企业加薪范文

导语：如何才能写好一篇企业加薪，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

3月1日起，广东将调整企业职工最低工资标准，并相应提高非全日制职工最低工资标准，全省平均提高18.6%。

在本次加薪潮中，中小加工企业再次面临一次艰难抉择：关门倒闭或转型升级。珠三角一些劳动密集型企业大呼“承受不了”，有人甚至断言会有第二次港台企业大退潮。加薪潮下的珠三角企业，到底会发生什么样的变化？

加薪潮下的小工厂

2月14日，情人节。

东莞市茶山镇增卢屋的一栋三层小楼里底层，工人们正从一辆龙马车里将一包一包的货物卸下来，这是刚刚从一家服装公司接过来的15000件半成品衣服，工厂将负责给这批衣服上拉链。

在二楼和三楼的年轻女工们正旁若无人地干着手头的活计，这个房屋大约80平方米左右，呈一个狭长的长方形，中间20台缝纫机围成一圈，位置紧凑，两排之间只隔了1米左右的空隙，工人们看上去都很年轻，除了两名负责搬运的男工，其余都是女工。每个工人的缝纫机旁边都堆满了已完成工序的衣服、残件，以及棉花、布片等原材料，几乎没有立足之地。

女工吴二妹初中毕业后从四川来到东莞后，两年来先后在鞋厂、服装厂呆过，去年8月份后就一直在这儿，工厂说每天工作8个小时，每周休息一天，但实际上活多的时候要做十几个小时，她们的收入直接与完成的数量挂钩，为了多拿一点薪水，常常要加班。吴二妹埋怨，现在房租涨、物价涨，但工资几年里却没有什么变化，就是涨的这一两百，比起日益飞涨的物价来说，几乎可以忽略不计。

可是，吴二妹们并不知道，一个多月后她们也许得另谋出路。

老板娘薛女士告诉《小康》记者，刚刚从车上卸下来的那批货物是他们在年前签的单，可能也是最后一批。3月1日后，人工费用又涨了，五六十个工人每个月的开支都不少。老板娘说，这个厂子做的是服装加工里最简单的一道工序，只能靠量来赚钱，这次加薪幅度太大，不加工人不答应，支撑不下去了，准备4月份之前关门回家去。

面临这种无奈选择的不仅有薛女士和吴二妹他们，在东莞、中山、深圳等地还有数以千计的中小型加工企业和数以万计的外来工在面对二次选择。

《小康》记者从多位企业管理层人士那儿获悉，人力资源工资成本的压力，是很多企业倒闭的主要原因之一。2004年东莞最低工资是470元，2005年调到530元，2006年调到690元，2008年调到了770元。最近两次调薪时间相距刚好10个月，从920调到1100。连年“跳级”，没有给企业喘息的机会，与此同时，各种加工原料成本也在不断涨，部分企业的利润越来越薄，已到难以为继的地步。

深圳台商协会常务副会长蔡正富对《小康》记者说，这一次广东省调高最低工资标准来得太快太猛了，令很多港台企业承受不了，“深圳台商协会6000多企业会员中，将有20%的在倒闭或撤离深圳。”

中小加工企业受影响大

由蔡正富掌控的艾美特电器（深圳）有限公司是一家生产电饭煲、电风扇等家用电器的台资企业，有员工7000多人，每年上交的税收超过一个亿。蔡正富他给记者算了一笔账，最低工资提高后，每个工人平均工资增加200元，同时加班费也在加，如此下来，每个月每个工人平均得多支出400至500元，整个工厂每个月的成本仅在人工费这一块就增加了300多万。

“我们的成本增加了，家用电器的铜铁等原材料的价格也一天比一天高，企业吃不消。产品按说也应该提价，但这一次来得太快了一点，很多年前签订的合同，如今只能是少赚或者不赚了。”蔡正富强调，他所在深圳台商协会的大部分台企都面临同样的问题。

蔡正富厂子里每年春节前后都有一千多人离职或重新进来。他表示，20%的流动属于正常范围。今年初六初七，负责人力资源的部门就深入到贵州、四川等地现场招工，目前基本到位。

更多的工人们则用脚投票，随着制造企业的大举内迁，之前流往珠三角的劳工不出家门就能找到职业，湖南、湖北、江西、四川、重庆、河南等地都在上演抢工潮。在内地工资同样大幅提高的情况下，广东的价格优势正在丧失。据记者调查，人力成本一般在技术型企业中占运营成本5%～8%，珠三角受影响较大的是纺织服装业、电子加工业、制鞋皮革加工业和物流业，这些企业往往都是靠人力成本差价赚取利润。

东莞一位纸箱厂陈老板告诉记者，他的工厂以前主要为东莞、中山、深圳的鞋厂、制衣厂、电子厂等提供纸箱包装等，从目前的客户订单来看，今年的生意将很难做。陈老板说，如果真的大面积企业倒闭或迁离，引起的多米诺效应势必会形成，以前捆绑在企业上的链条会迅速崩解。陈老板举例说，如果一家较大的鞋厂关门，为鞋厂提供配套的纸箱厂、印刷厂、包装厂、鞋的各种配件厂都将受牵连。“通常大厂有一二十家配套的小厂。”而这些小厂，譬如鞋垫厂倒闭，又会引起连锁反应，就像一条大河决堤，周围的地带也都淹了。

还有不计其数的作坊式的小店，那真的将是“排山倒海”的架势。

黄晓鹏是东莞一家港资鞋厂的老板，在东莞石龙，黄晓鹏近百平方的办公室，一扇洁白的墙壁上并排挂着世界地图、中国地图和广东地图，他指着广东地图说：“整个广东都在加薪，这里已经不适合我们了，也许，我们的出路在这里”，他的手指转向世界地图上的越南和非洲。黄晓鹏摆开双手摆了一摆，夹带港味的普通话里流露出些许沮丧和无奈。

“这里低廉的劳动成本和优惠的政策是最大的吸引力”，黄晓鹏直言。如今这种优势渐行渐远。自2008年金融危机以来，身边的许多鞋企一家家消失，他不得不为工厂筹谋出路。如果因加薪致迁内地，不是他的最佳选择，因为此波调薪之后， 30个省份都已经调整了最低工资标准，月最低工资标准平均增长幅度为22.8%。去年年底，他就多次飞往越南和非洲等地，考察工厂搬迁选址问题，但至今还没能做出最后的决定。工厂搬迁是一件大事情，工厂里的机器可以搬迁，但制鞋业上下游的零配件合作厂商能搬走吗？

“没有谁愿意走，但没办法再撑下去了。”在黄晓鹏看来，如果没有走到绝境，企业还是要在东莞维持下去。

广东省人力资源和社会保障厅劳动关系处处长于春涛认同黄晓鹏的看法，他说，这些企业搬迁到越南或其他劳动力廉价劳动力的国家去，不但相关零配件的供需方面带来困难，运费成本也要增加。而且，中国有着13亿的人口大国，都存在着招工难的现象，像越南仅有8000万人，招工不是更难吗？

于春涛直言，每年春节后被媒体大肆宣称的民工荒，“事实上并非如此，全国劳动力过剩是不争的事实，这些人要去哪里？”他反问记者，过度的渲染招工难引起企业的恐慌，结果导致企业招不到人，员工对工作挑三拣四。

“实际上并非像外界传言的那样有大规模的港台企业撤资，即使是2008年金融危机波及中国，工商局的企业登记数目比前一年也是上涨的，或许这个数据有水份，可能有部分企业倒闭后没有及时在工商行政部门注销，但可以说明的一点是，事实没有传言的那么恐怖！”于春涛认为，这一次加薪倒致港台企业倒闭或迁移的也仅仅是一些产品附加值低、靠赚取廉价劳动力的劳动密集型企业，不会对广东省整体经济发生很大的影响，同时还能迫使企业自觉转型，进行产业升级。

珠三角企业升级之路

其实在两年前，香港驻粤经济贸易办事处主任梁百忍就预言：未来两年，珠三角8万加工贸易型港企都将面临生死攸关的抉择。他呼吁港企要尽快转型升级或者迁移，越早行动越好。

2009年，面对大量鞋企的迁出，东莞厚街镇镇长陈仲球表示并不担心。因为转移出去的只是低附加值的加工制造环节，而核心的技术研发和采购贸易依然留在东莞。陈仲球直言，政府要做的事就是在厚街镇打造一个亚洲鞋业总部基地。只要把产品的研发中心，知识产权的开端，信息交流的中心，贸易订单中心和定价的中心留在厚街，厚街作为世界鞋业中心就不会改变。

从“生产基地”向“总部经济”转型，正是珠三角许多城市谋求的“变身”之路。

迁出去，引进来，由传统劳动密集型产业向现代产业体系升级，是现实，也是历史的必然。东莞龙昌数码科技有限公司董事总经理特别助理兰杰洲说，他们的工厂大年初七就进入了正常工作状态。

这家公司旗下的龙昌玩具公司在东莞有三个研发生产基地，生产各种高科技玩具。既有吸引家长和小朋友的智能投篮电动车、俏皮可爱的小机器人，也有各种遥控类的玩具车。两年前世界玩具巨头合俊集团倒闭，上万工人一夜之间失业，给玩具业带来一场不小的震荡。龙昌公司的高层开始提前进行从制造到创造的转型之路，他们每年投入3000万元进行技术研发，确保每年推出250款新产品，并从单一的玩具生产进入机器人应用产业，开展教育、娱乐、家用、安防、工业机器人等五类应用机器人的研发。

篇2

【关键词】职业经理人 信任 企业家

一、职业经理人概述

（一）职业经理人的内涵与角色

随着企业现代管理制度的不断发展和公司制度的不断完善，企业的经营权与所有权相分离，产生了职业经理人这一全新的群体。

一般来说，职业经理人是一批在管理运营方面较出色的人才，他们或者拥有丰富的阅历与知识，或者聪明绝顶天赋异常，他们能够专注于管企业的经营，能够合理配置企业有限的资源，力图使企业获得最大的利润。企业的所有者委托这些职业经理人经营企业，而职业经理人利用自己的管理经验以及专业知识接收企业家的委托。

职业经理人具有如下特点：

（1）职业经理人投入到企业中的是一种无形资产，是自己的智慧和汗水，他们从事的劳动创造较复杂。职业经理人对企业的付出以薪资、奖金、股权等报酬作为回报。

（2）职业经理人的本质是人。制度是随着社会经济关系的发展而逐步发展起来的，人是企业家，企业家按照本人的授权，代表本人同职业经理人订立合同，由此产生了相应的权利与义务。

（3）职业经理人在一个现代企业中，扮演着复杂的角色。首先，他是一个管理者，需要统筹企业的发展战略，对企业的整体进行计划、组织、领导、控制，制定和修正部门的业务目标、工作计划，需要分配工作、委任权限，绩效考核等；其次，他又是一个员工，是企业家花费金钱聘用的“高级职员”，他的表现受到企业所有者即股东们的监督。

（二）我国职业经理人的发展现状

我国的职业经理人概念出现较晚，是一个舶来品，改革开放之前中国企业的经营者是行政官员，随着改革开放的不断深化，民营企业逐渐获得了合法地位并得到了相应的保护，民营企业随后不断发展壮大，为中国经济的发展立下汗马功劳，为了适应企业不断扩张的要求，中国开始引进人才，中国的职业经理人才开始出现。中国的职业经理人虽然起步较晚，但是这个队伍自诞生以来就处于快速增长之中，这其中涌现出不少人才，被中国媒体广泛誉为是中国“第一职业经理人”的唐骏、前万科执行副总裁杜晶、原用友软件公司总裁何经华等，都是中国优秀职业经理人的代表。当然，当前中国职业经理人发展中也存在着明显的问题。

由于一些制度因素，国有企业特别是大型国有企业，其主要管理者依旧由行政部门任命，经理人员受到更多的是上级的约束而不是来自企业内部其他相关部门或是来自市场。外资企业高层管理人员一般都由母公司指派。民营企业方面，企业家难以跨越家族障碍，对职业经理人信任度偏低，与职业经理人关系相对紧张。2010年的国美电器控股有限公司股权争夺一案再次表明企业中职业经理人和企业主之间相处地不融洽。这样的条件不利于我国职业经理人的培养，更不利于职业经理人市场的完善与发展。

二、职业经理人信任危机的表现

企业所有者与职业经理人之间是一种委托关系，而维系委托关系最重要的一点就是――信任。信任意味着原因与对方保持特定关系，对对方有着积极心理预期且愿意接受相应的风险，信任也被认为是一种依赖关系。值得信任的组织或个人能够遵守承诺、遵守法律、遵守道德，信任的双方在某种程度上利害相关。

职业经理人一经聘用，就与企业家产生了紧密的相关关系，企业家对职业经理人有着希望其能够让公司持续盈利的积极预期，也需要承担可能发生的信用滥用等道德风险；职业经理人对企业家有着能够提供给自己发挥才能赚得报酬的平台的积极预期，也需要承担不放权或者被解雇的风险。而当其中任意一项出现问题的时候，信任就出现了危机。

（一）企业所有者不愿将权利下放

职业经理人以管理者的身份进入企业，企业家将企业经济资源的配置权和物质资本的管理权让渡出来，让渡权力本身就是一件令人心里不安的事情，也因此家族企业往往喜欢选择跟自己有血缘关系的人来管理企业，子承父业就是很好的例子。企业家担心自己对企业的控制权被架空，例如有些公司职业经理人拥有的权利过大，不但管理公司的日常运营，还可以决定股东的股权比例，否决大股东的意见，决定管理层的股票期权激励等；也担心职业经理人功高震主拉帮结派，这有点像古代皇帝与臣子之间的权利制衡，皇帝不会允许大臣的权利过大。

（二）企业内部运行机制不公平

职业经理人作为企业的“外来人员”，往往会遇到一些不公平的待遇，企业家更加愿意相信从内部培养起来的管理人员，内部高管对职业经理人有着严格甚至于过分的监督，当企业的内部人员向企业主报告的时候，处于排外或者是嫉妒的心理，难免会夸大其词，使职业经理人的利益受到损害。

为了更好的聘到高水平的职业经理人，企业家往往给出较高的承诺，例如，承诺经理人达到业绩完成就升值加薪、出国培训等等，待职业经理人的任务完成后，企业主便有可能找各种借口不兑现承诺，甚至是辞退付出了心血与汗水的职业经理人。

（三）职业经理人对企业利益的侵蚀

职业经理人作为公司管理层的重要成员，为了自己的利益带走原客户，从事同行业的经营行为，与企业抢夺市场资源；为了一己私利与企业进行交易，甚至接收交易人的贿赂和其他灰色收入；更有甚者，直接擅自处理或者侵占企业的物质财产，使股东们的利益受到极大的侵犯；职业经理人具体负责企业的决策、计划、组织、指挥和协调等活动，拥有企业的各种真实信息和重要的客户资料，因此他们可能会抵挡不住诱惑而泄露企业重要的商业秘密。职业经理人离职后，虽已经与公司终止了委托关系，但由于一定的惯性，其影响力将在一段时间内发生作用，这很可能会损害企业所有者的利益。

三、职业经理人信任问题产生的根源

（一）委托所产生的信息不对称问题

职业经理人与企业所有者之间的问题，归根结底是委托问题。委托问题于1932年便开始受到人们的关注，企业主为把权力的下放给职业经理人，因而对企业的控制逐渐分散，在一些关键问题上没有能够把控局势的关键人物，导致公司的所有权人没有相应的控制权，而控制权人也没有相应的所有权。在这种情况下，管理者的努力程度具有不完全性，甚至某些不负责任的行为会损害委托人的利益，信任危机由此而来。

信息不对称直接造成了委托双方的“逆向选择”和“道德风险”问题，职业经理人可能在某些事情上故意隐瞒或延迟传递真实信息以达到自己期望的结果，企业家很难真实辨别企业经理人传递信息的真假。

（二）相关制度不完善

制度越健全，双方的利益就越能够得到相应的保护，双方的信任程度也会随之提高。因为一方一旦失信，便要付出相应的失信成本。目前我国在市场经济体制下缺乏的与职业经理人相关的制度。一旦经理人失信于企业，企业家维权较困难。

另外，中国职业经理人信用体系尚未建成，《2013中国职业经理人年度报告》显示，职业经理人失信成本较低。在该报告的调研中，47.4%的职业经理人认为当前的失信成本为自身声誉受损，影响以后职业生涯；其次为降低业绩薪酬或解聘；3.8%的认为有法律惩戒；另有17.2%的职业经理人认为基本没有失信成本。职业经理人自己都觉得失信成本不高，又怎么能够很好的约束自己的行为呢？

（三）目标不统一与风险不对等

企业家追求的是企业的长期利益，而职业经理人追求的是短期利益，长期利益与短期利益在很多情况下是不对等的。企业家更加关心企业的利润与股东的权益，追求资本的升值，而职业经理人更加关系自身发展与自我报酬，不多的关注点是造成二者产生相互失信行为的根源。

股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，也就是说，虽然企业所有者把经营管理权托付给职业经理人，企业一旦出现亏损，责任是由企业所有者自己来承担的。表面上看，委托的责任与义务虽然是对等的，但是责任风险不同，职业经理人的决策失误可能会损失他们的收入和名誉，但是企业家损失的可能就是一生的心血了。

（四）中国历史背景与传统文化的影响

我国经理的产生有着特殊的复杂背景，建国以来，企业领导机制不断在探索中改革，但是依旧留有绝对公有制的烙印。

中国自古以来就有着这样的思想：认为自己就好像是自己创立的企业的国王，下属都是自己的臣子，“家天下”的思想通过两千多年的封建家族统治深深植根于中国文化，传统的世袭制也使得企业家有着这样的惯性：选择一位与自己有血缘关系的经理人来管理企业，这样才比较放心。

四、增强企业主对职业经理人信任的意见与建议

（一）建立健全合理的企业内部制度

首先，分散资源，合理分权。聘用具有专业管理知识与经验的职业经理人是现在企业发展的趋势，企业家应当明确，将自己的权利合理下放，使自己从繁杂的管理当中解放出来，用更多的时间站在战略层面考虑企业的长远发展。但是，权利的下放不能集中在一个经理人手中，应当合理分散资源。当前的ERP等信息系统能够为企业提供一个全面集中管理的方式，使企业家实时掌控企业的整体运营情况，有效监督经理人行为。企业家应当重视绩效管理，通过KPI等方式评估经理人的权利是否使用得当。

其次，建立有效的激励机制。职业经理人与企业家目标不一致的问题，可以通过一个合理有效的激励机制来解决，使经理人能够用企业所有者的心态去管理企业。一个有效的激励机制应当使得薪酬的结构更加多元、非物质报酬激励更加丰富，可以借鉴国外的年薪制，将年薪分为基薪和风险收入，依照企业规模和当地水平确定基薪，依照企业的发现情况确定风险收入。这样经理人的利益就与企业的利益捆绑在了一起。另外，股票期权激励也能促使经理人更好的为企业牟利。

第三，注重沟通。中国是一个注重“relationship”的国家，人与人之间的信任很大程度是在沟通的基础之上建立的，经理人对企业的忠诚度，与企业家的做法是息息相关的。尊重、关爱经理人，满足其利益需要，为经理人的自我成长提供足够的空间，都是建立信任的方式，很多时候，只有真诚的对待他人，才能够建立稳固的关系。

（二）完善外部法律法规，更好发挥市场作用

完善法律法规，最重要的是对私有财产的保护，建立企业家与职业经理人的信任，就是要保护好双方的私人财产，包括有形的和无形的，如果盗取财产的现象发生却受不到应有的法律惩罚，那么双方就不可能建立信任。另外，合同法也非常重要，职业经理人与企业家的委托关系是通过合同来维系的，对合同进行严格的法律规范能够更好的明确双方的权利与义务，这是增强信任的基础。

不信任源于不了解，一个完善的经理人市场能够为企业家提供关于职业经理人完整的信息，这些信息是企业家决定是否雇佣该经理人的主要依据。在市场中，建立一个合理有效的信用评估体系，使得信息快速真实有效的传递，是发挥市场作用的关键。一个经理人如果出现过失信行为，反应到市场中就是他的信誉受损、“价格”下跌，甚至没有企业家愿意雇佣他，这样，经理人的失信成本就会很高，成为很好的约束。相反，一个经理人如果能力强忠诚度高，反应到市场中就是企业家争相聘用，这对经理人也是一种很好的激励。

参考文献：

[1]张维迎.企业的企业家一契约理论[M].上海人民出版社，1995.

[2]刘善华，李小明.论职业经理人道德风险防范机制的建立和完善[J].武汉交通管理干部学院学报，2001，（9）.

[3]刘小红.职业经理人信任危机研究[D].四川大学硕士论文，2006.

[4]孔志勇.公司经理法律地位研究[D].首都经济贸易大学硕士论文，2009.

篇3

【关键词】石油企业；职工业务；健康发展

目前我们石油企业中大多数干部职工的思想观念发生了可喜的变化，职工的求知欲、紧迫感、压力感、危机感、责任感明显增强。但是，仍有不少职工对业务学习不同程度地存在以下六种思想：

一是混混日子。相当一部分职工认为，跨入了石油行业，犹如进入了保险箱，不仅无失业之忧，而且收入不低，因为没有生存压力，产生了万事大吉、混混日子的思想，平常只要留点心，了解一下相关的工作怎么做，能应付干干就可以，不必花这么大精力，占那么多业余时间去学习技术、钻研业务，更谈不上精益求精了。

二是怕丢面子。有些科班出身的职工思想意识上总认为自己是一名堂堂正正的国家职工，企业的主人，有文凭、有理论知识。因此，在业务学习中即使是自己不懂的问题、不会干的技术管理工作，也不愿放下架子虚心向别人请教，而是当南郭先生，能蒙则蒙，滥竽充数，免得别人说自己这么简单的问题都不懂，由此丢面子。

三是偷摘果子。石油企业为了不断强化职工的安全意识和业务技能，经常举行《安规》及《技术标准》考试和各类技术比武。但是一些同志对此认识模糊，没有把它当成是促进自己学习，检验业务技能的一种有效手段，而看成这是企业每年所走的一种形式，过过趟。因此考前既不进行认真复习和巩固提高，也不全面梳理，从中找出不懂的问题及时请教直至弄懂。而是临考时夹书本、带纸条，左顾右盼，能看就看，能抄就抄，见机行事，求得过关，偷摘他人劳动成果。

四是想换位子。这种思想普遍反映在企业中一些比较重要责任较大又比较艰苦的岗位的职工身上。他们认为自己所从事的工作太苦、太累，直接责任又大，于是很不安心于本职工作，千方百计想换位子。因此，不愿意深入钻研本岗位的技术业务，上班平平过，按部就班干点事算了。担心学习好了，当了技术业务能手，组织上更不会给他(她)换岗位。

五是不少票子。随着改革的步步深入，企业内部的分配制度将日趋完善和合理。但是也应承认目前在分配方面或多或少地存在吃大锅饭的现象，干好干坏、干多干少都一样。基于这一点，少数职工思想上便这样认为，只要在同一个岗位上管你技术好不好，知识全不全，岗位工资、奖金等待遇都一样，不扣票子，因此只求实惠，不愿学技术，不愿提高自己的本领。

六是只耕"稻子"。石油企业是许多专业工种所组成的有机整体。由于专业工种的分工，不少职工思想上认为我只要晓得自己份内的工作所需的知识就足够，而对其它东西哪怕是专业很接近的也不闻不问，更谈不上系统学习，较全面掌握。换句话说，就是搞采油的不愿钻研其他专业的知识和技术，没有认识到石油企业是各专业关系密切、环环相扣的，它十分需要多面手的复合型人才。

上述六种思想是企业提高职工整体业务素质的障碍，任其滋长蔓延，对人才的培养和企业的发展极为不利。笔者针对石油企业重组后的实际情况，经过深入思考，探讨性提出如下六个方面的对策：

一是掀起一股热潮。即要在企业内部从上到下，从干部到职工采取多层次、多渠道、多方式迅速掀起一股学知识、钻业务、钻技术的热潮，开展比、学、赶、帮、超的劳动竞赛和技能比武，从而使广大干部职工从思想上真正领略到"知识就是力量"及"科学技术是第一生产力"，自觉变"要我学"为"我要学"。

二是提倡两种精神。众所知学习不仅辛苦，而且还应持之以恒。古人说得好"宝剑锋从磨厉出，梅花香自苦寒来"。其一要在企业内部职工之间特别是领导干部中应大力提倡吃苦精神，带头学业务，以自己的实际行动和人格魅力启迪职工。其二还要发扬螺丝钉精神，善于挤时间，工作之时见缝插针地学，到了家里争分夺秒地学。

三是抓好三个教育。上述业务学习中存在的种种思想，归根结底是思想认识的问题没有得到很好的解决，因此作为企业应充分利用宣传阵地和各种媒体进行点多面广的教育和引导。其一是理想教育。要大张旗鼓地宣传名人、模范、能手以及平凡人干出不平凡的业绩的成功之道和苦学的事迹，使大家从思想的高度懂得理想只有在脚踏实地的起点上不断求索，奋发努力才能腾飞。其二要进行敬业教育。要让那些在艰苦而责任重大岗位上工作的同志，充分认识到自己所肩负的重任、所需的业务技能、为社会所做出的贡献，油然在产生自豪感，从而干一行，爱一行，钻一行。其三要反复进行行业特点教育，使大家深刻地通晓石油行业具有关连密切、牵制性强、影响面广、自动化程度高等特点，从而打消对业务知识只求单一、不须全面的满足性思想，主动、全面地学习和掌握系统知识，努力把自己培养成为多面手和复合型人才。

四是严把四道关口。为了对社会、企业及职工个人的成长负责，应严格把住考题质量、试场纪律、阅卷评分和转正定线四道关口。即各类考题的难易程度、试题份量应符合有关规范和标准等级要求，且每年应有所深化；每场考试应严格执行试场规则，杜绝舞弊现象；阅卷应严肃认真，要严格按标准给予评分，绝不能给人情分、面子分；转正应严格执行相应的规定，决不能走过场，拉入同步。

篇4

关键词 需求 马斯洛 需要层次论

需求是被人感受到一定的生活和发展条件的必要性，也就是有机体内部环境和外部生活条件的稳定的要求在人脑中的反映。需求一旦被意识到，就以行为动机的形式表现出来，需求是个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的社会的需求，需求即反映机体内部要求或外部生活条件的要求，那么作为社会的人，这种要求具有明显的社会性，因此，人的需求受社会所制约，它的发展受社会生产和分配的性质所决定，即使是人的生物性需求，其所追求的目标和实现的方式等都受社会历史的制约，正如马克思所说：“饥饿总是饥饿，但是用刀叉吃熟肉来解除的饥饿不同于用手、指甲和牙齿啃生肉来解除的饥饿。”

按照需求的起源，可以分成生物性需求和社会性需求两类，生物性需求又称生理需求，是人生来具有的，它反映了人对延续和发展自己生命所必须的客观条件的需求，如饮食、睡眠、休息、呼吸、排泄、防御等，这类需求如果长时间得不到满足，有机体就无法生存，种系也无法延续，社会性需求是后天习得的，与人的社会生活相联系的需求，受到个体所处的文化的、社会的以及经验因素的影响，因而不同的历史时期、不同的文化条件、不同的政治制度、不同的阶级和不同的民族，以及不同的风俗习惯，使得人们的社会性需求有很大不同，社会性需求同样为人类生活所必需，如劳动的需求，交往的需求，友爱与归属的需求，尊重的需求、美的需求等等，如果这些需求得不到满足，不会像生物性需求得不到满足那样导致死亡，但是也会引起不安、焦虑、痛苦、沮丧等不良情绪，甚至导致疾病。

需求产生动机，动机指向目标，目标导致行为，行为达到目标，由于人的需求是多种多样的，那么由此产生的动机就是非常丰富的，表现在行为上是千差万别的，因此，面对公众的需求、动机、行为，作为管理者，为了调动职工的积极性，应该了解职工的各种需求，分析各种需求，有针对性地设置目标，尽可能把组织目标与职工的合理要求有机地结合起来，使得社会的需求，组织的需求逐步地转化为职工的个人需求，从而更有效地掌握职工的动机，有效地控制和调节职工的行为，充分挖掘人的内在潜力，激发出更大的积极性，从而达到组织及个人的目标，最后满足各种需求。

在现代企业中，了解公众复杂变幻的需求，也是非常重要的。美国福特汽车公司及通用汽车公司的发展正说明了这一点。

20世纪初，美国制造的汽车种类很多，但产量有限，且造价昂贵，每辆汽车从2 500~7 000美元不等，汽车只能属于少数富有阶层。基于这种现状，福特汽车公司对市场进行调查，发现市场上有95%的消费者是劳动阶层，他们需要汽车，但汽车售价的昂贵，使他们望而却步，因此，福特公司决定把低收入阶层作为自己的目标市场，设计出一种4汽缸20马力的低价实用的T型汽车，并首先采用生产线，大幅度降低成本，1914年每辆T型车售价为490美元，产量近25万辆，引起市场的大量需求，由于T型汽车低售价，引起广大的劳动阶层的广泛需求，从而使他们产生购买动机，尽而导致购买T型汽车的行为，以至于到1921年，福特公司的T型汽车在美国汽车市场上占有率高达56%。

正当福特汽车公司的T型汽车在市场竞争中取得成功的时候，一些影响市场的因素，即美国公众的需求也在不知不觉中发生着变化。因为，需求反映机体内部要求或外部生活条件的要求，而作为社会的人，这种需求具有明显的社会性，因此，人的需求受社会所制约，其发展受社会生产和分配的性质所决定。到20世纪20年代，美国人民的生活水平已有很大的提高，人们开始青睐“美观”、“舒适”和高性能，廉价实用的T型汽车在市场上失宠了，在此，福特公司对人们新的需求、新的动向没有察觉，因此，就不能及时控制把握公众的行为，对公众的行为更没有给予及时的反馈，到1925年以后，T型汽车销路每况愈下，1927年被迫停产。

通用汽车公司在新一轮竞争中捷足先登，他们通过对顾客需求和市场动向的调查，开始生产不同型号的汽车，以满足不同层次、不同爱好的消费者。生产出一种名为“西波雷”的汽车，价格稍贵于T型汽车，但性能和外观却迎合了低收入消费者的喜好，成为美国劳动阶层的宠物，到1925年“西波雷”的销售量达48万辆。

从以上实例，可以认识到，企业能否从影响公众需求和市场变化诸多因素的调查中，准确地认识、了解环境并把握它的发展趋势，是决策的前提。把握了公众的环境，也就为决策奠定了基础。从公众心理策略来讲，就应该了解、分析公众的需求，找出满足公众需求的方法，激发公众的动机，使公众产生合理有效的行为，同时，还要为公众创造不同的新的需求，通过及时反馈，从而控制和掌握公众的行为，使公众行为朝着一定的方向和目标迈进，实践表明，把解决、满足公众的需求作为企业经营决策的前提，才能真正赢得竞争中优势。

需求不仅是行为动机的源泉，同时作为社会的人的需求还具有多样性和复杂性。美国人本主义心理学家马斯洛对需求问题作了系统的考查和研究，强调人的需求是有层次的，全部发展的一个最简单的原则就是满足各层次的需求。他把人的需求分为生理需求、安全的需求、友爱与归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求。

马斯洛认为，这五种需求是逐级上升的，在某一种需求得到相对的满足之后，这种需求就失去对于行为的动力作用，或失去成为主要动力的作用，这时另一种需求就会产生，于是人们又继续采取新的行动来满足新的需求，人的最迫切的需求是激励起人的行为的原因和动力，这种某一时期内最迫切的需求的强烈程度取决于这种需求在上述五个层次中所处的地位，以及比这种需求低的那种需求是否已得到满足，需求是一种动态，它处在一步一步地连续地发展变化之中，行为是受不断变化的最迫切的需求所支配的，当低层次需求得到相对满足之后，就要上升到较高层次的需求。

依据马斯洛的“需要层次理论”，在企业内部管理上，就要满足职工不同层次的需求，满足不同人的需求，找出相应的激励因素，以引导和控制人的行为，如为了满足职工低层次的需求，就要适当地增加薪水，改善劳动条件，制定必要的措施，保证职工的基本生活条件，保证职工具有一个安定可靠的环境，使他们切实感到有保障，有安全感。又如上海八一铸钢厂翻砂车间劳动条件不好，职工患矽肺的很多，影响了职工的身体健康，许多职工要求调换工作，厂里看到这种情况，切实为职工切身利益着想，迅速进行技术革新，实现拉砂工序自动化操作，使用电子摄像新技术，解决车间的粉尘问题，厂里还在千岛湖风景区设疗养点，安排接触尘毒的职工每年去疗养一次，厂里的这些作法，切实满足了职工对于安全等方面的需求，从而使翻砂工们安心从事自己的本职工作。

企业内部的管理，就是人的管理，要以人为中心，企业当中的每个职工都有各种各样的需求，在满足职工合理的较低层次的需求的同时，更应注意满足职工高层次的需求，使职工具有归属感，有受人尊重和尊重他人之感，有能够充分发挥自己潜能之感，如在满足职工归属与友爱的需求方面，许多企业开展为职工过生日的活动，许多企业对职工进行感情投资，使职工在企业里会感到具有家庭般的温暖。常言说得好：“天时不如地利，地利不如人和”，企业就是要创造一种家庭式的氛围，使职工在企业里具有友爱与归属感。有位经理曾说：“我时刻都认为，公司的全体成员是一个整体，公司的所有雇员将受益于公司的成功。为此，公司必须设法创造一种‘合亲一致’的环境，使上述各条都能如愿以偿。”公关专家们也曾预言，今后企业的管理，将是高科技与浓厚感情的结合，因此，基于家庭气氛而形成的感情纽带必将成为有利的手段。

在满足职工尊重的需求方面，玛丽·凯就认为管理的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人”。美国的许多公司，在对职工尊重方面，都采取了措施，许多大公司的经理，亲自下工厂，同工人交谈，跪在地上同工人一起摆弄机器，这样，就使职工具有受人尊重之感，使自己感到有地位，从而更有信心，更有能力、更有效率地去工作。

根据马斯洛的需求理论，在企业内部的管理上，要重视人的因素，满足职工中不同层次不同人的需求，那么在企业树立形象，与外界的交往中，也要时时注重公众的需求，而且企业内部管理与外界树立形象也是相辅相承的。

当前，我国的企业界和商界，常常把顾客喻为上帝，这就是说，顾客是企业最重要的公众，要把顾客放在第一位，那么如何把顾客放在第一位，是个首要问题，根据马斯洛的需求层次论，就应该满足顾客不同层次的需求，满足顾客不断上升的需求，而且要满足顾客最迫切的需求，急顾客所急，把满足顾客的需求作为企业决策的前提，把顾客的需求作为推动企业的轴心，按照顾客的需求进行生产和经营，使企业赢得竞争中的优势。松下电器公司创始人松下幸之助说过：“身为制造厂商，我们的社会责任就是要使顾客购买、使用、满意我们的产品。因此，一个企业必须要掌握最精的情报，了解顾客需要什么，我们每天都要测量顾客的体温。”

美国管理科学院前任院长凯茨·大卫斯，在他所著的《组织行为学》中指出，“从1935~1995年60年间，美国劳动者需求层次结构变化的可能情况，1935年，安全需求处于主导地位，首先是基本生理需求，只有少数人的自我实现需求处于支配地位，1935年后，高层次需求直线上升，可以设想到1995年，尊重的需求将独占鳌头，其次，是自我实现的需求，以生理需求为主的雇员将寥若晨星”，而1935年至今出现的总变化则体现了需求层次非凡的进步，人类从经纪人到社会人再到自我实现的人的方向，一直在发展。

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一、强的企业也就是有竞争力的企业

那么什么是质量上“强”的企业?可以从多方面来列举。例如，从世界范围看，强的企业基本上是在某些方面引领世界经济潮流的企业。又如从普遍适用角度来说，也可以说是运营效率高和产品质量好的企业。笔者认为更可以一般性地概括为有竞争力的企业。

企业要有竞争力就要在竞争力上有所创新，这就是企业家的使命。

对企业竞争力创新的内涵最经典的表述，是美籍奥地利经济学家熊彼得1912年在其《经济发展理论》一书中提出的创新理论。按照熊彼得的理论，创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种新的组合，包括引进新产品，引进新的生产方法，开辟新市场，控制原材料的新供应来源，实现企业的新组织等。按1994年科学出版社出版的由宋健主编的《现代科学技术基础知识》的表述，则是：(1)引入一种新产品或提供一种产品的新质量；(2)采用一种新的生产方法；(3)开辟一个新的市场(4)获得一种原料或半成品的供给来源；(5)实行一种新的企业组织形式(第458页)。后者更容易为国人所理解。

二、竞争力创新——产品竞争方面

产品竞争是企业竞争力创新中的核心内容。阐释之前，先举产品竞争的三个例子。

第一个例子：索尼公司。1953年，当时只有120人的日本索尼公司决定引进美国贝尔实验室发明的晶体管，制造大众使用的收音机。为此必须研制出当时还没有的为收音机所用的高频晶体管，并提高成品率。通过试验采用大量搀磷的办法代替原来的搀铟获得成功，并使贝尔实验室也为之一惊，实际上这是重新发明了晶体管。而且在研制过程中，由于发现二极管隧道效应，其研究人员江崎玲於奈还获得了1973年的诺贝尔物理奖。继物美价廉的半导体收音机制造成功后，又制成了半导体电视机、录音机、录像机、洗衣机等多种产品，使索尼公司成为家电业的大公司。但是这个曾经创造过辉煌业绩的电子业巨头，却在最近连续4年亏损，总亏损额累计达113亿美元，其中2011财年(截至2012年3月底)亏损64亿美元，创成立以来最高亏损额。究其原因，并非索尼公司缺乏创新意识和长远战略眼光。早在2003年，时任该公司董事长出井伸之在接受媒体采访时就说，未来电子产品发展方向就是数字化：但是由于创新能力不足，推出的新产品的功能不敌苹果公司的iPad、i－Phone而受挫。

第二个例子：柯达公司。1975年该公司工程师史蒂文·萨松发明了世界上第一台低分辨率的黑白数码相机，并把数码照片传到了电视上(此后还拥有这方面l 000项左右的专利)。他把这种技术介绍给柯达公司领导层，却被告知先不要告诉别人。这是由于柯达公司陶醉在传统胶片市场上的辉煌成就和担心推广数码技术会对胶片业务产生直接竞争，从而缺乏远见，未予重视。2000年数码技术大行其道，柯达公司意识到数码摄影的重要性，急起直追，但为时已晚。2002年柯达的数字产品只占其总收入的25％，而其竞争对手富士已达到了60％，公司陷入困境，以致在2012年1月19日申请破产保护。

第三个例子：马自达公司。马自达公司于1950年引进德国发明的转子发动机技术，花了很大力气攻克了密封等技术难关，但由于这种发动机在低速时燃料经济性差，不但没有得到广泛应用，反而使该公司在1974年陷入一场严重危机，为了渡过因此引起的难关，该公司向福特汽车公司转让了1／3股份。

以上三个例子说明：第一，产品开发和科学上的发现、技术上的发明是不同的范畴，各有其运行的机制。科学上的发现、技术上的发明是从未知中求知；而产品开发则是从已知中求新，也就是产品开发是根据对市场需求的判断，按照设定的功能要求，对现有有关技术进行选择、集成、匹配。即使是迄今为止莫过于阿波罗登月计划的最复杂的产品，该项目负责人也说，阿波罗登月计划采用的都是已有技术。

第二，先进的产品一定建立在先进技术的基础上，但先进技术不一定产生先进的产品，更不一定能形成很强的市场竞争力。有竞争力的产品不但要有新技术，而且还要有对市场的需求，特别是对潜在需求的远见和判断。也就是说，科学家、发明家的科技成果转化为有竞争力的产品并为企业创造价值，要有转化者，这个转化者就是能洞察或创造市场需求的企业家(当然有的发明家也成为企业家，如爱迪生、比尔·盖茨)。这也就是企业家重要性的根本所在。这样，对企业来说，存在如下三种类型的创新体系：

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一、企业家应该干什么事

企业家在企业应干的事，是别人干不了、干不好、没有人代替得了的事；凡是可以交给别人去干的事，并且别人可以干好的事，就不是企业家应干的事情。企业家应干的事情，概括起来说，就是干企业的“明天”（企业下一步）的事，干创新的事，干决策的事；还有一项就是干企业今天“例外”的事。因为它没有现成的规章制度规定怎么办、没有人敢去办，也没有这种权力去办，只能企业家自己亲自去办。这种“例内”的事情多了，有经验了，也就可以制定相应的规章制度，变成“例内”的事。这样就可以交给别人去办，而企业又将干新的“例外”的事。

二、企业家转变思想观念主要是什么

为了适应“两化”总趋势的要求，企业家首先要树立起等价交换的思想观念，因为它是搞市场经济的一块基石，与此同时还应认清和尊重市场经济的价值规律、供求规律和竞争规律等三大规律；企业家要树立把中国传统的“情、理、法”的顺序转变为现代的“法、理、情”顺序的思想观念。融入经济全球化首要条件是“规则”接轨，是“法制”相通，否则就如同无法踢“世界杯”足球赛一样，无法搞国际贸易。

三、企业家要为企业做好的第一要务是什么？

要做好的第一要务，就是为企业确定明三要做的“正确的事”。这样就必须进行战略研究，加强战略管理，其别是确定企业的战略定位。为此，企业家必须明确地回答以下三个问题：一是企业现在到底是什么企业？二是企业将业会是什么企业？三是企业应该是什么企业？回答不清楚这三个问题，对企业就很难有正确的战略定位。

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关键词：私营企业家族制制度创新

近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。

一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性

目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。

1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段

首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员6586.3万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。

2.家族制适应我国当前的社会经济环境

目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。

我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有优势

家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约成本，减少交易费用，加速资本积累。

从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。

二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新

从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。

1.家族制企业制度的缺陷

在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。

在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。

在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。

所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。

2.家族制私营企业的制度创新

产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。

私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。

政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。

参考文献:

[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学,2005

[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略,2008,(01)

[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报,2005,(02)

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一是伙伴关系、二是诚信、三是个人价值、四是成就、五是个人责任、六是自由企业。

飞利浦公司的核心价值观：

客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。

福特汽车的核心价值观：

客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。

丰田公司的核心价值观：

上下一致，至诚服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。

惠普的七大核心价值观：

我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们靠团队精神达到共同目标；我们在经营活动中坚持诚实与正直。

汉高的核心价值观：

我们开发更为优异的品牌和技术；我们立志品质卓越；我们力求创新；我们拥护变革；我们成功的秘诀在于我们的员工；我们承诺维护投资者的利益；我们致力于可持续发展和企业社会责任感；我们公开和积极地沟通；我们维护我们的传统，一家开放的家族式公司。

惠而浦的核心价值观：

以自豪、热诚及卓越表现进入世界每个角落，每个家庭。

IBM的核心价值观：

诚信负责、创新为要、成就客户。

爱立信的核心价值观：

专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。

联合利华的核心价值观：

以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。

柯达的核心价值观：

尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。

美国GE（通用）公司的核心价值观：

以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，并用质量去推动增长；坚持完美，决不容忍官僚作风；无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍去充分利用它；变革可以带来增长的机会，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施；建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境、嘉奖进步、颂扬成果；展示并永远保持对客户有感染力的热情，GE领导才能所要求的四个方面：具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，面对艰境勇于作出果断决定的锋芒，及始终如一执行的能力。

摩托罗拉公司的核心价值观：

高尚的操守和对人不变的尊重；全面的顾客满意。

麦当劳的核心价值观：

以人为本，优质、服务、清洁、价值。

沃尔玛的核心价值观：

以最低的价格换取最优良的产品和服务。

海尔集团的核心价值观：

创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。

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一、问题的提出

随着现代企业制度的建立，企业所有权与经营权的两权分离，一方面满足了企业发展的需要，另一方面也导致了企业家创新精神的衰退甚至缺失。究其原因，主要表现在企业家创新动力激励不足、创新能力及其发挥的空间受到极大的约束、创新权力的缺失。本文着重从公司治理的角度，分析激发企业家创新精神的路径选择，使创新精神外在化。

熊比特认为，创新是企业家的本质特征，创新的发起者与实施者就是企业家。按照熊比特创新理论的观点，所谓“创新”，就是建立起一种新的生产函数。也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。但是，现代企业中两权分离导致的股东与经营者目标的不一致性，及相应的委托问题，

又为企业家创新职能的充分发挥设置了制度，导致创新各要素的供给不足。

二、企业家创新精神障碍分析

（一）创新动力不足。首先，利润驱动是企业家创新精神的剂。从马斯诺的需求层次来看，企业家的创新职能要想变成一种活动现实，仅仅精神激励是不够的，物质激励要发挥基础性的作用。但是，从目前我国的企业家薪酬体系和结构看，当前我国企业家的薪酬普遍过低，而且以短期激励为主。据《1998：中国企业经营管理者的成长与发展专题调查报告》显示，中国企业经营者月收入3000元以上的占12.6％，中等收入经营者的收入是其员工平均收入的2～4倍。据美国薪酬顾问道尔・贝・林调查，美国股份公司总裁的收入1992年是其雇员的142倍，到1997年高达185倍。目前，我国国有企业薪酬结构大部分采用货币工资制和年薪制，但货币工资制的激励作用微乎其微，而年薪制又比较容易导致经营者的短期行为。所以，目前的薪酬内容、结构很大程度上导致了创新动力不足。

其次，企业家的“成功综合症”一定程度上导致了企业家在创新成功后的惰性。美国学者Michael L.Tushman等人认为，成功企业对创新有一种“成功综合症”，即成功之后是失败，创新之后出现惰性，包括结构惰性和文化惰性。成功的创新会产生一定的消极影响。随着企业的成长，他们会形成一些为应付其工作复杂性而增设的结构、流程和系统。这些结构和系统相互缠结在一起，使计划中的变革实施起来更加困难，成本更高，花费时间更多。与结构上的惰性完全不同，比这种惰性意义更为广泛的是伴随组织成长和成功而来的文化上的惰性。一个企业过去越是成功，企业家和企业员工对过去长期形成的非正式规范、价值观、群体网络，以及传奇和英雄人物的认同就越是习惯，越是根深蒂固，越会助长文化上的惰性和组织的自满。

（二）创新能力不足。一方面，由于企业家激励与“成功综合症”导致的创新动力的缺失，必然影响企业家创新能力的发挥。另一方面，由于治理结构的不合理，董事会不能建立与经营者的充分信任。在此情况下，必然形成董事会授权不足，经营者创新资源匮乏的现象，进而制约企业家或经营者的创新能力空间。机会意识是主要的创新能力之一，企业家有很强的机会意识，重视寻找和利用外部机会，重视从顾客和市场营销人员身上获得市场信息，重视从技术专家方面获取技术信息，以便从中受到创新的启示。更重要的是，企业家善于对捕捉到的创新机会进行风险估算，而对诸多创新选择，往往能在情况不完全明朗时做出决策，不至于失去创新的时机。但是，随着企业的成长，由于企业家自身的有限理性，以及外界环境的不确定性，单个企业家甚至单个组织的创新能力未必就能满足企业发展的需要，这时网络型的创新主体至关重要。

（三）创新权力不足。创新权力，即企业家创新决策的权力与组织实施权力，包括与创新决策和实施相关的其他权力。企业家拥有权力的范围和大小，在很大程度上决定着企业家创新内容与方式的选择，也就是决定企业家今后的创新行为。企业家的创新权力不仅受到来自国家的经济体制、政策和法规对企业经营行为的限制，而且受到来自公司治理内部的规则和决策程序对企业家创新活动的限制。如果上述限制太多，也就是说，创新权力越小，企业家的创新空间越狭窄，他的手脚就被束缚得越严重。反之，如果企业家拥有的创新权力越大，同时激发企业家的机会主义行为。并且，由于权力的增大会增加董事会对企业家监管的难度，从而加大了股东的风险，加大了监督的成本。

三、创新环境的构建

篇10

《庄子》里有一个关于“无心之箭”的故事：列御寇和伯昏无人是两位箭术高手，前者为后者表演射箭，不仅百步穿杨，而且发箭速度几乎快到了极致。

但是伯昏无人看后说：“这只是有心射箭的箭法，还不是无心射箭的射法。”随后伯昏无人带着列御寇登上高山，脚踩着并不结实的石头，背对着悬崖慢慢退步，直到部分脚掌悬空，才拱手恭请列御寇跟上来一起射箭。

列御寇伏在地上，吓得汗水直流到脚后跟。伯昏无人说，真正的箭术高手，精神要不受外物的影响，不论面对什么，心神都不应被动摇，否则要射中靶子不就困难了嘛？

这不仅是对箭术高手的启发，每个管理者其实都需要掌握“无心之箭”。

作为一个管理者，掌握知识和技能都很重要，但有一点更重要――管理者永远找不到一个现成的、条件完备的舞台，恰恰是背对“悬崖”，面对各种干扰的时候，该管理者赤膊上阵了。这种情况下，管理者会不会被自己的恐惧所左右？会不会被贪婪所左右？会不会被各种面子左右？会不会被过往遗留下来的心结所左右？

诸如此类各种各样的欲望，就是管理者“射箭”时所背对的那个“悬崖”。能不能管理好自己的欲望，才是射出“无心之箭”，成功实施管理的必备基础。

何谓“上将军”？

《孙子兵法》里提到一个有意思的现象：名气大的将军一般爱在硬仗里血拼，而水平最高的将军却往往鲜有名气――他们避开了那些让人瞩目的硬仗而达到目的――这样的将军才是国之宝也，是上将军的料子。但是换个角度看，哪个将军不想痛痛快快地拼上几仗？做将军是干什么的？不就是打仗的吗？要做上将军，连作战的欲望都得抑制住，可见也必须是欲望管理极为出色的人。

成功的企业管理者，甚至得抑制住自己盈利的欲望。

以营销战略来说，“定位之父”里斯曾在接受《中外管理》采访时一再表示，他最头疼的事情之一，就是很多公司管理层为了扩大自己的销售额，总想多上产品线，打入多个市场。而这样多“战场”的鏖战，反而经常会把企业带到危险境地，也不符合营销的规律――恰恰相反，营销的规律是做“减法”，很多时候扩大销售额最好的方法是聚焦，但这与大干多上产品线的方向是完全相反的。

其实目前美国汽车业的情况就反映了这个问题。虽然美国人自称“汽车上的民族”，也有世界上最大、历史最长的汽车厂商，但是美国三大汽车厂商都在2008年底走到了破产的边缘。之所以这样，有一个重要原因是它们的子品牌过于复杂，没有形成鲜明而有效的营销定位。自身“造血能力”的欠缺，外加生产成本带来的“失血量”过大，这些问题终于在金融危机的背景下被放大了。

有个说法，一个企业做成功一两件事情就可以了。但有趣的是，为了做好这一两件事情，它必须做许多方面事情的准备。也就是说，管理者的欲望很难被简单化，永远处于“杂音”的干扰中。在管理企业的过程里，能否同时管好自己的欲望，决定着企业家能否在带领企业完成大量冗务的同时，依然专注于那“一两件”事情。

管理的秘密在于管理好他人的欲望――但这只是表面看来的一个秘密。打铁还得自身硬，更深层的是管理好自己的欲望，这才是那个真正的却很隐秘的秘诀。

基础：“心斋”意识

庄子曾经提到一类人：他们在水里，水里的鳄鱼不会伤害他们；在岸上，猛虎不会攻击他们；甚至在火里，火焰也奈何他们不得。这是为什么？

庄子回答：不是因为他们本事有多大，而是因为他们根本不靠近这些东西！

有时候笔者很感慨古人斋戒的习俗。比如：蔺相如怀抱和氏璧与秦王对决时，有一个重要的要求，就是秦王必须先斋戒，后看璧，秦王同意了。据说斋戒并非现在人们表面理解的吃素食，还包括停止各种歌舞娱乐活动等。也就是说，不仅饮食要素，生活起居都要“素”。

这样做，图什么呢？当很多“荤”被戒掉之后，人的心灵反而澄澈起来。就像一个画家要作画，必然要准备一张白纸，否则画又依凭什么而出呢？

所以，企业家欲望管理的第一要义，在于让自己“素”一些。用庄子的话来讲，就是要有“心斋”的功夫。

所谓“心斋”，恐怕更多是一种意识，是欲望管理的基础和底色。如果放到操作层面，笔者以为佛家“戒、定、慧”的提法更为直接、可行。“心斋”意识和“戒、定、慧”方法，虽然这些传统的修身概念曾经被阐述得过于博大精深，但是取这些有价值概念的表面意义，再用现代人的思维来考量就足矣。

减法：戒、定、慧

人要有所敬畏，才能有所约束。例如：孟子幼年时贪玩，孟母不惜把快要织好的布匹割断，让他明白什么是半途而废。被割断的布匹和半途而废的人生寓言，成了幼年孟子的敬畏对象。

有所敬畏，有所回避和持戒，是欲望管理在方法上的起点。

而“由戒生定”，则进入佛家修身哲学的第二个阶段。专注是一种能力，在成功避开各种干扰的同时，自然会进入一种更有“定力”，精神也更易集中的状态，同时有意地培养自己的“定力”，经常对自己的“定力”加以训练，是一种需要经常进行的欲望管理练习。

至于“慧”的方法，佛家讲究“由定生慧”。在排除各种干扰时，人会更容易看清被各种欲望控制下的思维方式的不足，改变各种让人“放不下”的思维模式，建立起那些开阔人的视野和胸怀的新思维模式，就是“慧”的目的。

加法：以“苗”除“草”

如果说“戒、定、慧”的修养如同清理“杂草”的减法，那么种植“庄稼”则是同样重要的加法――仅是清理“杂草”并不能侍弄好欲望的田地。道理很简单，在一片田地上，“庄稼”长得越多，“杂草”的生存空间才能越小。

相对于“心斋”而言，管理者进取心的获得反而是比较容易的。如同马斯洛需求五层次理论所言，一个人在不同境遇下，都会有吊起自己胃口的需求产生――生理需求、安全需求、社交需求、受人尊重的需求，以及自我实现的需求，会随着人所处环境的不同而自然生发。