运营绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇运营绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

企业上网已经深入人心，特别是中小企业，网络营销在企业扮演越来越重要的角色。网络运营目标也越来越爱到人们的关注。网络运营最终是为企业经营成果服务的，网络运营团队每个岗位都是为运营目标服务的。不同的企业有不同的运营目标，以下介绍常见的几种：

(1)品牌传播，目标是提升企业网络品牌形象，是企业整体品牌形象的重要分支。衡量传播效果的指标通常为网络品牌知名度、美誉度、网站流量。

(2)建立系统或平台，目标是建立一套商业模式和运营体系。衡量指标通常有：访问量、注册会员数。

(3)销售产品，目标是销售企业经营的产品，衡量指标通常有：销售额、商机数。

(4)无明确目标，很多企业建立的自己的网站，没有设立运营目标。

网络运营关键岗位职责

网络运营的业务价值链由网站策划、建设实施、内容编辑、网站推广、效果评估五大步骤组成，其中主要由运营经理、网络编辑、网络推广、网页美工、网站开发、技术支持六大类关键岗位构成。下面介绍各个岗位的职责：

(1)运营经理：配合企业战略，落实执行运营目标，制定部门管理制度，提升团队战斗力。

(2)网络编辑：结合企业市场与销售情况，提供有价值的内容，引发网友意愿。

(3)网络推广：分析企业网络表现，提出推广策略并执行推广方案。

(4)网页美工：综合企业视觉表达，设计网站版面、广告图，对网络表现力整体把握。

(5)网站开发：紧跟网络技术发展，将运营策略转换为网站功能模块，负责业务流程的网络实现。

(6)技术支持：保障和维护网络资源正常高效的运行。

网络运营关键岗位考核指标

为了充分激发网络运营团队潜力，肯定团队价值，取得企业与员工的共赢，绩效考核应运而生。岗位绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现网络运营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对网络运营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

(1)运营经理：对运营目标负责，考核指标有网络销售业绩、网络商机数等。

(2)网络编辑：对网络资源吸引力负责，考核指标有文章更新量、专题制作数、文章传播率等。

(3)网络推广：对推广渠道负责，考核指标有发贴数、网站流量、关键字搜索引擎排名、网络客户数。

(4)网页美工：对网络表现力负责，考核指标有设计完成率、审批通过率等。

(5)网站开发：对业务流程的网络实现负责，考核指标有任务完成率等。

(6)技术支持：对网络资源正常运行负责，考核指标有任务完成率、网络资源安全运行时间等。

篇2

关键词：高速公路运营企业；绩效考核；360度绩效考核

Abstract: With the continuous development of market economy, enterprises are facing unprecedented opportunities and challenges of the increasingly fierce competition, to a greater extent to improve employee performance, loyalty to the company to enhance team cohesion, thereby promoting the firm's strategic the objectives will soon be realized in the daily management, to varying degrees, to take the performance evaluation of this core management tools. In recent years, with the line built of highway operations, highway service industry quality standards and improve highway performance appraisal of one of the managers the focus of attention, I start from the basic concept of performance appraisal, meaning the actual work on the expressway enterprise operation and management, implementation of performance appraisal should focus on several aspects of the study, in order to provide useful lessons for the future and constantly improve the industry performance appraisal work.Key words: highway operating companies; performance appraisal; 360-degree performance appraisal中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A

在现代管理学中，绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是与组织的战略目标紧密相连的，企业的管理者为了将员工的行为统一到战略目标上来，将绩效考核作为一种手段，运用在日常管理中，来整合企业的人力资源、协调控制员工关系。然而绩效考核作为管理中的一把“双刃剑”，运用好了，员工士气高涨，业绩卓著，团队凝聚力强，有利于企业战略目标的实现；运用不好，反倒给企业的人力资源管理带来障碍，员工关系紧张、人员流失过快，团队精神受挫。因此，作为企业的管理者，能够看到实施绩效考核的意义，并采取得当的措施，才能使绩效考核这种管理手段发挥出应有的作用。

笔者多年来从事高速公路运营企业人力资源管理工作，针对高速公路行业的不同岗位，实施了不同的绩效考核办法，达到了较为满意的结果，结合实际工作，笔者认为在高速公路企业运营管理中实施绩效考核应着重注意以下几方面的问题：

一、加强绩效考核宣传，切实提高员工对绩效考核的认识

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，作为管理者落实目标管理的重要手段，已引起企业管理者的高度重视，并在实践工作中日益完善，以期达到既定目标。然而作为被管理者，由于对绩效考核实施过程所呈现出的误差存在诸多异议或是绩效考核的结果尚不能很好地运用在个人职业生涯的规划中，绩效考核对被管理者而言，或多或少成为纸上谈兵。因此，笔者从多年的实践工作中，认为：管理者需在不断完善绩效考核指标体系的设定及加强过程性实施管理的基础上，需要向员工广泛宣传实施绩效考核的目的、重要性；需要将员工的绩效切实通过绩效考核的公平实施，与浮动的绩效工资相挂钩；需要将员工的职业生涯规划与绩效考核相挂钩，对绩效考核优秀的员工提供充分的晋升通道等。只有管理者双方都对绩效考核给予了充分的重视，绩效考核才能充分发挥其在管理中的杠杆作用。

二、设定科学有效的绩效考核指标

员工的绩效是员工外在行为的结果体现，如何对员工的外在行为进行合理考核，就要根据岗位的职责来设定科学有效的绩效考核指标。笔者所在的单位为一家高速公路运营企业，为了加强企业的绩效考核管理，公司根据岗位的不同制定了一系列的管理制度，比如针对管理岗位的运营公司管理岗位绩效考核实施细则，针对收费员、治超员等非管理岗位的星级评定制度，针对收费站的星级考评办法，每个考评制度后面都有相应的考核指标一览表进行实践操作。以收费岗位绩效考评办法为例，为了设定有效的绩效考核指标，管理者充分分析了收费岗位的工作职责，主要从岗位工作要求、员工工作态度、工作量、其他等四个方面来进行指标设定，具体如下：

收费岗位员工绩效考核指标

考核项目 考核指标

岗位工作要求40分 收费政策、标准掌握程度 10分

操作熟练规范程度 10分

票据使用规范程度 10分

通行费征收、上缴情况 10分

工作态度50分 文明服务 10分

劳动考勤、工作纪律 10分

规范上岗 10分

安全生产情况 10分

组织观念、工作表现 10分

工作量5分 征费额

其他 5分 奖励

篇3

关键词：资产管理办法 问题 改进措施

加强社有资产管理、防止社有资产流失，确保社有资产保值增值，是促进供销事业发展，发展和壮大合作经济，增强为“三农”服务的基石。按照上级有关文件精神，我社财务科精心组织，对系统社有资产状况和运营情况进行了全面细致的清查核实，剖析存在的问题并思考改进的措施，具体情况如下。

一、现有资产的状况

我市供销社系统社有企业现有12户，其中供销社全资企业11户，参股企业1户，至2013年7月10日，账面资产总额8000余万元，位于市区的企业有4家，资产总额6000余万元，其余分布在我市的8个乡镇，土地面积170亩（其中出让性质的出地106亩），经营范围涵盖农资、日用消费品、农副产品的批发和零售，企业的资产运营方式为职工承包和租赁经营。

二、系统社有资产现行管理办法

我社专门成立了黄骅市润丰资产运营管理中心（独立核算的集体企业，以下简称中心）对社有资产进行管理，制定了《黄骅市供销合作联合社关于加强社有资产经营管理责任制暂行办法》，既要保证资产的运行效益又要保证资产的运行安全。办法中对社有资产所属单位分为目标责任制单位和报账制单位和长期承包单位三类，目标责任制单位（包括城关供销社和供销大厦）配备企业负责人、会计和其他管理人员（共计不超过5人），实行风险抵押金制度，即法定代表人和会计人员分别向中心交纳风险保证金，工资每月按本人档案工资的80%预发，年终由市社审计科审计后，根据综合考核业绩兑现剩余的工资及资金（或罚款）；报账制单位（包括杨庄、毕孟、滕庄子、吕桥、歧口、新村六个基层供销社）只保留企业负责人和会计2人，负责房屋租金和企业保险的收交、离退休及遗属人员管理、社有资产的管理及市社交办的其他工作，实行费用定额，超支自付，节约归已的办法；长期承包单位（包括贾象和旧城两个基层社）只保留一人，工资定额，费用由中心审核后实报。

社有企业资产租赁合同全部由中心审核签章并存档一份，资产运营收入由企业结合当地实际情况并经中心专人实地考察后确定，以保证资产的运营效益。系统社有企业的土地使用权证及相关契约等一律交中心管理。报账制企业和长期承包企业的公章及财务专用章和其他印章一并上交，实行统一管理，企业发生的种类单据平时由自行保管，年度终了后到中心报账，中心将企业年度的现金收入和支出核对后，结余差额交中心，出现的缺口由中心拨付，报账后的单据交中心保管，其账目也由中心核算。所有的社有资产，每年都要进行全面检查，及时进行补烫堵漏，对出现安全隐患的及时排除。

三、目前社有资产管理存在的问题

一是部分社有资产原始档案不健全。表现在：有些基层供销社所使用的土地无土地使用证或手续不健全。如杨庄供销社有近3亩土地现只有与村的协议和临时土地证，由于办理出让手续和交费的问题，无法取得土地部门的相关证件；新村供销社由于政府规划拆迁因素，持续一年的原划拨土地置换出让地迟迟不到位。二是多数撤并基层供销社的老社员股金没有清退。这些老社员股金多为基层供销社建社时村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金数，具体人员名单不祥。虽市供销社几次清理并通知凡持有股本人员可以进行清退，但终因会计资料不全、当时经办人员无法核实，仍有近15万元的股金本金没有清退，形成潜在的不稳定因素。三是社有资产运营方式单一、收益不高。系统企业社有资产的运营基本上是职工承包和对外租赁经营，很少有自营项目。位于市区的城关供销社和供销大厦，账面固定资产价值不到2000万，但以现在市场价值计算至少在2亿元以上，目前现在两个单位的资产运营收入只有200万元，其中供销大厦更是收支相抵后出现亏空，基层社有企业中只有歧口和新村供销社每年资产运营有结余，其余基本上收支平衡，资产收益很低。

篇4

为适应电网企业经营管理战略转型，破解组织架构变革后组织内的上下贯通和横向协同问题，电网企业普遍建立了职责、流程、制度、标准、考核的“五位一体”协同机制。职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”的新机制根据公司运营业务分类逐级细分建立公司四级流程架构，实现全业务覆盖，明确了“做什么”；将角色、组织机构、岗位等职责要素匹配到各流程及流程环节，实现全岗位覆盖，明确了“谁来做”；制度、标准体系明确了“怎么做”。而基于流程的绩效考核体系是整个机制驱动力的核心和来源，将明确在“人人有事做、事事有人做”的基础上“做的怎么样”。因此，有效融合和对接全员绩效管理与“五位一体”协同机制，从而为企业运营的承接以及全员绩效管理的深化落地奠定承载平台和坚实基础，成为构建战略人力资源体系，支撑企业内涵式发展的迫切需求。

二、              构建基于“五位一体”协同机制的绩效指标体系

（一）基于“五位一体”新机制的绩效指标识别

流程通常关注运转成本、流转周期、运转质量、流程灵活性等因素。根据业务全覆盖、岗位全覆盖的流程体系和职责体系，从“多、快、好、省、稳”五个维度，明确“增加产出、提高效率、提升质量、降低成本、控制风险”五个识别方向，结合SMART原则，识别“五位一体”新机制绩效指标，建立绩效指标池，实现绩效管理的全员覆盖。

（二）“三类四级”绩效指标体系构建

基于绩效指标池，根据指标的考核功能，将指标横向分为同业对标、运营监控（分析）、业绩考核（部门、岗位）三类。

基于绩效指标池，按照流程体系架构的顺序，依次识别和明确流程全景、流程区域、流程、流程环节指标并与相应流程及流程环节匹配，纵向建立企业级、流程区域级、流程级、流程环节级四级绩效指标。

企业级指标反映企业整体绩效水平，通常是体现跨流程区域综合效能的绩效指标。可根据公司战略目标、企业负责人业绩考核指标、同业对标指标、年度重点工作任务等来确定。例如：利润总额、全员劳动生产率、电网建设年度任务完成率等。

流程区域指标是体现流程区域下各业务流程综合效能的绩效指标，反映专业领域工作整体水平。可根据同业对标指标、年度重点工作任务等来确定。例如：电网建设流程区域设置开工投产计划完成偏差率、基建人身死亡事故次数等指标。

流程级指标是衡量流程目标和流程产出物影响程度的指标。可根据流程绩效指标识别原则，采用关键成功因素法，结合公司现行绩效考核指标、运营监控指标及业务分析指标，为主流程和业务流程明确绩效指标。例如：安全通病防治流程流程设置安全通病防治完成率等指标。

流程环节指标通过对流程目标和流程产出物影响程度分析，体现聚焦重点的“二八”原则，识别流程关键环节，为每个流程关键节点明确量化指标。流程环节指标应能充分支撑流程级指标的实现。例如：在安全通病防治流程识别拟定防治任务书、制定防治设计措施、落实防治措施等关键节点，并在拟定防治任务书环节设置拟定防治任务书及时率、准确率等指标。

二、“五位一体”协同机制与绩效管理对接及考核实现

基于“五位一体”新机制流程体系、职责体系、考核体系的匹配关系，通过“三类四级”绩效指标体系与全员绩效管理、同业对标考核、运营监控的对接，使考核工作借助“五位一体”新机制开展责任追溯，实现考核工作从重结果向结果过程并重转变，职责分工更明确、指标分解更严密、责任追究更精准，进一步深化企业运营和全员绩效管理。

（一）指标体系与管理工作对接

三类指标：按指标不同功用，分别将同业对标类指标与同业对标考核工作对接，运营监控类指标与运营监控分析告警工作对接，业绩考核类指标与全员绩效管理工作对接，实现绩效管理着力对工作结果与成效的考核效能。

四级指标：企业级指标与现行企业负责人业务考核对接，通过企业负责人业绩考核目标任务书落地固化；流程区域指标与现行部门业绩考核对接，通过部门绩效合约落地固化；流程级指标对流程区域指标和流程环节指标起承上启下作用，通过上溯部门下追岗位落地固化到部门各岗位绩效合约；流程环节指标与岗位绩效考核对接，将流程环节指标列入岗位绩效考核指标，作为其二级指标，形成对岗位绩效考核指标的评价支撑，通过岗位绩效合约固化落地。流程与流程环节指标是对岗位KPI 指标的分解与细化，由此实现对岗位工作过程的监控与考核

 

（二）新机制运行中过程绩效考核的实现

1.运营监控中心考核实现

运营监控中心通过预警信号、阀值告警等监控手段获取指标异常信息，经运营监控指标与流程关系表桥接，利用“五位一体”新机制快速反查到相应流程及流程环节，精确定位指标异常的问题症结，追溯到流程及流程环节所对应的岗位，实现企业运营的全过程、各环节监控和及时纠偏，充分发挥运营监控“大数据”的记录、监督、纠偏、预测价值。

2. 绩效考核实现

一是将岗位所负责的流程环节指标纳入岗位关键业绩指标或其二级指标；同时在管理机关的岗位绩效合约中增设工作协同减项指标，将流程指标中协同配合其他部门和岗位的指标都纳入，专项考核协同配合工作情况，强化新机制绩效考核工作的自觉性和协同性，促进“五位一体”新机制绩效考核体系的贯彻落实和四级指标的落地。二是全员绩效管理工作根据运营监控获取的指标异常、以及对应的流程、流程环节、部门、岗位匹配信息，结合月度绩效看板汇总分析和业绩考核指标监控预警，及时将指标不达标信息反馈到考核指标责任部门和对应岗位的绩效经理人，对指标责任部门进行考核，并督促绩效经理人切实履行职责，对相应岗位进行考核、督促和辅导，促进流程的高效运转和考核指标的持续提升，逐步实现精细化的过程绩效考核。

篇5

关键词：绩效考核 指标体系 医院

绩效考核是绩效管理中的重要环节，通过对员工、部门绩效的识别、判断和评估，实现了管理者与员工之间的有效沟通，增强了员工的危机感、使命感、责任感，调动了广大员工工资的积极性和创造性，随着医院绩效改革的不断深入，绩效考核在前医院管理中发挥了越来越大的作用。本文对我国当前的绩效指标体系进行了浅析，并就其中的不足探讨了自己的想法。

一、前绩效考核指标体系中存在的不足

经过十多年的不断探索，我国基本上已经形成了自己独特的绩效考核模式，然而由于缺乏监督以及科学性，在取得成绩的同时也暴露出了一定的不足，主要体现在：

1、过于注重对财务绩效的考核

随着医院权力的下放，自负盈亏模式的实施，医院需要通过医疗服务的收入来维持医院的正常运行，所以，在制定考核指标时，往往是直接与经济收入挂钩，造成了业务人员盲目的追求经济收入，忽视了服务质量。不仅增加了医院的材料成本，也加重了患者的费用负担。

2、考核指标的设置缺乏科学性

绩效考核的指标体系不合理、不客观，在设置目标时不能很好的处理外部环境和内部环境之间各种因素，有些指标过低，无法达到医院战略的目标要求；有些指标过高，难以完成任务，使这些指标形同虚设。

3、在绩效考核过程中缺乏有效的沟通及反馈

当前大多医院采用的是院科两级考核，在科室内部往往没有具体量化的指标，致使许多员工对绩效考核的指标比较模糊，不知应该做些什么。其次，大多数的负责人整体的忙于业务，使二次考核常常流于形式，无法体现出绩效考核的真正目的。同时对于考核的结果也没有进行很好的反馈，很多医院的考核根本不需要被考核人参与，甚至出现只有在发放奖金时才知道考核的结果，这种现象只会激化矛盾，使员工对考核失去信心。

二、绩效考核指标建立的原则

对于医院考核指标体系建立的原则，应该结合其自身行业的特点，既要全面又要突出重点，因此，在设置绩效综合考核指标时，应该遵循以下几条原则：

1、突出重点、照顾一般，使设置的指标内容明确、间接明了，同时还要具有较强的可操作性。

2、从考核指标的制定到实施的过程中，都要严格控制成本，实现最优化的投入产出，确保医院的可持续性发展。

3、绩效考核指标的制定必须与医院的的战略目标相符，予以支持。

4、除了关注财务指标外，还要将客户、内部流程、学习与成长三个方面包含进去，充分体现出指标的全面性。

三、医院绩效考核指标的设置

1、财务维度的指标的设置

财务维度的指标设置主要是从利润最大化的角度进行考虑，主要目标是提高利润和降低费用两个方面，包括：资产运营状况指标、利润的增长状况、新业务的开展状况、员工工资增长状况、社会保险收缴状况以及管理费用的开支状况等。

2、患者维度的指标设置

该维度的指标设置所关注的是客户对我们的态度，因为，只有更好的满足了患者的需求，才能拥有更多的患者，也才能创造出更大的经济效益。这方面的指标主要包括：患者满意度、社会信誉度、病人投诉状况，以及门诊和住院病人的增长状况。

3、内部流程维度指标的设置

医院要想维护良好的运营，就必须做好财务目标的实现及满足患者的要求。在设置考核指标时，主要包括：门诊病人完成就诊的时间、住院病人手术前等待的天数，床位的周转率、医疗设备以及医生的医疗资源管理。

4、学习与发展维度指标的设置

医院要想发展，在激烈的市场竞争中得以生存就必须不断的提升自身的工作能力和服务质量、增强则是的核心竞争力，提供给患者更多更好的技术服务。这就要求员工要不断的学习和成长以提高自身的工作能力。考核技术指标主要包括：精神文明建设、新项目的开展状况、以及员工培训支出的考核指标。

通过以上四个维度绩效考核指标的设置，不但可以为医院的正常运营提供所需的信息，同时又不至于因信息量庞大而失去效用，使得绩效考核与医院的整体战略目标相结合、相辅相成。

四、绩效考核的沟通及反馈

在绩效考核执行过程中，应该始终保持着良好的沟通和及时的反馈，以最大限度地避免矛盾的产生。在绩效沟通及反馈过程中，应注意技巧，维护员工的自尊，对于不同的意见应该给予员工申诉的机会，使员工能真正的参与到绩效考核之中，达到考核的预期效果。

绩效考核指标体系的设置应该与医院的战略目标以及医院的实际运行相结合，是一个动态的过程，因此，应该进行动态的管理，实现资源的优化配置，最终建立起科学的、适宜的绩效考核指标体系。

参考文献：

篇6

1.促成工作目标。绩效考核是企业在既定战略目标引导下实行的，员工在绩效考核中以不断完成企业的生产销售目标来获得绩效。而绩效考核负责人对整个考核过程进行严格监督和管理，查漏补缺，从而促成工作目标实现。

2.塑造绩效榜样。员工在绩效考核过程中能够得知自己的考核成果，以综合的考核成果不断约束、督促自己，以优秀的绩效标准来激励自己。因此绩效考核标准自然而然成为员工的绩效榜样。

3.促进员工自我完善。绩效考核结果的交流反馈让员工更加深入了解自身的优缺点，让员工更有目的性、更有针对性地发扬长处，弥补缺点。

4.为企业创利增收。正确合理的绩效考核激励员工不断改善自己的工作行为和工作业绩，让企业能够完全控制企业生产经营的全过程，掌握对员工调配和运用高度支配权，从而为企业创造利润、增加收益。绩效考核分过程与结果，而绩效结果的合理正确运用能够起到激励员工的作用。绩效考核结果主要为员工选用、职位调整、员工培训等提供必要的参考依据。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的实际应用

1.360度绩效考评。360度绩效考评法是采用四个或四个以上的评价维度对员工进行综合化全方面的考核。360度绩效考核一般由员工自身、领导、同事、客户、专业人士等多个评价主体对员工的工作行为和工作绩效进行评估和反馈。360度绩效考核法以全面综合的考评方式，突出考评结果的公正、公平、客观、科学，深化部门交流，促进员工与客户的沟通。但是360度考核方法要考核的内容之多、涉及人员庞大，因此其工作量也非常巨大。

2.目标管理。目标管理法是指企业上下级共同制定的企业战略发展目标和绩效管理目标，通过定期监督审查以促成目标实现的管理方式，目标管理法以目标的实现好坏与否来确定奖惩情况，是一种典型的结果指向性评估方法，重点考核员工最后的工程绩效和劳动成果[1]。现代企业的人力资源管理中目标管理法运用最为广泛，因为该方法与企业的利润效益直接挂钩，是评估员工绩效最有效、最直接的方式。目标管理法主要分为编制目标、实施目标、信息回馈与处理、评估结果确定、奖惩下达五个步骤。目标管理法有明确的目标，对员工的评估和奖惩最为公正、合理。

3.关键绩效指标。关键绩效指标是指企业自身战略发展目标经过详细分解、取样、计算后得出的一系列可操作性的工作指标。关键绩效指标是衡量员工绩效的核心标准，它随着公司的战略目标变化而改变。由于企业的战略目标具有长远性、指导性的特点，因此关键绩效指标必须做到内容丰富而具有前瞻性，并着眼于企业各个职位而设置，以突出员工在自己岗位上的具体表现为主。这种方法以科学制定与企业经济效益和战略目标有关的关键成果和关键绩效指标为主，经过层层分解后，从而形成企业、部位、职位三级关键指标。以贸易销售企业为例，销售人员的关键性绩效考核主要以员工的销售业绩、客户开发成果、维系客户关系、效果过程中的行为表现等为主。

4.平衡计分卡。平衡记分卡主要是从财务、客户、学习与成长、内部运营四个维度将企业的战略目标转化为可行性强的评估指标。平衡计分卡避免了企业战略是战略实施出现脱节，而是将企业的内外部发展环境、短期成果与中长远发展等各个方面因素层层归类，以清晰明了的记分卡、指标卡或者绩效很量表来形象而具体地展示部门权责、工作关系以及绩效任务等，方便系统更加全面、迅速地掌握企业整体运营状况，使绩效考核更加增次分明、量化清晰。平衡计分卡让绩效管理从人工考核的工具转变为企业战略目标实施的工具，让领导者能够结合全方位的绩效评分卡，掌握全面统筹人力资源、运营流程的管理工具。

三、结束语

篇7

绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定责任的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理方法、我们经常说的是工作岗位评价，它与绩效考核正方法上有着相似之处，但两者的目的和对象不同岗位评价与分类足以工作岗位为中心，评价每个岗位的功能和它在企业中的地位和作用，目的是测量每一个岗位的工作责任、劳动强度、劳动条件以及承担该岗位工作的员工所具备的能力和资格条件，以便因事求人。绩效考核就不同了，它以员工为对象，及时、全面、准确地了解员工的工作情况，对员工履行本职工作的态度、能力、业绩进行考核与评价，并根据考核结果进行薪资调整、奖惩、职务升降、岗位调动、培训员工能力开发等工作，科学地管理，引导、激励员工，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励及辞退等工作的科学性。

2.民营企业员工绩效考核存在的问题

2.1绩效管理的盲目性

绩效管理的盲目性是企业绩效管理实践最常见的问题，主要表现在两个方面：与企业战略脱节和为管理而管理。(1)与企业战略脱节。现在很多民营企业存在着一种普遍的现象，各个部门的绩效目标完成情况良好，但是公司整体的绩效却并不好。部门目标与整体目标的不一致、部门目标之间的矛盾冲突，结果必然导致部门的努力产出对于企业整体战略目标的实现价值不大，甚至没有价值，即我们所说的无效绩效过多。绩效考核的盲目性还表现在绩效考核偏离了提高企业绩效的目标，而陷入了为考核而考核的困境。现实中的许多民营企业，在引入了绩效考核制度后，一直埋头于对绩效考核的规范化和完备化：绩效考核制度制定得繁琐、难懂，应用性的表格设计得非常复杂，考核的指标设计得非常精确，考核方法更是集众家之长。

2.2绩效考核短期化

我国许多民营企业绩效考核的着眼点放在了追求短期目标上，尤其是过分注重财务指标和不重视员工发展。

2.3绩效管理轻视化

轻视化是企业绩效管理缺乏战略导向性而引发的又一重要问题，表现为：走形式和随意性。①绩效考核走形式。现实中的许多企业，尤其是许多中小企业，对绩效考核并没有深刻而准确的认识，他们认为绩效考核不重要，不做对企业没有什么损失，做了对企业的业绩也没有多大提升，反而空耗成本。②绩效管理随意性。首先，随意性最突出表现在绩效考核环节上。一方面，考核标准不严谨，大而笼统，考核标准说明含糊不清；另一方面，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。

3.民营企业员工有效绩效考核的实施策略

坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为民营企业开展绩效考核工作的基点。有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是民营企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。虽然“绩效考核”也是一把双刃剑，我们只要注意将其有效地利用，一定会为企业效益的提高做出贡献。民营企业要实施有效的绩效考核要注意：

3.1让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为厂制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

3.2进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

许多民营企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是民营企业考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。因此企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进人状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

参考文献：

篇8

绩效管理是电力企业提升企业管理水平，推进企业规范化运作的有效手段，针对当前绩效管理体系中存在的不足，引入过程监控就显得尤为必要，其主要体现在：一是引入过程监控有助于实现绩效体系闭环管理的连贯与完善，从质量管理体系标准来看，绩效管理遵循计划、实施、检查、改进工作思路，有计划、有步骤、有绩效、有改进地实施，而对于实施过程中存在的问题和不足，则需要从各项指标的监控与反馈中来完善；二是引入过程监控有助于推进精益化管理的实施，从电力企业运营管理来看，由于涉及到公用事业，因此在管理实践及管理流程上需要加强对各操作点的监控，防微杜渐；三是引入过程监控有助于实现企业卓越运营，《卓越绩效评价标准》对电力企业绩效管理指标进行了全面监测，并从日常运行数据中来改进企业决策，从监测结果来加强对实施过程的监控，可以确保卓越绩效管理的有效性和效率，也能够从优化绩效管理链条上实现企业的不断进步。

2绩效管理过程监控中存在的突出问题

电力企业绩效管理是建立在相应规范和流程基础上的，如对各项监测指标的设定与明确、对绩效管理中的问题的跟踪与反馈、对相应考核积分及绩效结果的评定等。从绩效管理实际操作来看，突出问题表现在：一是绩效指标设定上缺乏相应的责任机制，对于管理者与员工的共同参与不够，无法贴近单位实际，也难以获得理想的绩效考核预期；二是责任避难现象较为普遍，多数责任部门以反向操作策略来避免绩效管理中的责任；三是对于监控与反馈环节重视不够，绩效考核与传统的考评过于重视结果，而对于“事后诸葛亮”带来的管理漏洞和管理缺陷，难以从管理过程进行及时防范和挽救；四是在绩效管理中缺乏月度跟踪、季度回顾及评价，忽视绩效管理的阶段性监控的积极作用。而反观绩效管理过程控制体系的原因，不外乎以下三点：一是对绩效管理分析团队建设上的不缺乏专业的绩效管理信息的分析；二是对绩效管理过程跟踪不到位，特别是对于基层单位绩效指标的监控与反馈过于形式化，难以从组织协调上发挥分析管理团队优势；三是过程考核动力不足，过程监控工作不及时，对于问题反馈不重视，难以真正从过程监控机制中实现绩效管理目标。

3绩效管理中对过程监控机制的科学设计

对于卓越绩效管理理念是基于过程与结果之间的因果关系，对于过程的卓越从何而来？则需要从过程监控的科学设计中来加以实现。在设计过程监控机制时，需要从以下三点着手：一是基于电力企业“三集五大”体系要求来形成各专业、各岗位的制度建设，对制度体系的标准化是建立在电力企业经营管理的各个方面，也是开展过程监控、完善监控方法和标准的基础；二是过程设计应该与企业“三集五大”体系相适应，从电力企业运营监控中心对各主业务的监测与考核，建立完善的绩效指标预警机制，并从过程监控中确保各类绩效指标的科学监测；三是注重对过程监控的实时反馈与跟踪，引入过程监控能够对各部门管理职能及工作内容进行跟踪和监测，并从各指标的异常管理及时改进和补救，以真正实现绩效管理体系对各部门、各基层单位的有效考核和监督。

4绩效管理中引入过程监控的实施

4.1对于操作性过程监控的有效实施

针对操作性过程监控，主要从各部门工作实际及工作重点出发，通过对各下属基层工作的分解，从监控内容上来选择合适的监控对象，如各部门的操作规范及标准等。在操作性过程监控实施中，对于电力企业各专业相关的管理要求及制度，如作业指导书等，需要从专业视角来进行细化，并分解成各项考核指标和考核任务。通常情况下，对电力企业运检工作、基建工作、营销工作、发策工作、调控工作、物资工作六大项进行过程监控。对于各部门中的日常工作与常见坏点进行结合，并从基层单位的抽检中来进行统计，对于合格率小于70%的要给予扩大抽检范围，对坏点问题要给予跟踪纠正和整改。

4.2对于结果性过程监控的实施

教学考核的常规化指标是对各部门及各专业绩效结果的评价，在进行结果性过程监控实施中，应该从指标体系的构架上，明确年度考核标准及要求，并从各部门及部门内绩效指标中落实各项工作任务。通常情况下，对于电力企业运营指标的监测应该采取分级方式来制定，对于一级指标从责任部门及落实重点上加以明确，对于二级指标要从基层工作任务的实施情况，对相应目标的完成情况进行监测，以促进各项指标的改进和完善。需要强调的是，对于绩效考核指标体系与企业运营监测指标体系来说，两者是彼此相关而又互为补充的，如对于绩效考核中某些运营指标的监测，发现异常也可以强化对其的监控，并纳入到绩效考核指标体系中，以发挥其积极作用。

4.3引入即时监控，强化月度考核

从绩效指标的展开，通过与运营监测中心建立数据联动，对于各项指标出现的异常反映都能够进行即时监测，如设定正常区间值与异动区间预警值，对于超过预警指标值时则进行异动分级管理，及时反馈给各相关部门进行整改落实，对于结果严重的异动还要体现在月度考核中。对于月度考核，通过对每月监控数据报表方式提交给绩效管理委员会，经绩效管理委员会审核后下发月度绩效考核表，汇总成年度绩效考核成绩，以便于对各部门及各基层单位的考核情况进行有效管理。

5结语

篇9

一、县级烟草分公司绩效考核的现状分析

（一）绩效考核存在的问题

为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度，本文进行了问卷调查。从对安化县烟草分公司的调查情况来看，员工对绩效考核的整体满意度水平一般，整体得分仅为3.22分。通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序，得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项，主要是“考核指标的选取与权重的分配，以及考核结果的客观、公正性”，具体情况如表1所示：

通过调查分析发现，县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题：

1.绩效考核制度制定不科学

66.7％的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则，同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理，这些数据表明了公司目前的绩效考核制度不健全，考核制度无法发挥激励作用，不能够体现出公平、公正的原则，也无法客观反映员工的实际工作绩效。

2.考核指标设置不科学

考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。考核指标提炼得是否精准，能否和岗位的关键业务相契合，是否与公司的战略目标相一致将决定着绩效考核最终效果的好坏。而从问卷调查反映的结果来看，66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理，而在“公司目前考核指标定量化、易操作，考核结果客观”这一选项中，有12.8%的员工选择了不同意这一选项，有38.5%的员工选择了不确定，由此看出公司目前考核指标的设立不够科学，考核比较笼统、模糊。

3.考核只注重结果

在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中，有近15.4%的人员认为不同意，有43.6%的员工选择了不确定。在考核过程中注重结果，会导致绩效考核中过于强调短期绩效，以及可量化的绩效，对于某些工作绩效难以量化，工作成效短期内无法见效的员工来说，显失公平。

4.绩效反馈机制不完善

公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，通过绩效考核，能够及时正确地认识自己的优缺点，并修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果，同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的其他方面严格结合，使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。纵观目前针对对部门员工设计的考核方案，尽管有对绩效考核结果的运用，但实际操作中并未充分应用考核结果，发挥考核应有的激励作用，根据问卷调查的结果显示，有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。

（二）绩效考核存在问题的原因分析

1．缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解

绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节，县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解，片面地停留在看重考核结果的阶段，个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化，执行与考核的可操作性很低，加上员工整体素质不高，对绩效考核的目的存在误解，导致员工不配合绩效考核工作的开展，甚至引发抵触情绪。

2．烟草行业特有的体制因素

由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业，有国家政策的扶持，经济效益通常情况下不会受到市场的影响，因此，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄，加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响，无法引起员工对绩效考核的重视，同样地，终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。

3．绩效考核实施过程控制不力

由于缺乏对考核过程的监督，绩效考核的客观公正性很难确保，绩效考核容易出现依个人好恶而不是工作业绩，使得考核评分带有严重的主观性。

4．绩效结果运用不合理

绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统，需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。从问卷调查的结果得知，由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全，仅有考核结果的公布，缺乏挂钩结果的公示，从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。

二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构

（一）绩效考核指标体系的模型构建

为了提高公司的管理水平，从而促进公司经营绩效的持续改进，需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系，因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系，还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标，通过构建三维立体的绩效评价指标模型（如图1所示），综合得出科学合理的绩效考核指标。在垂直方向上，根据目标管理理论来设计纵向绩效指标，首先根据公司的愿景以及战略目标，将公司的目标逐级分解到部门、员工，然后对照层级目标，分别设计公司、部门、员工的绩效指标，并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。水平方向上，以平衡计分卡为基础设计理念，从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解，根据公司的不同发展阶段，并结合公司、部门以及员工的需求，建立具有针对性和导向性的一级指标。最后根据关键成功因素，提炼符合要求的二级指标。

（二）绩效考核指标的设置

1.公司层面

县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础，综合考虑财务与非财务因素后，结合公司的需求，按照平衡计分卡的原理，以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考，设计了公司层面的绩效考核指标。按照平衡计分卡的要求，公司绩效考核指标体系从财务状况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计，财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况，客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度，内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度，学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力，具体指标如表2所示：

2.部门层面

按照县级烟草分公司的组织结构，将部门划分为管理部门和业务部门两大类，根据部门职能的不同设计不同的指标体系。对于管理部门的考核，可以采取简单的定性评价的方式，按照平衡计分卡的要求，结合关键成功因素对其进行评价。而业务部门的考核，则可以采用定量与定性相结合的办法，以财务指标的定量考核为主，结合非财务指标的定性分析来对绩效考核的结果进行修正。

3.员工层面

作为公司最基本的组成单位，员工的绩效考核是绩效管理工作过程中的重要环节，通过绩效考核充分调动公司上下人员的工作积极性和使命感，促使各部门员工认真履行部门职责，进而促进公司经营绩效的可持续发展。员工的绩效评价指标的制定方法如下：纵向上，将员工划分为高层管理者、中层管理者以及基层员工，根据公司的经营发展战略和目标制定绩效考核指标；横向上，按照平衡计分卡的要求对公司和部门职责进行分解，根据不同的工作要求提取关键成功因素，提炼出员工的绩效评价指标。

（1）高层管理者作为公司的负责人，主要责任是在分析公司战略计划的基础上，结合上级部门设定的公司级发展目标，带领公司全体员工保证公司的正常运营。因此，高层管理者的绩效指标的确定来自于公司的战略目标的分解，如表3所示。

（2）对公司的中层管理者和基层员工来说，他们的考核指标一方面来源于职位应负责任，从而体现其对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另一方面来源于公司目标和部门目标的分解。其中，中层管理者的绩效指标主要由公司级目标分解得出，员工的绩效指标则主要是由部门目标结合员工目标分解得出。按照平衡计分卡的四个层面，在综合考虑部门和员工的关键成功因素之后，将中层管理者的绩效指标划分为三个维度，具体内容如下：运营指标包括部门工作完成情况、部门费用控制情况等；客户指标则从内部和外部两方面，既要满足烟草零售客户的要求，也有内部员工的要求；学习与发展指标着重衡量相关专业知识技能的掌握情况以及部门可持续发展情况。基层员工绩效考核指标的设置维度与中层管理者类似。值得注意的是，具体的绩效考核指标还需要在现实操作过程中进一步的细化。

三、县级烟草分公司绩效考核的支持措施

（一）加强考核前期培训工作

实施绩效考核之前，需要对考核者与被考核者进行相关的培训工作，对于考核者来说，培训的重点则放在掌握绩效考核的知识技能、科学实施绩效考核的办法，以及绩效考核的重要性；对被考核者的培训重点则集中于绩效考核的目的、意义以及具体实施流程，从而使员工明确认识绩效考核不仅是分配奖金的一种手段，更有利于公司以及员工个人成长发展。从而从根本上降低员工对绩效考核产生的抵触情绪，提高全员参与性。

（二）强化绩效考核制度

制度规范是确保一项工作顺利开展的强制性手段，因此为了绩效考核工作能够正常运转，要根据公司的战略目标发展要求，结合公司内外部环境，在综合分析公司各部门和员工的工作职责的基础上，构建公平合理的绩效考核制度。同时，在绩效考核制度基础上建立监督机制，确保考核过程的公平性。

（三）树立绩效考核文化

要确保绩效考核制度的改进，必须从观念上转变员工的认识。首先，员工的思想不能再停留在旧的人事体制下，要迅速适应新的人力资源管理体制；其次，要熟悉和了解绩效考核的目的、方法、原则；第三，要彻底纠正过去那种拉帮结派的不正作风，确保考核评分的公平性。同时，在公司内部营造绩效考核文化氛围，促进考核的顺利开展。

（四）改良绩效考核方式方法

借鉴企业人力资源管理的方法，采用定性与定量相结合的考核办法，以确保考核的公平合理。同时尽量增加考核的等级，拉开考核评分的差距，更利于考核结果的运用。特别地，针对绩效考核过程中同一档次员工分数差距不大的情况，则可通过引入调整系数来解决。

（五）建立绩效反馈机制

绩效评分的得出并不意味着考核的结束，需要通过绩效面谈，将员工的绩效考核情况反馈给员工，使员工不仅能够了解自身绩效表现，还能就工作中遇到的困难与上级进行交流，获得上级的指导。通过面谈，对员工的绩效表现进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的依据，同时，考评者要根据员工的考核结果与员工共同制定绩效改进计划，从而促进员工绩效的持续改进和发展。

参考文献：

[1]罗伯特・卡普兰:平衡计分卡:化战略为行动[M].广东经济出版社,2004.

[2]方振邦.绩效管理[M].中国人民出版社,2003.

[3]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003

[4]姚辉.烟草公司员工绩效考核研究[J].当代经济.2010(1):52-53

篇10

一、绩效考核对象：

商业公司市场部经理、主管及员工

二、绩效考核时间：

每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前（每月5号）完成。

三、绩效考核指标及分值：

（一）硬性考核指标分值100分：

（1）部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。（成本的合理预算、分配、控制）30分

（2）每月DM、多多卡、促销70分

（二）软性考核指标：

（1）员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离职和流失。

（2）员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。

（三）硬性指标考核标准：

（1）部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行

（2）每期DM商品促销情况：每月DM投入后营业额应上涨15%

a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%

b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%

c、DM海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低

d、DM促销的评估及改进方案。针对每期DM发放后的情况不断总结销量带动率

E、多多卡投放拉动销售率

（四）软性指标分值：

（1）部门员工违纪：每月不超过5次

（2）部门员工流失率：每季度不超过2人

（五）考核方法：

被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。

如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为110分，因而其当月工资为：800+200times;110%=1020元

（1）硬性指标考核方法为：

1、部门费用控制：部门费用和运营成本的控制。

2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。

3、单品数量不适合两次100元。

4、DM海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。

DM促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。

5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。

6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

（2）软性指标考核方法：

1、员工违纪：当月部门员工违纪达5次的除按照公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元

2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。