阿米巴经营管理范文
时间：2023-03-31 23:44:06
导语：如何才能写好一篇阿米巴经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】阿米巴经营理念 经营方式 企业管理
“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，根据生物学特性，这种原生动物变形虫最大的特点就是可以随着外界环境的变化而变化，通过不断地自我调整来适应瞬息万变的外界环境。日本京瓷公司的创始人稻盛和夫就是根据阿米巴的这一特点，创立小集体独立核算管理理念，具体是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
一、阿米巴经营方式的起源及概述
1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电电公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。阿米巴经营模型如下图1所示：
图1 阿米巴经营模型
二、阿米巴经营理念的实施
在引入阿米巴经营理念后，一般按照PDCA的步骤进行推广运用，即Plan（计划）、Do（实施）、Check（确认）、Action（总结）。计划主要是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径；实施则是针对计划内容产生的具体行为；确认是对实施过程进行的检查和监督，检查实施的效果是否背离了原计划的要求，检查目前的行动方向是否能够如期完成目标；总结是根据确认的结果，及时做出判断，调整实施方案，确保计划目标的实现。
阿米巴经营理模式要把企业阿米巴组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门进行核算管理，每一个单元内的阿米巴成员同时也是公司运营管理的参与者，以此来提升员工自身的专业技能和主人翁意识。如果每一个员工都能在自己的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并且为实现这一共同目标而感到工作的真正价值和意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和动力，并且努力工作。
浙江宁波北仑霞浦宁波宝新不锈钢有限公司以前实行的是“公司、分厂、作业区、班组”管理模式，实践阿米巴后，优化为“公司、机组、班组”模式。公司划小生产单元实行机组经理制就是阿米巴经营理念的实践，根据阿米巴精细化管理的宗旨，公司划分成若干个班组后，全员参与阿米巴经营，自食其力，自负盈亏，通过精细化管理，控制企业生产成本、利润、培养员工目标意识和奉献精神，最大限度地发挥员工的潜力，发现更多的机遇，让销售额最大化，从而提升公司的销售利润。用阿米巴经营理念和现代化信息技术提高员工的经营者意识，全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
浙江宁波北仑霞浦宁波宝新不锈钢有限公司实施阿米巴经营理念最根本的目的就是对现代化管理人才的培养，通过深入企业内部管理培养与时俱进的经营人才。阿米巴经营理念下的精细化管理能够有效的将企业文化和阿米巴小组联系起来，发挥每名员工的主观能动性，在实现个人价值的前提下，_保企业规模越来越大、经营载体越来越小。尤其是在全球经济一体化的大背景下，市场竞争越来越激烈，而企业的核心竞争力是人才，这既包括专业化的技术人才同时也包括确保企业运营的广大员工。员工为企业付出，企业同样要保障员工的福利。阿米巴经营理念下，企业基层员工的工资待遇体系以及员工福利体系得到了有效地改善。阿米巴管理人员和基层员工工资待遇得到了有效统一，通过经营权的下方，进一步缩小员工和管理人员的工资差距，基层员工承担的责任比以前要多，同时高层管理者的工作压力也就相应减小，付出与回报要对应，这就是阿米巴经营理念下公平的体现。
三、结束语
综上所述，在阿米巴经营模式下，日本京瓷公司取得了令人瞠目的经营奇迹。阿米巴经营模式主要是通过人性化的管理理念，用公平、公正、谦和、博爱以及共进的方式让全员参与到企业的经营管理当中。浙江宁波北仑霞浦宁波宝新不锈钢有限公司在阿米巴经营模式下劳资双方拥有共同的奋斗目标，并且能够有效的团结在一起，相互帮助，共同前进，尤其是阿米巴的领导者，必须拥有超前的管理思路和开阔的眼界，因为领导者往往有强烈的主见并伴有较强的个人主义，就更需要哲学来抑制自己的行为，才能最大限度地发挥阿米巴经营模式的功能，帮助企业获得长远的发展空间。
参考文献：
[1]周华珠.管理会计帮助企业实现“阿米巴”经营[J].现代商业，2015，（05）.
[2]程萌. 简析阿米巴经营模式体现的管理会计理念[J].辽宁经济，2016，（01）.
[3]瞿卫凤.阿米巴经营模式的“内部公司制”应用研究[J].上海交通大学，2015，（05）.
篇2
随着经济的不断发展，我国企业管理模式依旧落后，管理效率低下，缺少企业核心竞争力。在如此严峻的竞争形势下，为了公司的核心竞争力进一步加强，行业地位稳固，必然要进行一系列的改革。
2阿米巴经营在T公司的应用
T公司成立于1997年1月23日，主要经营面包、月饼、粽子三大类数十种产品，是一家致力于烘焙食品生产、加工、销售的综合性公司。在经营管理过程中，T公司存在以下几个问题。
2.1组织扁平化但职能发挥不够
公司的组织结构虽然扁平化，但职责分工较多交叉，办事效率较低，没有真正起到高效、合作地提升公司业绩。
2.2制度不完善
公司并没有对多样产品进行单独记账、盈利能力和费用支出分析等，这也导致公司并不清楚到底哪个产品的利润更高，哪里的费用可以控制到更低的水平。并且没有一个对员工有效的激励体系，不能充分调动员工的积极性，使得员工产生消极的工作态度。
2.3人才不足且无参与管理意识
中国企业往往一线生产员工的文化水平低，真正的对企业长期健康发展有用的人才少。公司没有合理的培养人才机制，人才引进方式不多且对人才的要求不明确，员工参与经营管理的意识不强。很多员工没接触过先进的管理模式，真正有管理理念和经营意识的人极少，公司的经营接班人严重不足，短时间内无法找出一个能够担起重任的负责人。在充分了解了T公司的概况后，阿米巴经营开始在公司内部逐步实施。
2.3.1诊断调研
通过调研和访谈等方式与公司的管理层进行沟通，阅读大量公司资料及市场资料，收集到相应的信息，充分了解公司发展历程、现状及存在的问题。
2.3.2组建阿米巴项目组织及计划
做好阿米巴实施的事前准备工作，成立阿米巴项目推进委员会，制订阿米巴项目实施的计划和工作纲要，明确各个成员的责任，为项目的顺利实施奠定基础。
2.3.3阿米巴组织划分
根据T公司的组织结构特点，首先按照行政职能这一维度划分阿米巴，并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，对可以进行阿米巴单元划分的部门先进行划分，对目前不具备阿米巴单元特点的组织进行规划。(1)公司具备阿米巴组织特征的组织:销售系统和生产系统。(2)不具备成巴条件的组织有:人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。(3)根据可成巴的组织层次和人力资源特征，共划分出68个阿米巴组织。
2.3.4阿米巴费用划分
(1)梳理财务科目。阿米巴经营需要对其进行重新的组合科目，一般分成二大类:日常费用和分摊费用。(2)建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。T公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度包括:销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵循:“谁受益，谁承担”的原则，客观公正地将各项费用计入各阿米巴组织。
2.3.5阿米巴交易定价
定价即经营，定价系统是阿米巴会计中的核心。参考市场价格、成品率等各种因素，模拟每一种产品的核算，最后才能制定出符合市场需求的价格。2.3.6阿米巴运营实施(1)阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分。(2)阿米巴组织职能。(3)阿米巴负责人。(4)阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的目的在于改善，因此对各个阿米巴数据的校对，对阿米巴改善的方向、方法、工具等进行指导和培训，使阿米巴系统发挥真正的作用。(5)阿米巴激励。
3T公司运用阿米巴经营的经验与教训
中国有句老话，叫“知易行难”，无数中国企业在独自推行阿米巴经营时遇到了重重困境。首先，企业员工素质低。中国企业很多员工都没有经营管理方面的相关知识，对于外界经营环境的变化不敏感，员工都在进行机械化的工作。员工在工作方面的懈怠、纪律方面的松散是企业管理过程中经常出现的问题，加上大多数企业并没有有效的员工激励措施，使得员工缺乏积极性，更无法谈及创造性。其次，阿米巴经营可能会导致恶性竞争。阿米巴经营以单位时间核算制度为基础，达到“销售最大化，费用最小化”这一目标，就决定了各个阿米巴单元很容易出现只以本阿米巴的成绩为主，而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至导致恶性竞争。如果是需要各个经营环节相互配合的时候，阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。因此我国企业在应用阿米巴经营模式过程中，应注意以下几点:(1)建立有效的市场信息传递体系。企业经营是以市场为核心目标的一种经营性活动，在经营过程当中，及时积极地关注外部市场环境，定价决定经营、建立以市场信息为导向的内部结构，让每一个员工都能真切地感受到市场竞争压力，根据市场的变化，时刻调整组织结构，在树立成本控制目标的基础上，实现“销售最大化，费用最小化”。(2)企业在推动阿米巴经营之前，必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识，包括阿米巴经营的本质、公司组织构造、阿米巴实施切入点、实施前准备、实施原则、实施步骤、可能出现的问题及解决方法、系统量化工具等内容。领导者团结每一个部门、每一个项目组、每一个员工，避免恶性竞争的出现，形成互相理解、互相关爱的企业文化，促进企业快速发展。(3)要与员工进行充分的交流，让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣，保证个人利益与公司利益的一致性。充分利用自身条件，结合经营生产的要求，落实员工培训计划，提高员工的技能，充分发挥人才的优势，扬长避短。
4结论
阿米巴模式引进中国，还需要结合本土企业实际情况来实施，如果麻木进行生搬硬套，只会适得其反，不利于企业长期发展。所以，企业应结合自身情况，加强领导层对于经营模式改革的支持，培育企业文化，树立企业和谐氛围，构建培养人才的经营机制，树立全员参与管理的思维方式，塑造一个没有赘肉的、筋肉结实的企业。
作者:程达伟 唐睿明 单位:东北财经大学 中国内部控制研究中心
参考文献:
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篇3
小集体管理法
从27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），到52岁创办日本第二大通讯公司KDDI，继而又在78岁高龄出任破产重建的日本航空公司董事长，稻盛和夫用50年的事实证明了“阿米巴经营”之道的魅力。
“阿米巴”（Amoeba），又称变形虫，其最大特性就是能够随外界环境的变化而变化，不断进行自我调整以适应生存环境。在变幻莫测的市场环境中，企业如果能像阿米巴一样，根据市场变化和竞争对手的动态建立符合当时情况的最优化组织，岂不妙哉？
起初，稻盛和夫自己也被这个想法惊呆了，沿着这一思路，他先给企业组织“变形”——将其划分为若干“小集体”，即“阿米巴”，然后从公司内部选拔阿米巴长委以重任，并下放经营权，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴领导在得到上司认可后，负责包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理等在内的全盘经营，各阿米巴独立核算，阿米巴长享受决策自，就像在每一个业务现场都造出一个稻盛和夫。
稻盛和夫深谙阿米巴经营的诸多妙处，但如何分割组织、制造阿米巴是企业面临的第一道考验，分寸之间又是另一层学问。
首先，每一个阿米巴必须是一个可以独立核算的单位，明确的收入和支出是划分阿米巴的第一个硬性条件，这也为日后建立与市场直接挂钩的分部门核算制度奠定了基础。
具备了第一个条件后，作为最小单位组织的阿米巴还要“五脏俱全”，每一个被划分出来的阿米巴都是一项能够独立完成的事业，阿米巴长作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴，这样更有助于激发其钻研创新意识，不断创造工作价值。
如果说上述两者是微观上的划分依据，那么“能够贯彻公司整体的目标和方针”无疑是从宏观上提出的更高要求。表面上看，阿米巴的特征是分而治之，但实际上并不是分得越细越好，“分”的落脚点在于“合”，局部结构调整的目的在于彰显整体效益，阿米巴只是经营管理之“术”，服务公司整体目标方能成“道”。
倘若经理人们严格遵循“三部曲”，是不是阿米巴的划分就大功告成了呢，也不尽然。阿米巴的划分是一个动态的过程，亦不能一劳永逸。市场环境瞬息万变，竞争对手波谲云诡，阿米巴也需及时灵活变动“队形”：或对已有的阿米巴进行细分，或把划分过细的重组合并，时刻将阿米巴组织保持在最佳状态。如果做不到这一点，划分阿米巴也就失去了意义。
制度+人和 双管齐下
划分而成的阿米巴在企业内部结成了一环扣一环的供应链，上游阿米巴把生产的产品卖给下游，在“小集体作战”的背后，也蕴含着一条条清晰的经营思路。
摆在首位的就是与市场直接挂钩的分部门核算制度。开展收支计算需要掌握最低限度的会计知识，为了让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制，稻盛和夫对损益表反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”——它不仅反映了各阿米巴的收支情况，还能计算出每小时的附加价值，只需把其中的目标数字与实际数字相对比，阿米巴长就能掌握生产、销售、经费支出等目标的落实情况，随即采取必要的应对措施。
就像产品市场价格如果大幅下调，售价跌落自然也会立即反映到上下游阿米巴的买卖价格上，他们就会闻风而动，立即采取降低费用等一系列的措施，从而避免核算迅速恶化。
有了制度做硬支撑，下一步就是在“人和”上下功夫。稻盛和夫格外重视培养具有经营者意识的管理领导，即阿米巴长。除了挖掘一起承担经营责任的伙伴，“阿米巴经营”还需破解经营者和员工以自我为中心的“二元对立”难题。对此，稻盛和夫的策略是通过晨会等形式向全体员工尽可能地公开公司经营信息，包括经营者的烦恼与困惑、谋求员工的理解与支持、营造全员自觉参与经营的氛围，甚至培养他们的经营者素质。久而久之，一旦在企业与员工间建立起“共同体”意识，自然就会实现全员的共同参与。
博弈哲学
说到此处，想必经理人们对阿米巴即使没有“心向往之”，也顿生些许倾慕，但看似天衣无缝的经营之道也并非无懈可击。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。每一个阿米巴都会尽力提高自己的核算效绩——以尽可能的低价从上游进货，并尽可能地高价卖出。如何避免上下游之间的对立冲突，这是横亘在公司高层面前的一道难题。
稻盛和夫的原则是从最终售价来倒推各道工序的价格，根据其所需“单位时间”，再结合劳动价值的社会性常识、技术难度等问题，综合决定阿米巴之间的售价。
篇4
我发言是在北大纵横管理咨询集团总裁王璞之后。
王璞同志讲的非常精彩，我们没虽见过面，但是我很了解你和你的企业，你讲的很有道理，也很精彩，但是我有以下不同的观点，仅供参考，希望交换一下不同观点：
第一，刚才王璞先生讲到的稻盛和夫的哲学有一个最重要的观点！和今天的主题也是密切相关的。稻盛和夫在企业经营的初期当中发现有很多的员工不积极，企业运行过程当中也存在着碰撞，他认识到做企业终极追求应该是：给员工的幸福感。那么什么叫幸福感？怎么给员工带来幸福感？我想，在座的各位很多管理者每天忙经济，忙挣钱，忙发展，可能你自己都没有幸福感，怎么给员工幸福感？所以说这是哲学的问题，应该深刻的思考。如何让自己有幸福感？也给员工幸福感！
第二，刚才王璞同志讲的稻盛和夫的阿米巴经营管理体系这个理论在中国不太适用。（阿米巴经营是指将公司分解成若干个小集体，让这些小集体独立核算）像北大纵横这样的群体是属于高学识、高素养的群体，为了共同的事业愿景和人生追求，可以不带有个人私心杂念，但是很难保证在所有的基层劳动者中都能达到这样的层次。很多基层人员所受教育并不高，意识形态完全不一样，一旦采取阿米巴经营管理体系会因为个人利益分配的问题而乱套。{备注：阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”}所以我说，在推行“让全体员工参与经营”这样的“阿米巴经营模式”在中国很不现实。
第三，我认为大型的企业人文关怀改善并不够。多数是应景的形式主义，不到位。人文关怀，一定要基于人性的文化关怀！从这个角度来讲，除了在工资福利方面的改善，有没有考虑他们在娱乐等层面的改善（比如员工看什么电影、电视，读什么书？开展什么样的体育活动？），在人性方面的改善（他们的性生活怎么解决、女员工的生理周期情绪变动如何调整等），我认为应该从更深层次去考虑。人文关怀要细致到人性角度，而不能让员工“牲口一样的干活，在牲口一样的生活”
第四是要尊重员工。
篇5
【关键词】划小管理单元 一体化管理
随着经济全球化的趋势加大，企业集团逐步兴起并不断发展壮大，反映了一个国家在世界经济舞台上的综合竞争力。但集团企业管理层级多，跨度大，一体化管理中存在诸多问题：
（1）部分子公司对母公司的管理思路理解不够，认识不足，且作为独立的法人主体，在资源统筹调配方面存在很大障碍。部分子公司重点指标波动较大，对母公司全年指标控制造成压力，影响公司专业管理工作的整体进度。
（2）母、子公司的权、责、利不能有效对等匹配，阻碍发挥一体化的合力作用。子公司运营模式与母公司存在较大差异，若管理方式过紧，不利于实现资源的合理分配。
（3）随着政府监管力度不断加强，社会舆论监督日趋复杂，子公司在落实执行母公司管理要求的过程中暴露出诸多问题。为保证公司的运营效益和效率，消除子公司管理壁垒，急需体系化提升公司全面管理水平，着力解决经营管理中面临的各种突出问题和挑战，实现公司治理制度化、规范化和现代化。
阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴管理哲学即以各个业务单元为核心，将企业分为若干小集体，每个小集体都作为一个独立的利润中心，独立营经核算，持续自主成长。
基于阿米巴哲学的集团一体化管理模式，即加强综合研究和顶层设计，科学制定发展规划和统一标准，推进对子公司管理由条块化向体系化转变，由多标准多形式向统一标准规范转变，对提升公司管理的精益化和集约化具有积极的意义。
（1）将一体化管理模式成为连接战略目标和日常经营活动的桥梁。一方面确保子公司管理模式适应公司战略的要求，切合企业实际的经营发展，与母公司的发展战略相协调，与企业的外部经营环境相适应。另一方面确保公司管理模式符合企业中长期发展要求，协调长期决策与短期效益之间的矛盾，防范、化解企业经营风险。
（2）提高经营效率和效果。效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益。要打破资源壁垒和边界，实现集团范围内资源的科学测算和有效整合，协同局部力量为共同的目标协调运作，提供正确的决策依据。通过对各种资源最大程度的开发、利用和增值运作，确保企业效益最大化。
（3）积极主动适应新常态，提高风险应对能力。加快转变思想观念，着力解决子公司在落实执行过程中暴露出的各类问题。确保子公司管理各环节符合国家相关法律法规制度的要求，业务流程符合企业相关规定，实现公司内部控制功能完善、高度集成、实时响应、动态预警，减少经营风险。
必须坚持问题导向和源头防范的原则，以深入开展诊断分析为基础，着重做好以下四个方面的工作：
（1）巩固制度一体化建设成果。集团公司制定通用制度，是缩小公司系统管理差异、提升整体经营水平的必要手段，是打通制度管理层级、实现制度体系科学简约的根本抓手。同时，将通用制度作为一体化管理的重要抓手，贯彻“一流企业必备一流制度标准，一流制度标准必须一流执行”要求，做好通用制度对子公司的转发培训宣贯工作，切实加强执行监督与考核，确保制度体系全面有效落地。
（2）打通人才系统化交流通道。推动实施“上挂下派”制度，通过公开竞聘、双向选择等方式，将能力强、潜力大的优秀人员“下派”子公司任职，子公司优秀人员“上挂”母公司进行培养锻炼，实施岗位“纵向”交流。二是积极选派子公司业务骨干到母公司培养锻炼或参与重点工作，丰富实践经验，扩展工作视野，为加快推进集团一体化管理培养骨干力量。
（3）完善信息化平台保障支撑。统筹组织技术服务力量，做好系统运行维护工作，提升服务质量。强化软件功能、硬件环境、网络通道、集成融合、数据治理、运行维护等信息化支撑保障体系建设。加强主数据和标准流程管控，推动优化公司级的业务流程、统一业务间的信息标准。系统梳理新增业务需求，合理安排系统功能开发时序，大力推进系统调优工作，切实解决系统功能问题，提升系统易用性、稳定性和运行效率。优化硬件配置，减少数据冗余，均衡系统负载，确保运行稳定。
（4）优化集团化业绩考核办法。以创新考评方式，实现统一指挥行动，消除管理的真空地带，促进子分公司相互交流，共同提升。母公司开展分析和通报制度，定期指标考评结果，对集团范围进行排名通报和差距分析，强化管理工作对接。
篇6
关键词：稻盛和夫；企业文化；京瓷集团；敬天爱人
0 引言
在日本企业界，有一个“经营四圣”之说，即日本经济崛起中最卓越的四位企业家。他们分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎以及京瓷创始人稻盛和夫。四人当中，唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业――京瓷集团和第二电电。京瓷株式会社原称京都陶瓷株式会社，是京瓷集团的核心企业，由稻盛和夫创立于1959年4月1日，如今近60年过去了，京瓷集团仍然保持着旺盛的生命力并且高速地发展着。2015年，京瓷集团销售额达到140亿美元、净利润8.82亿美元，资产达到248亿美元的规模。一家陶瓷企业能够经营到如此程度，不得不说是一个经营奇迹。
稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛一个贫穷的家庭。父亲是个印刷工人，每月微薄的收入不够养家，不得不做些副业，每天都忙到深夜12点，即便如此，稻盛和夫一家的生活仍然挣扎在贫困线上。父亲甚至在稻盛和夫出生时都忙得没空去报户口，一直把稻盛的生日推后了10天。因为父母都忙于生计，儿时的稻盛和夫时常无人照料。稻盛和夫12岁时，他的叔叔得了肺结核。在当时，结核病还是一种高传染性的不治之症。稻盛和夫由于年龄小害怕被传染，总是捂着鼻子走过叔父的房间，而他的父亲和哥哥却毫不犹豫地承担起看护他叔父的责任。而结果是，他父亲和哥哥安然无羔，他却被传染上了肺结核。经过与病魔的抗争，稻盛和夫悟出一个道理 “胆怯只会带来背运”，这可以说是稻盛和夫关于人生的第一个哲学思想。
27岁前，稻盛和夫的人生充满挫折。他的初中、高中、大学考试常常不及格，毕业后参加就职考试，每次都不合格。这期间稻盛和夫甚至萌生了成为“压酷砸”的想法，与其生活在弱肉强食的不合理社会，还不如直接到“暴力团”里厮混。就在稻盛和夫还为找不到工作而走投无路时，经竹下寿雄老师推荐下，稻盛和夫最终被松风工业录用。对于竹下教授，稻盛和夫始终心存感激。以致多年以后，稻盛和夫在书中写道，“我当时的指导教授竹下寿雄对我评价颇高，他眼见我一直都找不到接收单位，于是像父亲一样为我的工作问题操尽了心。”
关于在松风工业的奋斗经历，稻盛和夫在自传中做了详尽的记录。松风工业的社长撤换了原来非常信任稻盛和夫的技术部长青山政次，新任技术部长中途换人，不许稻盛继续研制。稻盛一怒之下提出辞职，这一决定得到了特瓷课6位下属以及老上司青山政次的拥护，他们也纷纷从松风公司辞职，开始筹备创业。因为对稻盛的信任，好友西枝一江甚至将自己的住宅作为抵押。最终，稻盛和夫集资300万日元，又向银行贷款1000万日元，成立了京都陶瓷。
在激烈的市场竞争中，要使企业能够生存发展，企业家们需要解决的第一个问题是，用什么来维系企业的存在？在京瓷创立之初，稻盛和夫就遇到了一个现在很多企业都会遇到的麻烦情况。公司成立第三年的五月，两年前录用的11名高中毕业生拿着请求书找到稻盛说，公司前景不明，大家心里不安，因此要求公司就“定期增薪”和发放奖金向大家做出保证，否则不能在这里工作。稻盛和夫非常纠结，公司刚刚创业，还很弱小，断无实力答应他们的要求，但如果不答应，11名骨干集体辞职，公司势必元气大伤。艰苦的谈判进行了三天三夜，第三天，稻盛对他们说，虽然无法接受你们的条件，但我可以保证为了诸位的利益竭尽全力。如你们有辞职的勇气，那就把这勇气拿出来相信我一次！如果将来发现我欺骗了你们，那你们就杀了我吧！最终年轻人撤回了他们的要求，可稻盛却陷入沉思：“办企业，到底是为了什么”。随后他领悟到，办企业绝不是为了满足经营者的一己之私，而是要追求全体员工物质与精神两方面的幸福。同时，做企业还应该有更高的追求，那就是为人类与社会的进步和发展做出贡献。之后稻盛和夫把“敬天爱人”这四个字作为社训。
公司步入正轨后，稻盛和夫的前辈兼好友吉田源三对他说过一句深远的话：“稻盛，你虽然这么年轻，但是你有明确的哲学。”从此，技术员出身的稻盛和夫开始了思想的升华，不断总结自己的人生哲学和经营哲学，最终将其传播到了全世界。稻盛和夫将“活法”与“实学”相结合，把经营思想建立在人性发现和善行追求之上，最终跳出了传统经营的窠臼。通过对传统文化的汲取和反思，对“人应该如何生活”的本源和动力的探究，构建了京瓷特有的企业价值体系。稻盛和夫将京瓷的企业文化浓缩为五个部分：
1 阿米巴经营
阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。包括稻盛创立的京瓷公司、第二电电以及稻盛和夫主导重建的日本航空，现在已经有600多家企业引进了阿米巴经营。
阿米巴（Amoeba）在拉丁语中指单个原生体，又称变形虫。对企业而言，阿米巴首先指的是工厂车间中的最小工作单位。京瓷在生产流程上的阿米巴管理有几个基本原则：一是工序最单纯，把一项工作分解成一个个最单纯的工序，作为组建阿米巴的基础；二是人数最少，相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；三是灵活组合，如果产品的种类、工序发生变化，阿米巴可以随时重新排列组合。各个“阿米巴”自行制订计划，独立核算，自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
2 稻盛会计学7项基本原则
稻盛会计学中总结出了能正确把握经营状态、引导公司发展、极具实践意义的“7项基本原则”。
（1）现金本位经营原则
以现金为基础展开经营的原则，是指聚焦现金流，将经营简单化。现代的会计学总是将事物复杂化，经营的实际状况的把握也变得更加困难。如果想让会计回归原点即能够正确反映经营的实际状态，应该关注最重要的“现金流”，以此为基础做出正确的经营判断。
（2）一一对应原则
公司经营过程中一定会有“物品”和“现金”的流动。这时，物品、现金及票据必须保持一一对应。这就是“一一对应原则”。通过彻底贯彻这个原则，每天通过票据累计得出的数据就是能反映公司整体真实状态的数字。
（3）肌肉型经营原则
如果把企业比作人体，就应该以完全没有赘肉（不良资产）、健全的“肌肉型企业”为目标。这就是“肌肉型经营的原则”，是京瓷会计学的支柱。
（4）完美主义原则
完美主义是指绝不含糊和妥协，对于工作的所有细节应该力争完美，这是在经营过程中所应采取的基本态度。特别是对会计来说，数字要求100%正确。
（5）双重确认原则
“双重确认”，是一种不仅包括财务在内的所有领域，维护个人与组织健全的“保护机制”。票据处理、存款处理等必须要有数人进行检查，这种双重确认的体系可以确保业务的信任度和公司组织的健全。
（6）提高核算原则
对于企业的会计而言，努力提高本公司核算是最为重要的使命。京瓷采用阿米巴经营这种小集团独立核算制度，使得全体员工都能为提高核算做出贡献。
（7）玻璃般透明的经营原则
为了构筑经营者与员工之间的信赖关系，要将公司的现状毫无保留地告知员工，必须做到“透明”的经营，决不能隐瞒。不只是经营高层，让员工们对自己公司的现状一目了然，这是十分重要的。此外，还要向公司外部的股东、投资人等相关人员正确地通报公司的状况，保持公平的信息公开更是不可或缺的。
3 稻盛经营十二条
稻盛和夫在京瓷、第二电电、日航的经营过程中总结出的、能够给公司的经营带来成功的12条实践项目。
（1）明确事业的目的与意义
确立正大光明、符合大义名分的崇高目的。
（2）设定具体目标
所设目标始终与员工共有。
（3）胸中怀有强烈愿望
要怀有能够渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望。
（4）付出不亚于任何人的努力
一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。
（5）追求销售最大化和经费最小化
利润无需强求，量入为出，利润必定随之而来。
（6）定价即经营
定价是领导的职责。价格应定在顾客乐于接受，公司也能盈利的交汇点上。
（7）经营取决于坚强的意志
经营需要洞穿岩石般的坚强意志。
（8）燃烧的斗魂
经营需要强烈的斗志，其程度不亚于任何格斗竞技。
（9）拿出勇气做事
不能有卑怯的举止。
（10）不断从事创造性的工作
明天胜过今天，后天胜过明天，刻苦钻研，不断改进，精益求精。
（11）以关怀坦诚之心待人
买卖是相互的，生意各方都要得利，皆大欢喜。
（12）始终保持乐观向上的心态，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。
4 “六项精进”
“六项精进”总结了人生和工作中最为重要的实践内容。如果每天都能持续不断地对“六项精进”加以实践，就一定能开创自己美好的人生。
5 调动员工积极性的七个关键
经营企业的过程中，重要的就是要调动员工的工作积极性。经营者无论如何努力，一个人的能力也是有限的。如果希望公司不断发展，就需要有志同道合的员工。
（1）把员工当做经营伙伴
要把员工当做能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”，把他们看成一同分担经营责任的“共同经营者”。
（2）让员工发自内心地拥护你、佩服你
经营者要使员工发自内心地拥护、佩服你这个社长，无论怎样都愿意跟随你，而你必须要使他们幸福。
（3）阐述工作的意义
员工如果能发现自己工作的意义，就会热情高涨，最大限度地发挥出自己的能力。
（4）树立远大目标
如果大家共同拥有美好的愿景，都具备“希望这样”的强烈愿望，那么，就会产生强大的力量，超越一切障碍，朝着梦想实现的方向前进。
（5）明确使命
能够让员工的积极性持久而不动摇的就是“使命”。明确公司的使命和目的，并与员工们共同拥有。
（6）不断讲述哲学
“为了实现崇高的企业目的，我准备以这样的思维方式、以这样的哲学来经营企业”，必须向员工们讲这样的话并与他们共有。
（7）提高自己的心性
经营者一定要学习正确的哲学，努力拓展自己的器量。
如果把一家只有28个人的小工厂，发展成拥有6.5万员工的世界500强企业，可以说明稻盛和夫的经营哲学在陶瓷行业的巨大适用性，那么随后第二电电的成功，则体现了其经营哲学的普世价值。创办第二电讯电话公司（KDDI） ，是稻盛和夫依据其经营哲学成功的又一典型事例。日本的电信市场自明治维新以来一直由日本电信电话公司（NTT） 一家独占，通信费用贵得离谱。1984年，日本政府决定打破垄断，对通信事业实施民营化。但日本的大企业害怕与实力强大的NTT对抗，都按兵不动。对于是否应该跨行发展这样的新事业， 稻盛做了很长时间的思考 。他认为此举的目的 ，不是为了个人的私心 ，而是为了降低日本国内的远距离通话的费用，为民众着想。所谓“动机善，则事业成”。基于这样考虑，他终于下决心冒着同当时日本最大的通信公司NTT 的竞争风险，创办了第二电电（KDDI）。KDDI创立后， 通过贯彻稻盛和夫的经营哲学取得了巨大的发展，并迅速成长为世界500强企业。
2010年，在日本政府的再三请求之下，稻盛和夫以零薪水出任面临破产命运的日本航空公司董事长。此时的稻盛和夫已近78岁高龄，而且脱离经营第一线已经有十几年了。关键是对于航空业而言，他是个纯粹的门外汉，更何况日本航空已是病入膏育、积重难返，此前已经空降过几位高人执掌，均是无功而返。尽管周围的人都强烈反对，稻盛和夫还是接受了这个艰巨的挑战。其原因是出于下面3项社会责任：一是为了防止日航破产对日本整体经济的恶劣影响；二是为保住留任日航员工的工作；三是为了维护合理的竞争环境，确保国民的利益。此前，日本航空内部对于公司倒闭的危机感和责任感都十分欠缺，员工们更是一盘散沙。舆论都认为重建是不可能的事。在这样的情况下，稻盛带着“稻盛哲学”与“阿米巴经营”来到日航。通过制定“日航哲学”，不但诞生了日本航空共有的价值观，同时也推进了全体员工的意识改革。此外，通过导入阿米巴经营，使每一位员工都萌生了经营者的意识，全体员工开始思考如何提高自己部门的销售额，如何削减经费。其结果是，此前一直亏损的日本航空公司，重建开始后的第二年度就取得了1884亿日元的营业利润，变身为世界航空领域收益最高的企业。稻盛和夫用实例向世人证明了企业文化的惊人力量。
稻盛和夫先生的经营生涯可以分为京瓷、第二电电、日本航空三个阶段。27岁创立京瓷，52岁创立第二电电，78岁拯救日本航空，大体上稻盛先生平均26年就创造一项事业，最后稻盛先生以其个人的成长经历，推导出“人生和事业成功的方程式”人生和事业成功=能力×热情×思维方式。他认为，人生和事业是“理念、能力、热情”三大要素相乘得出的结果。其中，“能力”代表先天条件；“热情”是主观努力的程度；“理念”即“思维方式”，“何为正确的做人原则”是判断。成功方程式是稻盛和夫先生用其人生感悟给年轻人的启迪和教化。
1983年7月，在京都青年会议所成员的要求下，稻盛和夫成立了旨在学习企业经营的“盛友塾”。成立之时，盛友塾只有25名塾生，学习采用答疑解惑的形式进行，学员可以同稻盛和夫当场交流意见并讨论，有助于塾生学到“实实在在的经营学”。其后，慕名而来的学员越来越多，稻盛遂将原本只是交流的学习班固定下来定期举办，并逐步完善组织体制。1988年12月，盛友塾正式改名为“盛和塾”，并于1989年4月在大阪开设支部。塾生们的经营业绩，最能说明盛和塾快速发展的状况。据说，已有100余名塾生的企业成功实现上市，其中的典型代表就是孙正义创立的软银公司。
20世纪末以来，稻盛和夫不断著书立说，传播自己多年以来形成的经营哲学。通过《稻盛和夫自传》、《活法》、《干法》、《阿米巴经营》、《人为什么活着――稻盛和夫的经营哲学》、《稻盛和夫的实学：阿米巴经营的基础》、《稻盛和夫的实学：经营和会计》、《经营为什么需要哲学》、《经营十二条》、《六项精进》、《你的梦想一定能实现》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《成功与失败的法则》、《创造高收益》等系列著作，稻盛和夫的经营哲学和人生哲学得以广泛传播。中国学者季羡林曾说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
6 结语
从1959年27岁开始创业，稻盛和夫先生白手起家，创办了两家世界五百强企业，这在世界商业史上都恐怕绝无仅有。如今稻盛和夫先生的经营哲学不仅超越了行业，而且超越了国境，超越了民族和文化差异。京瓷集团敬天爱人的企业经营哲学以及阿米巴经营，12条准则，6项精进，7个关键的企业文化体系，不仅在陶瓷行业取得了巨大成功，而且移植到通讯行业，在第二电电同样取得了成功，最后甚至移植到了航空业，一样取得了成功。在中国当下，很多陶瓷企业都挺不过10年的大局下，如何成为陶瓷行业里的长寿型企业，中国的企业家们不妨读读稻盛和夫的书，稻盛和夫先生的经营实践是我们学习的榜样之一。
参考文献
[1]卢井. 日本京瓷的“胜利方程式”[J]. 时代金融， 2005（3）：32～32.
[2]稻盛和夫.京瓷的成功轨迹[M].北京：中国友谊出版社，2003.
[3]杨澍. 京瓷50年的哲学与实学[J]. 商学院， 2010（1）：50～54.
篇7
您好！
我们诚挚邀请您出席由东方出版社、稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司联合主办，于XX年1月9日在北京汉华国际饭店举行的稻盛和夫《活法》（中文版）销量突破50万册庆典。稻盛和夫先生将亲自出席庆典并发表70分钟的经典讲演(同声翻译)。
《活法》的作者稻盛和夫先生，27岁时创业,白手起家，50年间创办了两家世界500强企业日本京瓷公司、日本kddi公司,并创造了企业连续五十年无亏损的记录。XX年2月1日，航空业的门外汉、78岁高龄的稻盛先生，应日本政府的邀请，出任破产重建的日航董事长，在上任后不到半年之内，奇迹般地将日航扭亏为盈。日航上半期(4月1日--9月31日)销售收入为7665亿日元，营业利润为1096亿日元。而去年同期销售收入为7639亿日元，营业利润-957亿日元(亏损)。
稻盛和夫在30岁前后已经相当完整的构建了他经营企业的哲学，他与全体员工共同实践这种哲学，结果就是企业持续的飞跃性的发展，任何危机都无法阻止这种发展。两家500强企业，以及日航的重建成功，不过是稻盛哲学的产物。全球6000名企业家通过盛和塾学习稻盛和夫经营哲学和阿米巴经营管理模式，许多企业业绩得以大幅提升，其中100多家企业的股票成功上市。
稻盛和夫的代表作《活法》风靡全球，《活法》（中文版）在中国大陆销量已经突破50万册。为庆祝这一盛事，为让大家更好地分享人生之师、经营之圣稻盛先生的哲学思想，我们特地邀请稻盛和夫先生来北京，为中国企业界和出版界作精彩讲演。
诚挚邀请您拨冗出席!
邀请人：人民出版社 东方出版社 社长 黄书元
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长 曹岫云
XX年12月8日
附：《活法》销量突破50万册庆典议程
【庆典时间】 XX年1月9日
【庆典地点】 北京汉华国际饭店（五星级）
北京市北二环安外西滨河路26号
【主办单位】 东方出版社
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司
【参加对象】 出版界同仁、读者代表、企业家代表
盛和塾塾生
【收费标准】 本活动为免费公益活动，所有嘉宾为定向邀请
参加午餐的塾生缴纳餐费300元/人。
【活动议程】
09：0009：20 人民出版社、东方出版社社长 黄书元致辞
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长 曹岫云致辞
中国知名图书发行公司领导 致辞
09：209：40 《活法》公益捐赠仪式（给大学生）
09：4009：50 读者发言（85年后出生的读者）
09：5010：00 读者发言
10：0010：20 中场休息
篇8
关键词：面向客户；经营体；人力资源管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）03-125 -03
客户价值作为企业存在基础，是企业得以生存的基石和根本。客户服务是企业获得客户价值的重要方式，传统的模式客户服务通常由企业的营销人员进行传统意义的客户关系维护，人力资源管理工作通过支撑企业内部员工来间接发挥作用。人力资源能否构建基于不同价值客户的内部“经营体”管理模式是本文研究和探讨的主题。
一、面向客户的人力资源管理发展
随着经济全球化进程的加快，对我国企业的发展形成了巨大的冲击，企业间的竞争日趋激烈。这就要求企业要及时地调整自己的经营方式，改变经营理念和思路，符合时代的发展要求。客户关系在企业的发展中发挥着越来越重要的作用，维持现有客户，开发潜在客户，是企业在市场竞争中的重要砝码。
人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，如何发挥其价值，与客户发生互动，成为重要的研究课题，通过人力资源管理保障企业内部面对客户的员工群体具备相应的责、权、利，充分发挥人力资源的价值，驱动客户价值转化为企业的经营业绩和利润，原来的传统人力资源管理模式的发展方向从内部客户支撑与服务的观念逐渐转向面向外部客户的人力资源支撑理念，通过面向不同的重要的价值客户来实现价值，支撑企业内部各部门业绩达成。
二、价值客户“经营体”模式
“经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活，高度负责、高速运转，超额激励，全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。
内部环境变化的挑战。进入21世纪以来，随着很多企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低；随着企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已经成为员工的主导需求，这些员工学历普遍较高，视野宽广，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。
外部环境变化的挑战。各个行业竞争日益激励，销售产品供大于求的矛盾日益突出，国际企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，与此同时，在上游成本增加和下游流通企I的双重压力下，平均行业利润率快速下降。
1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电电公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
从2007年开始，海尔探索ZZJYT的运营模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，员工听命领导转变为领导和员工一起听命用户，领导从给员工下达指令转变为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的统一目标。
无论是阿米巴经营或者ZZJYT模式，都是采用客户驱动的方式来实现内部的增值，都是为了更好地实现客户的价值并带来企业的生存与发展，可以试想，如果将一个企业的客户进行价值评估，输出哪些是我们的价值客户，那么一个企业所面对的市场策略就会更加清晰，内部经营的重点和方向就会更加明确，以通讯行业某市场2014年投入为例（如图1）：
通过市场的分析，可以聚焦与收敛到该市场中TOP5的企业，这些企业实际上就可以作为价值客户来管理，这些价值客户可以驱动企业内部形成“经营体”，而这些“经营体”就可以对应到企业内部的项目运作，实现从价值客户到项目落地的整体流程的贯通：
三、基于“经营体”的人力资源管理
通过企业内部“经营体”的划分，实际上就是一个个面向客户的经营单元，从企业层面针对“经营体”需要设置相应的责权利，明确哪些是经营体的责任、哪些是企业总体层面的责任、各自的权利和利益共享机制。
人力资源管理工作就是支撑这一个个经营业务单元实现经营目标，不再是传统的面向内部客户的人力资源管理三支柱模式，从直接面向经营体到面向价值客户，人力资源管
（一）人力资源规划
人力资源规划根据公司总体战略、经营等目标确定后，结合各经营体的情况进行分配公司的整体规划来源于各经营体能够带来的经营业绩，从而确定整体资源，针对人力资源部分需要从人力和人力成本两个部分来进行投入，从公司整体层面经营规划时可以很清晰地规划出某个价值客户能够带来的经营业绩，进而确定不同的价值客户由内部的哪个经营体来进行匹配，针对职能部门或平台部分需要分摊到这些经营体中，实现经营体的资源投入与价值实现对等，反之能够促进公司对各个经营体的适时的调整与决策，实现灵活与自主化。
（二）岗位与人力配置
人力配置根据经营体的年度的资源投入进行核算，人力配置完全由经营体的负责人进行确定，岗位配置相对固定，成熟度较高的企业，对经营体的岗位配置相对成熟，专业线分工明确，对于一些战略岗位与高端岗位人力配置需要总部进行决策投入的合理性，确保公司对于经营体有总体的控制。同时各经营体的负责人任命由总部决策委员会来进行任命，采用竞聘的方式，确保在公司内部公正、公平、公开的选拔，能者上，保证内部合理的流动机制。
（三）经营体之间资源共享
在一个企业中面临着多经营体的挑战，多经营体的并存是一个常态，在多个经营体运作情况下，往往涉及到不同经营体之间资金、时间、人力等资源的共享与冲突。因此，企业要在多经营体环境下合理、有效配置各种资源，促使项目周期缩短，降低项目成本，从而提高企业的效益。 通常的方式是将能够共享的人力资源职能化或平台化，通过平台来共享资源提升效率，但会降低经营体运作的自和效率；另外一个方法是可以通过专业化来进行分工，在相对成熟的企业内部，经营体的岗位相对固定，可以通过设立不同专业线的方式，由专业线选人，管理考核权限归属经营体，提升协同运作的效率。
（四）经营体个性化人力资源管理
允许各经营体内部形成各自的亚文化，这种亚文化是基于不同的经营体面对不同的市场确定的，比如拓展的市场需要更加激情的文化，固有成熟的市场需要温和守护的文化；同时不同的经营体可以设计自己的绩效考核和奖励模式，根据自己市场的情况来设定考核目标和奖励类型，比如针对拓展难度较大的市场前期可以用客户关系作为主要指标来考核，针对成熟的市场以现有利润的获得作为主要指标来考核，奖励也可以结合市场的情况做针对性的设置，市场难度大的经营体用任务来驱动，完成任务就可以奖励，成熟市场用利润实现来奖励。
（五）经营体共性化人力资源管理在经营体模式下，不代表不存在共性的人力资源管理，可以将共性的人力资源管理平台化，如职业发展、薪酬、能力提升等，由平台人力资源进行操作，⒕营体的人力资源管理聚焦在价值客户身上，提升整体的效率。
四、面向“经营体”人力资源管理的思考
经营体更加强调企业内部经营单元的自主能动性，通过发挥经营体的价值来获得价值客户的利润，实际操作过程中我们也应当考虑如下问题：
（一）经营体与总部之间的定位
经营体在实际运作中需要考虑与总部之间的定位问题，总部对经营体的监管的程度到哪个层面，如何保持总部的监管同时又不丧失经营体自主的灵活性，需要在实践中根据市场、企业发展情况不断调整，需要在经营体设立时保证经营体的自主性，从架构、流程、负责人等各个方面进行考虑，保证粘性和灵活性的兼顾。
（二）经营体与项目之间的关系
在很多大型的企业中，不仅仅是以一个个经营体的形式存在，同时还存在项目化运作，有时针对某一价值客户采用项目化运作的方式，经营体是对某价值客户负责，围绕价值客户开展一系列的业务活动，项目化是针对某一目标成立项目，更加高效运作，因此往往经营体中包含多个项目，并且经营体更加关注的是经营目标，获得利润。
（三）经营体设立对于企业管理成熟度要求
在经营体模式中大部分场景下包含总部、平台、职能、经营体几种组织形式并存的状态，相对而言适用于大型的组织中，在推动组织活力变革方面尤为有益，对于一些小型组织或者活力较强的组织来说，整个企业本身就是以一种经营体的形式存在，因此对于大型组织，在总部监管下，平台、职能等部门的支撑下，针对各个价值客户设定不同的经营体，发挥各个经营体的效能最大化。
近年来，商业模式创新无论在规模上还是在速度上对当今行业的改变是前所未有的，杰出的商业模式创新可以改变一个行业的规则，无论是大家熟知的苹果模式，还是近期热议的阿里金融、海尔的自主经营体商业模式创新，都在改变所在行业的竞争格局，在市场经营竞争激励、商业模式创新的趋势下，员工自主性加强、组织管理效能下降的情景下，经营体越来越成为重要的模式之一，经营体的人力资源管理也更加重要，值得人力资源管理者共同关注与研究。
篇9
关键词：财务管理 企业 运用 探讨
一、企业财务管理的挑战分析
1.电子商务带来的挑战。目前，市场销售网络平台的不断壮大，增加了电子产品抢占市场的份额。消费者选择购物方式的增多，使得传统的实体销售模式必须向多元化的销售模式转变，增加公司电子商务销售模式，在B2B销售的方式，方法上不断创新。
2.质量与服务的挑战。随着产品，品牌的不断增多，消费者在选择产品时越来越注重产品的品牌及售后服务，好的品牌，就有好的质量，价格又适中，功能又能满足消费都的需求，越来越受到消费者的青睐，所以公司在今后选择产品时，更要注重品牌的选择。
3.管理模式的革新。公司实体店的销售目前受到网络销售的冲击，有些门店的销售有明显下滑的趋势，再加上店面租金费用的增加，影响了门店的利润。对于这些现象公司要进行精细化的管理，要用阿米巴的管理模式进行经营管理的创新，控制费用，要把有限的资源，发挥到极致。
4.企业人才的流失。随着人才流动的增加，公司销售人员的离职，公司需花精力去培养一批新人，因此要注重企业文化的培养，减少人员的流失。同时在福利和精神上上给予员工更多的关爱，让员工感受大家庭的温暖，增加公司人员的凝聚力。
二、关于机遇探讨
首先，公司进入电子产品已有一段时间了，积累了一定的客户资源，我们要利用好这些客户资源广泛的宣传公司的优势，能为公司不断的带来新的客户资源。
其次，公司要做好售后服务，实体店和电商平台最能吸引客户的就是我们有便捷的售后服务。消费者购买电子产品最担心的是售后服务。我们要发挥实体店的优势，把消M者所有的顾虑都能考虑到，这样我们就能吸引更多的消费者。
再之，公司现的产品有联想，Thinkpad.华硕等这三款品牌都还不错的电脑，的这三款电脑型号性价比都还不错，销售呈现逐渐上升的趋势，我们要继续发挥实体店的优势争取更大的销量。
最后，公司现在员工都比较年青，十分有活力，公司可以加大对公司文化的培养，在员工中形成凝聚集力，增强公司的创造力。
三、对策和建议
1.2014年市场不是很好，但公司业绩还是较去年有所增长。人力成本和店面费用的增加，公司可以加强预算管理和内控，加强对成本的控制，以弥补不可控成本费用增加的损失。另一方面在管理上要做到精细化管理，进一步完善公司管理体制。
2.优化产品结构，公司经营的产品品牌有12个，单品有65个，通过财务数据分析每个单品的销售收入，费用，核算出每个单品的毛利率，对达不到公司要求的费效比，销售收入及毛利率的品牌及单品进行淘汰。以免加重公司的费用，减少公司的利润。
3.根据公司的发展目标和资金需求，制定合理的融资方案，降低公司的资金成本。一旦确定了资金需要量，企业就应在充分利用内部资金来源之后，再考虑外部融资问题。
4.公司要进行内部资源的整合。（1）销售渠道的整合：1.财务部通过每个门店的销售数据和费用进行对比，对销售不高，费用高的市内门店，公司应重新调整产品结构或进行关闭该门店，重新在郊县选址开新店，郊县门面费用，人员工资较市内低，并且对电子产品的需求也不断增加，只要产品满足顾客需求，服务到位，一定能取得好的业绩。（2）销售费用的整合：1.公司应对门店进行重新划分，按区域分给销售主管，不再分门店进行管理。根据销量给销售主管一定的销售费用，销售主管根据区域统一搞促销活动，这样即可以节约费用又比单个门店搞活动产生的效果要好得多。
5.公司应加大对预算的控制力度，要求销售部每年下半年根据公司的战略目标制定明年的销售计划和费用预算表，财务部严格按预算表进行费用的管控，对超出预算的开支不予报销。如确实需要调整，销售部应提前报公司领导审批，在费用总额不变的情况下，调整费用的其他开支进行弥补。
6.加大公司的内控管理制度。财务部从财务管理的角度制定公司的内控管理流程，防止员工差错和营私舞弊等行为给公司带来的损失。同时通过内控制可以控制公司费用，减少公司风险。
7.推行绩效和薪酬管理体制。把财务控制和员工的利益紧密相联。这样就把财务控制和公司的目标落实到每个人身上，使得财务控制和公司的战略目标得以逐步实现。
8.公司还需要强化财务制度的建设，规范各个部门的财务流程。同时也要加强管理信息系统的建设，使公司的信息传输更加及时，管理信息更加丰富。
9.公司就加强应收帐款的回收，适当调整客户的信用期限。应收帐款的回款和销售人员的业绩挂钩。
10.积极开发利用新的市场资源，拓宽销售渠道和领域，培育公司的新的经济增长点。
结语：要想有效的处理企业中所具有的财务方面的问题，增强财务管理的各个方面，使企业的发展变得更加的美好，就应该完全掌握财务管理的专业知识，加强企业信息化管理，加强企业财务人员的财务管理方面的学习，用财务数据为企业的战略发展提供数据支持。同时引进更多的投资方，是融资的渠道变得更加的宽阔，使企业不断完善制度的情况下茁壮地成长。综上所述，财务管理是企业发展中的重要组成部分。解决财务管理中可能出现的问题，充分发挥财务管理的作用，才能逐步扩大企业影响力，促进企业的长远发展。
参考文献：
[1]曾壁鹏.大型企业实行会计集中核算对财务管理的影响及对策[J]. 全国商情. 2016（23）
篇10
关键词 邮政网点 损益核算 体系
一、邮政网点损益核算概述
（一）邮政网点损益核算体系的概念
邮政网点损益核算，是以邮政企业的单个营业网点为主体，记录和反映营业网点实现的有效收入、直接发生的成本和应该承担的其他成本，计算其经营成果，并根据营业网点经营成果对网点员工和支局长进行绩效考核和工作评价，引导基层员工大力发展高效业务，找出降本增效的关键点，促进业务结构的调整。
（二）构建网点损益核算体系的重要意义
邮政网点损益核算把每一个邮政营业网点看作一个经营实体，通过有效收入、营业利润等关键指标，将企业的经营战略传导到每一个网点。通过损益核算算清网点效益，确立网点不断改善效益的目标，使每位员工都充分掌握自己所属经营实体的组织目标。从而在各自岗位上为达到目标而不懈努力，不断增强忧患意识，通过自我调整适应外部环境的变化。这样，既提高了员工的成本意识、增加了经营经验，又提高了员工的职业素养和个人素质，对促进企业整体经营业绩的提升具有重要的意义。
1.邮政网点损益核算体系是构建邮政企业管理会计体系的重要组成。构建管理会计体系，是邮政企业财务管理“计账核算型”向“经营管理型”转变的重要标志，也是邮政企业适应公司化运作、开展精细化管理和建立现代企业制度的重要保障。从而实现财务管理从“管家型”被动算账到“经营型”主动核算转变。
2.有助于实现网点的转型发展。要实现网点的转型发展，首先就要算清网点的投入产出账。一方面只有算清账、算准账，才能准确掌握网点的盈亏状况，才能提高网点员工的节支意识，关注网点成本的控制，促进网点员工对高效、长效业务的发展和开发；另一方面，还可根据网点损益核算结果查找网点效益和资源配置中的主要问题，找出影响网点效益水平的决定性因素，以推进网点布局优化提升，提高网点精细化管理、运营模式、网点规划和资源投入，扩大市场竞争力和效益水平，促进网点的快速转型。
3.邮政网点损益核算是准确评价邮政营业网点的经营成果、落实损益责任的需要。邮政网点损益核算，可算清各营业网点的业务范围和资源占用范围内相应的收入、成本和损益结果，这就为建立科学有效的网点绩效考核和激励机制提供了可靠的依据。
二、邮政网点损益核算存在的问题
邮政公司启动网点损益核算工作以来，逐步形成了比较完整的体系，但在不断推进的过程中还存在以下问题：
（一）网点损益核算质量有待提升
目前，网点损益的系统支撑还不完善，业务信息采集手段缺乏、信息化手段和基础工作还存在差距，运行过程中存在网点收入和支出的核算范围模糊、归集流程不完善，以及没有一个公开透明的核算体系，导致网点人员对损益核算结果认同度较低。
1.网点各项业务有效收入的确认，先由上级单位或专业局集中核算，然后再由财务部门根据业务部门提供的业务系统收入和对应结算价格计算的结算收入清分到营业网点，作为营业网点完成的收入，这样容易造成人为计算和统计的错误。
2.网点部分直接发生的营业成本，通过远程报账系统进行归集确认，但部分由上级统筹安排和集中管理宣传费、维修费、办公用品、低值易耗品、业务材料用品、电话费、电路租费、水电取暖费、油料费等成本。统一由财务部门列账，再由物资管理部门根据营业网点实际领用量和价格做好网点成本领用台账清分到营业网点，月末汇总请领金额、附请领明细交给财务部门作为网点成本确认的依据。这样，导致网点成本清分的工作量变大、容易出错、存在人为调整等问题。
3.目前，各级财务部门根据相关部门提供的邮政营业网点的机构代码、名称、所属省市县、地址、从业人员人数、台席数量、房屋来源、房屋面积、房屋原值、车辆数量等网点基础信息进行台账登记管理。但营业网点信息发生变动时，各相关部门还无法及时将相关信息在财务部门更新，这将影响网点损益情况的分析和利用网点损益核算结果对网点的考核。
（二）网点损益的分析应用还没达到成效
目前，网点损益核算的分析应用主要是由组织预算考核工作的财务部门根据网点的绩效考核指标――营业网点有效收入、营业利润，来计算其预算完成进度和同比增长率，并据此来评价网点的经营和效益情况。但作为网点损益核算的责任主体，营业网点和市场部、人力资源部等相关部门，还未能有效地参与网点损益核算的预算、控制、分析工作。
一方面未能算好网点的投入产出账，缺乏战略统筹性，没有以市场为龙头，实现业财联动、网财联动、人业联动，来深入地查找网点效益和资源配置中的主要问题以及网点的日常经营管理过程中的主要问题。另一方面未将分析结果运用于推进网点业务结构转型、优化业务流程、人员调整和创新网点考核激励机制。
（三）网点绩效考核指标的设置不合理
网点的考核制度往往只考虑网点业务收入的完成情况，很少考虑网点的成本和利润，造成不少网点和员工对生产要素投入的依赖过大，对业务收入结构的关注较少，对客户的差异化服务关注较少，对成本费用的支出关注较少，对网点的盈亏状况关注较少，降本增效意识较为淡薄。因而无法充分地发挥网点损益核算结果的“有效收入”和“营业利润”这两个主要效益指标对网点的激励作用。
三、完善邮政网点损益核算体系的建议
（一）加强培训辅导，促进网点损益核算体系的建立
采用通俗易懂的语言，阐释网点损益核算的方法和理念，使网点负责人掌握网点损益核算的基本方法、管理本质、实施目的和要求以及降本增效的途径和方法。从而使得构建网点损益核算体系的理念逐步深入人心，提高当家做主的意识，使得各网点人员能积极主动地与上级进行有效的沟通，讨论实施过程中存在的问题，并商讨问题的解决措施以及加强网点损益核算的执行和监管，形成“财务搭台，业务算账”的良好局面。
（二）通过邮政ERP信息系统完善取数流程，提高数据质量
确保网点损益核算工作质量，是网点损益核算体系的基础。在核算过程中，借助邮政的ERP系统的信息化手段，通过主数据平台的建立，网点损益核算数据从相关业务系统、管理系统集成，实现收入、成本动因等数据自动采集和自动处理，强化过程控制，夯实网点损益核算基础工作。
通过信息化的归集，从数据的源头进行有效的处理和控制，可减少人为差错和人为调整。规范业财一体化流程，实现业财信息连通，理顺业务流程和管理流程关系，强化业财源头管理，推动业财一体化数据的规范性、完整性、及时性。提高网点损益核算数据的质量，实现网点损益核算结果的精准度和认可度。
（三）对网点损益核算结果进行多维分析
利用ERP管理会计模块来开展网点损益核算的工作，网点基础数据，将明细到具体网点（最明细的机构）从业人员人数、台席数、分经营专业的收入、按预算科目口径列示的成本，以及到网点的边际利润进行展示。进行基于机构主数据的实体网点盈利能力分析，包括专业网点、综合营业网点、投递站点等机构的全额收入、直接成本以及边际利润分析，切实将网点损益核算与经营管理工作相结合，优化组织历程、调整资源配置和效益持续提升来提高分析应用工作成效。
一是对亏损的网点，要建立预警制度，查找亏损的根本原因所在，并从规范基础工作质量、优化人员结构和业务结构方面提出减亏措施。二是按业务结构对网点的损益核算结果分类分析，可采用趋势分析法查找有效收入和营业成本异常变动情况，并以此确定收入和成本的配比，从而明确成本的投入重点。三是从网点的地理位置、资源占用、客户开发、损益结果等多个角度进行横向对比。开展网点损益情况的深入调研，诊断出网点的优势与劣势、长处与短处，找出先进网点和落后网点的差距，推广先进网点的管理方法和经营模式，为后进网点探索转型发展措施和网点布局调整措施，妥善解决网点调整带来的人员和业务配置问题，达到降本增效的目的。四是分析网点成本的构成，确定成本控制点。开展网点成本对标找差，根据重要性和降成本力度进行分级，进行差距比较、原因分析，通过“双向反馈”机制。向下：及时让各网点知道本网点的存在的问题和改进的方向；向上：由网点根据分析的问题提出具体改进措施、完成时间，逐步提高本网点效益。五是通过SWOR分析网点内外部环境分析，查找制约网点业务发展的原因，针对单个网点制定专门营销计划，确定中短期营销目标，有针对性地制定营销战略和营销战术，务求通过分析来提升网点营销效能。
（四）建立战略导向型的业绩评价体系，促进网点运营模式转变
以网点损益核算结果来设定关键的绩效考核指标和建立战略导向型的业绩评价体系，考核办法要突出网点效益的持续改进，加大“自由收入增长率、自由收入增量和营业利润”等效益指标的考核权重，设置网点晋升渠道，对邮政网点进行分类分级管理，从多维度对网点进行考核。
1.根据业务结构和收入规模对网点进行分组考核。对金融网点采用横向考核和纵向考核相结合的方式，以促进网点与网点之间的竞争和激励网点不断追求进步。对纯邮务类网点，建立“固定+浮动”的奖励制度，重点奖励通过增加有效收入及盘活人员来实现减亏或扭亏为盈的网点及网点从业人员。
2.提高体现绩效导向、贡献导向、效益导向的考核指标“有效收入”和“营业利润”在网点考核制度的考核力度，并以考核结果为指导撤并部分低效无效的网点。
3.分层地对网点进行考核：第一，对网点的考核；第二，对网点负责人的考核；第三，对网点营销人员的考核；第四，对网点营业员的考核；第五，对网点整体效益提升的考核。
4.根据不同业务创造效益的高低，设置不同的积分，效益高的业务积分就高，效益低的业务积分就低。这种考核制度充分体现了业务收入的有效性以及网点员工的工作努力程度和贡献度，可以引导网点员工主动向客户营销高效益的业务，也使网点员工在工作的过程中，自我价值得到肯定和认同，获得更大的满足。充分发挥网点损益核算的引导作用，促进业务更好更快发展。制定全面有效的网点损益核算的考核制度，还要注重绩效考核制度的执行，跟踪落实各项考核措施，才能确保进一步调动网点关注经营效益的积极性和主动性。充分发挥考核激励机制对网点损益核算起着保障和促进作用。
总之，建立完善的网点损益核算体系的目的，在于促进业务的发展和效益的不断提升。利用网点损益结果指导业务经营管理，使之成为网点优化转型、预算管理及绩效考核的参考依据，从而使网点损益核算在邮政经营活动中切实发挥积极的作用。
（作者单位为中国邮政集团公司湛江市分公司）
参考文献
[1] 顾慧琼.让ERP“起死回生”[J].企业管理杂志社，2014（11）.
[2] 董传江.国有企业财务分析体系的构建与完善[J].中国外资，2013.