销售人员薪酬设计范文

导语：如何才能写好一篇销售人员薪酬设计，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：销售人员的薪酬设计在企业的管理中占据非常重要的位置，也一直是企业管理者所普遍关切但又十分困惑的问题。文章通过分析销售人员的基本薪酬模式、薪酬设计中存在的基本问题、薪酬设计原则、薪酬设计考虑因素及薪酬与绩效考核的联系等方面，探讨了企业销售人员薪酬设计中的重点注意事项，探讨销售人员薪酬设计的关键要点。

关键词：销售人员；薪酬设计；薪酬模式

随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。

一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。

一、销售人员基本薪酬模式

在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：

（一）“纯工资制”

“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。

“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。

（二）“底薪+奖金”

“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。

这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。

（三）“底薪+业务提成”

“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。

该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。

“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。

（四）“底薪+业务提成+奖金”

“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。

该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。

（五）“纯业务提成制”

“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。

该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。

以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。

二、销售人员薪酬设计中存在的问题

要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：

第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。

第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。

第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。

三、如何设计销售人员的薪酬

在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：

（一）销售人员薪酬设计的原则

1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。

2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。

3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。

（二）销售人员薪酬设计考虑的因素

1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。

2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。

（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合

在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养的缺陷。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。

同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。

在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。

参考文献：

1.钱华锋.销售人员激励性薪酬的设计[J].消费导刊，2009(2).

2.王伟琴.中小企业销售人员薪酬设计[J].中国人力资源开发，2004(5).

3.杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[J].商场现代化，2006(17).

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【关键词】 营销人员 薪酬 激励

引言

如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，将会在一定程度上对销售人员的工作积极性有一定的负面影响，从而，导致整个企业的销售业绩和经营效益下降。为了推动企业市场营销工作的可持续发展，则必须制定完善的企业营销人员薪酬制度，建立健全的激励机制，以增强营销人员的工作积极性，壮大企业营销团队。

1.企业销售人员薪酬激励现状

销售人员对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体，因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，让销售人员以企业的战略目标为指引，提高销售人员的积极性和热情，是关系到企业未来发展的关键。如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，就会影响销售人员的工作积极性，导致整个企业的经营效益下降。

1.1 方案设计中存在的问题

目前，多数企业在对销售人员进行激励时还存在着许多问题，如薪酬激励方案设计与企业发展进程、产品生命周期不同步；个体隐性报酬与整体薪酬激励体系缺乏有机结合；销售人员薪酬激励模式过于陈旧，从而导致营销团队不稳定，人才容易流失。

1.2 买际操作过程中不够严谨

（1）销售人员底薪较低，影响员工工作满意度。在现实中，大部分企业忽视销售工作的对整个企业正常运营的重要性、对销售人员工作条件的实际情况认识不到位。在销售领域，销售人员工作积极性的高低、能力大小，关乎一个公司的存亡。销售员有责任让公司用较小的成本，赢得最大的利润。让公司的销售业绩稳步增长的责任，销售人员按公司承包合同等约定完成销售任务后，基本薪酬与企业其他营销人员相当，对员工缺少激励性。

（2）薪酬方案过于简单，采取“底薪+提成”伙“纯佣金制”的薪酬结构，且考核不科学。底薪加提成对于开拓人的进取心和工作的主动性来说比较好，会提高自己的工作动力，但是动力过大会使自己的工作压力很大，每个月薪资的不稳定性让营销人员缺乏安全感。公司为减少支出，采用无基本固定薪酬和社保福利的纯佣金制，变相将营销人员应享受到的权利转换成自己在公司的收益，销售人员偶遇工伤或其他意外事件，得不到应有福利保障，即使用法律也难以维权。

（3）薪酬方案和销售机会不公平。实践中，不少企业的薪酬方案与销售机会存在着不对等情况。比如，有的企业不是根据市场的变化来确定销售人员的销售量和薪酬激励，薪酬方案在实行过程中缺乏继承性，影响销售人员的稳定性、工作积极性和企业的凝聚力。

2.产生上述问题的原因分析

（1）计划经济时代传统的薪酬体系仍占相当的比例；

（2）企业内部分配制度的改革不彻底、不科学，只是将传统做法进行局部变动，并未充分合理地发挥薪酬激励的积极作用；

（3）重技术和生产、轻销售，销售人员收入较低，企业对销售人员的薪酬激励长期忽视；

（4）岗位定级不尽合理，因企业缺乏对销售人员工作条件的了解，对销售人员的岗位级别往往定得较低；

（5）对营销人员的激励偏重货币激励，忽视员工较高层次的心理需求及所追求的个人价值的实现；

（6）企业与营销人员之间变为纯粹的雇佣关系，缺乏对营销人员的人文关怀，不少销售人员心情压抑，缺乏工作热情；

3.建立科学合理的薪酬激励体系的建议

3.1 提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人

对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望一一创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。为适应社会主义市场经济不断完善环境，我们必须提高思想认识，切实改变传统做法，为销售人员制定良好的发展路径，贯彻落实“初次分配和再分配都要兼顾效率与公平，再分配要更加注重公平”的原则，建立有效的薪酬激励制度，以满足员工个人需要为出发点，充分地调动销售人员的积极性、创造性和智慧。

3.2 建立公平合理的薪酬激励体系

在薪酬分配时企业应尽量确保各环节的公平性，如利用薪酬调查来监督并确保外部公平性，利用职位分析和评估来保证内部公平性，利用各种激励手段来保证个体之间的公平性，而保证程序公平性则可以通过让员工参与薪酬方案的制定过程来确保薪酬分配体系的透明度。

具体来说，销售人员的薪酬体系可按以下五个步骤去设计：一是薪酬调查，作为薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，依据薪酬调查，我们才能有针对性的进行薪酬设计。二是确定薪酬原则和策略，在充分了解企业薪酬管理的现状的基础上，确定企业的有关分配政策与策略。三是做好薪酬设计的基础性工作即职位分析，四是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位评价，五是根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。六是进行科学的薪酬结构设计。

3.3 科学全面地进行绩效考核

建立科学全面地绩效考核制度应首先制订考核计划，然后明确考核的目的和对象；其次选择科学的考核内容和方法，确定合理的考核时间；最后进行技术准备，绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。另外考核人员的选拔也是十分重要的，对员工的考核结果有着十分重要的影响。

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【关键词】销售人员；销售薪酬；薪酬体系

在人力资源管理的各项制度中，一个合理而有效地薪酬体系无疑是企业吸引并留住人才的重要手段。如何有效的实施销售管理，充分发挥销售人员的重要性，并使优秀的销售人员安心的留在企业工作，从而更有效的实现企业的目标，这是每一个企业都在思考的问题。如何有效的，科学的，合理的和规范的进行薪酬体系的设计，使薪酬体系能满足企业发展的不同阶段的战略需求具有极其重要的实际意义。薪酬不仅规定了各岗位各项目的薪酬数额，还提出了相应的行为标准，一种合理的薪酬可以激励和引导销售人员实现企业的目标。

一、销售人员的薪酬及理论基础

在急剧变化，竞争积累的市场环境中，销售人员对于企业的生死存亡起着至关重要的作用。从某种意义上来说，销售人员是客户了解企业的一个重要“窗口”。他们是客户与企业之间联系的一个重要的桥梁和媒介。而销售工作的实质则在于通过与客户的互动来说服他们购买企业所提供的产品或服务。虽然也存在企业产品本身就能够吸引客户的可能性，但通常情况下企业仍然需要通过销售工作来实现企业的经营业绩。

（一）销售人员工作的特点

与其他工作相比，销售人员的工作主要具有以下三个方面的重要特征。

1.工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督

由于外部市场环境以及客户、对手的情况时刻都在发生变化，因此销售工作本身的灵活度也非常高。销售人员的工作时间和地点以及工作方式往往没有一个定式，管理部门很难对销售人员的行为实施之间的监督和控制。销售人员往往是基于个人的知识、经验、社会关系、销售技巧等开展工作的，他们通常在得不到指导和监督的情况下自己安排工作日程，自己反省自己的工作。因此，想要通过对销售人员的工作态度、行为或者工作时间进行考核来确定他们的薪酬，难度相当大。

此外，即使同样是销售人员，由于所销售的产品和服务本身的差异、销售方式的差异以及销售对象的差异，销售工作本身的差异也是相当大的。有相当一部分销售工作需要销售人员独立进行，而另外一些销售工作则需要整个销售团队通力协作。但无论是哪一种情况，销售工作的灵活性和挑战性都是非常突出的。

2.销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量

销售人员的工作时间和工作态度以及行为等不便控制，但是其工作结果通常比较衡量。这一点与从事日常行政事务工作、职能管理工作甚至技术工作的其他员工存在相当大的的差异。销售人员的工作结果通常可以用销售数量、销售额、市场占有率、汇款率、客户保留率、销售利润率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来衡量的。这就使得对销售人员的绩效评价很自然地是以结果为导向，而不是以过程为导向的，尽管在某些情况下，企业也会在对销售人员的绩效评价中加入一些过程方面的评价要素。

3.销售人员工作业绩的风险性

一般情况下，销售人员只有持续不断地付出努力，才能达到开发和保留客户的目的。由于他们所面临的工作环境（产品、客户、以及竞争对手）本身也是瞬息万变的，因此，在销售人员的日常工作中，一个很大的挑战就是要应付风险和不确定性的问题。通常情况下，他们的工作和努力所获得的结果并不具有一致性和持续性。有时，销售人员能够顺利地完成甚至超额完成任务，他们也会很有成就感，但是在他们身上也经常发生这样的情况，即在特定的目标上投入了大量的时间和精力，却得不到丝毫回报。此外，不能从管理者处得到及时的反馈、只关注结果和产出、对于如何履行职责得不到清晰地指导无法充分参与组织的决策制定等多方面的因素，都大大增强了销售人员工作中的不确定性。

（二）销售人员的薪酬方案类型

在实践中，针对销售人员的薪酬方案是多种多样的，这些薪酬方案的目的都是将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起。在选择薪酬方案时，企业考虑最多的是三个方面的问题：一是薪酬方案给企业带来的总成本；二是销售职能在企业的经营战略中所扮演的角色；三是销售工作自身的特点。总的来说，市场上存在的销售人员薪酬方案有以下四种。

1.纯佣金制

所谓纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的。佣金通常是以销售额的一定百分比来提取的，所以在实践中又经常称为销售提成。提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低产品的价格，销售量以及产品销售的难易程度。

2.基本薪酬加佣金制

在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。它一方面为销售人员提供了最基本的薪酬收入，解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题；另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。在基本薪酬加佣金的薪酬计划中，佣金部分的计算又可以分成直接佣金以及间接佣金两种不同形式。

（1）基本薪酬加直接佣金制。

（2）基本薪酬加间接佣金制。

3.基本薪酬加奖金制

这种薪酬制度与第二种制度有些类似，但也存在一定区别。这种区别主要体现在：佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的，虽然它也是根据销售额利润额销售目标实现率等指导来衡量员工的业绩，然后支付奖金，但通常情况是，销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外，除了优良的销售业绩之外，新客户开拓货款回收速度市场调查报告客户投诉状况企业规章执行等诸多因素都可以影响到销售人员所得到的奖金数量。

4.基本薪酬加佣金加奖金制

这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合在一起。

二、西安柯氏商贸有限公司概况

（一）企业的简要介绍

KS公司是一家大型综合商贸公司，是车载导航产品“位置通”M520在陕西省的独家商，本产品有合众思壮公司中国联通公司靓驰文化传媒公司共同开发研制，突破多项技术瓶颈，成功实现导航与3G通讯互联，由巨星姚明代言，具有较高市场认知度和发展前景。同时专业中高档白酒（内蒙古大盛魁酒）法国进口红酒，特色雒老大蜂蜜酒（选用天然蜂蜜酿造除恶新型保健酒），全国名茶以及柯氏蜂蜜。“组织结构健全，员工充满朝气，营销策略先进”是我们的运营法宝。公司自成立以来秉承：品质赢天下的经营理念，得到了厂家及广大消费者的高度称赞。

（二）销售人员薪酬存在的现状问题

1.薪酬机制单一，陈旧

销售提成制的优点是激励明显，管理简单，只要计算营销人员的实际销售额和汇款率即可。但是，销售提成的弊端也是显而易见的：他是的营销人员个人只关注自己的短期利益，而忽视了企业的长期战略利益。在这种模式之下，营销人员只愿意销售提成率的产品，提成率低的产品即使公司具有重要的战略意义，他们也不愿意销售；只愿意销售市场早已经认可的老产品而冷落新产品：只愿意做与销售额增长有关的工作而不顾售后服务和客户关系的维护等等。

2.过分强调个人业绩而不重视团队绩效

现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩，过分强调个人努力。随着竞争压力的增加，各销售人员为了提高自己的业绩，不能团结合作，有的甚至不择手段，强拉同时的订单和花大量的销售费用来打造自己的人际关系，销售人员间的恶意竞争使得人际关系很紧张，团队凝聚力下降，必然导致企业整体业绩和整体形象受损。

3.销售人员固定工资普遍较低，缺乏安全感

从调查问卷的分析中，无论是老员工还是对于新员工，大家都觉得自己的薪酬水平缺乏外部公平性，远远低于市场水平，并且自己的付出和报酬不成比例。这样的心理状况，势必造成销售人员的不公平感，打消他们的工作热情，降低了工作积极性。此外，在一线城市大的流失率较高，同时由于基本工资较低，在一线城市很难招聘到适合的员工，导致一线城市绩效较差，从而导致了恶性循环。

三、ks公司销售人员薪酬体系构建

（一）建立“以人为本”的薪酬体系

领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。

（二）以绩效为导向建立销售人员的宽带薪酬

首先，销售人员的薪酬中，固定部分占的比重不应太大。对基本工资起作用的资历、职位、学历等因素并不能直接为企业创造效益，所以在销售人员的薪酬设计中，应当体现出绩效的重要性，业务提成和奖金应该占销售人员薪酬的大部分比例。其次，在设置业绩基本点的时候，要考虑企业目前发展状况和自身产品的市场占有状况，给销售人员制定切实可行的目标。再次，销售人员的工作内容差别不大，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异，就可以用宽带薪酬的设计从薪酬水平方面去体现这种差异。

（三）利用薪酬设计引导员工关注企业的长期发展

首先是在设计销售人员的考核体系时不能忽略回款率、客户回头率、市场占有率等指标，使销售人员不但关注销售量和销售额，还为产品销售后的后续工作考虑，激励销售人员开拓新市场、开发新客户、维系客户关系。同时把工作质量、与其它部门的协调沟通、整个公司的业绩等因素考虑到销售人员个人的薪酬体系中，扩大考核范围，使得考核指标更加全面，这样才能有利于企业的长期发展。在一定程度上可以将个人的目标、销售团队的目标和公司的目标在一定程度上统一起来，使销售人员更关注公司的整体绩效。公司还可以对销售骨干采用一些长期激励的办法，如股票期权计划、利润分享计划，以及为优秀的销售人员提供较好的福利待遇，这些都能激励销售人员更关注企业的整体效益，而不会因为自身的短期利益损害公司的发展。

（四）采用个性化薪酬制度增强公平性

销售人员的提成比例应该根据业务难易程度区分，按新、老客户的不同以及产品赢利大小的不同来给业务人员设定不同的提成标准。这样，薪酬设计就能在处于不同销售地区、从事不同产品销售的销售人员中体现公平。而且这种薪酬制度还能引导业务人员的行为，防止销售人员在工作时避重就轻，促使销售人员去开发新客户，销售对公司贡献利润大的产品。降低销售人员对老客户的依赖程度、以及对企业促销产品的兴趣。对于新员工，在设计薪酬时要给予照顾，降低销售目标或者增加他们的固定薪酬部分，等新员工的业务能力成长后再与老员工采用一样的薪酬方案，这样可以保证新员工的积极性和稳定感。企业还应该对现阶段急需完成的任务设立特别奖励制度，企业需要短时间内开发大量新客户时、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要处理时、企业需要进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，对那些为企业做出特别贡献的销售人员进行单独的奖励，激发他们的工作热情，加快企业市场战略目标的实现。

参考文献：

[1]王萍.销售人员薪酬体系设计[J].经济研究导刊，2008.

[2]王伟琴.中小企业销售人员薪酬体系设计[J].中国人力资源开发，2004.

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[关键词]：需求满足非物质奖励团队奖励

一、销售人员的特殊性

企业能否抓住市场取决于是否有一批精明能干的销售人员有效地开拓市场，所以，对销售队伍的薪酬激励十分重要。其特殊性体现在如下四点：

（一）工作时间自由，单独行动多。我们可以观察到，销售工作没有固定的时间表，工作时间灵活。销售人员在时间支配方面与其他工作相比有较大的自由度，一般都是独立面对客户开展工作。

（二）工作绩效可以用具体成果显示出来。销售人员的业绩与企业其他技术管理人员相比，可以通过销售量或销售额直接显示。

（三）工作业绩的不稳定性。销售人员的业绩除了与个人努力程度相关外，还受产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响。

（四）工作流动性较大。多数销售工作岗位与财务、设计等岗位相比，缺少技术含量，从业门槛低，市场需求量大，销售人员跳槽要比其他人员容易得多。

二、销售人员薪酬管理中存在的问题

（一）销售人员薪酬体系不规范、透明性差、弹性差、内部欠缺公平性。企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清。

（二）激励缺乏时效性。企业的经营环境瞬息万变，销售员工的工作环境也存在不确定性，其销售业绩受除自身努力因素的影响外，还受其他一系列因素的影响。如果企业采取一成不变的薪酬制度，势必会挫伤员工的积极性。此外，很多企业的激励还比较滞后，不能及时给予员工绩效的反馈。

（三）企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励。米尔科维奇指出，薪酬除了物质外还包括与工作相关的其他非物质奖励。但从目前的销售人员薪酬的各种计提方式，可以看出销售人员的激励主要还是低级物质激励，难以满足员工的高层次的需求。

（四）过分强调对销售人员的个人激励，忽视对销售团队的整体激励。如今很多企业的销售采取团队工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的设计上，仍偏重于强调对销售人员的个人激励，还是崇尚、鼓励个人英雄主义，而忽视对团体的激励。

三、应对措施

（一）薪酬体系应规范、透明、具有弹性、内部公平。在这方面，我们可以参照“安利”的做法。“安利”之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益于它科学、合理的薪酬制度。

安利采取多层直销的方式，对销售人员制定了一整套科学合理的薪酬体系，尤其是其销售奖金制度的设计，被奉为经典。在这套体系中，我们可以看到这是一种层层相扣的，具有激励性而又不至于导致惰性的制度。在指导手册里，确定了奖励标准，写明了与各销售额相对应的奖金额，对全体销售人员都一视同仁。由于事先确定了奖励标准，员工会根据这些标准来明确自己的努力目标，觉得自己有奔头。由于标准明确、公开，员工会根据其他同事所有的头衔来判断同事的薪酬，做到心中有数，也会觉得公司薪酬制度是公平的。

（二）注重激励时效性。根据斯金纳的强化理论，如果行为结束之后能马上跟随一个反映，则会提高行为被重复的可能性或者减少行为的发生。所以，在工作结束后及时将结果告诉销售人员，能够得到更好的激励效果，而非等到月末或者一个项目结束时，才向销售人员反馈其绩效。此外，正如在销售人员工作的特殊性中提到的，销售人员的工作绩效还要受诸如产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响，所以企业的薪酬体系应考虑各种因素，应时而变。

（三）注重员工各个层次需求的满足，物质奖励和非物质奖励并行。根据马斯洛的需求理论，我们明白薪酬激励应根据不同的人采取不同的奖励，满足员工在不同时期的不同需求。和其他岗位的员工一样，工资、奖金奖励作为物质奖励，只能满足员工的衣食住行，较低层次或中间层次的需求，而较高层次的需求，如受人尊敬和自我实现的需求却难以得到满足。

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因为只有如此，才能确保销售团队在新一年里实现新的销售目标。薪酬制度的出发点就是要设想到销售人员的行为会因此出现哪些变化，因销售目标之需，而行销售人员之赏。

而通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来提出建议。

摆脱老产品惯性

首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没有推动销售人员全力销售新品。

这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。

而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标，但并没实现的重要原因。

而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高于老产品。

当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。

看清按销售额提成的缺陷

第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。

当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时，只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。

举例来说，如果一个产品的价格是1000元人民币，公司利润率是20%，也就是200元，而销售人员的销售提成比例是10%的话，那么，如果这个销售人员以1000元卖出产品，提成就是100元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因为即使把价格降到900元，他的提成也只是从100元降到了90元，损失10元（10%）——可公司利润却损失了50%！

从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有50%销售人员的提成，已经调整为基于利润设定了。

而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。

突破老客户“陷阱”

第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有的老销售人员只需要花30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这对他的能力和公司来说都是损失。

而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的提成比例是10%，第二年则是7%，第三年5%，第四年3%。这样，随着时间推移，新老客户的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。

一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员（比如：电话销售人员）或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。

第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的50%，欧洲占80%，不过中国占20%，提成占销售人员收入的80%，这是个好现象，其激励性比其他地区更强。

解开销售目标难题

第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。

如何设定销售目标？有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。

而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖500万元的产品，还有人能完成1000万元的任务，你就不能把1000万元的目标套在前一个人的身上。

所以，我们能看出来——销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样，最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴：75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。

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［关键词］ 销售人员 绩效管理 激励

随着市场经济的飞速发展，企业在保证国民经济持续健康发展、推动技术创新等方面发挥着越来越重要的作用，而销售人员的业绩表现关系着整个企业的价值实现，加之销售部门是连接企业与消费者的桥梁。因此加强对销售人员的绩效管理，不仅能增强企业实力，同时还能提高企业的公众形象，对提升企业竞争力也具有重要作用。

一、销售人员的绩效管理现状分析

企业一般按照销售工作的内容，将专职销售人员分为高级营销人员(如销售经理)、一般销售人员(多为客户管理员)、推销人员(包括商场售货员和挖掘客户的推销人员)。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重较高，而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，从而导致部分销售人员在工作中有所顾虑，积极性不高。当前大多数企业在销售人员绩效管理方面存在严重的问题与不足，主要问题有：只重视销售额的考核、缺乏市场战略支持、定额考核法制定的不合理、对员工个人的考核不成体系等。

1.只重视销售额的考核

目前很多企业都很重视对于销售额的考核，但对于不同类别的产品、新老产品以及不同区域市场之间的差异比例没有规定，对于利润和市场管理的考核重视不够，销量是唯一的考核标准。销售人员为追求销量，只把精力放在销量大的产品和市场上，而不重视新产品和高利润产品的推广，不管品牌、市场秩序等具有长远影响的要素，导致销售人员的行为短期化，使整个营销体系的运作缺乏策略性发展。

2.缺乏市场战略支持

一些企业在考核销售人员时强调硬指标销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投人、渠道的建设等是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投人都要比竞争对手强，当然可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投人都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩，否则对于销售人员来讲就是不公平的。

3.定额考核法制定的不合理

有的企业采用定额考核法，依靠历史数据的经验估计加以测算。定额是一个综合了产品竞争力、销售人员素质、公共关系、企业知名度等多种因素的结果，然而一些企业在制定绩效目标时，仅仅在上一期定额目标的基础上增加比例，而没有综合多种影响因素，更没考虑不同地区、时间、员工能力大小等因素，往往造成“鞭打快牛”的现象。

4.对员工个人的考核不成体系

没有建立起一套分层分类的科学、系统的关键业绩指标体系和有效的绩效反馈、绩效改进及结果运用机制。员工认为考核仅仅流于形式，只是对绩效定额实现情况的考核而没有涉及影响企业长期发展的软指标的考核，实际效果不明显。

二、基于激励的销售人员的绩效管理措施

绩效管理与激励两者相辅相成，有效进行绩效管理的基础是调动销售人员的积极性，使他们充分参与到绩效管理的各环节中来，从而达到绩效提升的目标。要把握目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面,在此基础上建立一种激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式，在具体执行上应注意：

1.制定具有激励性的绩效目标

在绩效管理中如能有效运用激励措施和手段，激发销售人员的工作积极性、主动性和创造性，将大大提高销售人员及群体的工作绩效。因此在制定销售人员的目标时要坚持使销售人员能控制并能掌握其进度的目标，使其既能够全心为个人绩效负责，又有利于调动其本身的积极性并实现满足感的获得。

2.绩效管理中综合激励的应用

波特和劳勒的综合激励模式在管理理论界被认为是比较全面的说明了各种激励理论：一定的激励会产生一定的努力,他将导致相应的绩效。但此绩效对员工而言只是一个结果,是工具性的；通过达到一定绩效,可以获得所期望的奖酬,这才是员工的主要目标。基于这个模型的启发，在针对不同销售人员设定目标时，应充分与其进行沟通，达成共识，使其对自己充满信心。

3.建立综合考评体系

综合考核体系的建立会从根本上影响销售人员的行为模式。企业对销售人员的考核要取消目前的承包责任制度，可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标、分解到区域，然后再分解到人员。设定具体目标时，注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用，注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设，另外薪酬设计要参考同行业平均收人水平。对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励外，平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实且乐于被接受。

4.重视绩效沟通，及时制订绩效改进计划

考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。要想做好绩效考核，必须做好销售人员考核时的结果反馈工作。考核结果出来后，考核者一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，与销售人员共同制定今后工作改进的方案。并在实际工作中不断给予指导，形成管理上的“有效回路”。

三、结论与建议

在设计绩效管理系统的同时，应注重把对员工的激励因素包含进去，这样才能激发销售人员的积极性，达到令人满意的绩效，从而实现企业目标。绩效评估和考核体系的建立对于企业的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用。但是还需建立起一系列配套制度，因此在企业内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神具有重大意义。

参考文献：

[1] 俞文钊.人力资源管理心理学[M].上海：上海教育出版社,2004.12

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关键词：薪酬分配　薪酬原则　体系设计　管理要求

薪酬分配是现代企业制度运行中的一个重要组成部分，薪酬管理是企业管理的一项十分重要的工作。作为煤机企业，在我国煤炭工业迅速发展进程中，如何适应煤机市场大型化、智能化以及成套装备的发展趋势和激烈竞争态势，不断加强人力资源的开发和利用，逐步建立一整套完备、高效、适应企业发展的薪酬体系，提升企业核心竞争力，促进企业发展，是当前国有煤机企业需要面对和探索的一个新课题。

1.　当前国有煤机企业薪酬分配存在的问题

薪酬管理是人力资源管理和开发中的重点和难点，因为人力资源管理和开发中诸多内容，归根结底都可以归于薪酬管理活动，同时薪酬管理涉及到每位员工的切身利益，这也就决定了薪酬设计的难度和复杂程度。虽然经过近年来的不断改革和调整，国有煤机企业工资分配制度改革取得了重大进展。但是，随着企业体制转换和结构调整，煤机企业分配制度中存在的一些深层次矛盾和问题也充分暴露出来。在煤机企业内部分配结构中，没有完全和生产一线、高难技术、复杂技能、管理难度和风险系数大、业绩突出的岗位挂钩，工资收入差距并没有真正拉大，知识、技术、人才的价值还没有得到完全承认，企业内部复杂劳动和简单劳动、脑力劳动和体力劳动的报酬区别在薪酬分配中没有完全反映，使平均主义分配趋于制度化，使收入分配与劳动成果严重脱节，影响了员工特别是高技能人才的积极性和创造性的发挥。

2.　国有煤机企业的薪酬设计原则

2.1　以经济效益为中心的原则。以效益为中心，建立工资收入与企业经济效益挂钩浮动为基础的分配机制，计件单位、非计件单位考核工资同比例浮动。

2.2　与绩效考核挂钩分配的原则。进一步细化月度和年度考核，形成工资支付与绩效考核结果挂钩分配的激励机制。

2.3　按劳分配、效率优先的原则。进一步完善薪酬分配制度，逐步形成按贡献、绩效、能力转化成果支付工资。

2.4　控制平衡、适度差距的原则。适度向生产一线岗位倾斜，向高难技术、复杂技能、管理难度和风险系数大、业绩突出的岗位倾斜。

3.　国有煤机企业薪酬管理体系设计

国有煤机企业大多产品结构及生产组织复杂，工种多，工序多，加之劳动强度、作业环境同其他企业存在较大差别，薪酬管理工作难度相对较大。应根据企业自身特点，设计薪酬体系为岗位绩效工资制，薪酬主要由固定工资、绩效工资、辅助工资构成。

3.1　固定工资部分。在岗位（职务）工作分析的基础上，合理确定固定工资水平，主要由部分岗位工资和年功工资两部分组成，按出勤发放。年功工资按工龄计算，10年以内的每年10元，11年至20年的，每年12元，21年以上的每年14元，分段累加计算。

3.2　绩效考核部分。绩效工资根据岗位不同采取不同考核分配方法，各车间部门必须建立健全职工个人工作业绩考核制度，进行二次分配，无二次分配的不予发放。

（1）车间（工段）与工时、产值（产量）、利润、安全、质量、双效指标等挂钩，凡可计量计件的，必须实行计件考核，不能计量计件的，要根据工作性质及直接服务对象的不同，按一定比例与相应范围内的考核指标挂钩。

（2）管理部门及二线人员同车间并轨，一并纳入绩效考核，并按绩效考核工资=岗别挂钩比率×浮动挂钩基数×岗位挂钩系数计算各部门绩效工资总额，月度浮动挂钩基数根据车间人均绩效工资适当增减。

（3）销售人员实行外销净收入与应收账款回款额相结合的销售业绩提成工资政策，销售人员工资总额及工资附加全部由外部销售、内部销售净收入所提取的销售费用并经过考核后支付。

（4）工程技术人员实行技术开发项目预算管理和车间平均工资挂钩浮动的工资政策。

3.3　辅助工资部分。根据生产、经营和管理实际，促进企业经济效益持续稳步增长，煤机企业可根据自身特点，制定辅助工资专项考核政策，具体包括厂长奖励基金、安全效益奖、对外创收奖以及中夜班津贴、其他津贴及加班工资等。

4.　国有煤机企业薪酬管理总体要求

4.1　绩效考核实行累计滚动考核计算，月度按照车间挂钩考核指标累计实际完成情况预结算工资总额，并作为车间当月的工资总额分配来源，同时加大工资挂钩的分配力度，充分发挥工资的经济杠杆作用。

4.2　建立健全监督机制。煤机企业要加强对工资分配的宏观调控，进一步完善监督机制，由纪委、工会、人力资源等相关部门定期或不定期地对各车间、部门工资二次分配情况进行监督检查。

4.3　加强工时定额管理，真实反映制造产品的人工成本，实现不同产品工时的相对统一，不同工种之间工时相对合理，对部分产品中的特殊零件或者新产品，通过现场测试确定其工时定额。

4.4　建立健全车间二次分配制度，完善车间二次分配的管理程序，接受民主监督，工时结算和分配结果及时张榜公布，接受职工的咨询质疑，使工资分配在阳光下运行。

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关键词：变压器行业 宽幅式薪酬 岗位技能工资 基本任务量

cy公司是一家民营高新技术企业，2009年被央企一下属研究院收购后成为国有企业，主要业务是经营变压器设计、制造与销售，其生产能力及技术水平国内领先。公司现行的薪酬体系是历史形成的，对公司的发展起到了不可磨灭的贡献。随着现代企业改革，这一薪酬体系严重制约了公司进一步发展壮大，亟待改进。

一、公司现行薪酬体系的问题诊断

cy公司薪酬实行二次分配，不同序列、不同部门员工的薪酬结构及比例不同。员工薪酬主要由三部分组成，第一部分为固定部分，也叫基本工资。后勤管理类员工固定部分约占50%，技术类员工占30%，生产类员工占25%，销售人员占20%；第二部分为绩效工资部分。不同序列绩效工资发放依据不同，生产序列、后勤管理序列员工根据车间生产产量下发，技术人员实行工分制考核完成设计任务量，销售人员按货款回收额进行提成；第三部分为津贴福利。其中工龄津贴按5元/年递增，职称津贴从员级（高级技工）20元/月到高级工程师100元/元递增，班组长津贴按100元/月发放，其他补贴包括行车补贴、劳动保障等。

通过对cy公司为期40天的调研访谈与相关制度分析，发现公司现行的薪酬体系存在一系列问题。

第一、缺乏科学的岗位价值评估，薪酬内部公平性有待提高。cy公司没有通过科学的方法衡量每一个岗位的价值，致使岗位工资分配依据明显不足，内部公平性不高。对公司584名在职员工调查发现，仅有24.0%的员工认为新老员工收入差距合理，18.6%的员工认为不同部门员工收入公平，26.1%的员工认为同一部门不同岗位收入差距可接受，25.0%的员工认为上下级收入差距合理。薪酬公平性影响员工的稳定与企业的发展，公司亟需科学方法来规范薪酬体系。

第二、缺乏有效的薪酬晋升通道，薪酬激励效果差。cy公司员工的薪酬晋升通道极为单一，主要依靠职务提升和资历增加。访谈发现，部分中干为公司没有规范的薪酬晋升渠道而不知如何激励本部门工作技能提升较快的员工而苦恼。随着工作经验和技能的提升，薪酬适当晋升是薪酬制度的基本理念，也是员工的必然要求。薪酬晋升制度的缺乏，不利于员工积极提高自身素质，长远来看不利于公司人才培养和人才队伍建设。

第三、后勤管理类员工的绩效工资无法体现薪酬与个人能力业绩挂钩原则。cy公司后勤管理类员工每月的绩效工资与生产车间当月综合产值系数挂钩，与个人的业绩完全不联系。这种情况下，当某月车间生产任务不饱合时，后勤管理类员工本身工作量并没有变化，其绩效工资随之大幅度降低；当某月车间任务量增大时，其绩效工资随之大幅度提升，导致个别工作绩效极差的员工“搭便车”。

第四、“工分制”使技术人员的薪酬导向存在偏差。公司重视考核设计人员图纸完成情况，图纸完成量越多，工分越多，工资越高。设计人员工资的浮动部分占比高达60%～70%。这种片面的“多劳多得”导致员工“抢着干”，追求图纸数量而忽略设计质量，最终出现设计的图纸越多，质量问题越多的现象；同时也增大员工心理压力，不少资深设计员担心随着年龄增大，个人精力下降，能够完成的设计任务量减少，声誉下降，工资也降低。“工分制”在企业发展阶段中只能是阶段性的应急措施，这种导向长期存在必然打击技术人员的积极性。

第五、“产值制”挫伤生产类员工的工作积极性。“产值制”即核定万元工资产值含量。当公司生产产量不断变化，员工工资水平并不随产量进行同比例增长，需要对万元工资产值含量需要不断调整，这种做法导致车间员工抱怨不断；同时，“产值制”导致车间频繁提出人员增加的要求，人员越多，实际完成的产值就越大，产值系数增大，员工个人的工资也随之增涨。“产值制”作为一种粗放式的管理，不易准确核定生产员工个人实际完成任务量，不利于调动员工积极性。针对cy公司现行薪酬体系存在的一系列问题，亟待从薪酬理念及操作上进行改进。

二、薪酬体系再设计的思路

cy公司的薪酬体系再设计与公司的发展战略动态结合是前提，必须以先进的薪酬理念为引导，科学的薪酬管理设计作保障，才能保障薪酬体系成为实现公司战略发展的重要杠杆。解决公司薪酬体系的整体性、公平性、晋升通道等问题，引进宽幅式薪酬思想，建立以岗位技能工资为主的宽幅式薪酬模式；同时强化薪酬与员工个人业绩贡献联系的导向，将员工的综合绩效考评结果向薪酬转化。

宽幅式薪酬模式是一种与企业组织扁平化、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬设计方式，是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代。纵向上将几十个薪酬等级压缩，横向上将每个薪酬级别对应的浮动范围拉长，从而形成只有相对较少的薪酬等级却有相应较宽的薪酬变动范围。针对公司当前的存在的问题，宽幅式薪酬模式可达到三个效果：第一，有效满足员工随着知识技能水平的提高、业绩的提升对公司提出的加薪要求，避免公司出现的员工、部门经理、人力资源部经理之间为工资增长相互博弈的尴尬局面；第二，拓展了员工的职业发展通道，有利于鼓励员工做好本岗位工作，立足本岗位晋升而非一味追求行政级别的提升；第三，同岗位的员工因技能水平的差异使岗位技能工资档次不一样，有利于激励员工努力提高自身技能水平。

三、薪酬体系的再设计

按照公司目前发展状况，薪酬水平采取市场跟随策略；薪酬结构上，各类员工薪酬由岗位技能工资、绩效工资（计件工资、提成工资）、津贴福利三部分共同构成。绩效工资分为三种方式：中干（除销售经理）、技术人员、后勤管理人员绩效工资采取以岗位技能工资为基础的绩效工资；生产类员工采取计件工资方式；销售人员继续采取提成工资方式。

（一）岗位技能工资的设计

1．岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计的基础，通过岗评形成对公司各个岗位贡献价值的排列，可以解决岗位工资内部公平性问题。cy公司的岗位价值评估采用要素计点法，共分为四个阶段。

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[关键词]新酬管理；保险公司；营销员

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。

报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语新晨

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]苏冬.保险经纪公司薪酬激励机制建立初探[J].上海保险,2002(4).

[3]何燕珍.竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨[J].外国经济与管理，2004(8).

[4]彭璧玉.战略薪酬模式的选择[J].中国人力资源开发，2004(6).

[5]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004(4).

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[关键词] 模糊模型识别　薪酬层次　贴近度

薪酬管理是最困难最复杂充满矛盾的管理之一，因为雇员雇主政府有着不同的期望和各自的利益，管理者在如何对雇员的工作进行刺激和激励以及刺激的效果如何问题上有着不同的看法。

薪酬管理的目标主要体现在公平性上，使员工感到公平，维持宏观经济的稳定，能够刺激雇员努力工作，多做贡献，有助于实现吸引、保持和激励雇员。

薪酬管理中相当重要的一个内容就是薪酬结构的设计，薪酬结构指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。组织的薪酬结构是一种非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。

一、绩效考核薪酬层次归类问题的提出

阶层化的薪酬结构中，企业的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大，这样，如何界定一个雇员所属的薪酬层次，成了人力资源经理人员手中的难题。因为职务阶层的不同，不能统一发放薪酬，即使是同一职务阶层中的雇员，由于岗位的不同，所做出的贡献也各不相同，简单的根据职务阶层来划分和界定薪酬层次是行不通的。

绩效考核的方法可以解决这一问题，其中的代表人物比较法就是将员工的表现与实现确立的代表人物进行比较，然后将员工归类到对应的代表人物层次中去，但由于工作性质的不同，不能使被评测员工与代表人物的表现完全吻合，这里，我们引入模糊数学中的模糊模型识别的方法来帮助管理人员进行薪酬层次的界定。

二、模糊模型识别的应用方法

模糊现象（概念）在现实世界中是普遍存在的，例如：厚薄快慢大小长短等，在经济管理中模糊现象（概念）也是无处不在的，如业绩优秀出勤稳定富有团队精神等等，人们希望将模糊现象（概念）定量化数学化，就引入了模糊集合的概念，模糊集合表明了一个模糊点x对于其模糊集的隶属程度。

即映射:。

雇员在各个方面的工作表现，就可以用模糊集合来进行量化。

在薪酬结构层次设计过程中，经理人员可根据不同的薪酬层次建立起不同的模糊集合，将这些模糊集合放在一起，就形成了标准模型库。在对具体人员进行薪酬设计时，可将待评测人员工作表现的模糊集与标准模型库中的模糊集进行比较，判断出该待评测人员应属于哪一层次。

但在实际工作中，待评测人员的工作表现模糊集往往与标准模型库中的各层次模糊集中的元素不相同或相等，为了将其进行分类，我们引入了模糊集之间内积与外积以及贴近度的概念。

若论域U上存在两个模糊集，A,B，我们称：

为A,B的内积，

称：为A，B的外积。

且称： ①

为的格贴近度，简称贴近度。

这样，我们就可以设论域U上有m个模糊子集构成一个标准模型库，为待识别的模型，若存在，使得：，则称与最贴近，即可把归并到类。

贴近度比较客观地反映了模糊集与地贴近程度，人们也对格贴近度做了许多改进，常用的贴近度公式有：

②

③

于是，人事经理人员可以通过将薪酬的各个层次建立起标准模型库：，而被评测人员的表现为，通过计算与的贴近度，将归并到中，从而更准确可靠的设计该雇员的薪酬。

三、示例

某公司人力资源部在设计公司销售人员的薪酬层次的过程中，根据以往的薪酬层次，按照反映工作表现的指标确定了七个层次，包括：做成业务单次总销售额销售净利润出勤表现团队合作精神命令执行度以及创新能力等；并将表现（等同于薪酬层次）分为七个等级：分别是极优优秀良好中等及格不及格和极差。这些指标都是模糊的，比如表现优秀的要求是：做成业务单次多，总销售量较大，销售净利润大，出勤稳定，团队合作精神强，能完全按上级命令行事以及有一定的创新能力等。

我们设论域＝{薪酬}，将按表现划分的七个薪酬层次组成标准模型库,描述薪酬层次的指标七个，由表1给出，待评测的销售人员的表现模糊集为：

＝{0.8,0.8,0.7,0.8,0.7,0.7,0.6},然后利用贴近度的计算公式，我们可以算出与贴近度相对最大的一个层次，即可将划分到这一层次，从而按这一层次的标准给该待评测人员发放薪酬。

表

利用公式①，可以计算出B与之间的贴近度：

其中贴近度最大的是，由于有两者相等，还是不能判断出B应该划分到哪一类中去，这里，我们利用公式②、③来计算，可得：

经由公式②、③算出的贴近度结果可知，与B的贴近度最靠近1，也就是说在中与B最为贴近，也就是说B应该归属于一类。即是说被评测人B在被评测期间的表现属于“良好”，应按良好层次的薪酬给予激励。

四、结束语

文中针对薪酬管理中绩效考核时所遇到的问题，利用模糊模型识别的方法予以解决，可进行薪酬层次的确定，非常的简单易行，避免了对员工考核的主观性和随意性，提高对员工考核并进行激励决策的科学性与可靠性，是开展绩效考核的一种有效办法。

参考文献:

[1]张建国著:《薪酬体系设计――结构化设计方法》【M】.北京工业大学出版社，2003,1