公司员工礼仪范文

导语：如何才能写好一篇公司员工礼仪，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一条职员必须仪表端庄、整洁。具体要求是：

1.头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男性职员头发不宜太长。

2.指甲：指甲不能太长，应经常注意修剪。女性职员涂指甲油要尽量用淡色。

3.胡子：胡子不能太长，应经常修剪。

4.口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。

5.女性职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香味浓烈的香水。

第二条工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。具体要求是：

1.衬衫：无论是什么颜色，衬衫的领子与袖口不得污秽。

2.领带：外出前或要在众人面前出现时，应配戴领带，并注意与西装、衬衫颜色相配。领带不得肮脏、破损或歪斜松驰。

3.鞋子应保持清洁，如有破损应及时修补，不得穿带钉子的鞋。

4.女性职员要保持服装淡雅得体，不得过分华丽。

5.职员工作时不宜穿大衣或过分雍肿的服装。

第三条在公司内职员应保持优雅的姿势和动作。具体要求是：

1.站姿：两脚脚跟着地，脚尖离开约45度，腰背挺直，胸膛自然，颈脖伸直，头微向下，使人看清你的面孔。两臂自然，不耸肩，身体重心在两脚中间。

会见客户或出席仪式站立场合，或在长辈、上级面前，不得把手交叉抱在胸前。

2.坐姿：坐下后，应尽量坐端正，把双腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，或俯视前方。要移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后再坐。

3.公司内与同事相遇应点头行礼表示致意。

4.握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直，不弯腰低头，要大方热情，不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。

5.出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，如有急事要打断说话，也要看住机会。而且要说："对不起，打断您们的谈话"。

6.递交物件时，如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上去，如是钢笔，要把笔尖向自己，使对方容易接着；至于刀子或剪刀等利器，应把刀尖向着自己。

篇2

我们经历了冬的等待，春的播种，夏的耕耘，来到了收获的金秋。

在这个激动又难忘的夜晚，我们欢聚一堂，共同感觉成功与失败的酸甜苦辣。回首昨天，展望今天，开创明天。只要我们心中永存信念——思

纬终有一天会成为我们值得信托的家园。思纬是我们的家，家给了我们温馨，家给了我们希望，家给了我们无比的快乐。下面就有请全体起立

，一起唱响我们的《思纬之歌》。

7：33 《思纬之歌》

请坐，我们的《思纬之歌》给了我们一个信念：诚信、努力、拼搏、奋斗，为我们思纬打造南粤土地上一棵耀眼的明星。

我们成功过，我们失败过，以往的成功为我们打下了坚实的基础，而我们所经历的失败也让我们变得更坚强。下面有请公司总经理李任宇先生

7：35 李总发言 30分钟

颁奖：

第一名乐从：奖励300元

第二名平洲：奖励250元

第三名南庄：奖励200元

第四名西南三部：奖励150元

第五名西南二部：奖励100元

7：55 汪总总结水战建设工作、以及奖罚 15分钟

颁奖

8：10 钟总诉说顺德的酸甜苦辣 10分钟

8：20 优秀执行部长发言1人（ 林名超 、刘菊英 ）5分

8：25 落后执行部长发言 人（ 王育凤、李桂芬 ）

8：35 优秀部门经理发言3人（谢孝春、苏志球、刘齐香）8分

8：45 落后部门经理发言3人（马祥青、官国强、李俊青）8分

8：50 优秀员工发言（韦奕茂）5分

篇3

关键词：医院；收费管理

随着全国医疗卫生体制的不断深入，医疗收费作为公立医院经济收入的主要来源，关系到医院的整体发展，医院的收费管理工作显得越来越重要。医疗费用增长过快，看病难、看病贵已成为老百姓比较关心的话题之一。医院收费管理部门作为医院经济管理和财务管理的重要部门，是国家物价政策得以正确执行的关键环节，对医院能否合理、合法收费起到至关重要的作用。下面将从七个方面来探讨如何加强医院的收费管理工作。

一、加强医院组织领导，成立医疗收费管理小组

公立医院应成立专门的医疗收费管理小组，由分管院长任组长，财务部收费管理科牵头，收款处、住院处、各临床科室、微机中心、医保办等多个相关部门共同参与、各负其责。各临床科室主任（护士长）为本科室医疗收费管理工作的第一责任人，对本科室的医疗收费管理工作全面负责，同时应设立专职（兼职）价格录入人员，成本核算员，配合医疗服务价格工作的开展实施，切实将每项收费政策落实到位，防止多收费、错收费、漏收费情况的发生。各科室各部门应充分意识到医疗收费管理工作的重要性，自觉规范收费行为，营造诚信、守法、规范收费的良好氛围。

二、建立健全医疗收费管理规章制度

根据我院医疗收费工作实际情况，目前已经建立了《青岛市市立医院医疗价格查询制度》、《青岛市市立医院医疗价格咨询管理制度》、《青岛市市立医院投诉接待制度》、《青岛市市立医院收费复核制度》、《青岛市市立医院费用审查制度》、《青岛市市立医院床位管理制度》、《青岛市市立医院住院费用一日清单制度》等十几项制度；财务部申报新项目新材料工作流程、财务部项目增加、调价、修改工作流程、财务部核查五万元以上医疗费用流程、财务部新增医保诊疗项目对照工作流程等六项工作流程以及岗位职责和工作标准等等。同时还准备了特殊检查、特殊耗材、特需服务、医保外用药知情同意书等纸质文件提前告知患者特殊医疗费用的具体情况，尊重患者的知情权和选择权。

三、规范调整医疗服务项目价格，推动医院健康发展

2012年国家颁布了新的《全国医疗服务价格项目规范》，一共9360项，涉及综合、诊断、治疗、康复、辅助操作和中医六大类。新的医疗服务价格项目规范适当调整了护理、手术、诊察等体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格和中医服务项目价格，降低了大型医疗设备检查治疗和检验项目价格。

2015年4月1日，青岛市新版首批5115项医疗服务项目价格公布执行，其中综合类49项，平均增幅约88 %；中医类327项，平均增幅约210%；手术类3832项，平均增幅约137%；实验诊断类907项，平均降幅约2.3%。

2015年4月3日，青岛市公布了新版第二批178项影像类检查降价项目，包括核磁共振、CT和超声三类检查项目，平均降幅在20%以上，最大降幅为3.0T核磁共振检查，收费标准由原来的每次1000元降至每次280元，降幅为72%。

2015年4月9日，青岛市公布了新版第三批77项核医学诊断类降价项目，降幅为5%～50%，平均降幅约19%。

针对青岛市新版医疗服务项目价格文件的出台，收费管理科及时对最新的物价文件进行了学习研读，对新旧收费项目逐一进行对接；对门诊医生工作站、体检中心项目逐一进行对照；对项目内涵的内容仔细研究；对除外内容中涉及的材料进行强调；对医疗收费中易出错部分和收费重点部分及时对相关科室进行培训。同时我院还成立了价格巡查小组，新旧衔接阶段每天对各病区进行不间断巡查，对新版医疗服务项目的价格公示情况、收费情况、政策解释情况、患者意见建议处理等情况进行实地督查，及时解决上报存在问题，避免发生违规收费、发生投诉，确保新版医疗服务价格的顺利实施。

四、加强人员培训，强化人才建设

收款处是医疗收费管理工作的第一道关口。收费人员要充分认识到医疗收费工作的严肃性、重要性和法制性，要熟知最新的收费标准、收费项目和收费范围，做到统一、 规范、合理、准确收费，不断提高专业技术水平，提高收费的准确率和工作效率。同时，医院要加强对收费人员的职业道德教育，通过对收费人员的思想教育、沟通技巧及行风行业服务态度的教育，使他们意识到自己处于服务窗口，自己的言行直接关系到整个医院的社会形象，从而加强自身责任感和荣辱观，遵守职业道德，保证资金的安全。

住院患者出院前由各病区办公桌护士对长期、临时医嘱、各项检查化验项目逐一进行认真审核，查对各项计费是否正确，有无自立项目、分解项目、套收项目、重复计费和漏收费现象发生，确保在患者出院结算前更正完毕。患者结算时由住院处人员再次对各类收费项目进行审核，发现问题及时向相关科室反馈，保证住院费用准确无误。

同时公立医院还应加强对医务人员的职业道德教育和诚信教育，一切以病人为中心，不断提高医疗服务质量，自觉维护医院的信誉和白衣天使的形象，在治疗过程中做到规范检查、合理用药、适当治疗、正确收费。严格禁止将医务人员收入与药品、检查、耗材等收入挂钩；及时制止为追求经济利益而发生的不合理用药、用材和检查检验行为，防止“两头翘”现象的发生。

五、加大收费透明力度，实行阳光收费

看病难、看病贵已经成为当今社会的一个焦点话题。患者就诊过程中在关注医疗服务质量的同时更加关注自己的医疗消费是否合法、是否正确。对此青岛市立医院在门诊大厅、住院处、门诊科室、各病区采取电子触摸屏、滚动屏等形式对医疗收费情况进行了明确的公示以方便患者随时即时查询药品、检查、手术、化验、耗材、住院等各项费用。同时对住院患者每日发放一日清单及时了解当日发生的住院费用。患者或者家属对医疗收费若有疑问，各病区护士站和收费管理科给予耐心解答，对存在的问题及时解决处理，做到让患者及家属理解并满意，让老百姓看病看得放心，花钱花的明白。

六、加强对医疗收费的考核，建立绩效评价机制

收费管理科工作人员每月到病案室抽取一定比例的出院病人的病历，根据该病人的住院号打印出住院费用明细，核对医嘱与收费是否一致，收费项目是否规范。若发现多收、漏收、分解收费、自立项目收费、缺乏收费依据等违规行为，立即下达整改通知书进行改正并跟踪改进情况，对存在的共同性问题进行指导汇总归类，同时将检查分值和结果每月形成医疗收费核查通报，MOA上全院进行公示，并与科室绩效考核相挂钩。每月到临床科室对收费工作展开调研，采取日常监督、专项监督、患者监督相结合的方法，病人住院时发放意见卡、满意度调查表、出院病人随访表，征求患者的意见和建议，确保医疗收费管理工作的良性循环、有效运作。对病人投诉中反映的问题进行调查核对，提出处理意见，要求科室限期改正，同时做好工作检查记录，对检查中出现的问题提出改进方案，保证收费工作合理化。

七、重视医院信息化建设，促进医疗收费管理

随着科学技术的不断发展，信息化管理在医院管理、医疗收费管理工作中的作用越来越明显。收费管理科工作人员对医院HIS系统中医疗服务项目的收费编码、规格、计价单位、价格、备注、住院收据类别、门诊收据类别、核算项目类别、会计科目类别、病案首页类别等信息进行准确录入，确保医疗收费项目基本信息正确无误。在符合相关法律法规的前提下，根据临床科室工作要求对价格信息进行录入、核对、修改、增减、维护等，有效防止科室自立项目，自定收费标准现象发生，临床科室只负责录入，不得随意变动价格。青岛市市立医院推出的“一卡通”服务，为患者节省时间的同时也使得医疗收费更加规范、更加人性化服务。患者仅凭一张卡就可以进行挂号、划价、交费、就诊、取药、打印化验报告等多功能操作。同时患者就诊过程中取消了传统的手工处方，实行电子处方、电子医嘱，医疗收费系统自动划价，确保了所有收费价格的准确性和权威性。

参考文献：

[1]王晓京.公立医院医疗收费监管规范化研究[J].中国医院，2013（05）.

[2]郭宝财.医疗收费价格管理的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2012（06）.

篇4

医院是一个救死扶伤的地方，但现行医改实施，表面上是为了更多老百姓的利益，而实际上，真正有利于老百姓的实际工作还比较少，因此，医院一定要加强自己的经济管理工作，使医院的经济管理工作能够有较好的发展，从而使老百姓能够得到更多的实惠。

1、医院经济管理工作没有一个完整的计划

经济管理的核心内容是有计划地对经济实行一定的管理，那么医院在制定经济计划的时候，首先就要有一个完整的经济计划，这样经济管理工作才能有计划、有步骤地完成。但是，现在许多医院在制订计划的时候，只是对一些门诊、业务收入、医院住院人数等方面制定一些计划，没有从整体上考虑，而且对医院不经常注意到的小的事情，比如说每天药品的收入、后勤的工作、相关的行政机关等情况，在制定计划的时候，往往忽略，然而，它们对于一个医院来说，也是相当的重要的。要想使医院的经济能够得到一个有效的管理，那么就要有一个切实的全面的经济计划，对医院的各项资金使用情况，都要做到心中有底，让医院的经济管理工作有效的运转。

2、医院对政府的经费补助管理不到位

医院实行医改，目的就是让更多的人能够得到医院的帮助，有病能医，但是实际上却不是这样。医改以后，国家对医院实行了“全额管理、定额补助、结余留用”的制度，但是这个制度的实行，并没有使老百姓得到更多的实惠，相对来说还是政府和医院的收益比较大，并没有减少老百姓的负担。在实行这个政策的基础上，由于医院对政府的经费补助管理不到位，使得医院在得到政府的救助以后，大部分资金用于发放员工的工资福利，剩余的或者是用来买大型的机器设备，或者是对医院的病房进行修整，在所有的事情都落实后，才开始考虑老百姓的利益。此外，由于经费补助完全不到位，不能很好地对医院的经济工作进行管理，这样也是很不利于医院的经济管理工作的进行的。

3、医院的财务部门的工作做不到位

医院的财务部门，对医院的经济发挥着关键的作用，财务部门如果能很好地运作，那么整个医院的经济管理工作也就能够很好地进行下去。现在医院财务部门面临的主要问题就是对经济的监管不到位，对医院的公费利用不到位，医院的经济管理工作的评估不全面，在计算的时候没有从考虑收支平衡的角度出发，对整个医院的经济预算表不能做好分析。针对以上问题，财务部门在每个工作季度或者是一年或半年，都应该对医院的经济工作做一下合理的运算，分析各个部分的财务运用情况，以及各项开支和收入，以防医院在以后的工作中出现收支不平衡的现象。同时，要加强医院的财务监管制度，将在监管过程中遇到的问题及时地反馈给各个部门的领导，对各个季度的经费进行合理的监管。在检查的过程中，使医院的财务工作能够落实到位，不断地提高财务部门的监管水平，从而使医院的经济管理工作能够很好地进行下去。

二、关于经济管理方面的问题的相关解决方案

随着医疗改革的进一步实施，国家对医院越来越重视，因此，出台了相关的很多政策，如对医院进行一定的经费补助等。鉴于国家对医院的日益重视，医院应该采取更多的措施和方法，使医院管理更加的完善，能够更好地为老百姓服务。为使医院的经济管理工作能够更好地进行下去，使医院能够更好地服务于广大的老百姓，让老百姓真正的受益，现就医院在经济管理当中所遇到的一些问题，提出了措施建议。

1、要实行健全的财务管理制度

医院的财务部门对医院来说是相当的重要的，那么医院一定要安排好自己的资金使用情况。在医院整体运作的时候，要对整体的资金做一下合理的预算，在医院购买医药或者是大型的设备的时候，一定要首先有一个合理安排资金的计划，其次就是要使医院的财务管理尽可能的完善，尽可能的细致。医院要对财务部门进行有效的监督，保证资金运作的安全性以及合理性。在进行财务制度的分析时，要合理地运算医院未来的经济发展前景，以及有关经济发展的决策，同时要对医院的资产进行一定的清查，使医院的财务部门的账目做到账账相符，以能进行有效的监督，使医院的财务管理制度能够更加的完善。

2、提高医院经济管理人员的素质水平

只有整体的工作人员的素质提高了，才能够更好地为医院服务，从而为广大的老百姓服务，尤其是医院的经济管理人员的整体素质要有一个大的提高。只有经济管理人员的整体素质提高了，才能更好地为广大的老百姓服务，充分的发挥自己的职责所在，使医院的工作能够顺利的进行。首先，医院的各级领导要重视这个问题，要积极的配合并支持财务部门的各项工作，注意对那些专业素质较好的人才的应用，以此来激励员工的工作热情。其次，也要重视财务人员的相关的培训管理工作，要对财务人员进行一定程度上的培训，使他们的各项素质以及知识水平达标，符合医院的要求。再次，要鼓励员工去参加一些相关知识的学习，提高他们自身的素质水平，不仅要使他们具备扎实的专业课知识，同时也要有一定的经济头脑，能够及时地掌握并学习相关的税收以及相关的法律法规等知识，不仅要培养他们的责任心，还要提高其对财务实行有效管理的能力。最后，要提高医院工作者对广大病人的服务水平，端正他们的服务态度，对各项业务能够熟悉，在进行记账，算账等这些琐碎的事情时候，要心平气和不能急躁，把这些事情做好。

3、医院实行改革要提高创新思维

由于医院的各项政策还没有很完善，医院大部分的资金来源都是来自于患者，这样医院的内部工作人员在工作的时候人情度就比较高，甚至仅为更好的评价而努力的工作。然而随着医疗改革的实施，国家出台了相关的政策并对医院进行了很好的经济支持，促使医院转变以往工作中那些靠患者付费的资金来源的思维模式，而应更多的为广大的老百姓服务，不能总是沉浸在以往的模式当中，要认清现在的医疗市场。想要使医院有一个更好的发展，就要有一个经济头脑，使自己的服务能够更好地为患者服务，提高自己的医疗服务市场的营销能力。对于有些比较大的医院来说，我们最熟悉的就是挂号，就是要根据挂号来进行治疗，这样虽然说从一方面使医院的接受治疗的病人的秩序性好了，但是很大程度上也存在欠缺，比如有些病人只是轻微的感冒，而有些病人却急需一定的救助，这样一来，对病人来说是很不方便的，只是客观上的方便了医院的工作人员的管理，并不能很好地为广大人员服务，此外，医院还要充分利用自己的资源，提高自己的服务质量，使医院的各项服务设施达到饱和的状态。

篇5

一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。

㈡执行体系

⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。

⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。

⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。

㈢评估体系

⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：

⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。

⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。

⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：

①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。

②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。

⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。

⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。

年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。

⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。

三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：

㈠指导思想

⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。

⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。

⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。

⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。

⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。

⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。

㈡管理方式

1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。

2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：

（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。

（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。

⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月

）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。

⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。

四、完善员工行为评估体系

㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：

⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；

⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；

⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。

2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。

㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。

㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。

五、加强员工能力发展管理

㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。

㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。

㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：

⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。

⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。

六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。

㈠薪酬福利

⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。

⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比

例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：

⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。

（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。

⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。

㈡职业发展：

⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：

⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；

⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。

⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：

⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：

⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；

⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。

2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：

⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；

②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；

③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。

⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：

⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。

⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。

七、提升绩效管理执行能力

㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：

⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效

管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。

⒉管理者行为

⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。

⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。

㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。

㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：

⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。

⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。

⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。

⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。

⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。

⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。

八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：

篇6

同志们：

今天，百灵合唱团、踢踏舞团、军乐团的演员和演奏员欢聚在这里，举行公司员工艺术团成立大会。市文化局、市文联、市总工会、市广播电视局，以及公司机关党群部门的处室长，二级单位党委书记、厂长、工会主席也出席了今天的大会。首先，我代表公司党政班子，向公司员工艺术团的成立表示热烈的祝贺！向员工艺术团的全体演员和演奏员表示亲切的慰问！向市有关部门领导光临本次大会表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

我们成立公司员工艺术团，是经过了反复思考、长期酝酿和广泛调研的。员工艺术团的成立，是继2004年4月公司文体协会成立以后，公司企业文化建设和文体活动迈向新阶段的又一次重要尝试，是丰富员工文化生活、推动公司文体事业蓬勃发展的又一项重要举措，对于更好地满足公司广大员工的精神文化需要，展示公司勃勃生机和良好的精神风貌，充分调动广大员工的积极性、创造性，具有非常重要的意义。我们的演员和演奏员来自基层，来自生产一线，工作在公司不同的岗位，既是文体活动的爱好者，又是生产建设的能手和骨干，平时一边工作，一边训练，具有我们企业的鲜明特色。全体演员刻苦训练，精益求精，具有较强的集体荣誉感，多次在国际、国内大赛上取得好成绩。百灵合唱团荣获中国第六届合唱节金奖和无锡第七届国际合唱节铜奖，在今年公司安康工程启动仪式上又一展歌喉，一曲《咱们工人有力量》振奋人心；踢踏舞团荣获全国职工艺术节舞蹈大赛金奖和中央电视台第二届cctv电视舞蹈大赛优秀表演奖，近期又在北京第九届舞蹈大赛中，在近200个参赛作品、2000多名演员的强大阵容中，力拔头筹，荣获业余组二等奖和优秀创作奖；刚刚成立的军乐团也在大庆石化田径运动会上展露风采。另外，在黑龙江省庆祝五一劳动节《劳动颂歌》大型演出中也有我们的身影和突出表现；近期，百灵合唱团还要代表集团公司参加纪念胜利60周年文艺演出，已经通过了预赛，即将进入决赛。这些都充分表明我们的企业是一个巨大的人才宝库，企业造就人才，人才成就企业，人才是我们的宝贵财富。我们成立员工艺术团，就是要为员工搭建展示才华的舞台，创建增长才艺的学校，更好地挖掘员工的潜能，为树立企业形象、弘扬企业精神、展现员工风貌服好务，为公司的持续快速稳定健康发展提供精神动力。

员工艺术团成立以后，公司各部门、各单位党政工方方面面都要给予高度重视和全力支持，关心艺术团的成长，关心艺术团的进步，关心艺术团的发展。艺术团自身也要高标准，严要求，各项工作步入快车道。要健全规章制度，从集训到演出，从人员培训到人员管理，从硬件到软件，都要有理可据，有章可循，形成创先争优机制。要不断增强活力，壮大队伍，扩大覆盖面，在内容和形式上不断创新。

员工艺术团的演员、演奏员肩负着推进公司文化建设的重任，一言一行，一举一动，一招一式，台上台下，言谈举止，都关系到艺术团的形象，关系到公司的形象，关系到公司的文化品牌。要勤学苦练，严于律己，努力拼搏，不负众望，不辱使命，不辜负公司14000名员工的殷切期望，高水平、高质量地完成集团公司、大庆市和公司下达的各项工作任务。希望公司员工艺术团的全体团员，要深入群众，深入生活，在员工群众当中吸取力量和养分，发挥特长，保持昂扬向上的精神风貌，充分展示艺术才华和天赋。要刻苦训练，认真学习，走出去，请进来，采取多种方式不断提高表演和演奏水平。注重学习相关知识，在岗位上向身边的员工学习，在火热的工作中汲取艺术营养。要勤于磨练，在实践中充实和完善自己。训练的大部分时间要立足于业余。台上10分钟，台下10年功，拳不离手，曲不离口。要加强自身修养，树立远大的目标，敢于争先，以德艺双馨的标准要求自己。在工作中站排头，在团体内当楷模，为促进公司企业文化建设和文体事业发展，全面实现“中油排头，全国一流”和“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的奋斗目标作出应有的贡献。

篇7

关键词：公立医院；绩效；公平

医院绩效分配[1]的基本目标是通过绩效化分配模式，更好地体现多劳多得、优劳优得，在利益分配上满足职工的公平心理，进而调动职工的积极性。目前国内多数医院采取院科两级绩效分配模式，首先由医院把绩效工资总额分配到各科室，然后由科室自主进行二次分配。医院绩效的一级分配基本能够实现科室间的差异化管理，发挥绩效改革的杠杆作用，但在科室的二次分配中，却普遍存在拉不开档次的难题，无法充分发挥绩效分配的积极作用。为什么科室绩效二次分配拉不开档次？其中存在哪些深层次的问题？对于上述2个问题的思考和探究，是进一步深入推进医院绩效分配改革的关键所在。

1医院科室绩效二次分配现状

目前，国内多数医院的绩效分配方式普遍为院科两级分配，医院根据绩效考核分配方案进行科室一级分配；科室根据工作人员岗位工作量及技术含量进行二次分配。医院一级分配尚能够按照绩效指标的完成情况实行差异化分配，科室绩效奖的差距与档次基本上能体现科室的效率、效益水平和综合管理水平。但在科室绩效的二次内部分配中，职工之间往往难以拉开档次，岗位绩效和个人绩效存在考核与量化难题，奖金分配时多数科室仅以职称级别和职务级别进行等级分配，职工个人的实际劳动贡献与表现作为分配要素与分配的权重微乎其微。

2科室绩效二次分配拉不开档次的原因

为什么越是具体到个人的分配越是难以理性化、制度化处置？寻根探源，我们认为有2个层次的原因值得分析。

2.1按劳分配的实现形式及可能性存在一定难度 医院按劳分配也应遵循马克思创立的劳动价值论原理。按劳分配的"劳"应为医务劳动者在医疗技术服务过程中付出的劳动数量与质量，表现为医务劳动者有价值的劳动形态。按劳分配的价值量在本质上应该是医务劳动者的劳动剩余，即医务劳动者所创立的全部价值经过各种必要扣除后的应分配剩余。医务劳动者无疑享有一定的剩余分配权。可见，医院或科室实行绩效分配时，怎样对医务劳动者的劳动进行确认及量化，是按劳分配实现形式及可能性的必要条件。

2.1.1医务劳动的量化有一定难度 医院及科室均属于技术、知识、人员密集型的劳动联合体，医务劳动者首先是医疗联合劳动体的有机构成部分，一个完整的诊疗过程只能通过多部门的协同劳动才能实现。同时医务劳动者又以技术专长和能力大小表现为相对独立的劳动个体，比如专家级名医，作为医院拥有的稀缺资源要素，在为社会为患者创立价值的同时，也能为医院及科室带来超额的价值贡献。鉴于此，对医务劳动者进行绩效考评时，既不能简单化，比如百分制一刀切法，很容易抹平劳动个体差异，也不能片面强调个人的作用，从而影响医疗协作性劳动。医院的绩效考评体系首先要合理划分绩效考评单元，即相对独立的医疗联合体，在此基础上再按分组及个人进行绩效化管理与考核，通过多层次绩效化管理与考评，才可能实现科学的绩效化按劳分配。

2.1.2要克服医疗项目价格扭曲现象 科室成本绩效核算常用的等式为收支结余核算体系，按照新的医院财务制度，医院对科室实行的"以收抵支，结余分配"模式，符合预算平衡规则。公立医院绩效核算时存在的问题是，制约科室业务收入的两个主要变量因素，①医疗服务项目，②医疗服务项目收费标准。按现行管理体制这个因素都由政府管制与限制，即医疗服务项目准入是政府审批后给定的，医院不能擅自增加医疗服务项目；医疗服务项目收费标准也由政府核定批准，核定收费的依据是本地区医院医疗项目的平均成本。

现在看来，在市场竞争环境中，由于医疗服务项目和收费标准都属于非竞争机制产生，而缺少市场竞争的医疗服务项目和收费价格意味着缺少公允性，反映在科室绩效核算分配上，其显著特征为科室多收入才能多分配，即拥有医疗服务项目越多，医疗服务项目收费定价越高的科室，多劳多挣也能多分配；相反，拥有医疗服务项目较少和项目收费定价较低的科室，多劳不见得能多挣，不能多挣就难以实现按劳分配。比如综合医院的小儿科、中医科、感染病科等，这些专科在同等负荷条件下医护人员的工作量和劳动付出并不见得少，但由于医疗服务项目相对少，收费标准偏低，导致科室经济效益低迷。若按同样的分配标准执行，绩效分配与按劳分配对这些科室来讲，存在显失公平现象。

怎样解决问题，我们认为应该遵循实事求是原则，具体问题具体分析解决，政府的调控体制不会轻易变更，医院对于政策性亏损科室或项目，可以采取价格补差、分配指标调整等方法，尽可能建立相对公平的竞争激励机制，更好地实现绩效管理与按劳分配。

2.2传统文化中的落后意识所起的作用。

2.2.1根深蒂固的趋同意识 传统经典言论中的"人人都有帝王相"、"不患寡，只患不均"等等，主要表现国人在机会与财富面前的平均主义心态。科主任在持这种心态时，很容易将人与人之间在天赋和能力上展现出的差距给抹平了，进而将人人平等这一社会学概念，无差别地移用到按劳分配层面上，最终导致利益分配上的平均主义和"大锅饭"结局。这种不承认个人劳动能力和劳动贡献存在差异的分配思维，往往让能者多劳而不多得，不劳而获者却能沾沾自喜。建立在这种养懒机制上的人才环境和氛围，只能让英才俊杰心灰意冷，难以激发才干与活力。

2.2.2难以理清的情面意识 社会学家的观点是，我国社会关系的显著特征是人情关系重于一切。鲁迅先生有言，面子是中国人的精神纲领。类似富有洞察力的言论还有很多，本意是提醒人们在大是大非面前不能一味只讲情面，不讲规则。科室绩效分配时碍于情面而难以制定标准，难以按绩效考核结果拉开差距进行分配，科室二次分配不能建立公平机制，与科主任及职工的情面意识相关。

2.2.3随大流的懒治意识 分配制度改革上至国策，下至单位，都是艰深的难题，科室自我变革时必然会面临创新与挑战的考验，相反选择跟随大流，顺势而为则能避免麻烦与困扰，久而久之，懒得治理便会成为一种惯性意识，其懒治的结果有可能耽误了科室及职工的发展机遇，让优秀职工的梦想腰斩或丧失。

3几点思考

3.1充分认识绩效分配改革的意义，消除趋同意识 绩效考核与分配是医院管理运行机制的重要组成部分。在一些医院，考核分配方案甚至是医院整体管理的纲领性文件。医院可以通过考核分配过程，实现医疗资源优化配置，提升人力资本的创造效应和乘数效应，达到医院管理全员参与，医疗业务发展成果社会共享的良好效果。医院绩效分配改革的关键是建立公平激励机制，意在实现多劳多得、优劳优得。因绩效分配改革将收入指标、效率指标、工作指标、成本效益指标、医疗安全与服务质量等指标作为考核的重要参数，效益分配会大幅度向环境艰苦、风险高、工作量大、工作难度大的一线岗位和高层次优秀人才倾斜，从而能够极大地激发职工的工作积极性，并从根本上留住医学人才，提高医院医疗技术水平。为此，充分认识绩效分配改革的重要意义，竭力排除趋同意识的干扰，是顺利推行科室绩效分配的基础。

3.2制定科学有效的二次绩效分配方案，克服情面意识 科室绩效的二次分配应充分体现职工个人能力和价值，充分调动职工的工作积极性。绩效的考核与分配应充分体现效率优先、兼顾公平的原则，参照国外创立的先进管理方式--平衡计分卡[2]，把职工的能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机地结合起来，真正让优秀的医护人员获得一流的绩效工资。科室二次分配方案可由医院出台指导意见，再由科室内部根据自身情况制定具体的、可操作性强的二次分配方案。科室二次分配主要依据个人的工作效率指标和对完成科室各项指标的贡献度进行考核。例如临床科室的"医生主管患者数"、"参与手术例次"、"主管患者治愈率"等。相信，通过制订和实施科学的切合本科室实际的绩效二次考核与分配方案，将对于有效激发职工积极性、提升职工工作效率会有极大的促进作用。

3.3利用医院绩效管理信息化系统监理量化分配机制，摒弃懒治意识 科学的科室绩效工资二次分配方案的实施，还依赖于准确、全面的数据支持。在医院信息化应用水平不断攀升的今天，采用医院绩效管理系统作为主要工具，可以有效解决科室二次分配的数据来源问题。从医生工作量来说，主要指标有门诊人次、出院人次、手术人次等指标的具体数据，医院绩效管理系统都可以从HIS系统中提取；从医生工作质量来说，主要指标有抗菌药物使用率、药品占比、查房工作质量等，医院绩效管理系统都可以从物资管理系统和医疗管理系统中提取有关数据。医院各信息系统中的数据一般都是真实、客观、准确的，对于科室二次分配来说，应采用有关系统中的信息作为分配的依据，以确保科室二次分配的公平性。

随着医院管理运行机制的深入变革，科室已成为相对独立的责权利实体，科室改革创新与发展，与医院的可持续发展及职工的利益息息相关。在绩效分配改革中，科室对绩效工资进行二次分配是必要的。有人群的地方，就有左中右。一些人工作效率较高，医术较好，业绩较好；而有些人工作不那么自觉，有些人还会混吃大锅饭。所以，消除趋同意识，克服情面意识，摒弃懒治意识，积极在科室内部进行适当的二次分配是非常必要的。

参考文献：

篇8

作为一名刚进移动公司的新员工，对所有的一切都感到新鲜和好奇，以往是走进移动公司接受服务，感受移动公司上帝般的服务，而现在我要作为服务者来面对广大的客户群体，来为客户服务，这对我可以说是一个很大的人生挑战。我的工作主要是于客户直接面对面沟通。也就是要帮助客户顺利使用移动业务的服务。移动的客户分布甚广，各行各业的都有，甚至还有国家机关，像国税局、工商局等。

营业员的工作内容重复性较高。很多人都觉得它很隐性，看不到有形的成绩，我却觉得这项工作很有意思，它的喜悦与痛苦都来自于客户。看电视、电影，念书时，好像所有的对错都很清楚，非白即黑，但面对客户的反应，很多时候有理说不清，我得冷静面对他们情绪性的抱怨，甚至是谩骂的字眼。

刚开始我也常想，移动公司又不是我家开的，客户不顺，干嘛不分青红皂白地骂我，我也常被客户无理的反应搞得郁闷不已。但同时我也拥有笔墨难以形容的喜悦。记得我在做导办的第二个星期，有位客户不太会使用自助终端机《要打印详单》，我很有耐心的教他操作，花了近半个小时的时间，终于把他教会了，听到客户的感谢声音，我差点兴奋的跃起来了。

一天下午已经下班了，我正准备回家，以为客户来到营业厅试探的问我：“我的手机不能上网了，你能不能帮我看看？”我立即放下手里的东西，拿过用户的手机帮客户看了其起来，原来是客户不会使用，我就向客户介绍怎样使用以及上网的资费。讲解一遍后，我看客户的神色好像还是不太明白，有不好意思再问的样子，就马上说：“我可能讲的不太明白，我再给您讲一遍好吗？”我又一点一点的向用户讲解起来，边讲边指导客户操作，知道客户完全掌握了使用的方法为止。我不仅在营业厅认真工作，用热情、耐心的服务接待每一位客户，而且在休息时间，甚至有时走在路上还有人拦住我，向我咨询业务，每当这个时候，我都会停下脚步，耐心的向客户讲解，直到客户明白为止。真诚的服务赢得了用户的信任，一次休息，我和同学在街上遇上了一位经常到营业厅办业务的客户，他见到我就着急的说：“我现在有点急事，你能去帮我交50元话费吗？”说完，把钱给我就走了，我二话没说马上到营业厅为客户交了50元话费，从这以后，这位客户每次到营业厅办理业务，都要专门到我所在的柜台，跟我打个招呼。我热爱营业这项工作，在工作中，我品尝了酸甜苦辣的人生。

由于营业员的工作很琐碎，往往挫折感往往大于成就感，但一有成就感就会乐上好几天。做营业员就要有点鸡婆个性，如果你是个比较自我的人，那就很难乐在其中。我觉得公司给我一个发展的工作舞台，一个继续深造的机会。如果一味抱怨工作辛苦，斤斤计较，那就太辜负用你的公司，也辜负了这个机会。

篇9

【关键词】思想政治工作

【中图分类号】D64【文献标识码】A【文章编号】1004-4949（2013）09-280-02

1医院职工思想问题原因分析

1.1职业道德与价值取向偏移。我国从计划经济到市场经济时代，给医院的发展带来了前所未有的机遇，但同时职工对医院的功能定位产生了误区：认为医院也进入到市场化竞争中，就应该按市场经济来运行，追求经济利益为最高目标，忽视医院的公益性质；医疗是特殊服务性行业，医护人员接触社会方方面面，一些不健康思想、消极行为容易侵蚀医务人员，滋生拜金主义、享乐主义，把自己个人的技术当着谋取不正当利益的商品，出现红包、回扣、大处方等现象，忘记救死扶伤的职责，违背了为人民服务的宗旨；

1.2集体荣辱观偏移。医院是一个整体，相互之间协作程度要求很高，许多职工认为自己只不过医院其中的一员，只注重个人能力，以自我为中心，讲究个人的得失，没有团队意识，缺乏团结协作观念，凝聚力不强，对集体荣誉淡漠；或者是做一天和尚撞一天钟，不求进步，没有主人翁精神，认为医院的发展只是院领导的事情，与自已关系不大。

1.3思想与文化教育偏移。医疗卫生是要求技术性很强的行业，医院管理者都注重业务方面的培养，如开展继续教育、外出学习、邀请专家教授讲课等等，往往对职工的思想教育与医院的文化方面的培育重视程度不够，达不到技水平、思想境界双提高，相互促进的作用，至使医院文化逐渐走向荒漠化的状态。

2医院思想政治工作对策与措施

2.1培育医院鲜明特色的文化，塑造医院精神。优秀的医院文化可以激励人、鼓舞人，给人以不竭精神动力，是的推动医院改革有力抓手，是队伍凝聚力和创造力的重要源泉，是实现卫生事业又好又快发展的精神支持。医院的精神文化需职工的共同参与，经过长期培养，逐步行成自己的特点，能够与大家产生共鸣，是职工思想状态的反映，增强职工主人翁意识和责任感，凝聚人心、鼓舞士气、谋求发展，在医院形成一种高昂的积极创新进取的氛围，将医院的精神文化转化为医院职工的自觉行动。

2.2以活动为载体，增加思想政治工作的吸引力。要想使思想政治工作能真正职工中深入开展，让他们乐意接受，就必须以丰富多彩的活动为载体，把社会主义核心价值观、理想信念教育等等融入到活动中去，潜移默化地引导他们树立医院共同价值观和行业精神。

2.3树立先进典型，发挥典型的示范导向作用。发生在医院临床一线的医护人员感人事迹比较多，要善于挖掘，树立典型，进行大力宣传，让医院职工切身感受到可信、可比、可学。

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关键词：公立医院 思想政治工作 渗透式管理

一、渗透式管理的界定

本文的渗透式管理是借鉴教育领域的一种教育方法――渗透式教育而提出的，主要是指管理者依据一定目的，借助一定载体，潜移默化地把社会所倡导的世界观、人生观和价值观以及国家的方针政策和社会条例规范等贯穿于管理的每一个环节之中，使被管理者易于理解和接受的一种管理形式。渗透式管理最大的特点就是形式上，含而不露；内容上，贴近实际；效果上，润物无声。

渗透式管理以人的思想政治品德发展规律为理论依据。知、情、信、意、行是人的思想政治品德五大心理要素，情感作为心理要素之一，是推动人心理变化的主要诱因，渗透式管理正是从情感入手，在充分考虑认知因素的同时，充分发挥情感因素的积极作用，在潜移默化中促使人们接受并践行思想政治工作者的要求，以完善工作目标，增强工作效果的过程。

二、公立医院中渗透式管理的必要性

公立医院是政府举办的纳入财政预算管理的医院，所以公立医院的思想政治工作扮演着引领医院发展方向的职责，承担着国家卫生政策的宣传、落实，医务人员职业精神培育的重任。由于医院具有与其他行业不同的内容和特点，这决定了医院中的思想政治工作应具有自身的特色。

首先，医学模式的转变。现代医学起源于生物医学模式，从纯生物学角度研究宿主、环境和病因三大因素的动态平衡。随着人类社会发展和疾病谱的变化，人们逐渐认识到原有医学模式的不足，提出了生物-心理-社会医学模式，拓展了医学的境界。目前，叙事医学的概念渐渐进入人们的视野，主要是指用叙事能力来实践的医学，即对患者的故事进行认知、吸收、阐释、并为之感动。叙事医学又称基于叙事的医学，是为了反驳冷漠的基于证据的医学，目的在于调整日益紧张的医患关系，这是一种医学人文的新视角。从这种趋势可以看出，医学已经开始注重技术与服务的共同提高，向着推动医学与人文的高度融合迈进。这种现代医学模式突出了心理社会因素在医学研究系统中应有的位置，提示了现代医学的发展方向，即医学开始强调关心病人，强调在为病人提供必需的诊疗技术服务之外，还要为病人提供精神的、文化的、情感的服务，以满足病人的健康需求。在医学与人文的融合被大力倡导的今天，医院的思想政治工作也要适应这一潮流，突破原有的灌输教育、行政命令和物质激励等传统的教育模式，转入人的心理即人的需要的层面，注重人的心理疏导和人文关怀。

其次，医院思想政治工作的主要对象是医务人员。医务人员的职业特点是成长周期长，整个职业生涯都需要持续学习和创新，专业学习繁重。同时工作强度大，工作时间无规律，且工作压力大。众所周知，医疗行业属高风险行业，医务人员处在防治疾病的最前线，整天与病人和疾病打交道，经常会遇到医疗纠纷的困扰，承受着医疗风险的压力，自身还有被疾病感染的风险。并且很多时候，医务人员不仅仅承担着治病救人的重任，同时更面临着病人情感疏导的任务。医务人员的这些职业特点决定了他们没有更多的时间和精力从事思想政治工作，接受思想政治工作的内容。因此，要想做好医院的思想政治工作，必须十分注意方式方法，以医务人员为本，使其真正感受到思想政治工作的关怀与力量。

再次，医院主要以医疗工作为中心，思想政治工作常常处于从属的地位，不被人重视。长期以来，以医疗业务工作为中心是医院的共识，门诊手术业务量、科研成果产出量常常是衡量医院水平高低的标准，其余工作都是为这一中心工作服务的，这是医院的性质所决定的。另外，由于一直以来，医院思想政治工作刻板的工作模式，常常让医务人员形成一种误读，即医院思想政治工作无非就是唱唱高调、搞搞活动，不但不能促进中心工作的开展，反而占用医疗工作的时间，形成了一种负面印象。有人甚至认为只要医疗工作搞好了，思想政治工作可有可无的错误观念。医院的这种现状及对思想政治工作的错误解读让我们警醒，医院思想政治工作必须寻求创新，真正发挥引领医院发展方向的作用。

三、公立医院中渗透式管理的重要性

公立医院中渗透式管理寓管于无形的特点，相比传统式的管理具有如下优势：

首先，有利于医务人员对管理的接受。思想政治工作的目的就是要帮助职工树立正确的人生观、价值观和职业观，即对病人满腔热情、对工作极端负责、对技术精益求精；树立全心全意为人民服务的思想。然而这些“大道理”靠单纯的说教很难起到预期的效果，只有将其与情感相融合，与具体实际业务工作相融合，才能真正转化为医务人员的行为。正如列宁也说过：“没有‘人的感情’，就从来没有也不可能有人对于真理的追求。”

其次，有利于调动医务人员的工作积极性。医院是知识分子相对集中的地方，要针对知识分子有知识、关心政治、有较高的道德修养、上进心强、注重精神需求等特点，充分调动和发挥他们的积极性，激发职工的工作热情和创造性。

再次，有利于避免思想政治工作与业务工作“两张皮”的现象。医院主要是以医疗工作为中心，作为医务人员，自然而然地就会把大部分时间和精力用到业务工作中去。而渗透式管理则通过将思想政治教育的内容，融入医院业务工作中的方式，使人们在工作中自然受到思想政治工作的熏陶。这样，不但达到了思想政治工作的目的，同时也促进了思想政治与业务工作的融合。

四、公立医院如何运用渗透式管理

尽管渗透式管理的重要性已被认识，然而在实际工作中却收效不大，究其原因，重要的一条是没有将思想政治工作融入医院现有的经营机制、工作制度及考核标准中去。仍然存在着思想政治工作与业务工作、与行政工作“分家”的状态，因此，除了要继续加强宏观意识教育外，更应该多一些制度设计，使渗透式管理从认识走向实践。

第一，在个人发展中全程渗透。

从职工入职开始就要加强思想政治工作内容的宣传教育，使职工树立思想政治工作是医院工作的重要组成部分的意识。入职后要针对不同岗位的职工进行不同侧重的渗透，对于临床医务人员，要在医师管理中进行渗透；如在病历书写差错率、医疗差错出现率、患者投诉表扬率等体现医疗职业精神等方面进行渗透。对于科研人员，要在学术管理中进行渗透，如在论文有无抄袭，课题研究中有无投机取巧、不劳而获的行为等体现学术诚信等方面进行渗透。对于行政、后勤人员，要在服务中进行渗透，如在办事效率、工作态度和职工、患者满意率等体现工作作风方面进行渗透。医院要将以上这些方面作为职工晋升、发展的重要条件，必要时更可作为一票否决的条件。

第二，在医院管理中全面渗透。

思想政治工作与医院其他工作的关系就如同灵魂与身体的关系，失去灵魂的身体是行尸走肉，失去身体的灵魂是孤魂野鬼，只有二者相融，医院才能是一个正常的“人”，一个有良好发展的“人”。所以，医院思想政治工作的内容要与医院的行政管理相融合、与医政管理相融合、与后勤管理相融合，将思想政治工作的规范和要求，内化到具体的管理方法中去，并随着形势和医院内外环境的发展变化及时调整，以保证其始终适应医、教、研、防工作的实际情况。这样的渗透，使思想政治工作不再唱独角戏，也不再是无源之水、无本之木，使职工在做本职工作时不知不觉的接受思想政治工作的熏陶，真正做到“润物细无声”。

第三，在医院文化中时时处处渗透

医院文化作为医院管理的一种无形手段，具有导向、凝聚、激励、约束、辐射等其他因素不可替代的功能和作用，能使整个群体对医院产生认同感、责任感、使命感和归属感，医院文化的这种价值和效能能有效地提高医院管理的质量。医院思想政治工作要善于借助医院文化的这种功用，将自身的内容与医院文化建设的内容相融合，将自身的目的与医院文化建设的目的相一致。同时发挥传统思想政治工作方法的作用，通过打造先进典型、开展富有教育意义的主题活动，营造医院传播正能量的良好氛围，使医院文化建设服务服从于医院思想政治工作的中心，借助医院文化无处不在、无时不有的特征，使思想政治工作在医院中无处不在、无时不有。

参考文献：

[1] 杨芷英，王希永.思想政治教育心理学[M].首都师范大学出版社，1999.

[2] 吕晓慧，孙斌杰，欧阳漫.渗透式教育在研究生思想政治教育中的应用[J].教育与教学，2013，5（1），27-30.