薪酬管理方法范文

导语：如何才能写好一篇薪酬管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：煤矿企业；薪酬管理；问题；方法

目前，随着我国市场经济体制的不断变革，煤矿企业的市场竞争压力越来越大，煤矿企业要想提高自身的市场竞争核心地位，就必须重视薪酬管理工作，提高内部薪酬管理水平。但是，从目前我国煤矿企业的薪酬管理现状来看，依然存在很多问题，其中包括薪酬分配不公平、薪酬设计缺乏前瞻性、薪酬远远低于同行业水平等。因此，煤矿企业应该不断总结以往的工作经验，坚持“以人为本”的原则，不断对薪酬管理工作进行创新，实现动态薪酬创新，并创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力，从而保证煤矿企业的健康稳定发展。

1煤矿企业薪酬管理中存在的问题

1.1薪酬分配不公平

从目前煤矿企业薪酬管理的现状来看，薪酬分配缺乏公平性。公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念，这个公平性的把握难度是很大的。每位员工都希望在薪酬上能够得到公平待遇，如果员工感觉自身没有受到公平对待，那么就会失去工作积极性，呈现出比较懒散的工作状态。与此同时，如果员工感到没有受到公平对待，还会辞职另谋高就，从而产生人才流失的现象。但是如果一个企业的员工薪酬水平较高，虽然员工得到了满足，但是这在很大程度上给企业造成了很大的经济压力，影响了企业经济效益的增长。

1.2薪酬设计缺乏前瞻性

我们都知道，对于所有的企业来说人才都是其中非常重要的一部分，煤矿企业也不例外。其中薪酬最能够体现人才的价值，因此，薪酬管理是企业发展中一个非常主要的组成部分。但是，目前很多煤矿企业都只是重视眼前的利益，忽视了长远的效益。由于薪酬设计缺乏前瞻性，从而使得煤矿企业的人才流失现象严重，这样的恶性循环势必会影响企业的长久稳定发展。因此，企业要想有所发展，就必须要建立一套完善的考核机制，对薪酬有一个合理的设计。只有这样才能保证留住人才，促进企业的发展。

1.3薪酬远远低于同行业水平

目前，随着煤矿企业市场竞争压力的不断增大，煤矿企业为了继续保持自身的经济效益增长，就一味地的缩减员工的薪水，这在一定程度上降低了员工的工作热情，使得很多员工出现了混吃混喝的局面。由于煤矿企业是在一些低素质的员工支持下发展，这样的恶性循环直接造成了企业的经济效益的下降。除此之外，煤矿企业的领导思想比较传统，没有充分认识到薪酬管理的重要性，缺乏薪酬管理意识，从而使得煤矿企业的员工薪酬远远低于同行业水平。

1.4传统薪酬对企业员工激励不够

在以往的薪酬管理中，员工的基本薪酬就是为企业工作后应得的报酬，但是决定员工薪酬水平高低的关键因素是一些特定工作的价值。这些工作价值评价一般都是通过点、法等评价方法来进行的。目前，很多煤矿企业依然采用以往的薪酬管理划分方式，划分等级数量很多，同时，很多煤矿员工比较关心的就是自身职位的提升，而不是自身专业知识和业务能力的提升，因为只有自身职位有所提升了才能保证薪酬的增长。部分煤矿企业采用的传统薪酬管理方法对员工的激励不够，员工都缺乏工作热情，从而使得企业的经济效益增长比较缓慢。

2煤矿企业薪酬管理方法

针对以上煤矿企业薪酬管理中存在的问题，煤矿企业就应该加大对薪酬管理的投入力度，不断总结以往的工作经验，坚持“以人为本”，不断创新薪酬管理方法，实行动态薪酬管理创新方法，从而保证煤矿企业的健康发展，最终实现经济效益的最大化。下面我们就来具体说下煤矿企业薪酬管理方法都包含哪些方面内容。

2.1坚持“以人为本”促进薪酬管理水平提升

煤矿企业在进行薪酬管理时，一定要坚持“以人为本”，根据每位员工的需求和个人能力来实现公平薪酬分配。对于那些职位低，基本工资比较低，但是工作态度良好的员工要给予适当的奖励，比如，发放奖金的措施。与此同时，对于那些职位比较高，收入也高的领导，要采取尊重人格、鼓励创新等措施。我们都知道，从事煤矿工作的工人工作都很辛苦，体力劳动量很大，因此，企业可以适当地改善工人工作的环境，定期发放一些岗位津贴等，以此来提高他们的工作积极性。

2.2薪酬管理科学创新

薪酬管理科学创新也属于煤矿企业薪酬管理的一项重要方法。因此，煤矿企业在进行薪酬管理时，一定要不断进行科学创新薪酬管理方法。煤矿企业要把自身企业的经营战略目标与员工的薪酬有效地结合在一起，实现双赢的局面。与此同时，煤矿企业还应该把煤矿开采的质量放在第一位，把生产线上的员工工资与生产质量紧密地结合在一起，从而调动员工的工作积极性和创造性。除此之外，煤矿企业还应该保证薪酬管理能够反映出职位价值薪酬模式的合理性，坚持公平、公正原则，保证每位员工都能够满足自己的收入。最后，煤矿企业还应该改变现有的不合理的薪酬结构，制定出科学合理的“薪级”薪酬体系，并规范薪酬管理体系，从而不断提高煤矿企业的经济效益。针对一线工人来说，可以采用计件奖励的方法来提高他们的收入水平；针对管理人员要实行年度考核制度；对于高层领导来说，就应该实行年薪制。只有采用这样的薪酬管理方法，才能促进煤矿企业的长久稳定发展。

2.3薪酬管理的激励艺术

众所周知，薪酬作为一种激励措施，从本质上直接影响着员工的行为取向。煤矿企业要想保证企业员工队伍的稳定性，就应该充分认识到薪酬管理的重要性，必须在薪酬管理制度上艺术地增加激励功能。首先，煤矿企业应该在薪酬支付上采用科学的方法技巧，对不同的员工采用不同的激励措施。其次，煤矿企业应该根据市场经济需求和自身企业的实际发展情况来制定一些合理的员工福利项目，一个好的员工福利项目，既能够给员工带来便利，又能够提高员工的忠诚度。再次，煤矿企业还应该改变以往的常规奖励时间，应该根据自身企业的生产情况来不定期的增加奖励方案，从而保证薪酬的激励作用。最后，还应该重视团队奖励，这样的奖励方法能够在很大程度上提高员工之间的团队合作精神，增加员工的凝聚力，从而提高企业的经济效益。

2.4薪酬管理的动态创新

煤矿企业还应该精心设计动态薪酬管理，这主要是因为动态薪酬管理的核心是员工实际薪酬所得随着市场薪酬发展进行变化的，因此，煤矿企业在制定薪酬管理制度时，一定要结合自身的实际发展情况，并定期对市场做一个整体的调查，根据市场经济体制的不断变化来调整员工的薪酬，从而适应市场发展的需求。

2.5创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力

从目前我国煤矿企业的发展现状来看，传统的薪酬管理方法已经不能适应市场发展的需求，也无法满足员工生活的要求，因此，煤矿企业要学会薪酬管理理论的创新，制定出新的薪酬战略方法。煤矿企业要改变以往的薪酬官僚结构，鼓励创新，从而增强员工学习新知识的兴趣，给员工营造一种良好的工作环境，从而为企业的发展提供动力。

3结束语

综上所述，煤矿企业薪酬管理工作是一项比较系统的工作，目前煤矿薪酬管理工作中依然存在很多问题，因此，煤矿企业应该加大对薪酬管理的力度，坚持“以人为本”，实行薪酬管理的动态创新，构建合理的薪酬体系，并创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力，从而为煤矿企业的可持续发展奠定坚实的基础。

作者:王丽亚 单位:山东省郓城煤矿

参考文献:

[1]温晶.山西煤炭企业员工薪酬管理问题研究[J].安阳工学院学报,2015,06:64-67.

[2]叶丽青.试析煤炭企业人力资源的薪酬管理[J].现代工业经济和信息化,2015,21:96-98+103.

[3]孙公平.浅谈新形势下的国有煤矿企业人力资源管理[J].新经济,2015,32:13.

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就目前我国企业薪酬管理的现状来讲，存在较为严重的分配不均衡的问题，各行业之间的薪酬差距非常大，这也在一定程度上造成了员工的幸福指数不高的结果。与此同时也造成了一些其他的问题，比较主要的问题是一些企业并不为员工缴纳社保，这就造成了员工以后的生活存在着一定的隐患。同时一线员工的工资较低，领导与员工薪酬差距较大，最高可以达到几百倍之多，这也是目前存在的主要原因之一。根据自身多年的工作经验对企业中的薪酬管理问题进行了简要分析，并为建立较为完善的企业薪酬制度提出了以下建议。

1 我国企业薪酬管理中存在的问题

1.1 企业的薪酬管理与企业的发展规划分离

在薪酬管理的过程中必须要加入企业经营方针以及人力资源管理中对薪酬管理的导向性建议，否则企业薪酬计划的实施一定会出现一定的偏差。对于企业来讲，不同的企业战略定位会直接影响到企业的薪酬定位，但是就我国目前的薪酬制度来讲，大多数的企业在薪酬管理方面都采用统一的标准，这在一定程度上出现了与企业发展战略相分离的情况。对于一个已经发展成熟的企业来讲，其经营的方针以及未来的战略规划都会与其成长期呈现出一定的不同，所以其薪酬制度也应该出现一定的变化，但是大多数的企业并没有因为发展阶段以及战略规划的变化而对薪酬制度进行调整。还有一些企业将股东们的长期利益作为其发展的战略规划，但是在实际的经营过程中却侧重于对企业短期业绩增长的奖励，这就造成了企业的战略发展与企业的薪酬制度出现了偏差的现象。

1.2 在企业内部存在着不公平的现象，在市场竞争中缺少竞争力

在我国改革开放以后，有很多的行业都开始实行了工作岗位聘用制、责任制、承包制等用人方式，其主要的改革目的就是想将企业的员工收入与企业的经营业绩联系在一起，但是却没有制定出公平合理且完善的考核评价体系，即使企业尽量的做到将员工的薪酬与企业的效益挂钩，但是即便是这样企业员工的工作效率也没有得到提升。这在极大程度上对业绩管理体系功能的发挥造成了一定的影响，同时也对企业自身的业绩造成了一定的影响。此外，企业的薪酬管理体系缺少业绩管理的支撑，在企业内部并不能做到对薪酬公平、公正的进行分配，至于对员工进行激励就更是不可能的。对于企业中的重要人才来讲，他们对企业的发展有着极为重要的作用，如果企业的薪酬体系不能表现出对这份人才的重视，那么在正常情况下来讲，这个企业所制定的薪酬管理体系就是不成功的，如果长时间的得不到改善就会对企业造成更大的损失。

1.3 目前的薪酬管理不具备透明性

在绝大多数企业中为了保证领导层的收入，多采用秘密发红包的方式进行薪酬的支付，并且很多企业对这种薪酬体系非常满意，久而久之就形成了一种模糊的薪酬管理制度。这种薪酬管理体制有相当的弊端，会造成企业员工之间对于薪酬的互相猜疑，常常会感觉某某的工作还没有的好，为什么薪酬比我高，其实这个薪酬的高低别人并不知道，只不过是通过猜疑所得出的结论，这就造成不满情绪的非正常出现，对企业的人力资源管理造成巨大的压力。所以需要适当的增加企业薪酬管理的透明度，让企业员工参与到薪酬管理体系中去，尽量让员工为薪酬管理体系的制定提出方案，这样可以对企业的发展起到推动作用。

1.4 企业薪酬体系缺乏激励性

企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中，定人定岗、定岗定薪己成为一个不成文的规定，要想突破以前的工资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干得再好，也不能得到大幅度地加薪，唯一奖励只有以奖金形式发放，在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。

2 薪酬管理存在问题的成因分析

2.1 传统体制的影响

在计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配中的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是由计划调配的，分配中实行平均主义、“大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革，但是这种体制的消极影响仍然根深蒂固，人们对于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪，这也是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。

2.2 人力资源系统不完善

企业没有完整的人力资源管理体系，在一些规模较小、管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响，不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科学、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少某些环节，就根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。

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关键词：企业；薪酬管理；绩效管理；对策

中图分类号：C93-0

前 言

薪酬管理，就是企业管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理体系，对于企业获得生存和竞争优势具有重要意义。但是当前在油田企业制度改革中，薪酬制度改革明显落后于企业其他制度改革，从而存在着很多与企业制度不相适应的地方，制约了企业的发展。可见，建立与企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度，进一步发挥薪酬分配的激励职能，使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工作任务，也是当前油田企业面临的一项紧迫任务。

一、企业薪酬管理状况与问题

1、同工不同酬，不同工同酬的现象普遍存在

存在着同工不同酬，不同工同酬的现象，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高，薪酬在相当程度上已经失去了激励作用。如果不能把薪酬与绩效评价紧密联系起来，就会使辛勤工作的员工无法获得相应的报酬，从而降低他们工作的积极性，不利于企业的发展。

2、薪酬设计缺乏有效性

薪酬设计的有效性主要表现在两个方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性；二是从企业或组织的角度来看，薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益。当前，在企业的薪酬设计缺乏有效性，主要体现在以下两个方面：第一，员工的积极性和创造性没有得到有效的调动。第二，企业的工资成本还未真正市场化。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。

3、存在思想误区

国有企业虽然对计划经济下的工资制度进行了改革，也取得了一定的成效，但是当前企业在薪酬管理中仍然遗留有平均主义的思想，没有真正树立起按劳分配，争先创优的竞争意识。主要表现在以下几个方面：第一，工资分配上的存在着平均主义倾向。在企业技能工资的作用超过了岗位工资，形成事实上的工龄越久工资就越高，造成了低职高薪的不合理现象。第二，工资上涨存在同步性。不管企业效益如何，自己作的贡献多少，工资奖金都是固定的收入，养成了员工的惰性思想。此外，在企业尚未认识到非物质报酬的重要性，对内在薪酬较为忽略，还存在着单纯依靠工资等物质手段来进行薪酬管理，缺乏对多种手段的综合运用，造成人才的浪费和企业的损失。

二、加强企业薪酬管理对策

1、充分重视薪酬激励的重要作用

薪酬既不是单一的工作，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬制度应该完美结合，偏重任何一方都不利于企业的薪酬管理。

2、树立科学的薪酬管理理念

建立科学有效的薪酬管理体系，必须有科学合理的薪酬管理理念。首先要树立激励性理念。薪酬管理要充分体现激励性。其次，要树立公平理念。薪酬的公平性分为内部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉开差距，促进员工不断培育，开发自己的能力，做到相对内部公平。此外，要使企业的薪酬水平相当于或略高于市场水平，以确保企业能吸引并留住所需的核心员工，具有外部竞争力。

3、提高企业薪酬的内外部竞争力

合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。第一，注重薪酬的内部公平性。在进行薪酬设计时，首先进行工作分析，编制岗位说明书，明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准。其次，进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值。最后，建立公平的级别体系。可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。第二，注重薪酬的外部公平性。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。制定与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发员工的积极性和创造性，才能维持良好的发展势头。

4、把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来

为了把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来，企业要进行薪酬结构设计。薪酬结构设计的目的是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来。首先，建立合理的薪酬结构。其次，建立有效的绩效评价体系。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。根据考评结果确定员工应获得的实际报酬，充分体现薪酬的客观、公正，最大限度的发挥员工的工作积极性和创造性。

三、结束语

随着企业改革的不断深化，所有制结构调整的日益完善，薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，对其进行改革迫在眉睫，是企业获得竞争优势的重要手段之一。为此企业必须根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，在充分体现激励性、公平性和经济性的基础上，以能力和绩效为导向，全面提高薪酬的内外部竞争力，充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的全面可持续发展。应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和有竟争力的薪酬体系，改变传统模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源体系，为油田企业实现可持续发展提供助力。

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摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。

    中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

    一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端

    我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:

    (一)岗位等级工资制的弊端

    1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。

    2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

    3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

    (二)岗位结构工资制的弊端

    岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系: 

 如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

    1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

    2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。

    3.业绩目标容易纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

 二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度

    企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:

eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

    基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平。  eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

    (一)奖金数额的确定

    eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:

    td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

    其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。

    酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:

         td=m2 x(evat一evat一1)

    (二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式

    eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

    (1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之

    (2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。

    三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

    与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

    (一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

    利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

    (二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

    在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。

    (三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

    eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。

    (四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生

    奖金银行把奖金计酬与奖金支付分离开来，有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生。它使企业可以对当期报告业绩很高的经理人员奖励高额的奖金，但奖金并不能立即全部变现。如果后来的事实证明该业绩是虚假的，长期业绩下降，企业要对奖金银行帐户进行相应的扣减，经理人员在当期获得的超额奖金就会在支付之前被取消。奖金银行制度使经理人员无法通过出售盈利性资产、降低创新投人、减少长期项目的投资等短期行为提高当期业绩来获得超额的奖金，短期行为变得毫无意义，经理人员将更加注重企业长期业绩的增长，并激励经理人员注重企业研发投人、风险控制、战略决策等以获取企业的长期竞争优势。同时，奖金银行制度下，经理人员通过赢余管理操纵利润也无法获得超额奖金，这就减少了经理人员操纵利润的动机。

    基于岗位等级工资制和岗位结构工资制两类业绩评价体系和薪酬制度在现代酒店企业的人力资源管理过程中出现了许多弊端，而基于 eva业绩评价体系和薪酬激励制度对传统的岗位等级工资制和岗位结构工资制进行了改进和完善的基础上，设计了独特的奖金计算和支付方式，是一种比较有效的激励机制。尤其针对我国酒店企业现行的人力资源管理激励制度中出现的与业绩评价脱钩以及激励无效等问题，起到了良好地解决作用。

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绩效薪酬管理是一种新型薪酬分配调控理念，通常要遵循如下原则：一是合法性，即企业在制定薪酬管理政策时，不能违反国家相关法律法规；二是公平性，即薪酬管理要实现公平公正，内部公平外部公平都要兼顾；三是及时性，薪酬关系到员工的日常生活，如果不及时发放会影响到员工生活；四是激励性，制定薪酬标准时要有适当差距，以对员工有一定的激励；五是经济性，企业制定薪酬体系时，要综合考虑自身实际经济能力；六是动态性，企业薪酬体系并非一成不变，要根据企业内外经济环境的变化及时进行调整。

二、绩效薪酬管理在小企业应用中存在的问题

1.职能定位不明确，管理方法不新颖

如何确定薪酬管理在企业经营管理中的地位？其有什么重要作用？如何设计薪酬管理体系？这些问题都存在于小企业薪酬管理工作中。当前，在小企业薪酬管理工作中盛传两种论断，一种是薪酬至上论，另外一种是薪酬无用论，这两种论断的产生，皆是由人们对绩效薪酬认识上不足所引起的，反映出小企业对绩效薪酬管理定位不准，没能真正弄清其地位及作用的现象。薪酬至上论过分扩张了薪酬管理的作用，而薪酬无用论则过分忽视了其作用，都是很极端的错误认识。高效的绩效薪酬管理有助于企业吸引、留用、激励人才，当企业不能提供给员工期望的薪资时，员工就有可能选择跳槽，以追求个人价值的最大化。当前，大多数中小企业的绩效薪酬管理方法只有绩效工资或者奖金两种，这两种方法都需要达到提前设定好的绩效要求，有固定的计算周期及模式，不能提供个性化的激励，管理方法陈旧。

2.绩效考核体系不完善、不科学

在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。

三、改善小企业绩效薪酬管理的措施

1.提高企业经营管理水平

小企业要想成长壮大，必须将眼光放长远，淘汰家族式的经营管理模式，树立现代化的经营管理理念，实现管理的科学化、专业化和现代化，提高企业管理水平。小企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的薪酬管理模式，学习现代薪酬管理理论及成功实践，引进科学的薪酬措施、薪酬体系等，实施现代化薪酬管理，由单纯的工资管理过渡到薪酬管理上。小企业要搞好企业内部关系，运用现代化管理方式，实施科学规范的薪酬管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。

2.提升薪酬管理至战略高度

小企业要改变传统观念，将薪酬管理提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的薪酬管理水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。在科技知识时代，人力资本的重要性更加凸显，其对企业的价值增值及经济增长非常重要，而薪酬管理在企业人力资本管理中起着关键作用。小企业的管理层要充分认识到企业人力资本管理的重要作用，意识到人力资本具有的增值效应，强调企业和员工之间的利润分享，拿出一部分企业利润作为给员工的奖励基金，制定企业年度激励计划。对于企业的高管或者核心技术骨干等，可设置股票期权或者虚拟股票等激励计划，鼓励其参与企业管理，使得员工的利益与企业利益息息相关。要通过薪酬管理，将人力资本股权化这一理念运用到企业人力资本运营过程中，引导企业树立现代化科学的薪酬管理观念，建立起小企业的人力资本运营机制。

3.合理设计薪酬结构，科学制定薪酬体系

在设计薪酬结构之前，企业要进行必要的薪酬调查，了解公司所在地区的工资水平，以此作为企业制定工资水平的依据。企业在制定薪酬体系时，还需要同时满足内部一致性与外部竞争性。薪酬体系结构是否合理，关键在于薪酬设计，小企业的管理层在设计企业薪酬结构设计要综合考虑各种因素，如企业整体薪资策略、劳动力市场及人才市场的供求状况、企业产品的需求弹性、行业或者地区的整体薪资水平、企业所处地区的物价等消费水平、企业的支付能力、企业的工作条件、员工的年龄及工龄、岗位属性、员工综合素质等等。每个企业都会有特殊工种或者特殊群体，在制定这类特定员工的薪酬机制时要综合考虑公司状况，考虑特殊工种特征、岗位、技能等分别设计，如可以实施经营者年薪制、团队工资制度等。

4.完善绩效考核体系

企业员工的工作效率对企业整体运营影响很大，直接决定公司的经济效益的高低，企业制定员工工资也会综合考虑这点。因此小企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握小企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。

5.畅通员工晋升渠道

企业的员工都有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，对小企业的员工，不但要支付给其相应的工资报酬，也得充分了解员工对个人职业发展等方面的愿望，公司作为一个平台，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗，同时也会重视与同事、领导搞好关系，与企业荣辱与共、共同成长。公司应该为员工开辟多种晋升渠道，如初级技术、中级技术、高级技术；初级管理、中级管理、高级管理、顶级管理等，这些渠道是逐层递增的，要尽量使每一位员工都能找到适合自己晋升的渠道，激发其工作激情。

四、综合

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电力企业作为垄断行业，新时期经济发展时提高了部分工资，但是内部人员薪酬差异不具有合理性，出现了平均主义，裙带主义。另外不同岗位之间工资差异不大，比如核心技术岗位和普通工作人员相比，企业奖惩方式没有创新，不能够满足所有员工的需求，会使员工感受到不公平，进而对工作丧失热情。

三、新时期电力企业人力资源管理方法

(一)建立完整人力资源薪酬管理体系

企业需要发展，必须建立健全各种配套制度，为企业发展打下良好的基础。主要以提高员工的积极性和主动性为主，充分理解认识到员工的重要性。根据员工职位等级，能力水平工作贡献来制定工资结构。另外，参考行业、地区内的薪资水平，进行工资调整。积极改善员工对薪酬看法，让员工在工作中发挥最大潜力。

(二)制定合理的考核制度

制定出合理的考核制度能够激发员工的工作热情，需要析好各个岗位的重要性，分辨出各个岗位工作内容程度的价值，根据岗位工作难易程度分配工资和福利。列举出个岗位的绩效目标，严格要求企业员工，根据员工表现进行绩效考核[3]。同时企业人力资源部门需要建立完整的岗位评价体系，每个岗位都需要完成自己的量化指标，让绩效考核更加公平，增强了员工对工作的热情。

(三)薪酬管理与企业战略相融合

首先，企业在招收人才时，薪酬的高低将影响人才的储备进而影响到企业的市场竞争力。因此，在市场经济与企业内部发展产生矛盾或相适应的时候，薪酬会进行相应的改变。假如单方面只在意市场竞争或者财务承受能力，会对企业的财产及发展造成巨大影响。其次，薪酬管理制度必须根据合理的市场走向，进而调整薪酬管理方法，使企业运营尽可能降低风险。

四、结语

综上所述，新时期电力企业人力资源薪酬管理是一项复杂而又艰巨的任务。企业要在新时期市场环境中屹立发展，必须要对人力资源的薪酬管理认真负责，根据企业实际情况作出正确调整，对员工进行疏通引导，适时进行激励，激发员工的积极性，使员工以健康的心态工作，提高工作效率，实现电力企业可持续发展。

参考文献：

[1]程湘琼,郑苗苗.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的几点思考[J].广东科技,2013(22):190-191.

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关键词：中小企业　薪酬　结构工资体系

      经过20多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题，剖析隐藏在其背后的深层原因并希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上进行有益的探讨。

    一、现行中小企业薪酬管理中存在的主要问题

    1.薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理

    2.对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次.但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要因此在中小企业的发展阶段相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。

    3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”厂义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西.它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。中小企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪酬“而忽视“内在薪酬”。

    4薪酬计量的方法陈旧。中小企业在其薪酬管理上一般根据员工所处的工作岗位、教育背景.工作经验、工作年限等因素.把所有员工划分为不同的等级薪酬的计量就以此等级作为主要依据。薪酬管理中普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作也往往只是走走形式不注重过程。也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪酬的调高或降低来达到激励和警示的作用

    5.员工的薪酬晋升途径单一。中国的“官本位”思想对民众的影响由来已久。人们一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡.员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标单一的’官本位‘或管理岗位通道.必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上.无法安心科研技术领域的经验积累，为企业产品技术的升级、改进带来隐患 。

  6忽视薪酬体系的‘沟通作用”。现在许多中小企业都采用秘密工资制提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”这种封闭式制度是不会起到沟通和激励的作用的。因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    二、中小企业薪酬问题产生的原因分析

    1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。目前我国中小企业主要由民营企业构成一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上.都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

    2薪酬管理理念滞后L不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高.对员工薪酬水平提高却心有不甘将薪酬视为企业的纯支出薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

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论文章摘要：薪酬管理是企业人力资源管理中的老内容，但同时也是其现展中的新课题，如何提高薪酬管理水平已经成为现代企业管理中的热点问题。合理的实现企业薪酬管理，是激励员工工作热情、提高经营效率的重要手段，也是企业良性发展的有力保证。

现今是科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷的经济时代。企业因内、外部环境不断地变化而在生命周期的不同阶段有着不同的矛盾和特点。随着企业战略重点的转移，其薪酬战略的重心也有所不同，采取的措施也有所变化，从而更好地实现企业与环境之间的动态平衡二。企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的薪酬战略，才有可能实现可持续发展。

一、薪酬的含义

l、薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。

2、从人力资源管理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具，其功能是同企业人力资源管理的总体功能相一致的，也就是吸引、保留和激励企业所需的人力资源，调动员工工作的积极胜和创造性，使他们愿意并努力为企业工作。从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极吐和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。

二、企业员工薪酬管理的内容

薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极吐并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。

1、 薪酬管理的主要形式

(1)货币形式支付的报酬，可分为基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。一般来说，企业是根据员工所承担的工作的重要性、难度和其对企业的价值来确定员工的基本薪酬基本薪酬是员工工作收人的主要部分，也是其他薪酬设置或变动的主要依据;补偿薪酬是企业对员工非正常工作时间、特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承担工作风险所给予的报酬，主要包括加班费、津贴、补贴等形式，补偿薪酬也是一种比较稳定的收人;激励薪酬是企业为激励员工更有成效地劳动或愿意为企提供更长时间的服务支付给员工的报酬，主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制与股权激励等形式。相对于基本薪酬和补偿薪酬的稳定性特点而言，激励薪酬，特别是其中的奖金，具有可变和浮动的特点。

(2)间接性报酬。企业中的服务和福利，能让员工感受到大家庭式的温暖，它的形式多种多样，如企业为员工缴纳的各种社会保险、住房公积金、免费体检、带薪休假等。这种不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动称为间接薪酬。在我国的国有企业中，过去每个企业的福利几乎相同，而随着市场化的推进和企业发展的不同水平，福利开始出现分化，人才竞争越发起激烈，现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。

(3)非经济性薪酬。是指无法用货币等手段衡量的由企业的工作特征、工作环境和企业文化带给员工的’渝晚的心理效用。如工作本身的趣味险和挑战性、个人才能的发挥和发展的可能、团体的表扬、舒适的工作条件以及团结和谐的同事关系等。非经济性薪酬之所以成为薪酬，是因为这些非经济胜的心理效用也是影响人们职业选择和进行工作的重要因素，并和经济性薪酬结合在一起成为企业吸引人才、保留人才的重要手段。

2、企业职工薪酬支付的依据

(1)薪酬对企业员工很重要，但薪酬并不是员工满意度唯一的因素，人的价值是动态的，假如薪酬对某个人的某一阶段很重要，他就会在某一特定阶段很看重薪酬，比如刚参加工作的年轻员工，物质的需求、成家育儿需要钱，他会对薪酬比较看重，而到了另一阶段，他会更看重自己职业生涯的发展，对薪酬会是另一态度。企业要想根据员工在不同职业生涯阶段选择不同的薪闯(制度作为支付依据。

(2)一般来说，企业会对不同人才在薪酬上区别对待，要把最优秀的人才和其他人划分开来，提高他们的敬业度，要做得最好，避免被其他企业挖走。企业为一员工付薪，在迅速发展的环境下，企业应认识到员工个体产生的影响。薪酬关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现。

三、企业对不同岗位员工的薪酬管理

以马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”为基础，企业应按不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。具体来说按岗位性质的不同，将企业员工分为三大类，分别进行不同的薪酬管理方法。

1、一般岗位员工的薪酬管理

一般员工，主要是指企业生产的一线工人。薪酬收人是绝大一般员工的主要收人来源，它对一般员工及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。薪酬对一般员工的保障不仅体现在它要满足员工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足一般员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。一般而言，一般员工比较注重稳定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定，免遭痛苦和疾病的威胁，在这些基本需要未满足前，他们是不会产生更高层次的需求的。所以，对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成工作，从而确定奖金的分配。

2、科技岗位员工的薪酬管理

科技人员主要指专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工，主要是企业中的技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。从心理学角度来说，薪酬是个人和企业之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效。现实生活中，员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平，另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感。所以薪酬不仅仅是科技岗位员工的种获取物质及休闲需要的手段，而且还是满足员工的价值实现和被尊重的需要的手段。因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红以及企业股票认购等形式进行激励之外，不为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。

3、管理人员的薪酬管理

管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的激励计划，激励他们为企业的发展做出贡献，这又寸整个企业是很重要的。从长远来看，企业管理人员薪酬激励与业绩考核结果相挂钩，如高管人员的薪酬结构，可变薪酬的比例增加，这既便于薪酬与绩效挂钩，又可以降低企业的风险，而且对高管人员也有好处。再有，目光长远的企业应当考虑将高管人员相当一部分的薪酬作为未来的报酬，既能满足高管人员风险回报的要求，又能刺激高管人员为企业的长期发展进行考虑，避免短期行为的发生，有利于企业持续发展。

四、企业薪酬管理需要注意的问题

1、薪酬标准公平合理

企业员工在评价自己的薪酬时，不仅关注其薪酬本身价值的大小，而且还会与同一行业、同一地区、同等规模企业中类似职务的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有当认为比较公平台理时，激励机制才能持续有效。另外，企业忌为高管人员制定“旱涝保收”薪酬制度，应体现高管人员获取薪酬的多少与其所实现的业绩密切相关，这也在某种程度上体现出薪酬标准的公平性。

2、物质薪酬与精神薪酬相结合

企业往往将物质薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段，想重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，便能更容易地招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。然而，对于企业中的高素质人才，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增后必存在递减规律。只有物质报酬与精神报酬结合在一起才能产生最有效的激励效用。

3、薪酬管理适应企业战略

企业通常强调的是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此，薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。

4、薪酬管理与企业文化关系

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电力企业进行薪酬管理与设计的主要目的就是能够使员工的积极性发挥出来并对他们的发展有所促进，从而将组织目标与员工薪酬有机的结合在一起，最终实现企业与员工的共同发展。供电企业的薪酬管理与设计是对企业自身工资的微观调控，必须要在国家工资政策宏观调控的范围之内进行，灵活的对各种手段和方法进行运用，并不断的促进各种规章制度与激励措施的制定和完善，在进行薪酬管理与设计时，必须要严格按照按劳分配的原则来进行。如何科学合理的按照职工的贡献决定职工之间的薪酬差别成为了进行薪酬管理的核心问题，这就要求电力企业必须要制定出公开、公正公平的薪酬制度。

二、目前存在于电力企业薪酬制度中的问题

随着我国市场经济的不断发展，我国的人才建设工作也取得了长足的发展，虽然在这个过程中，我国电力企业市场化的脚步在不断的加快，但是电力企业本身还存在着的约束不力以及激励不足等问题，市场经济改革的不到位是导致这一现象的根本原因，其中有三个方面的滞后，也就是滞后的收入分配调控制度改革、滞后的制度改革以及企业用人改革，主要有以下几个方面的表现。1.市场价位与工资水平脱节。在工资水平上，目前的电力企业存在着一低一高的现象，也就是关键岗位的员工的工资水平与市场价位比较起来普遍要低，一般岗位的员工与市场价位比较起来相对要高，这种状况的存在十分不利于企业对人才的吸引和留用，劳动力市场价位与工资水平的严重脱节，导致了很多电力企业出现了人才流失的现象。2.员工的价值在工资中得不到正确的反映。工龄的长短、学历职称的高低以及行政职务的大小在电力企业中对工资具有决定性的影响。在这种情况下，企业认识不到不同职位价值的重要性，员工获得奖金的高低大多数情况下取决于级别的不同。因为学历职称决定了级别评定，因此，一些学历低但是能力很强的骨干员工就会感到不公平。3.没有一套完整的员工绩效考核体系。在绩效考核中很多电力企业仍然采取以往的经验判断的手段，导致了很多员工的贡献与个人收入没有很必要的联系。这种情况下，企业的激励机制就没有了导向性、公平性以及针对性，因此，就无法对员工的积极主动性进行激励。

三、电力企业薪酬管理与设计新模式

作为一种全新的薪酬管理模式，岗位激励模式就是以不同的岗位性质为依据，采取不同的激励方式，将企业员工的创造性以及积极性充分的调动起来，从而实现企业员工整体效率的不断提高。岗位激励模式对满足员工的需求十分重视，所以在对员工激励性方面上具有非常大的作用。以企业员工的不同岗位为根据，运用的薪酬管理方法也不同，这是岗位激励模式的主要内容。按照不同的岗位性质，可以将企业职工划分为三个不同的类别，并实施不同的薪酬管理方法。1.针对普通岗位职工的薪酬管理。普通岗位的员工也就是企业生产一线的普通工人。大部分情况下，普通的员工对稳定感比较注重，他们希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有稳定的生活，同时还要免受疾病以及痛苦的威胁。在这员工在没有满足这些基本要求以前，一般不会有更高层次的需求产生。因此，企业为了实现激励效果的最大化，在普通员工的薪酬管理中必须要使他们的基本需求得到重点满足，保障他们的基本福利和基本工资。这种方法主要是通过货币将吉利方面的作用发挥出来。增加奖金以及提高货币工资都会产生比较好的效果。在针对普通员工进行绩效考核时要以他们是否将工作按质按量完成为根据，来对奖金的分配进行确定。2.针对专业技术人员的薪酬管理。专业技术人员就是所谓的科技人员，也就是从事专业技术研究的员工，主要包括企业中的会计师、经济师、工程师、技术人员以及研发人员等。由于平均主义的思想在计划经济时代十分严重，所以很多人的工资都是同一档次。这样的现象在电力企业中十分的普遍，劳动力市场的供求状况与企业的工资没有什么必然的联系。所以往往在专业人员出现供小于求的状况时，很多的专业技术人员就被其他的企业挖走的现象。所以电力企业除了对专业技术人员采用将近支付以外，还要采取更多的方式予以激励可以为他们提供多种培训和学习的机会或者为他们创造良好的工作条件等。3.针对管理层人员的薪酬管理。企业的整体发展战略以及经营方向都是高层管理人员确定的，因此，整个企业的兴衰成败都与他们的工作绩效有很大关系。所以针对管理层人员进行有效的激励，对整个企业的发展至关重要。对于管理层人员，电力企业可以采取以长期激励为主，短期激励为辅的激励策略，并将重点放在年度激励中。对高层管理人员的薪酬管理必须要联系电力企业自身的长期发展，适当的将风险收入的部分加大。

四、结语

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关键词:薪酬管理　模式选择　现代企业

1我国企业薪酬管理模式存在的问题

市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理京内容、管理模式、管理方法上都有了很大的改进，在受传统薪酬管理的影响，薪酬管理仍然存在很多牙足。①企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度士与企业经营战略脱钩。②由于没有科学的职位评仁体系，企业在实际操作中往往不是通过职位评价砂定职位和工资等级，而是主观设定职位职称等，也习体现不了员工薪酬的内在公平性。③薪酬支付缺乏公开性、透明性。我国有些企业常采取发“红包”式崖秘密付酬方式，进而衍生成目前已经有一定普遍性的“模糊薪酬制”，好奇心导致员工之间的相互猜视和怀疑，自然而然滋生不满情绪，影响企业正常的作并进而影响企业的经济效益。激励动力不足，澎励成本不断上升。由于仅仅依靠晋升得到更高一个级别而增加工资来激励员工，公司的激励成本会不断攀升，公司在雇员身上的投资会逐渐增加，而对应的生产效率并不以同样的速度在增加，或增加的幅度达不到企业的期望。

如何形成更加科学的、合理的、可行的薪酬管理模式成为摆在我们面前的一个重要课题。为分析方便，我们按薪酬的灵活性和内容全面性把薪酬管理模式分成4种:宽带薪酬、全面薪酬、自助式薪酬。

2薪酬管理模式创新之一:宽带薪酬

宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带)，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。具体说来，宽带薪酬管理模式具有以下要求:

2. 1宽带薪酬管理模式的前提条件:员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理

    由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

2. 2宽带薪酬管理模式的重.点:重视员工绩效

在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇  没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投人到如何提高工作的绩效上，增强了个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

2. 3宽带薪酬管理模式的作用:为员工营造会平的机会

由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。提高薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

3薪酬管理模式创新之二:全面薪酬

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在’少薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，对员工起到了很好的激励作用。具体说来，全面薪酬管理模式具有以下要求:

3. 1全面薪酬管理模式的前提条件:了解和掌握各种薪酬方式的平均水平

    关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。