精益化管理范文

导语：如何才能写好一篇精益化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词]物资管理；供电单位；精益化途径

市场竞争伴随社会就经济的发展愈演愈烈，激烈的市场竞争促使着越来越多的社会企业改变传统的管理模式，逐步向精益化管理模式靠拢。供电企业作为促进社会发展的重要组成部分，精益化的物资管理将帮助企业单位实现各方面更优的供电服务。在配电网络的发展中应用精益化管理方式，对物资采购中存在的问题及时发现，及时处理，疏通采购环节，精细管控物资库存明细，对于提升供电企业单位的库存管理能力以及提升工作效率方面都发挥了非常重要的作用。

1物资精益化管理与供电企业物资管理现状

1.1精益化管理概念

精益化管理即通过提升产品设计速度完成提升产品的生产效率，并最终实现以最小的投入获取最大的经济效益的目标。现代化的生产管理要求需要满足通过长时间有规律的总结获取高生产效率、确保产品的高质量以及集成化生产等要求。现代化的生产管理要求对于降低企业的生产投入成本，提升企业的经济效益的等方面发挥着重要作用。精细化的管理应用于供电单位企业的供电过程中表现为强化供电单位的物资管理细节，重视实施物资管理工作的全过程，彻底改变原来粗放式的管理模式，提升供电企业单位的物资管理效率，促成供电单位企业的稳健发展。

1.2供电单位企业的物资管理现状

以2013年为分割线，2013年之前的电网企业的配网物资都是按照每年固定批次的招标采购活动获得，单位物资需求则根据各部门的项目投运时间及具体物资数量决定。配网工程本身多边性强，在实际的操作运行中，出现物资上报需求就必须履行合同，因此常出现物资库存的积压问题。需求部门要解决积压问题就需要对后期的综合计划方案进行调整，招标采购时间也相对延长，各项资源都要进行申报，整个申报流程繁琐，而工程的变动也会造成物资的沉积，最终导致物资等各方面的浪费。2013年之后国家对于供电企业的物资管理做出了一系列新的要求规定，供电企业开始进入精益化物资管理阶段。

2物资精益化管理存在问题

2.1需求计划数量和时间不精确

物资需求计划的数量以及时间的不准确的现象常见于地市级、县区级供电企业，除此之外还存在招标采购技术规范书撰写问题等。在物资需求的计划时间精确度方面最突出的问题就是预见性较差，时间的提前量掌握不到位，最终导致物资的到货时间推迟。在计划时间的精准度方面最突出的不足就是预见性较差，时间提前量不足，最终导致物资到货时间推迟。电力工程项目也会受到很多外在因素影响，自然因素如气候条件，其他如政策处理以及农耕等因素导致工程提前或者延后，进而造成上报的物资需求供应不足或者短时间内无法使用，同样也会造成库存积压问题。技术规范书的撰写方面出现的问题主要成因就是工作人员或者设计人员的细致度缺失，规范书出现问题被上级驳回对于同业的对标指标考核会造成不良影响。

2.2物资存储仓库分布零散

现阶段的供电企业物资存储主要以本单位为基本单位。对于供电企业来说，物资的存储管理重点在于物资的科学管理，最大限度降低仓储物资的不必要浪费。但很多的供电企业都拥有独立的物资存储仓库，且仓库的位置通常比较零散，在进行相关的供电物资的调配时，物资储藏仓库的分散性过大，给物资调配等造成了很多不便。另外，由于不同部门之间的物资仓储交流较少，对于各个仓库之间的物资状态了解度不高，也给资源物资的合理配置带来了一些问题，现有物资不能得到充分利用，对于供电企业是一种资源浪费。

2.3物资数据化发展较落后

科技的日渐发展推动着社会的不断进步，各行各业借助科技的力量获得了非常大的发展空间，其中信息大数据的作用是无可替代的。供电企业单位的企业群体庞大且物资需求量庞大，信息大数据可以更好的帮助企业单位进行物资的精益化管理工作，但在现阶段的供电企业中，由于受到诸多因素影响，信息大数据方面还存在很大的发展进步空间。缺少全面综合的信息大数据的帮助导致物资管理在信息数据系统方面不够完善，不能及时精确辨别物资需求，供电企业的内外部交流成本未能有效降低，工作效率不能得到有效提升。

3提升物资精益化管理措施

3.1强化招标采购需求计划的精益化管理

国家对于供电配网物资的招标有明文规定，对于物资招标的数量必须精确，以满足招标需求，在物资数量存在差异的情况下不允许开展招标活动。除此之外，供电单位企业应用物资的获取要经过协议库存招标活动，并需要通过招标管理以及物料编码等精简管理。细化的工作流程可以有效控制物资的库存数量，对物资库存的调度质量也起到一定保障作用，最终达成有效管理积压物资的目的。在进行协议招标工作时，策划部门同管理部门之间互相合作，根据实际的供电发电需求，对于整体工程的建设所需物资以及资金等进行详细规划，制定出科学详尽的计划方案，再由相关部门结合供电要求进行设计和审批，配合物资部门的物料清单进行物料的单价估算，兼顾现有的物资库存并将实际的物资使用情况向上一级反馈，切实保障物资数量的科学精益化配置。

3.2物资仓库数量精益化管理

结合现阶段供电企业单位的物资管理中心以及存储仓库较分散的情况，要根据各个地区的供电局以及供电企业的实际发展情况以及物资的正常需求促进建成规范完善的电网企业单位物资配送网，同时将小型的物资存储仓库作为供电企业日常运行或者检修时的应用仓库，帮助实现高效的配电网运输。要强化对各个物资配送中心以及存储仓库之间的掌控，对工作运转流程进行优化调整，对各类大小型仓库进行整体提升，提升物资管理工作效率，优化物资精益化管理体系。

3.3物资技术规范的精益化管理

强化物资管理技术的精益化管理是保障管理工作质量的关键，对于管理工作进行具化，减少物资部门对技术规范书的随意修改现象，相关设计必须有上级批准才能继续实施。完善操作规范书后对所需物资进行对应编号，保障在规范书中可对相关技术规范进行查询，方便在需要时进行物资申报完成物资调度。通过建立物资的精益化系统，有效降低了个性化技术等因素对于物资投标人的判断，便利了投标人的管理操作。

4结语

综上所述，电力企业单位伴随着经济社会的进步也在不断发展，在电网建设过程中需要应用到的物资数量也在不断增加。相较于存在很多缺陷的传统物资管理模式，物资精益化管理模式在现代化电网建设中越来越不可替代，因此要保障电力产业的稳健可持续发展，供电单位和企业必须结合国家的相关要求，强化对于物资的精益化管理，不断提升管理工作水平，使管理工作更加科学合理，降低供电企业单位对于物资的盲目需求，最大限度避免资源浪费现象。

【参考文献】

[1]冼燕娴.配电网物资的储备定额标准和长效管理机制[J].时代金融旬刊，2016（10）：318-319.

[2]蒋文贤，林捷.以精细化管理为抓手降低企业物资采购成本[J].经营管理者，2014（6）：170-172.

篇2

要使得创先争优先锋号竞赛活动有条不紊的进行，真正实现PDCA循环，整个竞赛体系周而复始高效运转起来，从主题确定，到岗位党员考评细则制定，再到考评结果运用等等各个细致的环节，都制定出了详细的程序化的步骤。这也是使该精益化党建管理体系实现科学化、规范化、程序化的重要步骤。

二、评价标准精益化工作机制

为确保创先争优党员先锋号竞赛整体平衡且扎实开展，管理体系明确了创先争优党员先锋号竞赛活动的每个节点，形成标准的工作记录单，并通过政工例会调度和党办调研督导制度，建立了长效的创先争优先锋号竞赛活动组织协调督导机制。确保对活动开展情况有真实的掌控，对党的工作进行促进和监督。

三、结果运用精益化工作机制

为真正使创先争优党员先锋号竞赛活动真正对生产起到促进作用，对于表现突出的单位和个人进行正向激励，对于相对后进的单位和个人起到负激励作用。《中板厂创先争优党员先锋号竞赛精益化管理体系》对各党支部整体开展情况制定了详细的量化评分体系。每月厂党委按标准进行量化评分，并进行阶段性的总结评比，并以此作为推荐评比各类先进的主要依据。

四、构建创先争优党员先锋号竞赛精益化管理体系的优势

在国有企业内构建创先争优党员先锋号竞赛精益化管理体系的优势明显，其主要表现在:

一是对创先争优党员先锋号赛活动开展情况有效掌控，并通过会议调度及每周的调查走访等手段，确保竞赛活动抓的更深入、更扎实、更有效，营造出良好良性竞争氛围。

二是构建创先争优党员先锋号竞赛精益管理体系，拓宽了党建工作形式，化抽象为具体，变无形为有形。通过制定标准工作表单和加强督导力度等环节，为党员发挥先锋模范作用提供了平台，使党员先锋号竞赛活动成为党的工作融入生产中心工作的有效抓手。

三是工作流程明晰，各程序步骤清晰，思路明确，易于理解和把握，使党建工作进一步系统化、规范化、科学化、制度化。

篇3

一、71采区试点

1、目前结合现场物料运料实际情况，在运输完毕当班物料时将全部关闭采区照明；在71采区和+540暗斜井采取照明电“有人作业送电、无人作业停电”措施，现场写实每日节约电耗。在现场制定精益化管理牌板，对精益化管理进行直观目视化，做到班班有对比，月月有分析。

2、在71架空人车实施“有人开启、无人停机”节能措施，在架空人车机头制定精益化管理实施目视表，对当日精益化管理进度进行直观的展示。

3、具体安排

71采区照明

71架空人车

试运行阶段

9月20日

9月20日

正式运行时间

10月1日

10月1日

牌板到位

10月10日

10月10日

二、91采区试点

对91采区辅助运输设备（单轨吊、架空人车和卡轨车）建立“一车一档”精益化管理。

1、建立具体、完善的“一车一档”管理机制，做到同种设备班班有对比，月月有分析，认真组织对比效率、对比开机率、对比事故率。

2、在胶轮车乘人车场制定胶轮车“一车一档”登记表，并制定牌板对每辆胶轮车运行情况（运输量、运输时间、事故率、跑冒滴漏现象）进行直观目视展示，将胶轮车运行进行对比。

3、在91架空人车实施“有人开启、无人停机”节能措施，在架空人车机头制定精益化管理实施目视表，对当日精益化管理进度进行直观的展示。

4、在单轨吊换装车场制定单轨吊“一车一档”登记表，对单轨吊进行精益化管理工作情况展示，对单轨吊机车之间进行对比运行效率、开机率和事故率。

5、在卡轨车房建立卡轨车“一车一档”登记表，对两部卡轨车运行效率、开机率和事故率进行对比确实做到每日有对比，每月有分析。

6、具体安排

91架空人车

胶轮车

卡轨车

单轨吊

统计时间

10月8日

10月8日

10月8日

10月8日

牌板到 位

10月10日

10月10日

篇4

【关键词】配网调度；精益化；管理；分析

我国电力事业在发展的过程中逐渐出现了一些问题，因此，对其进行配网调度工作，有利于促进电力事业的健康快速发展。所谓配网调度，指的是电力企业的配网调度机构以促进电网安全、稳定、高效的运行，在配网运行过程中进行的统一组织协调、管理指挥工作，旨在优化电力企业管理，促进电力企业快速发展，有力的促进电力改革的长远发展。

一、配网调度工作和管理中存在的主要问题分析

伴随着我国经济水平的快速发展，我国的科学技术水平得到了不断的提高，计算机网络技术在人们的日常生活和工作中得到了广泛应用，并且随着通信、软件开发技术发展的日益成熟，为电力企业实现网络一体化和精益化的管理提供了有力的技术保障，尤其是配网调度工作，在实现电力企业的配网专业化和管理精益化发挥着十分重要的作用。

虽然计算机网络、通信和软件技术发展的日益成熟，但是在进行电力企业的配网调度工作时，还不同程度的存在着许多问题。这些问题不仅表现在配网调度系统设备自身存在的缺陷，而且还体现在进行配网调度工作的管理人员在管理决策上、配网调度工作的使用过程中。其中，配网调度系统设备自身存在的缺陷主要表现在：调度系统自动化程度不高、设备维修工作没做好以及系统的运行和维护工作存在矛盾等；配网调度工作的管理人员在管理决策上、配网调度工作的使用过程中存在的主要问题有：进行配网调度工作的人员专业性不高、技术能力低，配网系统运行不具有安全性、稳定性以及可靠性等特点。另外，在电力企业的配网调度管理上存在的问题主要表现在：没有健全完善的调度管理制度、调度运行人员没有丰富的管理经验、配网调度管理人员分工不明确、管理模式落后，不符合企业发展要求等，进而对配网调度系统运行的效率和功能的发挥等方面产生一定的阻碍，影响配网调度工作的顺利开展。

在电力企业进行的配网调度工作，系统在投入使用初期给电力企业带来了一定的经济效益，但是受到以上问题的影响，导致配网调度系统在运行和维修过程中经常出现问题，使其自动化没有得到良好的发挥，影响系统运行的安全性和稳定性，因此，在电力企业中进行配网调度工作，促进配网管理朝专业化、精益化的方向发展是十分有必要的。

二、实现配网专业化、管理精益化的重要性

1.有利于提升配电网调度的安全稳定运行

伴随着我国电力改革的逐渐深入，国家电网、电力企业通过对目前配电网运行中存在的问题进行分析，并针对其运行状况和营销服务的特点，明确了供电企业的工作内容、工作职责和工作性质，对供电秩序和用电制度进行了严格的规范，以提升配电网系统的安全稳定运行、提高管理水平以及提高电力企业的服务质量为目的，通过结合社会和电力企业的发展趋势，给电力企业进行的配网调度提出更高的发展要求。

2.有利于明确电力企业安全生产、服务水平以及营销管理的责任

人民生活水平的逐渐提高，对电力企业提出了更高的发展要求，电力企业所承担的责任越来越重。实现配网的专业化和管理的精益化，对于明确电力企业安全生产、服务水平以及营销管理的责任具有重要的作用。

3.有利于给电力企业带来经济效益

在电力企业的配网调度工作中，通过结合计算机网络、通信和软件技术，能够为优化电力企业的管理、提高快速发展提供技术保障。在进行技术研发和使用的过程中，提高电力企业间的竞争，因此，进行配网调度工作有利于提高技术含量，并成为实现配网专业化、管理精益化的重要手段，进而为电力企业带来一定的经济社会效益。

三、实现配网专业化、管理精益化的措施

为了有效的促进配网调度工作的配网专业化和管理精益化，需要采取以下几个方面的措施：

1.进行专业化管理、标准化安全生产

在供电企业进行的配网管理中，将以往进行的中低压配网运行管理工作进行完善，增强中低压配网集中化管理程度。进行集中管理时，可以将标塔双重编号，依据统一的标准进行色标的印刷，将安全警示标志进行严格的规范，将标示内容清晰、准确的表达出来，加强对细节工作的管理，对于消除安全隐患具有十分重要的作用，另外，对配网调度工作的施工进行标准规范化管理，将其中存在的故障和安全隐患进行及时解决排除。伴随着生产现场管理的安全化和标准化管理，对于顺利开展施工、提升配网工作效率、降低违章作业的发生率具有重要的作用。

2.缓解电力企业生产和服务间的矛盾，转移工作重心

进行电力系统的配网专业化、管理精益化工作，主要采用从供电企业中抽取中低压配网线路系统和设备运行管理措施，这种措施有利于降低发展缓慢的电力企业工作压力、缓解电力企业在生产和服务中的矛盾，进而转移工作重心。使电力企业将工作重心转移到中低压电网的运行维护、电力营销以及服务水平优质等方面，引起了对服务质量的重视，有效的提升了服务质量、管理水平和营销水平；除此之外，提高了配网调度工作人员的积极性，能够对配网系统及时的进行巡检工作，并对其中的故障进行及时的排除，进而有效的提高电力企业的安全性、可靠性，完善配网调度管理工作的状况，改进配网管理制度，推动电力企业配网调度工作的顺利开展。

3.优化配置电力资源，促进管理精益化

进行电力企业配网调度工作，运用优化配置资源的优势，能够有效的促进配网调度工作的顺利开展，实现管理精益化。采用优化配置资源的措施，主要有以下几个方面的益处：

（1）通过对调度工作人员进行培训和考核，有利于提高调度工作人员的专业技能水平，明确工作流程，制定标准的工作规范制度，排除配网调度工作中遇到的障碍，进而加强管理；

（2）加强对现场工作人员和工作流程的监控管理，实现调度人员的工作规范标准化，减少安全隐患的发生，降低安全生产责任事故，进而促进电力企业配网调度工作的快速开展；

（3）加强对电力生产工具、施工用具的管理，有效的提高设备的使用率、控制设备库存量、减少电力企业配网调度工作的成本投资，对配网调度工作人员进行明确分工，将责任落实到具体人员手中，按照管理精益化的要求执行配网调度工作的计划、布置、监督、实施以及验收等整个环节，实现有章可循。

四、结语

总而言之，在电力企业中进行配网调度工作，为了有效的实现配网的专业化和管理的精益化，要确保配网调度系统具有安全可靠性，提高配网调度工作人员的专业技能水平，进而有效的促进配电网的专业化、精益化管理。

参考文献：

[1]邵登峰.配网专业化管理精益化[J].农电管理.2012，01（11）：9-10

[2]尹超峰，鲜文军.创新电网调度安全管理的探索实践[J].企业技术开发.2011，22（31）：95-96

[3]陈荣鑫.探究配网调度精益化管理[J].大科技.2006，04（12）：46-47

[4]]汤志锐.电力配网调度管理实践及其技术探讨[J].中国高新技术企业.2006，23（04）：133-134

篇5

关键词：标准化；企业标准化；精益管理

一、基本原理

企业标准化是指为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。而这种共同的和重复使用的规则就是标准，标准的本质是一种规范性文件，分为技术标准、管理标准和工作标准三类。企业标准化是一项系统性工程，主要包括建立和实施企业标准体系，制定、企业标准和贯彻实施各级标准的过程等程序。而企业标准体系，是指企业内的标准按其内在联系形成的科学有机整体。由此可见，企业标准是构建企业标准体系的基础，建立企业标准体系是实施企业标准化的基础，标准化实施的好坏是我们的工作能否获得最佳秩序或成效的基础。

精益管理源自于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理理念。精益管理可以专题针对某一项工作，也可以是研究整体工程。精益管理要求企业各项活动都必须运用“精益思维”，“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。因此，精益管理的本质是利用最小的资源创造最大的价值，达到效益最大化。

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的活动，主要包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理体系是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。具体来讲，我们现行的贯标文件就是一套质量管理体系文件，它包括质量管理手册、程序控制文件、作业指导书、制度和记录表格清单及相关法律法规等，而如何运用这一套体系文件来规范管理、优化流程，实现产品和服务质量的合格和提升就是质量管理。

二、概念理解

从上面的概念解释我们可以得出，标准化、质量管理、精益管理三者之间既有联系又有区别，概括为“三同两异”：一方面，首先是管理对象相同。三者都属于管理学范畴，均为一种管理的模式和管理的工具，管理对象均围绕提高和保证产品、服务质量，均属于企业管理子系统。其次是管理目的相同。开展标准化建设、质量管理体系建设、精益管理，都是为了优化流程、规范管理、降本减耗、提高质量，都是为了向管理要效率、强管理增效益，都是为了增强企业内生动力。再次是运行手段相同。三者均遵循PDCA（即计划、实施、检验、改进）循环模式，都是一个系统性、持续性、闭环管理的过程。

另一方面，首先是功能定位不同。企业标准化体系是企业各项管理体系之中最大的工作系统，是企业各类管理体系包括质量管理、精益管理的基础性、支撑性体系，其建立在以技术标准为主体、包括工作标准和管理标准在内的企业标准化系统，以便使企业在产品、技术、生产、人事、财务、后勤等各个方面建立起以各自标准为依据的管理体系，它几乎覆盖企业的方方面面、所有环节，并渗透到各项管理工作之中，体现了管理上的全息性。而企业按照ISO9000系列标准建立的质量体系是对企业技术规范的补充，主要覆盖产品质量有关的技术、管理和工作等方面，这些内容也属于标准化体系所覆盖范围。可以说，标准化为质量管理体系建立和运行奠定了基础，质量管理体系的建立和运行过程，就是产品和质量管理标准的制定、实施、验证和修订的过程。企业精益管理是建立在扎实的标准化、质量管理基础之上的更高层次的管理活动，其开展的精益营销、精益物流、精益研发等工作，追求的“质量零缺陷、过程零浪费、现场零无序”的目标，从本质上来看就是一个标准再优化、质量再提升的过程。可以这么说，标准管理是基础，精益管理是手段，质量管理是目的。其次是管理侧重点不同。标准化体系侧重于研究共同使用和重复使用的工作领域或事项，形成协商一致、公认的标准文件；质量管理体系则围绕产品质量做文章，建立全面覆盖、全程受控的规范性文件体系；精益管理则侧重于研究营销、物流、研发等具体工作领域或流程，通常以项目研究为切入口，达到流程优化、质量理想、效益提升等效果。

三、模式探索

在实践中，采取的做法主要是以精益管理为指导思想，完善企业标准化体系，提升质量管理水平。

精益管理是以市场和客户为导向，在当前卷烟行业发展背景下，全力推进市场化取向改革，从市场把握、运行调控、货源供应、品牌培育、客户分类评价以及内部监督检查等方面选择切入点，探索卷烟营销新方式。减少不必要的、不产生价值的流程，促进企业流程再造和企业标准化建设。

篇6

“四化”理念优化现场培训管理体系

公司现场培训工作定位于新员工、转岗人员上岗能力培训和在岗员工履职能力保持，实现员工知识技能的固化和现场工作疑难问题解决。它以班组为单元，利用生产活动过程，有效缓解公司工学矛盾，提高生产技能人员实际操作技能水平和分析、解决实际问题能力。现场培训与定位于高级工及以上人员知识技能提升和新知识新技能培训为主的集中培训形成优势互补，共同支撑生产技能人员培训体系。

公司现场培训既实现体系化管理，有效解决“学什么、怎么学、如何考”的问题，实现规范性的闭环管理；又充分尊重现场培训灵活机动的特点，采用不拘一格的培训方式，体现各专业工作性质的差异性，形成了“构架体系化、重点明确化、方式灵活化、考核标准化”的“四化”管理理念。

构架体系化。完善三级培训网络体系，明确各级职能，理顺培训管理流程，搭建师徒互动、工作室互动、网络互动等培训交流平台，构建需求、培训、考核三位一体的构架体系，明确管理指标体系，以专业普调考、专业对抗赛为辅助评估手段，系统化建立现场培训工作监督管理机制。

重点明确化。组织梳理生产技能人员岗位职责与履职能力要求，找准员工实际能力与绩效差距的需求，以安全技能和专业操作技能为重点，建立各专业工种应掌握的基本技能和核心技能体系，组织编制重点技能培训课件，明确现场培训重点内容和培训标准。

方式灵活化。提倡“问题在现场、师傅在身边”的班组学习文化，能者为师，不拘泥形式，允许培训方式差异化，灵活采用网络培训、情景模拟、技能示范、投产培训、大型工作培训、应急演习等多种培训方式，达到提高生产技能人员实际操作技能水平和处理问题能力的共同目的。

考核标准化。以学分制为基础，建立现场培训考核制度，针对各专业现场培训技能体系，制定对应的技能考核标准和评分细则，规范考核流程，通过自主考试、抽调考、专业对抗赛等考核和评估方式，有效检验现场培训实施效果。

多措并举提升现场培训成效

理顺管理思路，实施闭环管理

公司按照“专业负责制和分层负责制”原则，形成由省、地市和县三级培训网络，明确各级各部门在现场培训中的监督管理职责和组织实施职能。公司根据现场培训特点，抓两头，促中间，规范学什么、明确考什么、理顺怎么考，建立有计划、有重点、有目标的培训考核体系；以培训效果和考核结果为标的，提炼评价考核指标，以专业抽调考、专业对抗赛作为辅助监督手段，建立现场培训评估体系；以结果促过程，构建起需求、培训、考核三位一体的现场培训构架体系，形成正循环，实现闭环管理。同时，不断完善以师徒合同、劳模工作室、大师工作室、网络大学等模式构建的班组交流互动机制，给予班组人员纵向、横向交流机会，促进微循环。

明确管理重点，创新管理模式

实现菜单式管理

安全技能为根本，专业技能为核心。公司组织专家梳理了供电企业32个生产一线专业工种的岗位能力要求，总结提炼出各专业6-10项基本技能，作为新进人员、转岗人员现场培训的重点内容，以达到上岗基本要求；分高级技师级、技师级、高级工级、初中级工级四个层级总结提炼出各层级6项核心技能，作为专业技能人员培训的重点内容，以保持履职能力。截止目前，已建立32个专业4个技能等级的264个基本技能模块能力项、759个核心技能模块能力项。

缺什么补什么，实现个性化选择。员工根据公布的培训重点，结合岗位要求和自身能力情况，根据“缺什么、补什么”的原则，在直接上级的指导下，选择合适的学习内容，制定自己个性化的学习地图，培训学习有的放矢，也体现了现场培训的差异性和针对性。

实现学分制管理

明确模块学分，统一考核标准。公司将一线生产人员履职能力培训内容分为职业素养、专业知识、基本技能和核心技能四部分，依据已建立的各岗位基本技能、核心技能能力项体系，建立对应能力项的考核重点和考核标准，并制定考核评分细则，做到“培训有重点、考核有标准”。

划定学分基准，实现定期考核。按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责”的原则，建立三年为一周期，覆盖生产一线技能全员的考核体系，要求一线员工三年至少获取20个学分。员工根据各个模块的学分，自行灵活组合，制定三年学习规划，绘制年度学习地图，自主选择集中考试、网上考试等方式参加考核取得学分。

灵活培训方式

利用情景模拟，再造工作现场。公司针对不同专业工种特点，通过情景模拟的方式开展培训。以实际工作中遇到的情况为例，再现营销工作现场，通过交流沟通和业务办理，促使角色扮演员工和观摩人员掌握规范的工作流程和业务办理技巧；针对大型倒闸操作、检修预试、大修技改及复杂特殊重点工作，作业班组利用现场条件，开展现场踏勘、作业危险点分析、工作方案制定、工作票办理、安全措施检查、标准化作业流程等方面培训。

打破时间空间界限，开展网络培训。公司企业大学网络学习平台顺应现代培训学习新趋势，培训服务延伸到一线班组，提供丰富视频培训课件、案例库和题库，开发跨区域的同步课堂教学，建立了员工终身学习档案，实现了学习导航功能，能够清晰地呈现本岗位能力要求、学习考核要求、学习考核流程、学分获取进度，打破了传统现场学习的时间空间限制，实现了班组、员工的自由自主学习。

以电网建设为契机，大力开展投产培训。公司各专业工种利用全面参与输变电、配电设备各阶段验收的契机，开展班组人员设备高压试验、回路校验、调试传动、自动化信号传送、一次设备操作、五防逻辑等技能知识的现场轮训，有效提升了班组成员对新设备性能的认识的同时，也对设备日常检修运维的专业技能进行了有效培训。

开展安全学习，提高反事故能力。安全把控能力是现场培训的核心内容之一，班组组织开展安全学习，学习重点以安全生产法律法规、电力安全规章制度规程作为基础内容，对本专业日常工作开展安全风险辨识，特别针对本周重点工作的安全风险开展事故预想，经过事故预想和推演，提出一一对应的防控措施，有效提高班组人员反事故能力和应急处置能力。

以考促培，做好专业抽调考和竞赛。建立定期抽调考和竞赛制度，公司分级开展抽调考和竞赛工作，对各基层单位现场培训效果进行检验。在参考、参赛人员抽取方面，采取各单位推荐一部分、随机抽取一部分的方式，从而有效体现各单位本专业的平均水平。

以师带徒，促进现场培训责任落实。完善师带徒管理机制，全面开展师带徒培训，明确用工单位、师傅、徒弟三方的责权利，规范培训合同和培训流程，严格考核评价，落实师带徒培训的实效。

以工作室为载体，促进现场培训横向交流。充分发挥领军人才、优秀专家人才、劳动模范的示范引领作用，选拔培养公司专家大师领衔、技术技能骨干参与的“大师工作室”，搭建起了高水平创新、技术攻关的平台，更担负了人才培养的重任，承担了技能技术创新、建章立制、学术研究、人才培养方面工作。

配置资源提供现场培训支撑保障

开发标准课程，充实培训学习资料。公司根据素质能力模型开发制作生产技能人员类视频培训课件128门，完成200多门生产技能人员标准培训课件、编制各专业题库10个、案例200个，成为现场培训的重要学习培训材料，并借助网络学习平台，随时解决员工实际工作中的难题，促进员工技术技能水平的提升。

篇7

【关键词】采购，精益化，管理

一、企业采购工作存在的问题分析

企业由于长期以来形成旧采购模式突然被刷新，在采购工作管理中，存在问题有：1.采购管理制度不具体，缺乏各种采购方式实施细则;2.采购过程管理不够强，采购过程离规范化、标准化有一定差距;3.各专业采购职责分配不一致，使专业间采购水平参差不齐;4.采购管理缺乏持续改进的常态机制。以上不利因素影响了采购工作质量和效益，使企业采购节资率较低。如何尽快提高采购工作质量和效益，把国家有限资金用得尽善尽美，与精益化管理思想理念不谋而合。

二、实施采购精益化管理的内涵和做法

精益化管理是使用于现代企业的组织管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，以最低的成本、获得最满意的效果。这种方式是以整体优化方式，科学、合理地组织过程管理中各要素，消除无效劳动，以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标。因此在采购创新管理中推行精益化管理具有很强的现实意义。具体做法如下：

（一）建立一整套严密的切实可行的规章制度是实施采购精益化管理的重要依据。

实施任何一种管理模式，没有一整套严密的规章制度是不可设想的，任何一个程序没有严格按规定去做，都不可能达到最终的目的。因此，企业采购管理部门要依据上级招标采购文件精神，结合实际，制订企业《采购管理办法》、《竞争性谈判实施细则》、《询价采购实施细则》等采购管理制度，使所有采购方式都有制度可依，且在制度上形成闭环管理。

（二）加强过程管理，建立一套模版化的采购程序是实施采购精益化管理的关键。根据招标采购法律法规，一套合法高质量的采购程序首先要制订科学、合理的采购方案;然后要编制严密的技术规范书和商务文件;在对供应商进行严格的资格审查后，召开采购会议;在提供符合要求的采购评审报告后，领导小组再召开确定供应商会议，最终依据中标原则确定中标供应商;在规定时间内与供应商完成合同签订，将整个采购过程记录整理归档后整个采购过程才算结束。而这整个过程的每一步又有很具体的要求。因此要真正达到廉洁高效的采购目的，采购过程的每一道程序都非常重要。为了达到精益化管理，企业采购管理部门组织相关部门，科学、合理地规划采购过程，对每道程序制订模版式的要求和记录，对采购会议要制订会议议程;对采购归档资料的封面和目录要统一模版。企业的采购程序标准化要达到任何人按照采购模版，都可以实施一次合法高效的采购的程度。

（三）统一分配职责，明确分工，使采购资源最优化，为采购精益化管理提供保障机制。由于受长期固有采购模式影响，企业各专业采购水平参差不齐，给采购管理带来很大难度。要打破长期以来形成的各专业各自为政的固有采购模式，重新分配职责，充分利用各项目单位技术优势、物资企业采购人力和场地资源优势，形成各项目单位负责、物资企业组织的统一采购模式，实现采购工作标准化、规范化，简化管理，消除无效劳动，提高采购质量和效率。

（四）把PDCA循环改进的ISO9000质量管理理念融入到精益化管理中是采购精益化管理高效运转的催化剂。在企业采购精益化管理中，要认真融入PDCA循环改进方法，首先以强化采购计划管理为切入点，每月及早了解采购需求，按时编制采购计划，统筹安排采购，抓好采购计划落实。在采购计划的执行过程中注重过程管理，建立一套法制化、程序化、标准化的采购模板。为检验采购工作的开展情况，将“加强采购管理”纳入企业绩效考核关键指标，每季度接受企业绩效考核。实施每月采购例会制度，对当月采购工作总结，找出问题，制订改进措施，使企业采购管理水平在循环改进中不断迈向新台阶。

（五）做好采购配套管理，为采购精益化管理夯实基础

1.建立完善的供应商评价机制，开展供应商评价活动。切实做好供应商资质业绩的审核和评估，有针对性地供应商进行考察，建立企业供应商库。分产品、分类别开展供应商评价活动，将企业信誉好、履约好、产品质量好、售后服务好、运行成本低的优秀供应商评选出来，为企业采购工作打下坚实基础。

2.优化评标专家库，加强评标专家管理。评标（评审）质量的高低，直接关系到采购质量和效果。企业在评标专家管理方面：一要注重提高评标专家业务水平，分批组织评标专家按时参加培训;二要加强评标专家管理，每次评标结束，由监督组对评标专家的表现进行评价，年终进行考核。

3. 加强采购档案管理。采购档案管理是采购工作是否合法开展的直接证据，是采购管理成果的重要载体，采购档案管理必须经得起上级及各检察机关的检查，要充分发挥采购归档文件在生产经营等活动中的作用，企业要对采购文件的归档要制订具体的管理规定，每批次采购结束后，采购归档资料都须经过严格检查后，才能归档。

篇8

关键词：烟草企业 精益化管理 财务管理 优化路径 研究

一、烟草企业财务管理现状

（一）财务人员精细管理水平存在缺陷，管理层重视程度不够

企业的竞争便是人才的竞争。烟草企业的财务管理正处与向管理型会计的转型阶段。企业趋向精益化管理的过程中，缺少成本管理的专业型人才，阻碍了企业发展精益化管理的进程。企业目前拥有的财务管理人员往往不能胜任精益化管理的职位，不具有专业的管理经验和技术，这反而加重企业的负担，加大成本的支出，有背离精益化管理。与此同时，企业的管理层对财务精细化管理重视程度不足，未能以身作则，起到良好的带头示范作用。

（二）烟草企业财务监督体系不完善。烟草企业财务监督分为内部与外部的监督

从烟草行业发展的监督而言，企业内部没有树立起内部监督的意识，不注重财务与审计的独立管理。这种财务与审计的混淆管理导致了审计的工作人员的水平低下，审计人员不能够独立、深入的开展工作。同时，因企业管理体制上的制约，审计问题的处理并不能全面的展开，在根本上不能对企业的财务进行统一审计管理，不能充分发挥审计的功能，不能完全找出企业财务上的漏洞及管理不足的情况，企业的发展因此受到限制。

（三）烟草企业财务信息化水平不高

在信息化的时代，烟草企业建立完善的信息管理系统至关重要。烟草企业因受传统管理理念的影响，往往只注重企业的规模与效益，而忽略企业员工掌握信息化的程度。如果企业员工财务知识欠缺，业务能力不足，不能灵活掌握计算财务的方法，无法熟悉应用现代的财务软件，工作效率不高，这势必严重导致企业财务的信息不能得到及时的处理，无法使企业在短时间内进行信息共享。烟草企业财务信息化水平长期不提高，将严重阻碍企业的发展，使企业无法适应现代信息科技化的竞争而被淘汰。

二、精益化管理视角下烟草企业财务管理优化路径

（一）提高烟草企业管理者的组织领导能力，树立精益管理理念

企业管理者提高自身精益化管理的能力，组织领导能力，树立精益的管理理念，并将这一理念融入到企业文化中，并建立相应的保护制度，如建立建全企业的会计准则，优化各部门之间的管理以确保精益化管理的有效进行。同时，企业并将精益化管理的理念向全体员工进行传播，确定相应的赏罚制度，充分调动员工的积极性，发挥其能动作用，提高个人利益，为企业谋福利。企业加强各部门之间的交流与沟通，提高合作的能力，提高工作效率，降低劳动力成本的输出。

（二）提升烟草企业财务人员技能，建立建全财务精益管理制度

烟草企业应对内部员工进行改革，轻减多余劳动力，定期对财务管理人员进行培训，以便提高其熟练掌握精益化管理的流程，掌握相关工作的经验，提升务管理的新技术、新手段，提高管理的效率。企业加强精益化管理的人才培养，一方面可以提高员工的工作态度；另一方面可以将工作人员将自身的利益与企业效益挂钩，提高其工作的能力，积极发挥自身的能动作用，解决精益化管理中出现的问题，提出管理中的不足以及解决问题的方案，优化精益化管理。企业内部人员团结一致，抛弃传统的财务管理理念，积极探索企业的新思路，不断改革创新，利用信息化的手段提高财务管理的效率，促进企业的发展，提高企业的利润。

同时，烟草企业需要建立健全精益的财务管理制度，这是企业达成财务精益化管理，降低成本输出的重要保证。企业结合先进企业精益化管理的经验，市场的需求与发展，企业实际的发展情况及自身的发展方向，进行制度的建设，确保发挥制度的有效作用。企业财务管理制度应涵盖企业所有的业务活动，与企业的经济活动环环相扣，规范管理的工作流程，实际操作过程的标准，建立岗位与责任相统一，对重点项目进行重点管理，成立专门的监督小组以保证制度的实施及反馈制度实施过程中产生的一系列问题，并及时解决。企业定期对财务管理制度的成效进行检查，不断细化财务岗位职责，根据市场的变化与国家政策的改革进行修订与更新，形成精细化管理的一系列标准，提升财务管理的水平，适应时代的发展。

（三）建立健全财务监督机制

企业需建立起适应本企业发展的财务管理机制。企业可通过对企业的财务情况及经营管理进行专业的测评，找出企业的不足之处，并加强对不足之处的管理，并建立起相应的制度，同时充分挥审计部门的监督作用。

（四）加强烟草企业财务成本控制，实现财务信息化，完善财务精益管理

企业在管理过程中须建立起完善的风险防御措施，加强成本预算管理的手段。企业应建立起企业本身的数据库，将企业的财务管理的数据在网上进行很好的呈现，使其信息数据进行共享，提高内部人员之间合作。这不仅有效保证企业精益化管理的进程，加强对财务管理的监督，财务管理人员利用强大的数据库进行数据分析，建立相应的数据模型，分析企业近几年运营成本的具体情况及影响因素，为企业进行成本的预算提供有效的依据。系统的风险防御确保企业的效益，尽可能控制成本，保存合理库存，优化收款管理，追求供应链成本的最小化，杜绝浪费。这是企业实现精益化管理，提高核心竞争力的有效手段。

参考文献：

[1]田甜.浅谈企业财务精益化管理――以烟草企业为例[J].中国商论， 2016（27）：58-59

篇9

精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。

二、企业精益化预算编制的过程

FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。

三、企业精益化预算实施的过程

FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。

四、精益化生产预算管理的具体实施例子

（一）背景介绍

FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。

（二）企业理想的生产作业模式

通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。

（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现

在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。

五、精益化预算管理构建的内容

篇10

【关键字】供电所；绩效精益化；计划；表单；信息系统

一、前言

随着县级供电企业规范化建设、供电所精益化管理的深入推进，供电企业在推行供电所精益化管理、创建标杆供电所工作中，供电所仍面临基础设施配置与发展水平不适应，自身缺乏健全的责任目标建立能力，基层员工技能不适应新形势下的工作效率要求等问题。

二、供电所绩效管理现状问题

1.管理责任错位导致业务运转的成本高效率低

部分职能管理部门在业务中没有有效地发挥策划指导职能，需要供电所配合的工作安排多且不合理，很多工作没有经过分解就安排给供电所，使得供电所在工作开展时没有明确的执行目标，造成较大的时间和人力成本耗费。公司各职能管理部门在供电所开展供电所业务流程梳理、表单梳理及优化方面的组织工作不尽理想，职能管理部门与供电所之间存在对业务流程的认识偏差，在实际运作中界面划分还是不够清晰，容易导致出现工作的管理真空。

2.班组绩效管理水平不足

职能管理部门不注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得基层单位数据、报表重复填报的工作多。供电所层面陷于表单填写、统计分析、数据报表报送以及迎接检查等方面繁重负担，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的营销服务和设备运维等核心业务上，造成核心业务的工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。

3.员工技能水平影响信息化建设进程

供电所员工年龄结构老化现象突出，部分年纪较大员工未能熟练掌握本专业范围内的业务模块，信息化推进成效不明显。突出表现为信息系统对供电所基础数据的录入、查询、统计分析等工作的支持度低，生产MIS系统配电设备台账、物品台账、缺陷模块维护不到位，造成基础数据缺失，很多数据需人工汇总、查询和统计分析。各供所对生产计划模块推广应用的二次培训不足，生产MIS和移动作业平台（PDA）、配电GIS系统的功能模块培训不到位，员工应用不熟练，工作开展不畅。

三、供电所绩效精益化管理模式探索

以县级供电企业供电所规范化建设管理提升为出发点，扶绥供电公司推行“计划+表单+信息系统”+“工作手册”的“3+1”管理模式，以创建标杆供电所为载体，建立职能管理部门与供电所工作衔接的管理机制，通过完善营销信息系统应用（供电所计量自动化系统）、开展配网运维精益化管理，实施“看板管理”、“抢修精益管理”项目，开展供电所规范化建设管理提升工作。

1.全面推行供电所工作计划管理

贯彻执行公司《供电所计划管理指引》，明确供电所、各班组计划的承接、编制、审核、审批要求，反复开展《供电所计划管理指引》的宣贯、培训，使员工了解掌握班组工作计划的来源以及编写规范、要求。班组有效应用生产MIS系统、营销MIS系统完成年、月、周工作计划和闭环管理，工作计划全面、完整，闭环及时。

为避免计划与实际工作脱节，要求线路巡视、维修等核心运维作业要列入工作计划中，把未知的抢修作业列为临时工作计划，有效扭转工作的随意性。如对配电管理方面，加强设备日常管理，对电压监测仪、无功补偿装置按标准要求每月巡视一次，设备及线路巡视周期与供电所简明工作手册要求时间一致，按简明工作手册要求至少两个月巡视一次；定期开展台变接地网电阻检测，制定检测计划及检测结果记录，针对供电所配网运行分析不到位的情况，每月结合扶绥电网运行实际进行分析，开展低压配网月度分析等。

为了使供电所负责人、班组长掌握工作计划的编制方法，公司引入思维导图工具，通过反复培训、现场指导工具使用的方式，引导计划编制人员将工作进行层层分类，实现工作计划的模块化、结构化、层级化，实现工作计划不遗漏、层次清晰。经过3年实践，各供电所计划编制人员均掌握了利用思维导图编制工作计划的方法，各层级的工作计划实现目标明确、措施合理、责任到位。

2.核心业务流程优化及表单应用

（1）理清工作界面，完善岗位职责

一方面理清部门、供电所之间的管理界面。落实供电所执行层定位，在《广西电网公司县级供电企业供电所规范化建设工作指南2016版》和《供电所工作简明手册2.0版》明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，并做好职能调整；另一方面，在供电所内部完善班组间的职责界面。确定接户线为运维班与营业班的职责分界点，接户线以前设备运维归设备班，接户线以后设备运维归营业班，营业班负责辖区内400V及以下线路设备巡视维护（不含运行维护、检修、消缺、抢修及护线宣传等工作），同时将400V及以下线路通道清理职责移至设备维护班。

（2）业务流程梳理及优化应用

扶绥供电公司组织各职能部门对供电所规范化推广经验材料进行反复修编，重点核心业务流程图的业务指引、流程节点与供电所、班组岗位设置与实际不符进行补充完善，抓好供电所主任、班长及班组员工对配网设备巡视流程，配网缺陷处理流程，配网抢修工作流程，配网设备验收流程，低压业扩办理流程，抄、核、收工作流程，计量装置故障处理流程，线损管理工作流程，安全督查管理流程九个核心业务流程的培训及应用。

（3）表单梳理与应用

基于供电所的工作执行定位，按照“减负、高效”的工作思路，组织各供电所根据本所实际对供电所需执行的流程、表单和报表进行优化、整合。具体细化业务流程、岗位、表单之间的一一对应关系，同时，将安全生产风险管理体系、安全生产标准化达标、供电所规范化建设、生产两册、星级班组建设等管理要求进行充分融合，遵循表单的填写必须与实际的具体业务相结合的原则，做到“有操作才有表单”的对应关系，有效杜绝“两张皮”。为提高班组表单应用的积极性和使用能力，将供电所作业图形化，制作关键作业简图，形象说明作业的步骤及工作要求，便于员工理解。

3.信息系统应用助力业务流转绩效精益化

扶绥供电公司按照网区公司要求，在供电所层面实施营销管理系统、生产管理系统全面应用，推进移动作业平台、计量自动化系统、所务管理平台应用。一方面完善生产类信息系统使用的考核意见，强化标准的执行刚性。通过抽取各项业务基础数据的完整率、准确率、及时率等系统指标，检查、监督供电所使用信息系统的情况及质量，从而确保标准的执行刚性，提升数据质量；另一方面强化员工对系统操作的培训，提高信息系统使用的普及程度。除通过开展公司与上级单位间的双向交流培训外，通过组织操作技能考试，以考促学，提高供电营业点员工对系统操作的技能水平和普及程度。

4.应用供电所工作简明手册提升绩效精益管理能力

扎实推进《供电所工作简明手册2.0版》应用，明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，结合网省公司业务指导书应用要求，将营销服务、配电运维业务流程梳理成果纳入《简明工作手册》，确保各班组员工岗位业务系统流转、管控到位，让员工只使用“一本书”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履职到位，简单、规范、易操作。

四、供电所业绩精益化管理实施

1.营销服务精益化管理

（1）推进业扩精益化管理

推行业扩报装“三免”服务，压缩时限，提高业扩报装效率，落实低压客户业扩装表接电的实施主体责任，协同做好低压客户报装服务工作；规范营业厅客户档案管理，统一规范客户档案的内容及要求，实施定置管理，完善标签标识，对客户档案信息按线变户关系分摆放区域，统一存放地点，统一进行定置。

（2）推行电费精益化管理

大力推进非现金缴费工作，加大宣传动员、上门服务力度，实现非现金缴费客户比例95%以上；结合各网区费控业务推广计划，优先推进标杆供电所远程费控工作；完善落实电费回收考核责任制，有效开展抄、收工作，实现年度电费回收率≥99.98%。

（3）实施线损精益化管理

落实分台区线损管理年度目标责任制，台区负责人制定线损目标的管控措施。建立有效的线损闭环管控，依托计量自动化系统开展日线损监测，抓好线损异常PDCA管控，及时开展线损异常分析和异常处理。

（4）强化营销数据质量管理

将“设备主人制”管理机制延伸到营业服务人员，落实营销数据质量管理责任制，建立营销设备主人与配电设备主人联动工作机制，有效开展营销基础数据核查和动态更新，确保营销存量、增量数据真实准确、完整可用。

2.配电运维精益化管理

（1）落实配电设备主人管理责任制

按照“四个一”和“四个管理要素”的要求，认真落实供电所设备管理责任、管理职责及考核评价内容，签订设备主人责任书，纳入员工年度、月度绩效考核。

（2）强化配网数据质量管理

以设备主人为责任主体，有效应用资产管理系统“数据质量看板管理”模块功能及现场核实，做好常态基础数据核查和动态更新，确保配网数据真实准确、完整可用。

（3）建全完善配网图纸

开展电网GIS、配网单线图的现场核查、制图及动态更新工作，确保配网图实相符、真实准确，为班组开展配网运维、检修抢修提供安全保障。

（4）规范高低压配网抢修

进一步规范供电所配网抢修工作模式，人人掌握抢修过程的故障查找、隔离及处置等环节的工作要求和记录。

（5）完善“一线一案”

明确故障排查的方法和步骤，突出故障排查过程的逻辑性、严谨性和实用性，严格审批程序，组织做好员工培训和有效应用。

五、供电所绩效精益化管理实践成效

通过推行计划+表单+信息系统及简明手册应用的绩效精益管理模式，扶绥供电公司下辖供电所绩效管理水平显著提升，取得以下成效。

1.供电所绩效精益化管理水平显著提升

各供电所按照“示范引领、全面推进、持续完善”思路，以创建标杆供电所为引领，导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，进一步落实“摸清营配家底、理清工作界面、规范业务流程、运用信息系统固化”规范化建设的工作要求，全面推进供电所绩效精益化管理。各供电所严格执行《供电所规范化建设成果2.0》范本推广应用、营配信息数据管理、信息化应用、线损管理、快速复电管理、班组建设相关要求，主要业务指标得到显著改善。2016年，渠黎供电所入围创建广西电网公司标杆供电所名单。2017年，荣获南方电网公司“最美供电所”优秀奖。

2.流程表单及信息系统应用成功为基层班组减负

通过信息系统应用，综合统计、分析、汇总等管理或事务性的工作上移至职能部门，提升了报表数据获得的便利性和报表数据的共享水平。供电所班组将更多的资源、精力集中于安全生产、营销服务主业工作中。