等单位也应纳入到开展顾客关系营销的体系中来。
五、结束语
从关系营销视角，我国酒店业市场营销的基本现状是：尽管对一些有形组织开展了一点社交层次的关系营销（二级关系营销），但总体上还只是在财务层次的关系营销（一级关系营销）上形成了一些制度，且很不完善。我国酒店业要完善财务层次的关系营销（一级关系营销），稳定发展社交层次关系营销（二级关系营销），开展结构层次的关系营销（三级关系营销）的策略。
参考 文献 ：
[1]berry, l. relationship marketing of services in perspectives from 1983 and 2000[j]. journal of relationship marketing, 2002, 1(1): 59-77
[2]gronroos, c. services management and marketing: a customer relationship management approach(2nd ed.)[m]. john wiley & sons inc, 2002
[3]陈首丽刘为国:酒店营销策略设计与策划[j]. 统计与决策, 2003,(05)
[4]程棘邱慧:酒店核心竞争力探究——忠诚顾客的公关策略[j].黄山学院学报, 2004, 6(2): 61-63
[5]窦凤英:酒店关系营销策略探讨[j].商场 现代 化,2005,(25)
[6]郭喜明:建立内部忠诚——酒店内部关系营销新方略[j].市场周刊.商务,2003,(05)
篇6
5月11日，海尔集团、英特尔公司与中国网通山东省分公司签署了合作协议。据协议规定，针对农村用户资金紧张，海尔联合招商银行、网通联合农村信用社，共同为农村用户提供分期付款计划。英特尔将协助海尔电脑开展规模宏大的“大篷车”巡展活动，针对山东省三、四级城市（潍坊、莱芜、临沂、聊城）的中小企业、家庭及网吧，进行深入推广和拓展。海尔电脑人员还专门制作了上网应用手册，以帮助农村用户快速上网寻找商机，完成传统交易向电子商务的转移。
“帅飞”节能灯进入江苏农村
帅飞照明经理黄彬在江苏区重点负责开发农村市场。从去年起，以邹区为基地，在周边半径100公里范围内为试点区，目前分销网络覆盖常州市的每一个镇和宜兴、金坛、丹阳、江阴等县级市的大部分乡镇，每个乡镇设1家。专车送货，定点、定时、定线路服务到位，每7～10天回访一次。最近，帅飞照明宣布已顺利进入江苏农村市场。
农标普瑞纳公司送智力下乡
美国独资企业、农标普瑞纳饲料有限公司在进驻齐齐哈尔鹤城市后，坚持常年向农民无偿传播农讯、农情、农技知识，特别是牧业科普知识。针对鹤城市畜牧业出现的问题，该公司特别邀请加拿大资深畜牧业专家董延博士来齐专题免费讲学，330多名农民养殖专业户，通过观看大屏幕背投演示、专家现场授课、浏览彩色图片等形式，在牧业专业知识、管理经验、市场营销、科学饲养、大牲畜防病治病等方面得到教益。
惠普将力推数码影像店
为充分体现HP品牌向数码娱乐与数码影像进军的新战略，惠普通过其合作伙伴――全球知名的特许经营发展服务公司的中国区总部最近宣布，2005年将在中国开展数码影像专门店业务，针对这项业务的4个大区的销售商也在招募中。
石家庄制药送医生下乡
对于如何着手农村市场，石家庄制药集团最近先行做出了规划：将基层市场作为长期战略来定位，以品牌宣传带动产品销售，并着眼于基层医生的培训。3月16日，石药集团中诺药业赞助并承办了由卫生部组织的“送医到基层，促进药物合理应用培训”项目。据了解，该项目历时3年，预计培训医生3万人。在项目实施过程中，由于“石药”的参与，将会强化“石药”品牌，相应带动一定的产品销售。
篇7
关键词：二次创新；海尔集团；技术演进
1. 引言
海尔集团是我国著名的家电制造业企业，自1984年创立以来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。其产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%。海尔的高速发展很大程度上依赖于创新，正如海尔集团CEO张瑞敏所说：“创新是海尔持续发展的不竭动力”。本文拟从创新模式的理论出发，结合海尔电冰箱的技术升级过程，探索发展中国家制造业企业在二次创新过程中如何由模仿走向创新。
2. 一次创新与二次创新理论
自熊比特提出创新理论以来，关于技术创新模式的研究已经非常多，由于早期的研究对象一般为西方发达国家的企业，因此，这些关于技术创新模式的理论也主要是针对西方发达国家的。西方发达国家（技术领先国）的创新过程一般是以研究与发展为基础的技术创新模式，该模式具有典型的一次创新特征（见图1）。
在当前全球化浪潮背景下，创新呈现出了新的特点，我国学者吴晓波教授针对全球化下技术创新特点，在对我国企业的创新规律研究的基础上，提出了基于全球竞争的二次创新动态模式。他认为适合发展中国家的二次创新不同于一次创新，二次创新是指在技术引进的基础上进行的，受囿于已有技术范式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创新；而一次创新是指主导了技术范式和技术轨迹的形成，发展和变革的技术创新。吴晓波认为，基于全球竞争的二次创新过程可以包括模仿创新、创造性模仿、改进性创新、后二次创新或准一次创新等四个阶段（见图2）。
转贴于 3. 海尔电冰箱技术的演进过程
海尔集团在技术创新过程中以“引进消化——吸收模仿——引智创新”为主线进行研发，而且逐渐在国外投资建厂，并展开R&D活动。电冰箱是海尔集团最早的产品之一，电冰箱产品的发展可以说是海尔集团发展的一个缩影，因此下面以海尔集团的电冰箱技术演进为例，研究海尔的二次创新过程。从1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产线至今，海尔引导了国内电冰箱市场一次又一次的升级换代，用十几年的时间赶超国际同行五十年走过的路，拉动了中国冰箱业的发展。从其整个技术演进历程看，这是一个典型的基于全球竞争的二次创新过程（见表1）。在整个技术演进过程中，海尔在电冰箱技术上的创新能力得到了明显的提升（见表2）。如表2所示，在技术引进的初期，海尔自身的创新能力很弱，经过对引进技术的消化吸收和改造，逐渐积累了电冰箱技术，增强了自身技术创新能力，这从专利申请数量，尤其是发明专利的申请数量的急剧增加可见一斑。
表1 海尔电冰箱的技术演进阶段
阶 段
典型产品和技术
重要事件
模仿创新阶段
（1984～1987）
亚洲第一代四星级冰箱——琴岛利勃海尔帅王子BCD-212型
·从德国利勃海尔（Liebherr）公司引进四星级电冰箱的生产技术和设备。
·通过委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训，学习模仿四星级电冰箱的产品开发。
创造性模仿阶段
（1988～1991）
双开门电冰箱
·根据中国家庭的居住结构，开发出了可以分解成冷冻和冷藏两个部分的双开门电冰箱，产品大受欢迎。
·产品通过了国际最具权威性、最严格的美国UL认证。
·与德国经销商签署了2万台电冰箱的销售合同，产品首次出口。
改进性创新阶段
（1992～1997）
超节能全无氟冰箱；
降噪技术；
下置式冷冻室抽屉技术。
·兼并冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；
·电冰箱在上海挂牌上市，“青岛海尔”股票成为上海30家样本股的首位。
·开始将CAD/CAPP/CAM以及MRPII等技术用于产品设计和开发工作中，进行产品与工艺的改进创新。
·海尔莎保罗（印尼）有限公司成立。
·海尔电冰箱系统先后通过ISO9001认证和ISO14001环境系统认证
后二次创新阶段
（1998至今）
数字变频冰箱；
网络电冰箱；
负7度保鲜技术；
电冰箱门电动开启装置；
语音开门的电冰箱
·海尔中央研究院成立
·海尔集团与上海交大联合成立C3P（即CAD、CAM、CAE和 PDM的简称）联合研究室。
·海尔成为了世界设计组织成员。
·海尔超级无氟节能冰箱能耗达到A+标准。
·德国、荷兰等国家政府规定给购买海尔冰箱的用户颁发节能补贴。
·美国海尔实现一体化，设计中心在洛杉矶，贸易公司在纽约，制造中心在南卡州。
·海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园。
·海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购。
·海尔集团获得了美国UL最高信用等级的授权(H级)。
·海尔已与世界上60个以上的认证机构实现了检测数据的共享与交换，使新产品在工厂内实现国际认证。
表2 海尔与电冰箱产品相关的专利申请情况
1984-1987
1988-1991
1992-1997
1998-2001
专利类型
发明
实用新型
外观设计
发明
实用新型
外观设计
发明
实用新型
外观设计
发明
实用新型
外观设计
数量
1
8
28
11
64
112
合计
37
187
资料来源：国家知识产权保护局网站: sipo.gov.cn
转贴于 4. 海尔在二次创新各阶段活动特点
海尔在电冰箱技术二次创新过程中的各阶段呈现出了不同的特点（见表3）。归纳总结其经验，可以为我国制造业企业正确实施二次创新战略提供很好的借鉴作用。
表3 海尔电冰箱技术二次创新过程各阶段特点
模仿创新阶段
创造模仿阶段
改进创新阶段
后二次创新阶段
产品种类
产品单一
标准产品系列化
产品多样化
产品门类非常齐全
主导战略
尽早打入本地市场
以低成本、高质量扩大市场，通过打开海外市场
以直接出口方式积极拓展海外市场
海外市场设计、生产、营销三位一体化
管理焦点
产品质量
降低成本
改进产品性能
增强创新意识
管理模式
提出“十三条厂规”
实施全面质量管理（TQM）
提出“日清日高、日事日毕”理念
提出市场链理念，全员SBU理念
研发活动重点
学习掌握国外引进技术
生产工艺的创新，零部件的国产化
对已有技术的改进
不同技术的整合创新，跟踪世界前沿技术
技术策略
直接购买国外生产线
反求工程
以“吃休克鱼”方法兼并国内相关企业迅速获取技术资源
与国外厂商以及研究机构组建技术联盟；
海外设立研发中心
创新动力
内部技术瓶颈
本地市场需求
新市场需求
潜在的市场需求；新兴相关技术
创新主类型
基本无创新
工艺创新
改进性产品创新
产品组合创新
在模仿创新阶段，海尔电冰箱产品品种较为单一，为尽早打开本地市场，其管理焦点放在了产品质量上。张瑞敏怒砸76台质量不过关的电冰箱，提出了“十三条厂规”，并“高起点”引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台四星级电冰箱。
在创造模仿阶段，海尔产品逐步系列化，拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时，在实施全面质量管理（TQM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。在这个阶段，海尔的研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求，海尔通过反求工程进行工艺创新，针对中国市场的特点，开发出了适合国情的双开门电冰箱，并通过了美国UL认证，逐步与国际接轨。
在改进创新阶段，海尔实现了产品多样化，开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。在“日清日高、日事日毕”的管理模式下，海尔把管理焦点置于改进产品性能上。在这个阶段，海尔的研发活动的重点在于对已有技术的改进。海尔瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积累，逐步形成自主的R&D能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题，走上了自主创新之路。值得一提的是，海尔通过“吃休克鱼”的方法兼并了大量管理不善但技术生产资源极为丰富的企业，实现了低成本的扩张，比如兼并冷凝器厂，把其改造为冷冻设备公司。
在后二次创新阶段，海尔产品门类已相当齐全，其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。在市场链与全员SBU的理念下，其管理焦点重在增强创新意识。在这个阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际最新资讯。在技术策略上，则更加注重运用全球科技资源，形成了包括战略联盟工作系统、产学研工作系统等在内的技术创新外部体系。海尔利用新兴技术，捕获潜在市场需求，并初步实现了技术创新的全球化，如海尔出口美国的冰箱都由洛杉矶设计分部研制；无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列新产品由法国设计分部开发。
5. 结论与启示
纵观海尔电冰箱技术创新过程，其经历了从模仿创新－创造模仿－改进创新－后二次创新这四个发展阶段，这是一个典型的基于全球竞争二次创新过程。在不同的发展阶段，海尔针对自身特点，在主导战略、管理焦点、管理模式、研发活动重点、技术策略等各个方面都进行了相应的调整，从而实现了技术创新活动与企业发展的整体协调，这也是海尔成功实现二次创新战略的关键因素之一。
此外，回顾海尔从技术引进到自主创新的发展历程，以下几点尤为值得我国制造业其他企业借鉴：其一，“高起点”的技术引进，即引进当时国外最先进的技术和设备，这样可以尽可能的缩小与国外技术的差距，从而在短时期内实现技术的跨越式发展；其二，对引进技术的消化吸收程度，当时武汉有家企业也引进德国利勃海尔这条生产线，但由于只是被动的接受，而没有根据中国的国情对引进技术消化吸收，实践证明引进效果并不太好。其三，在改进性创新阶段，技术资源的整合能力非常重要，许许多多的创新并没有产生新的技术，而是把许多相关技术有效的整合起来，从而形成了有效的创新点；其四，充分借助外部研发资源，如与国际大公司组成技术联盟，与各大研究所组建研究中心等。
参考文献
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[4] Xu Qingrui， Wu Xiaobo. The process of secondary innovation[A]. Proceedings of PICMET91[C]. IEEE Inc. 1991.622～627
Secondary Innovation in the Globalization:
The Case of the Technological Evolution of
Haier Refrigerator
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所谓速度，就是在别人散步的时候，我们要跑步；在别人跑步的时候，我们要狂奔！
还是从海尔的一个经典的“速度”故事说起。
在2002年举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，海尔首席执行官张瑞敏提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题“你们说，如何让石头在水上飘起来？” “把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！” 张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头飘起来。
海尔对“速度”的执著达到了无以复加的程度。贴满海尔工厂、办公室各个角落的是海尔的行动理念“迅速反应 马上行动”。海尔历年的战略口号里，无论如何变化，总是少不了“速度”二字。海尔是“速度”的最忠实的践行者和最大的受益者。“速度能使沉甸甸的石头飘起来”的潜台词是“速度可以冲击规模”，速度可以以弱胜强，速度让海尔在短短的二十年间在强势的进口品牌的夹缝中不断发展壮大，成长为一个中国家电行业的“巨无霸”。
一位曾服务海尔的广告公司的老总对海尔的速度感触颇深。据这位老总讲，他下午刚在海尔青岛总部确定的一个营销方案，第二天飞回北京，吃惊地看到所有的北京家电卖场里这套方案的所有POP（活动物料）已经在卖场全部布置完毕。这就是海尔速度从一个侧面的剪影。
在海尔没有速度意识和速度作风的干部，在海尔工作肯定举步维艰，很难“混”下去。
如果大家对速度的奇效还有怀疑的话，这个广泛流传的趣味题可以对速度的奇效做一个非常好的注脚。说有一个池塘，池塘里生长着一些荷叶，部分覆盖着这个池塘。荷叶以每天一倍的速度生长覆盖着这个池塘，问第几天这个池塘被荷叶全部覆盖满？答案是倒数第二天。也就是说，前一天这个池塘还被一半的荷叶覆盖，还有一半的水面没有被覆盖，但是第二天这个池塘就全部被覆盖满了。这是多么惊人的变化。这就是速度的奇效！在不知不觉中就暗渡陈仓，在不知不觉中就改天换日，在不知不觉中就以弱胜强！
对大多数中小型企业的员工来讲，速度正如前文所述，就是“在别人散步的时候，我们要跑步；在别人跑步的时候，我们要狂奔！”抢在竞争对手前面，抢在顾客反应前面，抢在市场机会前面，抢在自己的计划前面，第一时间响应市场，第一时间推出有竞争力的产品，第一时间满足顾客的需求，第一时间采取行动，第一时间计划执行落地！
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关键词：培训 中小企业 问题 对策
0 引言
目前我国各界正逐渐认识到人力资源培训的重要性，任职资格考试、多种多样的上岗资格证书制度、再就业工程培训等等都从不同角度传达出明确的信息：培训将是今后管理的热点之一。但中小企业的反应还不尽相同，而且经常忽略培训这个重要的问题。
1 目前中小企业存在的培训问题及其原因分析
中小企业在制定人力资源战略，选择培训模式的时候一方面必须依据公司的总体战略规划，一方面又需与员工的职业生涯相结合。但由于观念引入的较晚等一系列问题，加之我国中小企业自身的一些特点，企业在培训的流程、制度、管理上都不同程度的遇到了一些问题。这些问题大大制约了中小企业自身的发展。
1.1 培训观念陈旧 一个企业好比一个木桶，中小企业中受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训。在当今知识爆炸的年代里，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业这个木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。同时，中小企业受其规模的限制，培训计划多为临时敲定，其培训往往是管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排的，希望培训“立竿见影”。于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。培训的目的如同救火，无法规范操作。在中小企业中员工的高流动率是一个不争的事实，其各项条件均难以与同类大公司相比拟，员工在离职的同时带走企业为其付出的培训投资，甚至还成就了竞争对手，由于这种矛盾情况的存在，使得经理对员工培训持有消极的态度。
1.2 培训体系落后
1.2.1 培训服务体系落后，缺乏科学管理 培训是一门应用科学，其基础理论与操作技巧涉及到的内容很广泛。中小企业一般缺乏与培训工作相配套的制度。企业的常规培训一般有两种:一种是选派极少一部分员工参加专业培训机构的短期培训，如质量、研发、营销等;另一种是企业内部自行组织的培训。由于培训大多是企业组织行为，往往是有组织无考核，有考核无结果。而且大多数中小企业缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述都没有。聘岗、晋级、加薪与培训没有太多的必然联系，培训后对个人发展影响不大。
1.2.2 缺少培训效果的评估体系 中小企业中有27％的企业没有培训效果评估体系，这种情况下培训效果是好是坏一个样，这就容易形成将培训当作“走过场”的形式。同时缺乏培训的反馈信息，也就难以根据培训的进行方式、内容上改进，这也极易导致培训经费和员工时间上的浪费。多数中小企业是在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，了解对培训内容的掌握情况，以作为改进的参考，而对于是否将所学应用于工作中及是否产生效益则无从判断。
2 中小企业培训对策
针对目前所存在的培训问题，中小企业可以从以下几个方面着手，改善企业的培训状况，提高企业的核心竞争力。
2.1 倡导全员培训，直至将培训延伸至整条价值链 根据“木桶原理”：组织的决策层、管理层、操作层也是组成组织这个木桶的木板，任何一层知识能力的落后都将变成三块木板中最短的一块，因此，也就决定了进行全员培训的必要。木桶的容量就是组织的效益，增加组织的容量有两种方法：一是同时增加每块木板的长度，二是只增加最短的那块木板，比较而言，第一种比第二种方法更经济。我国中小企业则可以通过深入地沟通和探讨找出最短的那块木板，从而为企业培训节省成本。
同时，由于中小企业往往不被消费者熟知，消费者第一次接触时可能由于种种原因而产生排斥、抵制，这时就有必要对处于价值链上末端的用户进行教育培训了。事实上，有相当多的企业已经意识到对客户的培训是培育忠诚客户的一条阳光大道，这方面的例子有摩托罗拉、华为等。
2.2 创新培训方式，构建企业培训中心 企业培训的方法要符合成人学习的特点。成人学习有三个鲜明的特点，一是成人是通过干而学的；二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；三是成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外，要更多采用学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等方式，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。
中小企业可以学习海尔强化培训策略，建立企业培训中心。建立企业培训中心的作用：①市场竞争日益激烈，大学的商学院提供的课程已经过时，不能满足企业的需要。培训学校的专职教师可以根据企业实际情况，为企业量身定做培训课程。②企业成立培训中心不仅使其培训费用比传统专业教学低20％－50％，而且对员工继续培训，更有利于留住人才，吸引人才。
海尔的强化培训策略就是建立海尔大学。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。中小企业虽然没有实力建一所大学，但是依照海尔的模式可以在企业里构建一所培训中心，聘请外部人员对企业员工进行培训，也可以获得一定的效果。
2.3 建立健全培训体系，规范培训流程 进行有效的培训，首先得具备完整的培训体系，完整的培训体系应包括四个方面的内容：培训的需求分析；培训计划的设计；培训的组织与实施；培训效果的评估。这四个步骤构成一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。
在我国的许多中小企业其培训体系都存在着不完整的现象，尤其是培训效果评估体系的缺乏。因此，中小企业急需建立起培训效果的评估体系，做好培训的反馈工作。许多情况下企业由于没有评估制度，导致无法评估培训的效果而打击了经理们对培训的热情，基于这个原因企业需要加强对培训效果的评估。根据唐纳·克帕屈格(Donald L Kirkpatrick)所提出的“四阶层评估模型(Kirkpatrick’s four-level model of evaluation)”，培训的评估通常分为四个层次：①反应(Reaction)：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。②学习(Learning)：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。③行为(Behavior)：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。④效益(Result)：针对培训的整体投资报酬率进行评估。
企业通过以上几个层次完成整体效益的评估后，可以将结果与受训员工升迁、加薪直接挂钩，从而促使员工积极参与培训，达到企业的培训目的。
参考文献：
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中国家电服务的现状
经过多年的发展，中国家电服务水平有了长足的进步，但是从发展的角度看层次仍然比较低，而且是近些年来来没有大的发展，很难满足消费者的服务要求。
从市场反馈的信息看主要存在以下问题：很多制造商承诺多践诺少，把承诺当儿戏；由于缺乏系统的技能培训，上门服务人员的技术水平有待提高；服务态度差，售后服务人员接听电话时，表现得不耐烦或语言粗鲁；收费随意没有标准，收费名目繁多，由于管理不善，很多服务人员擅自收费；售后服务存在技术蒙骗；修修补补无止境，很多维修成了维修人员赚钱的由头；服务内容消费者不知情；城乡服务水平差距存在较大的差距，农村的售后服务网点比较少，给消费者带来困难，而制造商还故意忽视农村的服务，搞双重标准，存在大量的商业欺骗。
正是因为问题较多，服务本来是解决产品问题的反而制造了新问题，致使制造商与消费者的纠纷不断，不仅给消费者的生活带来不便，还影响了企业的发展。
中国家电的服务已经到了一个十分尴尬的境地，主要原因是服务在企业中是需要大的投入的事务，而不是业务。大多家电企业仍然将服务定位在产品问题补漏，没有进行创造性的设计，所以行业发展缓慢，致使中国目前的家电服务从大面来看还停留在一个低层次的水平。另外，加之连年的价格大战，产品的利润逐渐走低，企业在服务方面的投入更是进一步减少，价格战让中国家电企业的服务水平大打折扣。更为奇怪的是出现一种奇怪的行为，那就是宁可将费用投在广告上也不把费用投在服务上，这种饮鸩止渴的行为变得十分危险，其深远的负面影响不仅伤及服务，更重要的影响到了企业的生存，尤其是在中国加入WTO的背景下，在中国市场上的国际竞争将更加激烈，产品技术存在差距、服务水平又不高，这样的处境已是万分危机。服务是个系统工程，企业必须去系地统的研究解决，其中系统的解决最需要的与时俱进的创新，只有创新服务才能强化企业的竞争力。
海尔的服务历史
海尔优异服务成绩的取得得益于其对服务准确的理论定位与实践的创新。如果用服务水平对中国家电企业进行分类的话，中国的家电企业可以分为两类，一类是海尔服务，另一类是其他的家电服务。在海尔服务不是产品问题的补漏，服务是另外的一种新产品。海尔是中国唯一一个服务与品牌良性互动良性促进发展的企业。服务在海尔早已不是事务而是业务，良好的服务促进了品牌信誉的积淀，高的品牌附加值收益有促进了服务的持续、健康、快速的发展，这种健康的发展模式让海尔在中国扮演了一个领跑者的角色，更是走在了世界同行的前端。
海尔空调服务在行业中的角色
海尔空调是中国最大的空调制造商，也是行业发展速度最快的空调制造商，这种结果的背后服务起到了重要的作用。从1994年的无搬动服务、1995年三免服务、1996年先设计后安装服务、1997年的24小时服务到位、1998年全国星级服务网络连锁、1999年整机3年保修压缩机6年保修、2000年的服务网络通过ISO9002认证、星级服务e条龙和零距离服务到2001的无尘服务，8年间实现了全部行业领先的10此服务升级，平均每隔不到10月升级一次，如此快的升级速度实属罕见，海尔空调时刻根据市场情况升级改进自己的服务措施，始终使自己在行业内保持着服务技术的领先。这种领先给竞争对手与自己都带来了压力，竞争对手迫于海尔竞争的压力改进服务方式从客观上提升了中国空调业的服务水平，给自己的压力就是要保持在行业内的绝对领先必须时刻创新。
二、案例方案
2001年12月11日，中国正式成为WTO成员，而早在11月28日，海尔空调在全国推出空调安装的“无尘服务”，这是中国家电市场重大的服务举措，也是中国唯一一个WTO概念的新服务工程。国内外业界都表示出极大的关注，海尔空调再一次提升自己的服务水平意义重大，海尔根据中国已经国际化的市场调高了服务门槛，即赢得了竞争的主动，又让中国消费者感受到来自中国家电企业的国际化的服务。
为更好的服务社区居民，为不同家居提供专业的空调设计方案，解决用户在空调设计、安装过程中遇到的难题，海尔空调推出了可谓是中国原创版的无尘服务举措：
海尔空调在全国各地成立家居设计中心，为用户提供免费设计、无尘钻孔、安全配电、定向排水等服务。实现了海尔空调星级服务的十次升级，带动了空调行业整体服务水平的提升。 三、案例实施
产品有可能是没有差异的，但是每个家庭都是有绝对差异的，海尔根据市场的实际情况在全国各地成立了自己的空调家居设计中心，提供差异化的空调安装服务。空调家居设计中心清晰的体现出海尔产品定制的发展理念，那就是对服务进行当地化、因家而异的空调安装服务定制。所以说空调家居设计中心不仅仅是区域市场本地化的服务中心，也是一个空调服务的技术研发中心，为本地的服务提供服务技术的支持是其关键。
这种家居中心在全国推广铺开标志着海尔空调服务大规模定制的开始，也标志着海尔产品与服务定制的双轨道并行拉开帷幕，可以肯定的是空调服务的定制为其空调产品的定制提供了软支持。
信息时代消费最重要的特征是差异化，海尔空调率先适应这种差异推出的无尘服务为信息时代的家电服务提供了前瞻性的范式。
目前空调服务存在四大问题。缺少安装设计，空调安装方案基本由用户自己设计，用户不是安装设计专家，并且空调的安装往往破坏家庭原有的装修设计格局，用户还意识不到。安装过程尘土飞扬，连用户也认为根本无法解决，尘土成为空调安装过程中的主要危害，是问题，但一直没有服务商解题。三是配电问题，新装空调要新改家庭电路，很多制造商的空调安装是只管空调安装，不管用电线路调整，留有用电隐患。第四是排水，空调的排水一直是没人关注的小问题，排水基本上都比较随便，但是正是这些小问题却影响建筑美观或者是造成邻居间很多麻烦。海尔空调服务却针对这四大问题在技术与管理上做了创新提出了别具一格的解决方案。
海尔空调无尘服务案的展开：
(一)、免费设计
空调购买10年一次，设计在先从长计议。 在空调安装前，由海尔空调在全国各地的家居设计中心，配备经海尔专门培训的专业设计师，上门为用户作周到、全面、合理、免费的设计方案，与用户协商后再安装。
(二)、无尘钻孔
在空调安装打孔时，容易造成尘土满屋，用户极为不便。因此，海尔空调推出了“无尘安装”新举措。采用水钻特殊吸尘等多种“无尘钻孔”装置，在空调的安装过程中可以实现“无尘安装”。此项举措的提出，在空调服务领域引起了强烈反响，同时“无尘钻孔装置”还申报了国家专利。
(三)、安全配电
根据空调产品的具体情况安排使用单独电源、接地线、电源线以及电闸开关等配电系统，保证新介入用电产品之后的家庭用电的安全。
(四)、定向排水
空调排水管铺设不当容易造成冷凝水流落时影响邻里，因此海尔空调特推出“定向排水”举措，具体内容如下： 室内机排水管按照内高外低的原则设计；空调排水管若与楼道下水管并列时，坚决不允许将排水管直接插入到管道内，必须 固定在管道上，使冷凝水可以沿管道外壁流下；将排水管在室外侧部分用加垫块的方式进行固定，使排水管不紧贴墙体，垫块宽度必须大于3公分；排水管若埋在墙内或地板内，必须使用标准的PVC管，杜绝因腐蚀或老化造成的内漏现象；空调冷凝水的排放不得妨碍他人的正常生活、工作；
在道路和公共通道两侧建筑安装的空调器，不宜将其冷凝水排放在建筑物墙面上和室外路面上。 四、案例评价
海尔空调无尘服务的关键点是让用户告别了尘土飞扬的空调安装旧模式，其核心是解决了空调作为一个后进入家庭的家用电器的一系列关联系统的安全解决问题。
无尘服务从安装技术与管理技术上看没有太大的技术难度，但是就是这样没有太大难度的技术创新，除了海尔空调外，全国还没有一个企业做到，包括已进入中国市场的跨国家电企业。
无尘安装之所以在海尔率先突破不是偶然的，是必然的，像海尔空调的理念永创新高一样，是他们始终坚持创新的结果，其实，这种结果来源与理论创新的支持，与实践创新的坚持。
在理论创新方面，海尔把服务定位是一种产品，既然是一种产品，就会有生命周期，到了生命周期没有创新，这种产品就没有竞争力，海尔空调服务之所以有如此频繁的升级，就是要保持自己的“服务产品”持续的市场竞争力。
服务力对海尔的品牌发展形成强大的支撑。与此相反的是，国内很多家电企业对服务的认识仍然停留在补漏阶段，没有对服务产品化的创新做出规划，多少年来几乎就没有什么大的服务创新，虽然在服务上有很大的投入，但是依然解决不了服务问题，服务非但没有给品牌的发展以量性的支持，相反，却在透支品牌资产，这是非常可惜的。
海尔空调把服务作为产品来经营的另外一个要点就上对服务过程的产品化管理控制。对产品质量大家都容易控制，但是服务控制的是行为的质量。海尔空调无尘服务像其他原来的服务一样，把握住了无尘安装的整个工作流程的执行标准与标准执行的监控制，保证了服务质量严格、科学的到位，体现出很强的执行力，难怪很多熟悉海尔无尘服务流程的企业照搬海尔的方法却没有海尔的结果是在意料之中。