管理沟通范文

导语：如何才能写好一篇管理沟通，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

有关研究表明:我国企业管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。目前,国内许多企业在管理沟通方面确实存在许多问题。主要表现在:企业缺乏战略管理,员工对企业没有统一的认识;内部沟通渠道单一或不完善,缺乏灵活性,进而企业内部的信息传递进程缓慢,严重影响了企业的运作进程和决策效率;沟通带有明显的个人色彩,甚至用个人感情影响沟通,严重时到了希望他方犯错误的地步;信息沟通反馈机制不健全,企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度;信息不畅,上向下多,下向上不全,横向几乎没有;信息过滤,管理者难以获得全面准确的信息;信息扭曲,管理者无法准确了解情况,不能做出明智的决策;正式沟通少,主要借助非正式沟通,小道消息常被使用。造成这种状况的主要原因是传统观念的影响、文化背景的影响、企业组织结构不合理和领导者的风格等因素造成的。

今天的商业变得异常复杂,仅凭个人是很难独自决策的,仅仅依靠个人的“管中之见”也同样很困难。

管理变革、新型企业正在推动B2B品牌管理的创新,由于品牌的生存环境发生了变化,从管理变革、企业发展和品牌管理的角度分析,B2B品牌已经进入了一个全新的领域,传统的品牌管理在新时期也有了更高的要求,这也就迫使B2B企业需要创造出更加有效的方式进行品牌传播。

可持续发展已经成为B2B品牌建设的发展趋势,领先的B2B企业已经开始通过愿景沟通引领未来的需求,实现企业的可持续增长。

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篇2

【论文摘要】:“入世”的成功，使中国真正进入了经济一体化的轨道，与狼共舞也好，同台竞技也罢，中国企业都必须直面前所未有的机遇与挑战。面对这样的竞争环境，我们必须清醒地认识到，企业文化对企业的生存与发展的作用越来越大，已成为决定企业兴衰的根本所在。而在企业管理中无时、无处不在的沟通作为企业经营管理中的剂与企业落实经营管理思想的重要工具，对企业文化的建设起着尤为重要的作用。企业只有建立一个高效率的内部沟通机制，积极拓展沟通渠道，才能有效的促进企业文化的建设，从而提高企业的竞争力，促进企业更好、更快的发展。

人类社会的经济形态在经历了采集经济、农业经济和工业经济之后，目前已面临一种全球化、信息化、网络化和以知识驱动为基本特征的崭新的社会经济形态——知识经济。在知识经济时代的企业，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带是不够的，还必须有文化、精神、道德方面的纽带，产品竞争和服务竞争均已成为明日黄花，惟有企业文化才是提高企业竞争力的最有效措施。而沟通对企业文化的形成、传播、演变都起着非常重要的作用，企业应力求通过搭建良好而畅通的沟通渠道，塑造有效的沟通文化，使企业文化尤如般潜移默化在员工心目中，成为企业员工的精神纲领指导员工的言行举止，以此体现企业的形象与风范。

一、企业文化的概念及其重要性

企业文化是围绕企业生产经营管理形成的文化观念以及这种文化观念主导下形成的企业行为方式和传统。它是通过方针、政策、原则、制度所表现出来的企业核心的价值观念。反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值取向。它能为全体员工创造一个一致认同的价值观念，创造一个能促进员工奋发向上的心理环境。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业取之不尽用之不竭的精神源泉。它对企业全体员工的思想、行动具有导向作用、凝聚作用和规范作用。

一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。无论是企业家还是普通的企业员工，如果对自己企业的文化没有深刻的理解和认知，要想在事业上大展宏图是不可能的，他就像身处异国的游客那样，不时会产生陌生感和沮丧感。从这个意义上说，企业文化是企业家和企业全体员工的精神家园。所以好的企业文化能够挖掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气，提供给企业创新、进步的精神动力。作为企业的创造者，他们必须面对的一个问题就是如何把员工团结起来和企业同舟共济、共荣辱，而这正是企业文化要解决的问题。

二、企业文化和沟通的关系

人们之所以如此关注企业文化，是因为人们注意到了企业文化对企业发展的重要作用。曾经有人预言，将来企业的竞争，将会是企业文化的竞争。从某种意义上说，企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。而企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，企业文化在人们的沟通中形成、传播、演变并发挥其无所不在的影响。

沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的常常是为了激励或者影响人的行为。沟通是双向的互通过程，管理沟通是包括倾听和其他反馈形式的双向式沟通，正是相互理解的愿望激励着高级管理人员到车间去看望员工、举行小型的非正式会议或者在公司的自助餐厅里与员工共同进餐。管理者在与员工们的直接沟通中了解到的情况可以帮助他们更好的了解公司。离开了沟通，人们不可能知道何谓该企业的价值观，何谓该企业的经营理念，也不可能知道何谓该企业的道德准则，何谓该企业的形象。

企业文化离不开沟通活动，同样，沟通方式也能体现出企业文化。企业文化能够创造一个沟通的气氛，那种不尊重个人尊严和人格的企业文化，那种不信任员工的企业文化，使人们在沟通过程中总会心有余悸，不敢畅所欲言，不敢讲出自己真实的看法和想法，企业管理人员从员工处得到的信息往往是不真实的甚至是歪曲的，而根据错误的信息做出的决策是非常有害和危险的。那种尊重员工、信任员工的企业文化，员工则会畅所欲言，将自己真实的看法、想法讲出来，企业由此可以得到真实的信息反馈，做出正确的决策。

三、如何塑造企业的沟通文化

（一）建立有效的沟通渠道

沟通在企业内部无处不在，无时不有，但沟通渠道不畅通是大多数企业都存在的通病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难，因为基层的许多建设性意见不能及时反馈至高层决策者，甚至有些意见在反馈过程中已被层层扼杀，而决策层的政策决策在传达过程中，常常也无法以原貌展现在员工面前。因此，建立一个高效率的内部沟通机制，积极拓展沟通渠道，是企业文化软性管理的“硬着陆”，同时也是现代企业管理的一种重要手段。

要有效的管理信息沟通，企业必须在信息传递上下功夫：首先，沟通必须目的明确、思路清晰、注意表达方式。在信息交流之前，发讯者应考虑好自己将要表达的意图，抓住中心思想。在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作，并恰当地运用语气和表达方式，措词不仅要清晰、明确，还要注意情感上的细微差别，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息。

其次，要考虑信息接收者的需要。信息是有价值的，但是，价值的大小却因人而异，同一信息对不同的人价值不同。无论何时信息都要适用，或在短期内，或在较远的未来。有时短期内会影响员工的不受欢迎的措施，如果从长远来看对他们有利的话，也比较容易被他们接受。因此，要注意信息传递的目标，确保信息的效用。要研究不同对象的不同需要，追踪信息接受者的视线所向，保证信息传递的质量，减少无效劳动。

第三，管理者要营造一种信任和坦诚的组织氛围。下级对领导者是否信任，程度如何，对于改善沟通有很重要的作用。如果没有信任，完全真实的信息可能变成不可接受的，而不真实的信息反而可能变成可接受的。一般来说只有受到下级高度信任的领导者发出的信息，才可能完全为下级所接受。坦诚沟通和对话可以鼓励人们开诚布公地与他人沟通。下属可以像报告好消息一样向上级报告坏消息，而不必担心受到惩罚。在员工之间开发人际交流技巧的努力可以培养公开、诚实与信任。

第四，要控制使用直接传递与非正式渠道。所谓直接传递就是越级传递，撇开管理信息系统，使沟通双方直接对话。在管理中，不能过多采用这种方式，但在某些特殊情况下可以控制使用。有些企业设立总经理接待日、总经理信箱就是为了减轻沟通者的心理压力，以便对信息传递进行控制。对于非正式沟通，也应实施有效的控制，因为虽然在一些情况下，非正式沟通往往能够达到正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布谣言和小道消息的渠道，产生副作用。管理者要提高管理水平，必须做好信息沟通的控制和管理。

第五，运用反馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈要求是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接受上级领导的信息查询；上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。

（二）对员工绩效评价要讲究沟通艺术

1、要明确绩效评价的两个目的：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。

2、在语言沟通上，企业领导要做到以下几个方面：

（1）评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑对他们随从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

（2）评价时既要指出进步又要指出不足。企业领导要先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来指出员工的不足，最后再表扬员工，这样可以使员工有着愉快的心情，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

篇3

关键词：企业管理;沟通;文化

        沟通是企业管理中的一项重要内容。沟通是联系企业共同目的桥梁，是企业中有协作愿望的个人之间进行联系的桥梁。沟通过程中管理者与工作人员就企业的构想、使命、期望与绩效等信息进行交流，并共同努力完成目标。在企业内部的公共关系处理中，沟通是最重要的内容和手段之一。确保有效的沟通是企业内部沟通管理的核心目标。

        一、沟通在管理中的作用

        现代企业中，沟通无所不在。如果沟通的渠道长期堵塞，信息不通畅、感情不融洽、关系不协调，就会影响工作，甚至影响到企业正常周转。沟通在管理中的作用是多方面的，其中突出的有以下四方面：

        1.沟通有助于决策的制定。任何决策都会涉及到企业内部各个部门或者个人权、责、利的分配问题。在决策前，管理者就需要广泛地从企业内部的沟通中获取大量的信息情报作为决策的基础，以便迅速解决问题。沟通对于下属人员尤其重要，上级管理人员对于下属工作中的实际情况的了解往往不够全面，如果下属能主动和上级积极沟通反映真实情况并提出自己的建议供领导者做出决策时参考，则工作效率能得到促进；反之由于沟通不足，信息的不畅通会导致企业管理层做出不切合实际的决策。

        2.沟通能提高企业员工工作的协调性。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调的实现需要充分的沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对下属的了解也不会充分，反过来下属也可能对管理者所分配给的任务和要求产生错误的理解，最终导致工作任务不能正确圆满地完成，从而使企业的效益方面遭到损失。

        3.沟通有利于管理者激励下属。在企业中建立良好的人际关系和组织氛围以达到提高员工士气的目标需要充分沟通的支持。在沟通中，员工与管理者之间除了需要技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，从而在决策中考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。员工一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。同时，企业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的组织氛围。

        4.沟通是创造和提升企业精神、企业文化和完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，从而形成一股人力资源创造性的合力。企业精神与企业文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。管理沟通不仅是企业管理健康，而且是管理创新的肥沃土壤和必要途径。当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等等一些管理创新，不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，就是必须以加强和加速企业管理沟通为途径。可以说，管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。

        二、企业管理中沟通存在的问题

        企业管理中的沟通活动受到多种因素的影响，其中文化对于沟通效果形成了较大的影响。中国文化经过长期的积淀影响到了中国人生活的点点滴滴，在企业管理中进行沟通必然要符合中国文化。但是，如果管理活动中的参与者忽视了这些因素，沟通在管理中的效果将大打折扣。在中国，影响沟通效果的文化因素主要有两方面：

        第一，“面子”问题。“面子”使管理者背负着很多压力。在管理活动中，管理者将“面子”作为一个约束条件后，则将会出现“面子”与组织的绩效效率目标相冲突的情况，从而使管理者陷入困境。这种现象在国有企业，家族企业中较为普遍；而在外企中虽然有相对完善的规章，但仍然不能完全避免。出于“面子”的目标或偏好的考虑，可能不能够对组织内部资源进行有效的配置。因事设职，因人设职。“面子”也有不可代替的特性，为了“面子”有些应该沟通的不能有效沟通，该上传的不能上传，该下达的不能下达，使得沟通的效果大打折扣，最终使得企业管理活动效率低下，企业的经营效益也不能得到保证。

        第二，“关系”问题。在中国文化中，管理者在沟通中要充分了解自身及沟通对象的社会关系网络及其特性，建立开拓性的社会关系网络，以提高沟通效率降低沟通成本。在“关系”问题的处理上，特别应该把握中国传统文化在其中的作用，克服关系交往中的盲点，比如重视强关系，轻视弱关系，重视小团体关系，轻视大网络关系，重视经验管理，轻视科学管理等。

篇4

雄踞世界500强榜首的零售业巨头沃尔玛公司总裁萨姆・沃尔顿说：“沟通是管理的浓缩。”那什么是管理？美国著名管理学家赫伯特・西蒙说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”管理就是决策，那么正确的决策来自哪里？美国通用电器公司总裁杰克・韦尔奇和日本经营之神松下幸之助几乎给出了相同的答案。韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”松下幸之助说：“企业管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

企业管理的沟通可以简单地理解为企业收集和处理信息的过程。管理是沟通的结果，沟通是管理的前提。企业决策都是以文件形式下达或上报的，决策的最终落脚点是实施。决策是个动态过程，实施更是在动态中。企业的每一项决策，都要经过多方的沟通，沟通得越充分管理就越有效。其实，领导的根本含义是集众人之长。无论管理还是决策都要以企业的利益为主，这样才能把管理分析到最后一点，而沟通的穷尽就是管理尊严的最大化。好的管理需要好的制度来保证，好制度是管理效益最大化的保证。

一些企业管理的目标是对的，但制度规定很笼统，又缺少细则的保护，使得一些有缺陷的制度成为摆设，甚至使一些好的制度，效果都大打折扣。没有沟通的制度，没有沟通的决策和没有沟通的管理，其实都是失败的管理，有些管理之所以没有“败”相，是因为没有沟通的渠道，决策者不知道而已。当然有些管理制度就是某些管理者在作秀糊弄上级管理者而已。

美国国家农机商用公司董事长西洛斯・梅考克说：“管理是一种严肃的爱。”我认为这种爱，一种是对企业负责的爱。良好的沟通产生良好的决策，良好的管理产生良好的效益。一种是对制度严肃性的爱。制度的严肃性保证了管理成本的分析到最后一点，最低的管理成本必然创造最高的经济效益；一种是对员工负责的爱。制度无尊严，员工何以奢谈人身安全，没效益，员工生活拿什么保障；最后一种是对领导的爱。制度得以严格实施，制度尊严得到完整保护，其实就是决策者或管理者的尊严得到了尊重。管理和管理者之间、管理者和被管理者之间不妨都彼此审视一下自己规定和执行的制度。

篇5

“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

――美国著名未来学家约翰・奈斯比特

在现代资讯经济时代,企业内外部环境的变化日益复杂和加快,全球化和资讯化、知识化势如破竹,企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。同时企业本身的规模越来越大,内部的组织结构和人员构成越来越复杂,相关的企业、人群越来越多,对市场和企业自身的把握越来越困难,企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征,企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加以上所有这些问题,都必须依赖于良好的管理沟通来解决。从20世纪80年代起,管理沟通逐渐引起了许多企业管理专家和企业管理者的关注和正视,是十分自然、正常和必然的现象。

沟通左右企业兴衰成败

不久前,美国国家训练发展协会公布了对世界各国经理人的综合能力评鉴测试结果。结果显示,英国经理人的12项关键管理能力的平均分数为57%,美国为56%,加拿大为55%,而中国为48%。其中,中国经理人行政能力明显比欧美高,目标与标准设定高达75%。但是中国经理人的沟通能力却远远不如西方。

沟通作为美国商学院的一门必修课,其起因来自于1990年1月在美国发生的“阿维安卡52航班坠机事件”。

1990年1月25日19:40,阿维安卡52航班飞行在美国新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程,在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而,此后发生了一系列耽搁。20:00,由于严重的交通问题,肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员,要求他们的航班必须在机场上空盘旋待命。20:45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。虽然机场航空交通管理员收到了这一信息,但在21:24之前,飞机没有被批准降落。在此之前,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息,而在飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

21:24,52航班第一次试降,由行高度太低且能见度太差,无法保证安全着陆,试降失败。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时,机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉航空交通管理员新分配的飞行跑道“可行”。21:32,飞机的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个引擎也停止了工作,耗尽燃料的52航班于21:34坠毁于长岛,机上73名人员全部遇难。当调查人员调查了飞机座舱中的磁带并与当事的航空交通管理员讨论之后,他们发现导致这场悲剧的原因正是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递,又未被充分地接受呢?下面就是管理当局对这一事件进行的深入分析。

首先,飞行员一直说他们“油量不足”,航空交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当航班被延误时,航空交通管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是,如果飞行员发出“燃料危急”的呼声,则航空交通管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地允许其着陆。一位航空交通管理员指出,“如果飞行员表明情况十分危急,那么我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是,52航班的飞行员从未说过“情况紧急”,所以肯尼迪机场的航空交通管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。

其次,52航班飞行员的语调也并未向航空交通管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多航空交通管理员接受过专门训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑,但是他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况正式报告之后,飞行员需要写出大量的书面汇报。另外,如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意,美国联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。

正是这次航空史上惨痛的教训,使得美国从航空业开始关注沟通,并把沟通列为美国商学院的一门课程进行学习和研究。研究不仅包括组织内部应该如何进行有效沟通,而且包括关注员工的“道德底线”沟通,即员工在什么情况下,会准确向管理者报告“情况有多糟”。研究者发现,员工都有“大事化小,小事化了”之心,希望尽可能地掩盖自己的过失。然而,这样的掩盖最终造成的后果就是,未能在问题发生的初期,引起管理层的重视,偏差越来越大,最终给企业造成不可估量的损失。

管理与沟通如影随形

沟通专家夸克认为:“华而不实的信息沟通并不能保证企业运转得更好”。在他看来,企业内部沟通工作的重点不应该是备忘录、时事通讯、语音邮件、电子邮件及局域网等“有害无益的沟通手段”,而应当是实现信息传递的价值,或者说借助内部沟通帮助企业实现经营目标。而完成这一工作重点的转变才是关键所在。夸克进一步解释了企业实现这一转变的方法:

身为经理人员,自然善于信息。但他们应尽早进行具体的沟通规划工作。这样一来,他们就不会将注意力仅局限于沟通的手段上,而是通过帮助企业达成战略目标,为企业增加价值。

经理人员应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握,摒弃对那些“有害无益的”信息媒介的依赖。因为它们不仅占用员工的时间,而且可能造成混淆。经理人员应当集中精力,努力使信息通讯的投入转化为企业的经营利润,并对沟通的各个组成部分进行整合,使其作为一个整体为企业创造更大的价值,而不是令其各自为政、相互制肘。

看待价值有很多不同的方法。其中一种就是着眼于企业的经营目标――沟通是达到这一目标的手段之一,所以我们最好从企业的目标着手进行分析――即企业希望取得什么成就?在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍?与其把沟通推上管理日程,不如先着手解决早已在日程安排之中的事务,因为这样做将会更有价值。

从战略角度看,企业面临的困难包括:客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等等。

内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题,但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。如果企业内部人员意识不到问题的存在,那么无论你为他们做什么,他们也不觉得这是在帮他们解决问题。例如,只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时,针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。

有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念,或者仅把沟通部门看作一个信息的机构而已。即便如此,经理人员只要能更有效进行沟通工作,仍然可以为企业创造更多的价值。要达到这一目标,可以采取下列方法:

一是提高信息质量――使用更加简练流畅的语言,传递更加明确的信息。

二是提高现有沟通渠道的效率,例如,采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要的事务。

三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制,以减少信息的数量。

在有些企业,虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略,但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值――这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问,又是妙笔生花的。因为不管企业有多出色的经营战略,如果不能明确地表述出来,也是毫无意义的。

例如,某个企业的员工旷工问题严重。虽然企业高层不断下发文件,员工们仍然不清楚旷工对企业运营造成的巨大影响。沟通部门的工作人员通过改进公告所使用的语言,使其明白易懂,最终有效地提高了员工对企业经营的关注与工作兴趣,从而降低了员工缺勤率。

具有讽刺意味的是,最普遍的问题恰恰是最基本的问题,比如企业采用高层下达文件的办法与员工进行沟通,错误地认为应用高科技就是高手法的沟通方式。但是,在那些一心进入电子商务领域的企业中,面对面的交流方式已经逐渐淡出了。有些沟通人员错误地认为,实现所谓的“电子商务”就是要把所有的沟通工作都通过互联网来进行。同时,人们也过高地估计了企业内联网在企业转型与沟通方面的作用。

沟通成就新型组织成长

企业管理沟通虽然如此重要,讫今为止,对它的研究却不理想。由于时代、经济背景不同,在以往的管理理论和实践中,管理沟通一直没有获得独立和显著的研究与关注。这种状态一直持续到20世纪70年代才有所改变。

70年代,欧美发达国家一些管理学者开始从组织行为学研究和社会心理学研究中,引伸出组织沟通研究,进而创造和发展出基本的管理沟通概念,并逐步细化研究,形成了沟通的一些初步理论。

从20世纪90年代开始,信息学的出现和发展,已经极大地改变了沟通学的理论框架。因此,真正的企业管理沟通学作为一门完全独立的管理学科出现在现代管理理论丛林中,至今仍只是刚刚开始。管理沟通学说的出现,是管理学理论在现代信息经济时代背景下理论发展的一种必然。事实上我们看到,整个企业管理学理论作为一门独立的社会科学的历史也很短,只有大约一百年的历史。这还包括了古典管理学的发展期在内。至于发源于美国的现代企业管理学,真正开始从经济学中分离、独立出来,世界管理学界一般公认在20世纪50年代,以美国著名管理学大师彼得・德鲁克在1954年《管理的实践》的出版为其标志。管理沟通学理论作为现代管理学理论在信息经济时代背景下产生的一种新理论、新观点,必然只能在企业管理理论与实践发展到人类社会进入信息经济时代时才能产生和发展。

但这并不表示在20世纪80年代以前,就一直没有任何管理沟通的研究和论述。其实管理沟通一直存在于人们的各种管理实践力,管理沟通理论也一直以其它的名词或方式或明或暗地存在于以往的各种管理思想、理论中,大量渗透和潜伏在管理的其它结构、功能元素中,如在管理的控制、领导、激励、员工关系、客户关系管理、企业文化之中。在本论文第二章的论述中,通过回顾和分析古典和现代管理学在各个历史阶段的发展,以及其间各个管理理论对于管理的论述,就可以发现:管理就是沟通,管理一直与沟通紧密相伴。

篇6

而就IT项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有Team之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay或失败，甚至更严重的导致人员的离职，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。

沟通并不是随便找人说说话而已，它存在一个基本问题，也就是心态（mindset）。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：

自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事自大：我的想法就是答案，我的解决方法就是最好的。

沟通其实很简单，其基本原理就是关心（concern）。例如，注意他人的状况与难处；注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。

在沟通中，还要有主动性（initiative）。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。

上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。

沟通的个人障碍：

地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。

来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。

个人偏见。

过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢？项目管理者联盟，项目管理问题。

情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。

这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：

往下沟通建议：

要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。

提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。

作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。

开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。

注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。

往上沟通建议：

在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。

对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。

和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。

和领导沟通尽量简化语言和重点。

如何做才能主动让领导了解你？

1.自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。

2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。

3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。

4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢？

5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。

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关键词：沟通，项目管理，信息传递

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、项目沟通管理在项目管理中的作用

1.1 了解客户需求及提高客户满意度的需要。

通过外部沟通，充分了解客户的需求，根据客户要求相应调整工作计划，有助于保证项目的顺利实施及提高客户的满意度。

1.2 项目经理成功领导的重要手段。

项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他项目相关人员的沟通上，无论这些成员和项目相关人员来自组织内部还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项目相关人员之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。

1.3 建立和改善人际关于的必不可少的条件。

在组织及项目团队内部，充分、畅通的信息沟通可以减少人与人之间的冲突，加深彼此的相互了解，增强项目团队的凝聚力，降低内耗，提高项目团队的工作效率。在组织及项目团队外部，有效的信息沟通可以增进彼此的理解， 促进各方相互了解对方的需求，有助于建立良好的合作关系，加快解决问题的速度。

二、项目沟通信息需求

项目沟通需求是项目全部相关利益者在项目实现过程中的各种信息需求总和，这包括项目业主/客户、项目团队、项目经理、供应商等沟通主体，沟通内容包括各主体对项目的工期、进度、成本、资源需求、预算控制等各种信息的需求。在所有这些项目沟通需求的确定中，对项目团队的信息需求要进行仔细、全面、客观地分析和确定，对项目业主/客户的信息需求要进行全面的分析和确定，以掌握他们的信息需求和动机。这两个方面的信息需求是项目成败的关键，

2.1 项目组织管理方面的需求

指有关项目团队、项目团队的上级组织和项目全部相关利益者关系等方面的组织信息需求。这包括有关组织结构、相互关系、干系人主要责任与权力、主要的规章制度、主要的人力资源情况等方面的信息需求。

2.2 项目内部管理方面的信息需求

指项目组织或团队在开展各种管理活动中所需的各个方面的信息。典型的项目内部管理方面的信息需求包括项目团队内部各种职能管理所需的信息、项目各种资源管理所需的信息、项目各种工作过程管理中所需的信息等。

2.3 项目技术管理方面的信息需求

指有关项目技术工作以及技术管理工作所需的各种信息。这包括整个项目产出物的技术信息需求、项目管理工作和业务工作技术信息需求等。

2.4 项目资源管理方面的信息需求

项目资源管理方面的信息需求是有关整个项目全过程所需资源和预算的信息需求。这包括项目所需人、财、物等各种资源的信息，以及这些资源的配备时间要求和质量要求等信息。这些信息对于实现项目的资源有效配置是必不可少的。

2.5 项目实施管理方面的信息需求

项目实施管理方面的信息需求包括项目工期进度计划安排及其完成情况方面的信息需求、项目产出物的质量和工作质量规定及其完成情况的信息需求、整个项目的资金与预算及其完成情况方面的信息需求等有关项目实施管理情况的信息需求。

三、项目沟通的方法

在项目沟通中不同的沟通需求需要采用不同的沟通方式和方法，无论何种沟通方式或者方法都必须要保证信息或思想传递的准确性、可靠性、及时性和完整性。

3.1 口头沟通

口头沟通就是运用口头表达进行信息交流活动；口头沟通可以是面对面的也可以是通过会议的方式实现的，这是一种准确和 便捷的传递思想感情和获取信息的方法。这种沟通方式为讨论问题、澄清问题、相互理解和即刻反馈等沟通内容和环节提供了许多方便。口头沟通的一个缺点是容易产生语义上的障碍，当理解存在偏差时无法迅速发现；另一个缺点是无法留下书面证据，容易造成事后扯皮。

3.2 书面沟通

书面沟通是项目正式沟通中最主要的方法，书面沟通就是指用书面形式进行的信息传递和交流，主要形式包括报告、报表、传真和信函等形式。书面沟通的优点主要是可以作为资料或证据长期保存。

四、施工项目管理中沟通管理的对策

1、施工项目的内部沟通。（1）以项目经理所领导的项目为组织核心。项目经理在沟通管理中的角色是非常关键的，相关研究表明，项目经理要要花70%―80%的精力用于沟通。虽然沟通并不能取代制定正确的计划和采用合适的项目管理技术，但能够与自己的项目组成员及项目干系人保持良好沟通的项目经理可以很容易地弥补在技能方面的缺陷，并且获得项目组成员和项目干系人的信任和支持，能使自己的理念、项目目标、项目状态报告可以与其进行准确而诚实的良好沟通，有助于工程项目更有效的实施。（2）建立成员间全通道式沟通工程项目的专业成员间需要相互联系，彼此了解。在项目团队内部建立全通道式的沟通模式，组织内部就形成了一个开放式的信息沟通系统，使每个成员之间都有一定的联系，项目团队成为一个信息畅通、协调融洽的组织。项目经理可以召开会议，每个成员说出相关人员需要提供的信息并进行信息的交流和反馈。项目经理也可以让每个项目成员以书面形式将自己的专业进展情况和需要配合的专业信息定期上交，进行归纳总结后分发给项目组成员，进行信息反馈。还可以座谈的形式创造轻松愉快的环境让成员彼此畅所欲言，解决问题。（3）选择恰当的沟通方式。项目沟通有多种沟通方式，施工项目团队要选择合适的沟通方式或多方式综合运用。主要以会议形式与各负责人进行交流，制定计划方案，以会谈、电话等方式进行工作协调。采取上行沟通渠道，用会议、会谈方式向上级领导汇报进展情况；采取下行沟通方式对项目团队成员布置任务和交流信息，还可采用会议、坐谈、电话和非正式沟通方式进行。施工项目团队要变封闭式、防御性的沟通氛围为开放式、鼓励性的沟通氛围，使团队成员之间、团队成员与项目经理之间、团队与项目相关方之间在鼓励性的氛围中，充分利用感情交流，进行开放式的沟通。

2、施工项目管理外部沟通。（1）建立施工管理外部网络项目沟通管理系统。当实际工程信息在承包商和业主方之间传递时，信息在传递过程中损失量较大、信息的不对称增加了沟通的成本。项目中任何一项决策都是以实际工程信息为依据的，因沟通过程中信息失真，对项目决策会有很大影响。及时准确地传递信息是项目沟通的目标，信息的不对称对工程造成的影响对项目沟通管理提出了更高要求。若要克服其带来的影响，就要充分利用信息技术和网络技术，建立网上沟通系统。（2）建立网络项目沟通管理系统。在工程项目内部，要建立起沟通的信息传递网络系统，及时收集整理、分析各类数据。通过信息系统建设，把项目管理过程中信息不对称现象降低到最低限度，以保证各行为主体决策正确进行。在网络项目沟通管理系统中，由承包商提供在建工程的人员状况、员工素质、工料消耗、材料价格、材料供应、形象进度等与工程有关的数据；由业主提供营造意图、建造需求、资金到位情况等信息；由第三方监理方负责信息共享报告制度和报告格式的制定，规定哪些信息可以不用共享、哪些信息必须共享，这些都由信息沟通系统实现。

参考文献：

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关键词 航空转包 项目管理 沟通管理

一、沟通

航空转包项目是我国航空制造企业按照客户的设计图纸和技术规范生产，向客户交付零件、组件、部件或者产品的贸易形式。

沟通是信息凭借一定符号载体在个人和群体间从发送者到接受者之间的传递，并获取理解的过程。完美的贤ㄊ蔷过传递后被接收感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，信息的发送者和接受者能就某一信息达成认同、共识。项目任务通常是由项目团队成员相互协作来共同完成的。要完成项目任务，项目团队需要不断地进行各种信息的沟通。沟通存在于项目的全周期，是项目管理中最重要的内容之一。项目团队高效、无障碍的沟通是任何项目成功的必要条件之一。

二、沟通形式

近年来，随着通信与信息化技术的迅速发展，沟通的形式呈现出多样化的趋势。概括来说，沟通的形式主要有，

第一，书面形式，比如备忘录、意向书、请示、汇报、电子邮件、短信、微信等。

第二，口头形式，比如一对一面谈、电话、会议等。

三、沟通的原则

高效的沟通需遵循准确性、必要性、完整性、统一性、及时性以及有效性的原则。

航空转包项目的客户通常为美国或者欧洲国家的公司，沟通会用到中文与外文两种语言；而且由于沟通双方的文化、教育背景、经验等不同，要达到沟通效果，沟通双方必须对信息进行准确的编码和解码，才能达到沟通的目的。

并不是项目所有的信息都需要进行传递，在进行沟通之前需对信息进行筛选。要达到沟通的效果，信息必须完整，而且沟通双方必须全程参与沟通的过程。沟通发起方关于某个信息的沟通应前后统一，避免引起信息混乱。

另外，沟通还需注意时效性，这样才能达到有效沟通的目的。

四、沟通管理

我国航空制造企业的组织架构大多为职能型的组织结构（见图1），转包项目团队由各职能部门的人员组成，向职能部门的管理者汇报。转包项目组织结构见图1。

（一）对外沟通

美国或者欧洲国家的航空制造企业大多也是采用职能型的组织机构；项目团队一般由项目经理、采购员、技术支持工程师和质量工程师组成，通常会负责两到三个项目的管理。

航空转包项目对外沟通的信息包括商务信息、项目信息、技术信息、质量信息等。对外沟通通常采用外方的语言，但是由于企业内部的项目参与人员的外语水平参差不齐。对外沟通一般都是由项目经理负责。项目经理的技术和质量专业背景和知识决定了沟通的准确性，而且所有的沟通都汇集到项目经理必然导致沟通及时性受到影响。

为了提高对外沟通的准确性和及时性，可优先选择面对面的沟通，可将客户方的项目团队邀请到生产现场。与客户建立定期的项目例会沟通机制，编制项目行动项跟踪表，记录沟通结果，并对双方的行动项完成进行记录和跟踪。

关于某一项问题的专题沟通，可以由沟通需求方发送电子邮件给客户方对应的负责人。可充分利用画图、照片、表格和模型等直观的方法，以提高沟通的准确性。

（二）对内沟通

对外沟通的发起方在收到客户的答复之后有时需要将信息传递到公司内部的职能部门。从客户处传递到内部的信息一般都会涉及客户的要求，该类信息的沟通需要以书面的形式进行，可以通过顾客来电来函处理单或者公司内部的协同办公系统来处理，并进行存档。

为了推动项目，公司内部还会进行各种沟通。公司内部的沟通形式一般有面对面请示或汇报、召开会议、书面的请示、汇报、协调单等。

鉴于项目组织存在于职能型的组织结构下，项目经理以及项目团队成员需定期向其上级汇报项目进展、存在的问题，以获得支持；并需要就某些事项的处理请示上级。请示、汇报可以以书面形式或者口头的形式；此类沟通，需要提前做好沟通计划，准备好要沟通的内容，表述时要条理清楚、逻辑性强。

项目经理与项目团队之间的沟通，项目经理不仅要注意表达的方式、方法，更要善于倾听。定期开展项目团队建设活动，项目团队成员之间建立友谊将大大提高团队沟通的有效性。

航空转包项目通常还会涉及公司内部的资源调配和涉及多个部门的问题解决，也可在公司内部组织定期的项目专题会议，邀请公司管理层和各职能部门管理者参加，就跨职能部门的问题和资源调配进行沟通。

五、结语

为了项目能获得成功，机构与客户之间、机构内部以及项目团队成员之间需就项目相关的信息进行及时、准确、有效地沟通。在项目启动之初，在项目的组织结构中明确沟通渠道和经每一渠道传递的信息流，明确信息产生及传送的额度，并说明正式的沟通关系，以及创建能增强项目团队中信息沟通的工作环境，以高效的沟通促进项目目标的达成。

（作者单位为陕西航空电气有限责任公司民机与国际合作部）

[作者简介：张晓妮（1981―），女，陕西宝鸡人，研究生，工程师，研究方向：企业管理。]

参考文献

[1] 哈罗得・科兹纳.项目管理[M].北京：电子工业出版社，2014.

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项目沟通管理（project communication management），是指通过收集、传播、保存以及合理配置工程信息等手段，以确保工程项目信息能够得以顺利实施，同时，实现工程项目沟通管理有助于工程项目组成员之间的沟通与交流，进一步保证了工程项目信息的传递，工程项目沟通管理实质上为工程项目信息交流； 工程项目组织之间的相关沟通实质上是工程项目组织之间的信息传递。对于工程项目而言，只有具有良好的信息沟通管理系统，才能够确保工程项目的组织、指挥、协调以及管理等诸多工作得以顺利实施，即工程项目信息沟通系统最大程度上决定着工程项目的发展状况。工程项目的实施是一个团队合作的过程，基于工程项目团队中具有不同的项目干系人，不同的干系人势必将需要不同的工程项目信息，因此，工程项目一旦启动，应率先掌握整个工程项目的项目干系人，并能够最大程度上满足工程项目干系人的不同信息需求，确保工程项目诸多管理工作得以高效有序实施。

2  项目沟通计划

现行工程项目沟通计划分为三类，即长期计划、中期计划以及短期计划，各期计划在实施时首先要分清主次关系，其次是确定好沟通对象、需要的信息以及信息频率，基于工程项目与工程项目之间有着较大的差异性，因此，在实施工程项目沟通计划时，应根据主次与紧急关系一一逐步进行开展。基于工程项目施工过程中存在着较大的突发性，所以，工程项目沟通计划在实施过程中会出现种种沟通问题。

工程项目沟通计划的实施具有特定的周期性，并且，各周期之间有着不同的阶段，各阶段之间紧密相连，息息相关，因此，为顺利高效的开展每一阶段工作，确保工程项目沟通计划得以充分发挥其应有职能，这就需要工程项目组织内部、部门与部门相互之间，包含工程项目和外界之间建设工程项目沟通渠道，为工程项目沟通信息的快捷、正确传递奠定坚实的基础保障；其次，工程项目各部门以及各成员之间应明确自身的职责，并深刻认识到自身工作对整个工程项目的重要性；最后是通过实现工程项目信息沟通，确立工程项目管理中存在的种种问题，并有针对性的制定有效政策。总结来说，良好的沟通有利于更好的开展人力资源管理工作，进而，有助于推进工程项目目标的实现，同时，工程项目沟通管理实施过程中离不开工程项目信息快速并且准确地提取信息、收集信息、传播信息以及储存信息。针对工程项目整体而言，所有项目参与人都是工程项目的重要组成部门，他们的一言一行均影响着工程项目的整体运作，所以，工程项目沟通计划最大程度决定着利害关系者的信息交流和沟通要求，故而，工程项目应不断加强对沟通计划的制定。

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