六西格玛管理法范文

导语：如何才能写好一篇六西格玛管理法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 六西格玛;肿瘤;健康促进

六西格玛管理是通过严格的项目策划和定义、测量、分析、改进、控制五步法[1],实现以质量创效益的质量管理方法。其核心是采取量化的方法,寻找分析问题潜在的原因并予以处理,达到质量改进的目的。[2]我院自2008年12月起将六西格玛管理方法引入肿瘤介入病房,改进传统健康教育的方式,取得了较好的效果,患者满意率提高。

1 实施方法

1.1 定义 健康促进是一门通过改变行为来促进健康的科学,它是结合教育学、行为学、传播学、社会学、心理学和预防医学学科知识和工作方法进行工作的,其原理是运用社会学和流行病学方法诊断社区或人群的健康问题,找出健康教育的“靶”问题。并以提高科学认知为基础、以树立正确态度为关键、以掌握保健技能为支持、以改变行为为目标进行工作。本研究策划主要是通过改进健康促进的方式以达到提高患者满意率的目的。项目定义为:患者对护理工作满意率提高到93%以上。

1.2 测量采用现况调查法。通过文献检索、专家指点,研究者根据临床实践增加一些条目,自行设计出患者的健康需求调查表,应用医院统一的满意度调查表,对我院2008年12月至2009年2月住院患者215

例患者进行调查,调查内容为患者的健康需求,根据患者的健康需求改进健康促进的方式,利用医院统一的满意度调查表对2009年3月至2009年11月住院患者进行满意度调查。

1.3 分析阶段 从人员、环境、方法、心理4个方面汇总肿瘤患者对健康的需求。通过讨论分析,因肿瘤患者大多不是首诊患者,有一定的疾病相关知识但不全面;肿瘤患者住院时间较长,对环境的要求更高,更需要安静舒适的环境,尤其是临终的患者;因与患者接触时间多,健康教育应采取少量多次的方式,并监督执行情况;因恶性肿瘤刺激,患者往往心理反应较大,甚至有个别人采取过激行为,所以更要求肿瘤科护士有的放矢的进行心理疏导。

1.4 改进阶段

1.4.1 护患沟通技巧及内容的完善,制作并发放健康教育宣传卡片,考虑到不同层次患者的需求,尽可能用通俗易懂的文字讲述相关问题。卡片及护理人员培训内容包括:①入院健康宣教;②检查前后;③各种疾病的护理常规;④出院健康宣教;⑤各种操作的规范化操作规程;⑥规范化护理服务;⑦相关温馨提示。针对患者年龄、文化层次以及疾病性质等特点,做到分别确定沟通重点。执行规范化服务用语,护士在注重语言、语速、语调的同时,适当地运用安慰性、解释性语言和赞美性、鼓励性语言,保持有效的沟通距离,并注意配合形体语言如微笑、眼神、手势、姿态等与患者沟通,关心患者的心理变化,让患者有一个良好的就医心理,对护士产生信赖感。

1.4.2 提高护理人员健康促进的能力,进行技术大练兵,利用晨会时间进行护理操作技术规范化练习,进行电话礼仪、接待礼仪、健康宣教内容等的培训,进行模拟情景训练。

1.4.3 严格按照规范要求,适时的进行健康宣教,如接待新入院患者,按照礼仪的要求,根据患者接受能力,实行入院健康宣教;利用护理查房监测健康促进的效果,如准备进行介入手术的患者是否知晓介入术后的注意事项;特殊检查前交代患者注意事项及配合的要求。

1.5 控制阶段,建立三级护理健康教育控制体系,有护士长、护理健康教育组长、主管护士共三级,按照床位分配,每位主管护士负责5~6名患者的健康宣教,由主管护士根据患者的实际情况进行健康宣教,健康教育组长上班时间每天监督1次病房所有患者的落实情况,护士长不定时抽查,每周至少3次,同时完善和补充宣教内容,防止健康教育不到位。

2 效果

改进方案后,2009年3~11月每2个月进行1次问卷调查,共进行5次,随机发放问卷107份,对107例患者进行调查,所有问卷均收回,有效问卷104份,有效率97.2%。

2.1 将2009年3~11月与2008年1~11月(改进前)满意度相比,利用SPSS 13.0统计学软件,采用配对样本t检验方法,t=4.965,P

表1

2.2 与肿瘤其他病区比较,平均满意度高于其他病区,将结果采用方差分析的方法,F=1.045,P=0.399,各组间无差异。

表2

3 体会

健康促进是护理工作中重要的一部分,因受时间、人力、护士个人素质的方面等方面的影响,存在落实、督促不到位的现象,采用六西格玛管理方法找到健康促进的影响因素后,将其引用到健康促进的管理过程,加大监督、考核的力度,注重环节管理,效果明显。

参 考 文 献

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作者单位：352100宁德市福建医科大学附属宁德市医院护理部

李晓红：女，本科，副主任护师

摘要目的：探讨应用六西格玛管理方法优化入院护理流程，提高患者满意度。方法：运用六西格玛法，通过调查分析，确定入院护理流程中的质量关键点，采取相应措施对影响等候时间的关键因素加以改进，并与改进前进行比较。结果：改进后入院患者治疗等候时间较改进前平均缩短，满意例数增加（均P＜0.05）。结论：六西格玛管理方法在入院护理流程中的应用，有效地缩短了入院患者治疗等候时间，提高了患者满意度。

关键词 六西格玛管理；入院患者；优化流程

doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.05.056

六西格玛管理是一项以数据为基础，以顾客为中心，提高组织核心过程的运行质量，其核心是通过统计科学为依据的数据分析，测量问题、分析原因，改进优化和控制结果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。患者的满意度是衡量医疗服务质量的重要指标。患者入院希望能尽快得到诊治，病房的入院护理流程、工作效率等会直接影响到入院患者的等候诊治时间和对医疗服务质量的满意度［1-2］。因此，如何缩短入院患者等候诊治时间，提高患者满意度是病房关注的问题。2012年5月开始我们尝试将六西格玛管理方法应用于入院护理流程管理，对患者入院护理流程中存在的无效等待时间过长、无价值作业或重复作业等进行改造，缩短患者等待诊治时间，有效提高了患者的满意度。

1临床资料

选定2012年5月15~22日我院内、外科收治入院100例患者做为观察组，男43例，女57例。经优化流程改进后，选定2012年8月1~8日我院内、外科病房收治入院的100例患者为改进后，男48例，女52例。纳入标准：意识清楚；思维及语言表达能力正常；自愿参加本研究。排除标准：急重症患者；有精神疾病或认知障碍；语言交流障碍等无法合作者。两组患者在性别、年龄等方面比较差异无统计学意义（P＞0.05），具有可比性。

2方法

六西格玛管理分为5个步骤。即：定义（Define），确定顾客的关键需求，将改进项目界定在合理的范围内；测量（Measure），通过对现有过程的测量确定现有过程的基线及期望达到的目标并对测量系统的有效性做出评价；分析（Analyze），通过数据分析，确定过程的关键影响因素；改进（Improve），寻找优化过程输出并消除或者减少影响的方案使过程缺陷降低；控制（Control），使改进后的过程程序化并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。

本项目采用以上六西格玛的5个步骤，通过调查和分析了解入院患者能够接受的等待诊治时间，确定入院护理流程中的质量关键点，分析影响的关键因素，制订出相应措施进行改进和控制，改进前后再进行对比，以确定措施实施后的效果。

2.1定义阶段本项目组的定义为缩短入院患者等候治疗时间（患者入院到开始输液的时间），提高患者对病房护理服务质量的满意度。

2.2测量阶段

2.2.1测量患者入院等候诊治时间及患者满意度项目组绘制当前的入院流程图，入院办理-医师就诊-执行医嘱-备药-配药-输液治疗。除测量总的患者等候时间外，对2012年5月15~22日入院的患者共100名入院手续的各阶段时间（包括入院办理时间、医师就诊时间、执行医嘱时间、提药时间、配药到开始输液时间）进行实地测量收集。结果为：入院办理时间（10.37±1.59）min，医师接诊时间（32.96±6.35）min，执行医嘱时间（9.88±1.63）min，提药时间（31.30±8.68）min，配药到开始输液时间（9.61±2.55）min，患者等候治疗时间（93.92±11.16）min。同时调查患者满意（90±2）例。

2.2.2确定入院护理流程质量关键点项目组在此阶段确定了质量关键点（CTQ），通过发放调查问卷了解患者对于入院流程的期望时间，确定目标为“将入院患者等候治疗时间控制在45 min内，为患者提供更加方便快捷的服务”。

2.3分析阶段

2.3.1入院人数分布调查分析入院患者各时间段的人数分布，发现每周星期一到星期三入院人数较多，每日上午入院人数比下午多。

2.3.2入院治疗等候时间关键影响因素召集课题组成员，在鱼骨图分析的基础上采用头脑风暴法结合第1次收集的数据分布情况，筛选出占用时间长改进空间大的4个环节为入院办理、医师就诊、执行医嘱和备药。主要影响因子有：（1）办理入院速度。（2）护士在岗人数。（3）护士执行医嘱熟练程度。（4）新入院医嘱执行程序。（5）科室有无备用药。（6）药房发药时间。（7）医师是否及时接诊。

2.4改进阶段项目组成员针对最主要的7个影响因子制订出相应的改进措施。（1）提前铺好备用床以便患者入住，在患者输液后再行入院健康宣教。（2）弹性排班，护士长在当日下班前评估次日病房工作量并调整上班人员，保证入院高峰期在岗护士数量。（3）相对固定医嘱班护士，要求做到熟练掌握电脑医嘱处理系统及科室常见病的治疗检查和收费。（4）优先处理新入院医嘱，将新入院收费项目打包减少重复。（5）科室为入院患者备常用输液治疗药品。（6）有条件科室可配备辅班护士，及时取药，保证输液顺利进行。（7）护士及时通知医师接诊。

2.5控制阶段组织护士学习新的入院护理流程，掌握相关知识。要求护士严格按流程进行操作。在实施措施的基础上制定控制措施包括建立相关的规章制度和奖惩措施，与季度护理质量挂钩，护理部进行不定期现场抽查。

2.6评价标准2个月后改进后患者与改进前患者进行入院办理、医师就诊、执行医嘱、备药四个环节、以及配药、患者等候治疗时间及患者满意度等7组数据进行比较。满意度评价标准： 采用满意度问卷对患者进行调查，共3个条目，每个条目1分，包括：入院办理、等候医师接诊时间、等候治疗时间，在患者输液结束时进行满意度问卷调查。

2.8统计学处理采用spss 18.0软件，计量资料比较采用两独立样本的t′检验。检验水准α=0.05。

3结果（表1）

4讨论

六西格玛管理理念的目的是以顾客需求为关注焦点，强调关注顾客的多方面需求。将其融入医院的管理之中，以患者为中心，将患者的合理需求作为服务的重点，可以使医务人员转变服务理念，更好地为患者服务，缩短无效候诊时间，提高患者满意度［3-6］。

本研究对影响患者等候诊治时间的关键因素：入院办理、医师就诊、执行医嘱和备药等4个环节进行分析，找出原因，制订改进措施，合理安排入院办理时间，及时通知医师接诊，熟练处理医嘱，科室备常用药以及根据患者入院分布规律弹性排班等进行改进， 结果在入院办理、医师就诊、执行医嘱、备药时间均明显缩短，患者满意度明显提升（均P＜0.05）。

六西格玛管理不是单纯以领导思想为指导，而是依据数据做决策、以实际调查的数据作为分析基础，因此在建立目标、确定关键影响因素、提出改善方案等方面具有更强的客观性和说服力。在改进过程中强调大家共同参与，入院流程优化涉及门诊部、财务科、医务科、护理部、信息科等诸多部门以及所有临床科室，需要将各部门的工作协调起来，通过“群策群力”会议，让相关部门的领导及一线工作人员一起反复论证、改善方案从而达成共识，充分调动员工的积极性，只有这样才能保证六西格玛管理理念的有效实施。

参考文献

［1］柳帆.应用六西格玛管理方法提高门诊输液室护理服务满意度［J］.护理研究，2014，28(3A)：864-866.

［2］吴冬梅，胡秀英.六西格玛管理在我国护理质量管理中的应用研究［J］.护理研究，2014，28(7A)：2316-2318.

［3］刘锐，石秀杰，宋艳，等.精益六西格玛管理法在提高门诊手术室护士工作质量中的应用［J］.护理研究，2014，28(3C)：1128-1129.

［4］朱亚，黄莹，曹杰，等.优质护理服务示范病区应用六西格玛管理的效果评价［J］.解放军护理杂志，2011，28(12A)：47-49.

［5］葛敏，李哲，张秀侠，等.六西格玛管理法用于缩短门诊需帮扶患者无效候诊时间的护理研究［J］.国际护理学杂志，2013，32(1)：173-174.

［6］李惠珍.六西格玛法在优化门诊护理流程中的应用研究［J］.国际医药卫生导报，2014，20(10)：1467-1469.

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摘 要 六西格玛管理法是20世纪杰出的管理战略之一，文章对六西格玛管理法产生和发展进行了简要回顾，并重点介绍了其特点，以及在实施过程中应避免的问题。

关键词 六西格玛 质量管理 简介

一、六西格玛的来源和发展

六西格玛管理概念，起源于上世纪80年代，最早由美国摩托罗拉公司的比尔・史密斯提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中尽力降低产品及流程的缺陷次数，提升产品品质，降低生产缺陷。六西格玛，简单的说，就是企业产品每百万次机会中只有3.4次出错的机会，实际上就是不允许出现错误机会，即几乎达到完美的界限。

1996年，通用电气开始在杰克・韦尔奇的倡导下实施六西格玛战略，并将其从制造业推广到了服务业，六西格玛发展成为全方位的质量管理战略。在通用公司全面实施六西格玛并取得辉煌业绩之后，诸多国际知名大公司，如IBM、柯达、爱立信等纷纷采用，创造出一个又一个基于质量管理的商业奇迹。

在国内，随着海尔、海航、太原钢铁等一批标杆性企业的进入，掀起来六西格玛管理的热潮。“中国企业在实施六西格玛的过程中，也不断地拓展六西格玛的理念和应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛”[1]。六西格玛质量管理理念和管理模式日渐成熟，并在发展中不断完善，为更多的企业成功经验所证明，使之成为20世纪当之无愧的企业生存和发展最为成功的管理战略之一。

二、六西格玛管理的主要特点

1.以顾客为中心，提高顾客满意度、忠诚度

我们常常援引“顾客是上帝”这句话，它也时时提醒我们要关注：顾客要什么，怎样才能使顾客满意，如何才能让顾客继续和我们合作。只有顾客的需求得到满足，其满意度和忠诚度才会得到提高。必须要长期关注顾客的需求，并以此为依据确定和改善管理项目，将工作重心放在顾客关心的方面。

2.高度关注数据和事实

六西格玛强调“用数据进行说话，用数据进行决策”[2]。生产能力、成本、利润、执行能力等，都可以转化为量化的数据，决策者通过这些数据找出问题，切实掌握客户对于产品的合格率、抱怨情况、交货期、配送等相关情况，从而对症下药在管理中进行调整和完善。

3.强调流程管理

六西格玛在管理上重点关注的是产生缺陷的根本原因，而不是通过最终的检测来判定产品是合格还是不合格。合格的产品是通过每个流程都合格而生产出来的，而不是仅仅依靠每一道检验来实现。

4.主动开展管理改善工作

由于有着近乎严苛的产品质量目标，决策者必须要主动完善管理的每一处细节和环节，强化容易被忽略的环节，建立合理的工序，在生产过程中不断完善管理，查找缺陷，拾遗补阙。

5.提倡无界限合作

六西格玛质量控制目标的实现，依靠的是团队的力量和各个部门的紧密协作，从采购、生产、销售、售后等各个环节，相互依赖、相互配合和支持。六西格玛对于精益求精的追求，也促使企业中的各个部门要始终瞄准同一个目标齐心协力，有利于形成良好的企业氛围。

6.以完美为不懈追求

六西格玛瞄准的是一个十分完美的目标，需要企业的管理者不断用创新和思想和革新的思路，从生产管理的各个方面进行探索和研究。这就意味着可能将面临失败的风险和创新的挑战，企业管理者和生产者必须具备较好的心态去积极面对，敢于面对挫折，奋勇直前。

三、六西格玛应用中应避免的问题

1.六西格玛不等同于统计技术的应用

与其他管理方法相比，六西格玛确实大量使用了统计工具，这也是其区别于企他管理方法的重要特点之一。但六西格玛的关键不在于数据统计，六西格玛强调统计技术的应用，是由其“基于数据决策”的核心理念决定的[3]。这种理念和行动在很多企业是缺失的。从成功实施六西格玛的企业来看，必须要把“数据决策”这种严谨、科学的管理模式转换为企业和员工的自觉行动，并融入到企业的生命和血液――即企业文化中。此外，从战略层面来看，必须要强化行动和战略的有机结合，只有战略和战术的良好配合，才能真正发挥六西格玛管理法的作用。

2.六西格玛不等同于做项目

很多企业在导入六西格玛管理时，首先是以成功的项目为开端的，但这不是说六西格玛就等同于做项目。从工作推进的策划到支持基础的构建，从六西格玛与企业管理流程的紧密结合到深入融合到企业文化中去，并不仅仅局限在项目管理的范畴。尤其需要强调的是，为了克服六西格玛的局限性，必须要将其纳入企业流程管理这一更大的范围内，流程所有者须确保所有的项目都要围绕流程完成和企业目标实现这一整体。仅仅把六西格玛定义在一个个的项目，而不从企业管理的整体来入手，很容易造成企业发展总体目标的偏离，因此要把六西格玛和企业的业务流程管理有机结合，才能避免出现上述的偏差。

3.六西格玛是管理的变革，而不仅仅是一项技术革新

很多人将六西格玛视为技术工具，认为只是一项管理技术，但就其根底而言，六西格玛更是一场管理上的革新。引入六西格玛管理方法，不仅要在技术上进行突破，还需要改变企业中人的行为和思想。因为六西格玛不是一簇而就的，它是一种需要持续推进和不断完善的管理战略。国际上成功实施六西格玛的大企业，无一例外地都将管理上的变革作为实施六西格玛管理的重要内容之一，譬如美国通用电气公司，在推行六西格玛的同时，加快了企业变革的步伐，使得人们从思想、认识到行动上接收，并形成高度统一，认同了六西格玛这一全新的管理战略。

四、结束语

六西格玛管理法诞生至今只有短短三十多年，但其却对现代企业的发展作了出不可磨灭的贡献，在具体实施过程中，必须要紧紧抓住其优势，并避免认识上的误区，从思想上到行动上统一，才能更好地发挥六西格玛在企业管理中的效用，进一步提升企业在产品质量、服务水平、成本控制等优势，增强在市场中的竞争力。

参考文献：

[1]唐晓芬.形成中国特色的六西格玛.中国质量报.2003.11.21.

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关键词：饭店；六西格玛；现状；问题；对策

TheOverviewtotheApplicationofSixSigmainChineseHotel

StudentmajoringinTourismManagementLuWen

TutorHuangYing

Abstract:Servicequalityiscriticaltothehotelbenefitsandcompetence.Asamethodforprocessimprovement,thesixsigmafocusesbothoncustomersandcorporation,scalesandimprovesperformanceandrealizesfinancialbenefits.Theuniqueideaandflexibleapproachesaccordwiththecharacteristicsofservicequalitymanagementcanprovidequantitativemethodstomanagehotelserviceprocess.ThisarticleproceedsfromanalysiswithresearchliteratureofapplicationinthehotelandcarriesoutsummeryonthedevelopmentofapplicationofSixSigmaintheChinesehotelfromthefollowingfouraspects:themeaningoftheSixSigma,thecurrentsituationofthisapplication,theexistingproblemsandhowtoapplySixSigmainhotels.ThisarticlereflecttheprogressoftheSixSigmastudyinChina,academicsituationandthetheoryandpracticalproblemswhichneedfurtherattention.

Keywords:hotel;SixSigma;currentsituation;problems;resolve

盲目追求生产率的年代早已成为过去，我们的时代是追求质量的时代。随着信息技术的发展和技术壁垒的弱化，提升质量、加强质量管理已越来越成为企业增强竞争力的核心。六西格玛质量管理体系正是基于时代和企业的需求而产生和发展起来的一套科学、严谨、高效的质量管理新理念、新方法。

1987年，以“六西格玛”冠名的一种管理方式由摩托罗拉公司创立。上世纪90年代中期，被誉为世界第一CEO的杰克•韦尔奇把这一理念导入了通用电气。六西格玛管理模式很快给通用电气带来了丰厚的回报，而且迅速通过世界500强传播开来，一时六西格玛风靡全球，成为世界管理界最前沿的管理模式。

“6西格玛=3.4失误/百万机会——卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户”。[1]选择“六西格玛在饭店的应用”为题，就是希望通过研究有关这个问题的大量文献综述，可以深入分析六西格玛在饭店应用的现状、进展和学术动态，对今后需要进一步重视的理论和实践问题进行把脉。

一、六西格玛的内涵

科学认识六西格玛的内涵对于其在饭店中有效实施有重要意义。现有研究成果中，学者对这个问题的探讨比较多，并且主要是从管理、经济和文化这三个方面加以阐述的。

（一）管理角度的定义

六西格玛管理早期的倡导者MikelHarry认为六西格玛是通过设计和监测日常业务过程，减少浪费和资源损失，提高顾客满意度，显著改进过程绩效的业务管理流程。他指出，六西格玛是一种公司战略，而不仅仅是一种质量改进活动。它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。[2]

刘令彬提出6Sigma要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户满意的要求。在过程上他们提供黑带和绿带等有经验的工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。[3]

（二）经济角度的定义

王文惠认为六西格玛，即6σ，是统计学中的一种表示方法，也就是在一百万次为客人提供的产品或服务中，出现缺陷的概率仅为3.4次。企业所提品（服务）与合格产品（服务）之间的偏移范围小于1.5σ时，皆称为六西格玛质量水平。（如图1）[4]

图1六西格玛的统计图示

何晓群提出六西格玛是一整套系统的统计理论和实践方法。它强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，清楚知道自己处于什么水准，需要提高多少。6sigma着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误。[5]

（三）文化角度的定义

顾青峰认为六西格玛是一种追求，它并不是追求零缺陷，而是追求客户的最大满意度。最关键的是，它已经突破了单纯追求质量的束缚，提升为一种做事和有效管理的理念；六西格玛鼓励突破和改革，并允许有些项目因为各种原因失败，但是必须在原有基础上找到原因，然后进一步改善，达到最终的成功。[6]

李瑞芬提出：六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅在于解决质量问题，且包括业务改进的各个方面，如时间、成本、服务等。它己经成为一种理念、文化，一种系统化、科学化思考问题的方法体系的集成。[7]

通过总结上述学者对六西格玛在管理、经济和文化角度的定义，笔者认为，就狭义角度来说6σ是一种指标，即饭店提供一百万次服务中仅允许出现3.4次失误；而就广义上而言，它是指为达到这一标准企业所制定的业务管理流程和公司战略。

二、六西格玛在饭店的实施现状与必要性分析

六西格玛管理法已经引入中国五年了，通过几年的观望和怀疑，我国已经有越来越多的企业在了解和应用这一管理理念，六西格玛在国内的应用呈现出了燎原之势。

（一）六西格玛的实施现状

1.在饭店实施的积极面

王文慧提出六西格玛已伴随着经济全球化的潮流走入中国，虽起源于制造业，但当前已有越来越多的服务性企业，如美国的花旗银行、全球知名的商务网站亚马逊、饭店业中的喜达屋集团等都引入了六西格玛的文化与理念，并获得了巨大的成功。[4]

殷蕾、蒋其芳主要以两家饭店（喜达屋、华庭）为例，对酒店实行六西格玛项目的得失进行分析：如喜达屋饭店属于接待服务业，旗下拥有瑞吉、喜来登、威斯汀、福朋等著名国际酒店，在酒店质量管理中第一个尝试六西格玛管理法，取得了巨大的成就。自喜达屋集团实行六西格玛计划以来，虽然其间磕磕碰碰，但取得了巨大成就，成为了业界的标杆。上海华庭酒店也开始了他们的六西格玛之路。相信随着时间的过去，六西格玛与酒店业的磨合会越来越快，会有更多的酒店加入到六西格玛的队伍中来。[7]

2.在饭店实施的消极面

乔杜里认为，目前亚洲国家的企业总是把六西格玛看作一种工具、技术，而没有把它提升到管理体系的高度。由于对质量仍然只是停留在口头的重视上，所以六西格玛没有精准地在企业推广，甚至企业一知半解地推广之后适得其反。[9]

孔安妹认为作为“舶来品”的六西格玛，在中国的实施还处于初期阶段，大部分的企业甚至没有听说过这套质量管理体系。但作为已经被国际上很多知名企业都加以运用的体系，六西格玛必将在中国企业受到追捧。面对世界经济一体化的巨大竞争压力，提升产品和服务质量、切实加强质量管理和企业文化建设是每一个中国企业都迫切需要面对的挑战，六西格玛提供给我们企业的不仅仅是机遇，同时也是巨大的挑战。[10]

（二）在饭店实施的必要性

就目前饭店业实施的管理方法来看，主要有以下两种，一是全面质量管理方法TQM（totalqualitymanagement），即提高员工的工作质量，以工作质量保证产品或服务质量，强调顾客满意和系统全过程的思想以及全员参与。另一个则是ISO9000质量管理体系，强调组织应进行持续的质量改进，即通过使用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。六西格玛与全面质量管理及ISO9000质量管理体系的比较如表1[11]

表16SIGMA与TQM、IS09000比较表

比较项6SIGMA全面质量管理2000版IS09000

对象6SIGMA改进项目组织组织

范围质量改进质量管理(包括质量改进)质量管理体系(包括质量改进)

导向顾客需求顾客满意、经济和社会效益满足顾客和适用法律法规要求

工作方法DMAIC，DMADV

(定义、评估、分析、改进、控制)PDCA（计划、执行、检察、处理）以过程为基础的质量管理体系

组织项目团队(包括倡导层、黑带、绿带)通过组织结构、质量管理小组通过组织结构、质量负责人

参与项目团队及相关人员全员参与全员参与(重点是与质量有关的人员)

工具和技术数理统计技术和其它质量管理方法数理统计技术和其它质量管理方法数理统计技术和其它质量管理方法

教育培训6SIGMA教育培训全面质量管理和质量管理小组培训ISO9000族标准和质量管理体系文件教育培训

领导倡导者(最高管理者)最高管理者最高管理者

由表1可以看出，六西格玛作为一种质量改进的模式，它是针对某个项目从输入到输出全过程所采用的步骤和方法。由此可见，为了保证质量改进的科学性、有效性，饭店要进行各种改进工具和技术的教育培训。采用全员参与的方式从各个方面、各个层次进行质量改进。

三、六西格玛在我国饭店实施中存在的问题

我国饭店对六西格玛的认识虽然较为滞后，但随着经济的飞速发展，以及跨国企业（如通用、摩托罗拉公司）的示范作用，六西格玛在我国饭店的应用也趋于广泛，因此客观、科学认识六西格玛应用中存在的问题对进一步推动我国饭店发展，增强应对国外饭店的竞争力具有重大的意义。目前，饭店主要存在以下几个方面的问题：

（一）流程杂，损失大

李瑞芬提出，虽然服务质量标准中制定了相关的数据标准，但在很多业务环节，饭店习惯将服务视为不可“量化”的过程，服务流程绩效的硬性资料极端贫乏。很多饭店缺少记录和跟踪服务质量的有效工具，难以准确衡量由于服务质量问题而带来的损失。此外，服务流程中可变的人为因素太多，给数据的测量工作带来难度。而六西格玛是数据运行的过程，数据能描述过程，揭示波动规律，抓住问题本质。饭店业缺乏收集数据和测量数据的系统，要实施六西格玛管理，首先要解决的是如何建立有效的测量系统。[7]

服务部门或服务流程中，质量低劣往往造成很多的损失。如返工、错误、计划流产等等，只有极少一部分的时间是用于真正需要的、对顾客有用的任务，其余时间和工作只花在等待、返工、绕圈子、检查等一些不重要的活动中。

（二）认知低，实施难

澹台海青指出我国饭店中员工对新的理念和工具的学习能力和应用能力弱，个人能力的提升空间小，无法应对市场变化及企业发展的需要。而六西格玛的实施，要求员工必须理解其核心理念，掌握其统计工具，并且要加以灵活应用，对员工素质的要求也较高。[12]

含漪也认为，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。因而常常会触及到部门员工的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。[13]

（三）投入小，盲从多

含漪通过访问得出，目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法能帮助企业达到突破性的效果，于是把它当作又一次的质量运动，盲目把六西格玛应用到酒店管理中。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条迭径。[13]

陈楚涛调查指出，考虑开展六西格玛管理前，企业应该先弄明白自己的处境，先思考一下自己的定位以及与竞争对手之间的关系，而不要盲从六西格玛管理的确能给企业带来巨大的收益，但若想得到这些利益，企业必须得首先投入大量的人力、物力、财力。[14]

（四）宣传少，满意低

就广泛意义而言，任何能提高顾客满意程度的项目都属于顾客服务的范畴。满意程度是指顾客“期望”与“感受”之间的差异，形成这差异有许多因素，如：从产品的广告宣传到产品本身的设计，以及员工的行为，顾客本身的地位、素质，甚至接受服务当时的心态等，这些影响因素有时很难控制。

朱晓晨认为，饭店顾客流失有可能是因为以下两种情况，一种是企业没有很好地宣传自己能提供的服务，因而失去向顾客提供服务的机会。另一种是企业过分夸大、自吹自擂，致使其信誉下降，而失去顾客。[15]

上述研究基本是从客观的角度，依据实例研究、数量分析等方法得出了较为客观的结论。可见六西格玛在国内经过了几年的迅猛发展之后，饭店在应用六西格玛方面还存在着深层次的严峻问题，这些问题得到专家们的普遍重视并引起争论的焦点。在六西格玛的应用问题研究上，专家们对于饭店服务质量不尽如人意给予较多关注，但在对饭店本身的质量管理基础薄弱这一问题没有过多的侧重。

四、饭店实施六西格玛的策略

（一）计划流程，减小损失

澹台海青认为六西格玛的在实施初期可以分为以下两个步骤(见表2)：[12]

表2六西格玛在服务企业的实施步骤

实施阶段各阶段的核心步骤实施时间主要工具

评估与认知阶段成立六西格玛执行委员会1个工作日

了解客户的核心需求根据历史数据基础问卷、访谈

职能主管访谈了解存在的主要问题根据历史数据基础访谈

中高层管理人员培训2个工作日

召开由中高层管理人员参加的战略工作会议，确定组织目标与远景1个工作日头脑风暴

绘制企业的质量屋1个工作日

项目选择和组织建设选择项目和成立小组10个工作日

朱旭光在总结前人的观点上，将酒店业务流程概括为：DMAIC，即定义（Define）、度量(Measure)、分析(Analysis)、改进(Improvement)与控制(Control)。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。[16]

（二）加强培训，完善考核

殷蕾、蒋其芳认为员工满意度应受到更多关注。酒店的服务产品，人的因素占据很大比重，服务产品的质量最终是由提供服务的员工和接受服务的顾客共同决定的，对员工满意度的加倍重视，正是对产品质量重视的又一体现。[8]

陈楚涛通过分析认为，组织的人力资源是六西格玛成败的关键。在应用六西格玛管理的实践中，战略性人力资源至关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动。在实施六西格玛的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此，培训对象的选择尤为重要，要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔、培训、录用之后还有一个重要环节就是进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。[14]

李爱香提出要建立改进团队，要组建具有不同教育背景、经历和知识的人员，以及训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。[17]

曾凤章、焦明朋提出协力合作没有界限。六西格玛管理寻求一切改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系的方法，这为企业带来了巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，目的是要达到各相关方面的多赢互利，它要求员工了解自己应该如何配合融入这种合作中，并衡量在企业的管理流程中，各部门活动之间有什么关联性。[18]

（三）加大投入，全面改革

李爱香分析后得出，实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。要实施六西格玛管理就要花大力气改造企业与六西格玛不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步。[17]

王振华、田大永认为企业应明确该不该推行六西格玛，哪些项目该做六西格玛。这由企业现实的管理基础而定。六西格玛是企业追求完美质量的一套管理体系。若企业连基础管理体系都不健全，还是从更实际的问题出发。企业还必须从战略角度考虑，找出与企业战略紧密联系的、适合推行六西格玛的项目课题。[19]

（四）聆听顾客，聚焦需求

六西格玛的终极目标是使顾客满意并增加企业利润，因此倾听顾客声音才是最关键的。“做什么事情”并不应由饭店中的任何一名职员包括经理来决定，而应该询问顾客。有些饭店经营者仅凭自身喜好来主观断定客户需求，但事实上许多客户的需要可能非常简单。因此，在“使顾客满意”这一目标的指导下，经营者应通过征询顾客意见、倾听顾客声音、收集信息，在数据统计的基础上做出改进哪项工作的决定。[4]

张彦勍提出了二八定律，他认为并不是所有的顾客都创造同样的价值。为了找到发展的机会，赢得竞争优势，在业务策略中提高顾客忠诚度，将顾客进行分类是非常有必要的。企业80%的收入来自20%的顾客，这20%的顾客就是企业的核心顾客和关键顾客。企业的满意度测评应给予重点关注。[20]

五、结论

随市场竞争日益激烈，越来越多的中国企业开始关注质量管理和改进。受中国企业原有的管理基础薄弱、质量意识不强、科学思维欠缺等多种因素的影响，目前六西格玛在中国还处于初步的理念普及阶段。对六西格玛与饭店服务质量相结合的理论研究还相对不足。

在饭店引入六西格玛管理，主要是为了在服务管理过程中贯彻量化的思维，对服务过程进行科学管理。饭店企业具体实施六西格玛方法时，需要结合选定项目的实际情况开展质量改进。同时，六西格玛的应用会带给饭店大量的经济效益。所以，我国对六西格玛的研究还需要进一步加强。

参考文献：

[1]王敏.六西格玛管理法的中国化[J].产业与科技论坛,2006(12).

[2]MikelHarry,RichardSchroeder.SixSigma[J].NewYork:Currency,2000(3).

[3]刘令彬.浅论如何在企业中推行6Sigma管理[J].电子质量,2007(2).

[4]王文慧.六西格玛在饭店中的应用[J].商场现代,2007(1).

[5]何晓群.来自大洋彼岸的风暴[J].中国统计,2004(7).

[6]顾青峰.六西格玛应用:真的很难吗[J].中国质量,2005(5).

[7]李瑞芬.六西格玛与饭店服务质量管理[D].济南:山东大学,2006.

[8]殷蕾,蒋其芳.酒店业六西格玛管理浅析[J].北方经贸,2005(1).

[9][美]苏比尔•乔杜里.六西格玛的力量[M].郭仁松,朱健，译.北京:电子工业出版社，2002.

[10]孔安妹.在中国推行六西格玛管理势在必行[J].世界有色金属,2006(2).

[11]韩买红.饭店服务质量改进模式研究[D].长沙:湖南大学,2005.

[12]澹台海青.六西格玛与服务质量的改进与管理[D].北京:对外经济贸易大学,2002.

[13]含漪.完美风暴——六西格玛管理[J].人力资源,2003(12).

[14]陈楚涛.中国企业实施六西格玛存在的问题和策略[J].当代经济,2006(9).

[15]朱哓晨.六西格玛在我国酒店服务质量管理中的应用[J].甘肃农业,2006(4).

[16]朱旭光.六西格玛——企业追求卓越的重要战略举措[J].数控机床市场,2006(4).

[17]李爱香.浅谈六西格玛管理在服务性企业的运用[J].中国科技信息,2005(10).

[18]曾凤章,焦明朋.六西格玛管理——提高企业核心竞争力的战略选择[J].四川兵工学报,2003(1).

篇5

【关键词】 六西格玛管理 高校 挑战

一、引言

精益六西格玛协会管理咨询师NK Khoo先生在2004年“亚洲商业论坛”上发表了题为“如何有效将六西格玛管理运用到政府机关”的论文。论文指出像政府机关、能源供应组织、学术部门等公共服务型机构使用六西格玛管理的还不多，所以在这些领域实施六西格玛管理具有深远意义。六西格玛（Six Sigma）是通过减少被动、不断创新，质量缺陷不断达到和逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意或最大受益的科学系统，即一百万次出差错的机会中只有三点四次发生的可能性。六西格玛的六个主题为：真正关注客户、由数据和事实驱动的管理、针对流程采取行动、事前管理、无边界合作和力求完美但容忍失败，实质就是不要出错，建立做任何事一开始就要成功的理念。

六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略于上世纪八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，后逐渐从一种质量管理方法变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。它是对全面质量管理的进一步完善和改进，目的是为了维护全面质量管理取得的成果，改变全面质量管理工具的复杂特性，并进一步推进资料管理的水平，使其方法更加可行、扎实和有力。六西格玛在以下方面更具优势：它将流程管理、流程改进和流程评估结合起来，强调日常管理活动中的质量控制责任，通过密切关注顾客，流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理系统。

六西格玛管理法已不只是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。从制造业到服务业，六西格玛已成为组织在战略改进、业务变革和解决问题方面的最佳实践，其实践领域不断拓展，运用范围正逐步扩大到包括金融保险、医疗保健、电力运营、旅游娱乐、教育、政务管理和社区管理等行业，显示了六西格玛管理广阔的应用前景。

六西格玛运用于管理规范的大企业行之有效，在公共领域也有其适用的场所。六西格玛所强调的流程管理，通过动态地了解学生和教师的需求，评价学生和教师的满意度，有助于提高高校组织的绩效。六西格玛强调由数据和事实驱动管理，从事实入手，使用统计的分析方法来构筑质量的关键因素和最优目标解，这在高校现代化管理方面可以得到广泛的应用。六西格玛追求卓越服务质量的管理精髓与高校管理的价值取向相契合是在高等教育领域适用的重要基础。

二、六西格玛管理对高校管理所起的作用

六西格玛实施由黑带大师、黑带、绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划；黑带是实施管理的中坚力量，负责绿带的培训，在其中起协调作用；绿带则侧重于六西格玛工作的具体实施。

六西格玛吸取了全面质量管理中的“零缺陷”和“持续改进”等思想。把“持续改进”具体化、可见化，提出了六西格玛改进方法，为我们提供了强有力的流程改进工具。六西格玛管理模型主要由五阶段构成：定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control），即DMAIC。定义指的是去发现机会，找出什么是重要的；度量主要考虑的是如何去做的问题；分析主要针对发现的机会，什么是错误的；改进阶段就是考虑还需要做那些事情；控制阶段主要是指如何去保障实施六西格玛管理。

六西格玛设计的指导思想是以顾客为关注焦点，满足顾客对产品全寿命期间的各种要求，提高产品的抗干扰能力，减少质量波动，使产品的质量损失曲线尽可能平坦，即相同的质量波动引起的产品的质量损失尽可能小。

六西格玛管理在高校管理中所起的作用可以从宏观和微观两方面来分析。首先，从宏观上来讲，作为肩负培养祖国建设人才的高校，其最大的职能就是教书育人。高校可以通过运用六西格玛管理方法建立以数据为驱动的、可测量的闭环性的学校政策。其次，从微观上来说，高校组织可以通过DMAIC五步法找到自己提高管理质量的改进方法，从而帮助高校提高工作效率、节省开支，更好地实施自己所制定的目标。

三、高校实施六西格玛管理的基础

对于高校来讲，如果想把六西格玛管理运用到日常管理中，就必须关注以下几个方面。

1、校领导身体力行

管理学的理论告诉我们，一项政策的实施如果没有高层领导的参与或支持是不可能成功的，只有高层的支持才是有效实施变革的原动力。

2、将六西格玛管理目标与战略规划和整体愿景结合起来

在组织实施六西格玛管理过程中，最重要的就是要避免“战略一套、执行另一套”的毛病，六西格玛管理要推进好就必须与战略结合起来并贯彻到底。

3、将六西格玛管理与学生紧密联系

六西格玛管理的起点是顾客，终点也是顾客，而在高校中的顾客就是学生。在这个方面，我们可以分两步走：第一步，界定核心流程、关键输出；第二步，界定学生需求。

4、组织基础架构

本文认为，建立一个以六西格玛管理人员为基础的组织架构对长期推行六西格玛管理有着重大影响。根据不同的作用，高校组织构架可以建立以倡导者、黑带大师、黑带和绿带为核心的六西格玛架构。

5、文化变革

一般而言，高校作为一个公共服务机构应树立“我想做”、“这件事由我负责”的主人翁精神，由于技术、个人和组织的原因，战略意图的贯彻有时难免会遇到困难，关键在于形成执行型文化。

6、培训和再培训

通过培训和再培训可以使教职员工尽快地理解六西格玛管理DMAIC模型和统计方法，并能使他们尽快运用方法和工具实施改进。

7、项目排序和选择

由于高校主要是向学生提供服务，所以高校在服务的态度、服务的过程时间以及服务质量等方面有很大的改进潜力，高校组织可以在这些方面挖掘改进项目。

8、将六西格玛管理和绩效激励挂钩

研究表明，60%实施六西格玛管理最出色的公司都是将绩效激励和六西格玛管理紧密挂钩的。所以，对于高校组织来讲，也要考虑将六西格玛管理和绩效激励挂钩。

9、IT构架

IT系统可以有效地接受、整理、反馈信息，因此，高校组织可以借助IT系统实施六西格玛管理，将有助于组织制定决策。

10、跨部门团队

在高校组织中，部门之间的推诿常常会引起学生和教师的不满，所以本文认为，只有通过跨部门的团队合作才能更有效地解决问题，使高校组织的服务质量让师生满意。

四、高校在六西格玛管理过程中面临的挑战

作者结合自己在高校中的管理经验和对高校机构的理解，认为高校在实施六西格玛管理中所面临如下的挑战：在诚信、公正、负责的办公氛围中实施六西格玛管理是最重要的。高校的薪资水平与个人资历有很大关联，常常缺少根据个人的实际绩效实施奖励。高校的主管领导一旦换人，原先推进的六西格玛管理也可能就此终结。所以，高校组织应将推动六西格玛管理视为一种长期任务，六西格玛管理项目应交由六西格玛管理专业人员全权掌管，而不是行政领导直接掌管。高校组织中缺乏优秀的六西格玛管理人员和培训师以及培训资金，所以高校中要实施六西格玛管理的话就需要投入一定的资金，引进一批专业人才或储备一些专业人才来实施六西格玛管理。

五、高校中推行六西格玛管理中应避免的问题

目前我国还没有推行实施六西格玛管理的高校，对于在高校管理中实施六西格玛管理本来是一个全新的问题，所以在高校中要推进六西格玛管理应尽量避免以下的一些问题。

对于高校来说，由于目前还没有实施六西格玛管理的经验，所以在推行六西格玛管理的过程中可以引入外部六西格玛管理黑带或咨询师，由于他们具有丰富的实践经验，聘请他们对组织进行培训和项目指导，可以避免一些经验不足的问题。除此之外，还可以让六西格玛管理资深顾问进入六西格玛管理推进委员会高层，由他们负责监督六西格玛管理财务成果的可靠性和精确性。

从开展项目层面来讲，可以先由高回报、容易取得成果、可操作性强的项目入手，可以保持一定的改进增量和改进热情。

高校如果想成功推进六西格玛管理的话，以学生为导向的组织文化和做事态度是基础。

六西格玛管理理念容易学，但是在现实中，推进六西格玛管理经常会遇到阻力和困难。所以，组织高层必须敢于承认失败，并认识到阻碍六西格玛管理推进的原因，从中吸取教训。

测量也是沟通的一种方式。从运作良好的IT系统中及时、准确调用信息，有助于管理层制定决策或合理调配资源。

高校组织实施六西格玛管理不应将精力完全投入到数学统计中去，不能认为引进统计学博士就可以推行好六西格玛管理。

不能把六西格玛管理视为万能药，而应该通过六西格玛管理培养自身思考问题、解决问题的思路，培养创新思维，不墨守成规，敢于突破。

六、结论

六西格玛管理是一种可以帮助组织解决需要改进的关键步奏的有效途径。通过对事实和统计数据严格的分析，这种管理可以给高校组织带来突破性的改进，但是和其相关的统计需要仔细的处理，不然就会适得其反。

“六西格玛”是一个渐进过程，它从一个梦想或一个愿景开始：接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。对高校组织来说，如果把这种理念贯穿整个教育过程，那么所培养的学生就会更加理想，会使社会更加满意，会使自己充满信心。所以，在高校组织中运用六西格玛管理可以使高校的管理和其合适的规划、领导集体以及愿景相和谐，是高校组织管理的一个新的努力方向。

【参考文献】

[1] NK Khoo：How Six Sigma can effectively integrated into the Government agencies？[J].The Asia Business Forum，2004（3）.

篇6

Abstract: There are some circs in the equipment maintenance guarantee system of our army, the circs including the insufficiency of support force and the low efficiency in the maintenance of high new technical equipment. Lean Six Sigma adopts the flow “Define―Measure―Analyze―Improve―Control”, and joins the philosophic theory, means, tools of Lean into the implemention, through the analysis and amelioration, it can enhance the product quality and the produce efficiency. This article studies on the application of Lean Six Sigma in Equipment Maintenance Guarantee, it can reduce the waste and variation, then enhance the equipment maintenance efficiency, ensure the task accomplishment of campaign (discipline).

关键词:精益六西格玛;装备维修保障;流程

Key words: lean six sigma;equipment maintenance guarantee;process

中图分类号:TH161 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)11-0067-02

0引言

精益和六西格玛两者作为世界上具有代表性的、先进的管理理念与管理方法正在为各行业所广泛应用,二者在管理方法上优势互补,二者协同所形成的精益六西格玛管理方法通过提高质量、增加速度、减少缺陷、改进流程来达到提高质量、降低成本、增加交货速度的目的[1]。装备维修保障工作是恢复装备战斗力最直接的工具和手段,对装备的战备完好性有着重要的影响。本文以提高装备维修保障效率,增强装备维修保障能力为目标,对精益六西格玛在装备维修保障中的应用进行了研究。

1什么是精益六西格玛[2][3]

精益(Lean)起源于日本丰田公司,它坚持一切从客户出发,专注于消除整个流程中的非增值活动,即浪费,其核心理念是利用最少的成本,在合适的时候生产合适数量的合适产品,从而满足客户需要。六西格玛(Six Sigma)由Motorola公司首先执行,但真正将其发扬光大者则是GE。它是一种用于解决复杂问题、实现系统优化的工具,其核心在于控制波动。精益六西格玛(Lean Six Sigma,LSS)则是将精益和六西格玛两种方法有机组合在一起,既从整体上了解整个价值流如何流动,消除其中的非增值活动,也关注于某个特定增值活动的流程能力,减少其波动性。其目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种管理模式的优点,弥补单个管理模式的不足,提高整个方法论的有效性,实现“1+1>2”的协同效应。成功实现精益六西格玛的关键是以数据和事实为共同基础的让顾客满意和不断改进过程/流程。前者包括质量和速度两个方面,后者包括处理的过程流/流程流与缺陷和变异两个方面。这四个关键方面构成精益六西格玛大厦的四个支柱,在大厦内开展生龙活虎的团队合作。

目前,精益六西格玛已经被GE、Motorola、诺基亚、三星等世界500强企业中2/3的企业广泛应用,国内企业也逐渐意识到了精益六西格玛对自身发展的价值,精益六西格玛在各个行业、各个领域得到了越来越广泛的应用。

2装备维修保障现状分析

未来战争节奏快、强度高、消耗大、战损多,保障需求量大,保障任务繁重,作战行动对装备保障依赖性大大增强。增强战时装备维修保障的时效性,提高战损装备的快速再生能力,保持部队的持续作战能力,需要一个结构科学、功能完备、灵活高效、衔接配套的装备维修保障体系,这就对装备维修保障提出了新的更高的要求。第一,编制体制调整变化后,我军仍然沿用原有的装备保障体制和保障等级,据测算,一次战斗按三天计算,目前师、旅装备保障力量职能完成40-50%的保障任务,需要得到上级很大加强才能完成保障任务,保障力量明显不足,尤其作为军、旅、营体制的部队,上述矛盾更加突出;第二,随着我军机械化进程的加快和科技的发展,一些高技术装备逐渐登场并装备部队,机械化装备逐渐成为部队装备的主体,装备本身结构复杂,技术含量增大,合成化程度提高,对这些装备的维修效率不高,因此这些装备在提高部队战斗力的同时,也给装备的维修保障带来了新的问题。

因此,在现行装备结构和装备维修保障体制下,提高装备维修保障效率,提高装备维修质量,增加装备维修速度成为了亟待解决的问题。而能从整体上消除非增值活动和提高产品质量的精益六西格玛为此提供了很好的解决办法。

3精益六西格玛在装备维修保障中的实施

精益六西格玛实施流程把精益生产思想和六西格玛的DMAIC模式结合起来,互相补充,协同运作,其实施流程模式如图1所示。

精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题,它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来,实施流程采用新的“定义――测量――分析――改进――控制”流程,称为DMAICⅡ,它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具[4][5]。如图1所示,在装备维修保障中应用的精益六西格玛各阶段内容为:

定义阶段:用精益思想定义价值,根据作战(训练)任务,确定装备维修的任务量,定义装备维修保障需求,对装备维修保障系统即装备维修任务分工、装备维修机构设置、装备维修业务流程、装备维修资源配置和装备专业训练进行分析,寻找装备维修过程中的时间浪费和非增值部分,提出流程框架,在此框架下,结合六西格玛工具,定义装备维修保障中需要改进的项目。

测量阶段:把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合,测量整个装备维修过程中管理的现状,定义维修过程的特性,测量装备维修过程现状(包括各装备维修环节或维修动作需要的时间),分析测量系统,评价装备维修过程的能力。

分析阶段:运用六西格玛技术与精益流动原则结合,分析装备维修过程中出现的变异和浪费①的现象,例如,装备排队等待维修力量的时间浪费以及装备在后送过程中的时间浪费等。并对装备维修流程进行分析,查找浪费根源或变异源,确定流程及关键输入因素。

改进阶段:以流动和拉动为原则,运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程进行优化、重排、删除、简化、合并,同时改进具体装备维修流程的稳健性和过程能力。

控制阶段:建立基于精益六西格玛的装备维修保障活动运作规范,实施装备维修流程控制,验证测量系统,验证过程及其能力;除了完成六西格玛管理控制内容外,还要对精益六西格玛在装备维修保障实施过程中产生的新问题进行总结,以便在下一个循环对系统进行进一步的完善。

精益六西格玛在装备维修保障实施的流程中各阶段用到的工具说明表1所示[6][7]。

以价值为中心,以流程管理为立足点,关注整个系统,装备维修保障中的精益六西格玛研究还要秉承持续改进的理念,不断改进、不断完善管理理念,使装备维修能力呈渐进式、螺旋式上升[8]。

4结论

精益六西格玛是现行比较流行的管理方法,它通过对流程的分析与改进能显著提高产品质量和生产效率,而目前我军的装备维修保障中存在的保障力量不足和高新技术装备维修效率不高的现实问题,通过对精益六西格玛在装备维修中的应用研究表明,精益六西格玛对装备维修流程中的浪费和变异的情况可以进行控制,从而能提高装备维修效率,保障作战(训练)任务的完成。

注释:①按精益生产理论,浪费分为两类,1)不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动;2)不增值可以立即消除掉的活动。在精益六西格玛理论中,可以用传统的精益工具消除第二类浪费,可以用精益或六西格玛的工具减小、控制第一类浪费,从而提高活动的绩效。

参考文献:

[1]周延虎.精益六西格玛集成应用的若干问题研究[D].天津大学博士学位论文,2007,(5):33-49.

[2]顾继光.基于六西格玛管理法的业务流程重组理论与实证研究[D],河海大学硕士学位论文,2006,(3):41-54.

[3]皱峰.公理化六西格玛设计方法的研究[D].天津大学博士学位论文, 2006,(12):10-14.

[4]徐壮.M公司精益六西格玛运作管理体系设计[D].天津大学硕士学位论文,2007,(4):4-33.

[5]王刘平.精益生产和6sigma管理理论在F半导体公司的应用[D].天津大学硕士学位论文,2007,(5):13-17.

[6]林冰玉.基于6sigma和KM的流程自优化技术研究[D].北京化工大学硕士学位论文,2004,(11):6-12.

篇7

【关键词】六西格玛管理；客户关系管理；路径图；量化指标

客户关系管理（CRM）是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。虽然在我国实施CRM系统仅用数年即跨越了国外十几年的发展历程，而且基本上是由手工操作水平一步达到与客户进行友好的、多渠道持续交流的目标。但是在具体实施CRM过程中也存在着一些问题：很多企业在公司理念方面未及时树立“以客户为中心”的服务理念，对各种客户分类不清以及对一些客户信息缺乏先进的技术手段进行分析等等。而六西格玛管理模式可以使产生于客户管理流程中的问题在必要的情况下以数据形式出现，它包含20多种工具供作参考，为客户管理带来客观性意见以及准确的事实根据。其独特的驱动力是密切理解顾客的需求，严格地使用事实、数据和统计分析，以及不断地关注业务过程的管理、改进和彻底改造，从而使企业更具凝聚力，有利于企业文化的发展。

一、六西格玛管理来源

希腊字母“σ西格玛”是用来代表总体“标准差”的统计学符号，用来表示任意一组事项或一个过程中“变异”或离散程度的指标。我们称那些对顾客有负面影响的“变异”为“缺陷”。比如，一顾客买了3件产品，其中一个不符合他之前预定时的要求，那么这就是一个缺陷。知道了缺陷数即算出了过程的“产出”，随后我们就得到一个“西格玛水平”。绩效的西格玛水平经常用“每百万次机会中的缺陷数”或是“DPMO（defects per mil

lion opportunities）”来表示。在管理过程中，为了实现目标，我们就是要减小或缩小这种变异程度即减少西格玛值。

表1 西格玛简明换算表

“6σ”表示六倍的标准差，在质量上表示为每百万的缺陷率少于3.4，经过多年研究，这种概念已逐渐成为一种成套的系统的理论与实践方法。事实上，金融服务、运输和高科技行业中都有知名公司在一种几乎是反潮流的心态下悄悄开始了六西格玛的努力：ABB、杜邦、强生、希捷科技、索尼、东芝等等。某信贷融资中心运用六西格玛方法分析和改善呼叫中心的运营：减少平均呼叫应答时间，提高首次呼叫的顾客问题解决率。通过对“呼叫应答系统”的集中化和简单化的改进，把平均应答时间从54秒减少到14秒，首次呼叫解决率由63%增加到83%。六西格玛管理要求企业根据业务事实实施相应对策，促使企业持续改进、提升客户价值。

二、六西格玛管理实施路径图

六西格玛管理不仅是一种管理理念，还是一种使业绩突破的系统方法。六西格玛系统的建立和改进活动遵循一定的路径，这种路径称为六西格玛实施的“理想路径图”。

（一）确认核心过程和关键顾客

通过这个步骤，我们可以了解界定业务系统的关键活动，把握业务系统的主要结构，在顾客越来越细分化、产品和服务越来越多样化的工作过程中，能更清晰地认识这样过程的真实全貌。该步骤包括三项主要活动：确认企业的核心过程、界定这些核心过程的关键输出及其所服务的关键顾客、绘制企业核心过程或战略过程的高层图示。

（二）界定顾客需要

根据许多企业的领导和经理所形容的情况，我们可以断定，很多企业并没有很好的理解客户。六西格玛方法按照公司的需要和要求获得有关顾客的数据，真正倾听顾客的意见。这一步骤同样要经历三项：收集顾客数据，制定“顾客声音”战略；制定绩效标准和顾客需要说明书；分析顾客需要并赋予优先次序，评价各个企业战略。

（三）测量当前绩效

根据可界定的顾客需要，准确的评估每个过程的绩效，建立测量关键产出或服务特征的体系，具体实施：根据顾客需要，计划和实施绩效测量；建立底线缺陷测量并识别改进机会。

（四）确定优先次序、分析和实施改进

有了充分的测量数据和事实，接下来就是要从中获取收益。选择改进项目并制定项目逻辑依据，分析制定和实施针对根本原因的解决方案，设计/再设计和实施有效的新工作过程，从而实现这样的目标：确认高潜力的改进机会，通过事实分析和创造性思维，寻求面向过程的解决方案。同时，有效地实施新的方案和过程，提供可测量的、持续的收益。

（五）扩展和整合六西格玛系统

在这个步骤中，我们要做的是：持续进行测量和采取措施来维持改进，界定过程的责任体系和管理职责以及实行“闭环”管理，向六西格玛绩效水平推进，将步骤1～4的所有概念和方法融入持续的跨职能管理方法中。

三、六西格玛在客户关系管理中的应用

六西格玛管理成立之初，主要应用于制造企业的生产管理领域，通过数据化分析工具将企业业务事实条理化从而提高了管理水平、提升了企业业绩。经过多年发展，事实证明，六西格玛管理不仅适用于生产管理、人力资源管理，同样，它也可用于客户关系管理。它以项目作为驱动力，关注客户需求，注重数据与事实，可使企业在管理客户时有针对性的划分顾客，收集与客户需求相关的数据，发现工作中不易发觉的问题和缺陷。具体可表现为以下几个方面：

（一）客户挖掘、分类管理全程化

客户关系管理第一步是获取客户，如何有效地挖掘出企业潜在顾客以及对这些潜在顾客实施比较精确的划分，当前在一些企业管理过程中没有确切的答案。经常有一些企业的管理人员反映，他们对一些潜在客户其实并没有真正了解他们的需要和想法。六西格玛管理理论为挖掘客户以及在分类客户问题上提供了一种可行方法。它要求业务从过程开始，客户挖掘分类过程从收集客户资料到资料归档汇总，到分析，到具体分类，我们可以对其全程观察。通过六西格玛实施路径图分别确认整个流程中的核心过程、关键输出以及制定绩效标准，这个绩效标准我们可以通过客户咨询率、产品销售量、人均客户量等来选定。需要特别注意的是，在我们实施路径图的过程中，要充分关注到整个客户挖掘分类流程的各个步骤、详细环节，分析是否有缺陷。

假如要求一定时期内客户咨询率达到80%，或是潜在客户名单中商品交易单数达到一定数额，但到时间并未实现这样的效果，结果没多少客户通过各种方式前来咨询或是只达到50%，那么就要分析寻找原因：客户没收到相关宣传资料或根本无意商品，市场分类错误，还是企业内部没有存在失误或是缺乏专业人员指导安排。这些相关因素或多或少影响到业务成效。六西格玛方法通过监控全程，整体把握业务成本和效率，促使流程优化。

（二）科学分析客户档案、信息

客户的档案信息是企业的一大财富仓库，科学做好顾客档案信息的日常管理将使企业节省可观的内部成本并顺带另一不可忽视的利润收益。在这方面的管理过程中，我们同样可以运用六西格玛管理方法对其进行全程观察，分析查找过程不足，提高管理效率。顾客信息包括客户业务跟踪任务信息、客户类别信息（客户营运状况、信用状况、财务状况等）、订单信息、合同信息、客户资产信息、服务请求信息等等，这些信息通过挖掘归总形成多份汇总表，进而建立数据库。我们可以对这些数据库中的数据进行归类统计，利用统计显著性检验（χ2检验、t检验、方差分析）检验数据的有效性、确认绩效中存在问题或有实质性变化或可以证实亦可根本原因假设。同样，我们还可以运用相关分析与回归分析客户反应与企业服务之间的某种相关性，以便提高企业服务效率。六西格玛管理为企业提供了一系列的高级工具和方法，如实验设计、质量功能展开、失败模式和影响分析等等。这些方法和工具在我们分析客户信息数据时提供了先进的技术支持，能够很有效的为企业管理者服务。

（三）量化客户评价指标体系

客户服务管理是客户关系管理的重要组成部分，做好这部分的管理接下来才能更好的为企业的战略目标冲锋陷阵。在我们对客户服务后，一般企业都会有售后服务调查业务，或以询问的方式，或以调查问卷的方式等其他手段收集相关产品或服务信息数据。如何用具体的可量化指标设计合理的客户评价体系，有效的收集这些数据以及运用这些数据，提高客户认同率和工作效率，是客户服务管理水平提升的有利途径。分析企业目标，将这些目标转化为客户关系管理的目标，结合企业的核心竞争力、核心价值观以及客户的根本需求，设立并量化客户对企业服务的评价指标，进而让客户方便快捷的作出评价，提高管理人员的工作效率，也加大了客户满意度。

四、结语

客户关系管理在企业管理中与生产管理、财务管理同等重要，甚至地位更甚于二者。它可以提高企业管理效率，低成本、高回报、快速度以及高质量的完成企业的项目业务。将六西格玛管理方法应用于客户关系管理中，对于客户分类、客户信息的分析处理起到至关重要的作用。

参 考 文 献

[1]王凤，赵美鲜.浅谈六西格玛方法在项目管理中的应用[J].中国商贸.2012（6）：140～141

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关键词 3σ 6σ 正态分布

六西格玛（6σ）概念作为质量管理概念，最早由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是降低产品及流程的缺陷数，提升产品品质。该概念真正流行起来，源于被称为“世界第一CEO”的杰克.韦尔奇领导下的通用电气公司的管理实践。该管理法在除通用电气外的摩托罗拉、戴尔、西门子、索尼、惠普、东芝、华硕等众多知名跨国企业的管理实践中证明是成效显著的。六西格玛法从20世纪90年代中期由一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。当下它已成为追求卓越的企业最为重要的战略举措。

西格玛即希腊字母“σ”的译音，是统计学术语。传统公司对产品品质要求为“3σ”，就是说产品的合格率为99.73%，即每1000件产品最多只有2.7件为次品。根据专家研究结果证明，如果产品合格率为99.73%的话，以下事件会继续在现实中发生：每年有2万次配错药事件；每年不超过1万5千个婴儿出生时会被抛落地上；每星期有500起做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，“3σ”质量标准在不少情况下，产品质量并不能得到很好保证。因此，六西格玛质量标准逐步受到业界重视。从“杨澜访谈杰克.韦尔奇”到国内学者的一些文章，六西格玛质量管理要求产品合格标准为每100万件产品，不合格品数量不能超过4件。但笔者用matlab软件和查询统计表等方法复核，发现此种认识有偏误。接下来阐述理由：

首先验证“3σ”质量管理下的产品合格率：正态分布概率：

P（X

约等于0.99865，双侧概率为：

（1-0.99865）*2=0.0027，中间累计概率为：1-0.0027=0.9973，即“3σ”质量管理下的产品质量要求为：为每1万件产品中不合格品数不超过27件。本文的验证结果与大家常用的“3σ”质量管理下的产品质量要求是完全一致的。同时，从验证过程还可得出两个佐证：

1.质量管理原则是假设产品的质量分布服从正态分布。

2.产品合格率计算使用双侧概率。

接着，计算“6σ”质量管理下的产品合格率：正态分布累计概率：

P（X

（1-0.999999999）*2=0.000000002，中间累计概率为：

1-0.000000002=0.999999998，得出“6σ”质量管理下的产品质量要求为：每10亿件产品中，不合格品数不超过2件。以上计算结果与常使用的六西格玛质量管理下的产品质量要求即每100万件产品中，不合格品数不超过4件的认识相差甚远。

同理，还可计算另一个常用的产品质量标准，“5σ”质量管理下的产品合格率：正态分布累计概率为：

P（X

0.000000573303144069115，中间累计概率为：1-0.000000573303144069115=

0.999999426696856，所以“5σ”质量管理下的产品质量要求为：每1千万件产品中，不合格品数不能超过6件。

另外，本文还需探讨在教学中会被学生常问及到的一个问题：如果“6σ”质量管理要求是每10亿件产品中，不合格品数不允许超过2件，这实现起来是否非常困难？笔者的答案是：不确定，其依赖于产品所在行业的特点。一些行业产品质量控制不适宜采用此标准，而另一些行业则适宜采用。例如，在汽车行业推行六西格玛质量管理将非常困难，试想让10亿台汽车中，质量不合格汽车数不超过2台，这基本上是不可能的，从频发的世界知名汽车生产商的汽车“召回事件”就可窥见一斑。而施行“6σ”质量管理的企业如通用电气、摩托罗拉、戴尔、惠普、索尼等企业，可看出他们都是与高精密电子信息产业有关的企业。细想，这是合理的。例如，一台计算机上的联结点少则几十万个，多则上百万个，要保证一台计算机正常工作，这些巨量的联结点的质量必须是稳妥可靠的，有一处联接不合格，整台计算机就很可能不能正常工作。所以，诸如计算机等产品的制造绝大部分都是由自动化程度非常高的程序控制机器完成的，机器的精准性和高效性可以保证足够高的产品合格率。

本文结论局限于对企业质量标准认识不深入，结论或许有误。期待业界专家能给出精确解释以释疑。

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1项目实施过程

药房药师对医生开具的处方进行药品调配的过程既是对处方的审查把关，同时也容易产生调配差错。因此，质量改进小组根据六西格玛法进行流程改进，通过定义、测量、分析、改进和控制(DMAIC)五个阶段，找出我院门诊药房处方调配差错产生的原因并提出相关改进措施，降低发药差错率，提高发药质量。

1. 1定义阶段:本次研究主要目的是降低我院门诊药房的发药差错，提高发药准确度，因此界定本项目的质量控制关键点为药师处方发药合格率:处方发药差错率=差错处方数/总处方数x 100%。

1. 2测量阶段:本阶段建立门诊药房发药差错登记表，对2013年7 -9月份的发药差错处方进行登记，结果发现7-9月份共调配门诊处方136 988张，其中产生调配差错的处方626张，即处方差错率为0. 45 % 。

1. 3分析阶段:本阶段对产生发药差错的原因进行分析，找出其中的因果关系。按发生差错的时间分析，发现一半以上(77.6%)的差错发生在每天上午，联系医院每天上午患者集中就诊这一特点得出结论，门诊药房发药错误与患者就诊时间点有密切关系，如果在患者取药集中的时间段能采取有效措施将大大减少发药差错。按差错发生的错误类型分类。

通过上表看出，与药品种类相关的错误较多。因此加强药房调配和核对工作的干预是提高发药质量的重点环节。另外，药房工作人员出现差错的原因还有药学基础知识不扎实、责任心欠缺等。

1. 4改进阶段:本阶段主要任务是基于分析阶段所得出的原因，集思广益提出各环节的干预措施，降低差错发生率。项目小组决定对药房工作人员采取的干预措施有:科室内部将每个人的上班时间细化，每天在患者取药高峰期增加一个备班人员，根据实际情况灵活增加一个发药窗口，减轻其他窗口的工作压力;对药品的摆放位置进行分类，对易混淆、药名听似和包装看似的药品进行重新布局，并定期对药房环境进行规范清理;严格执行岗前培训制度，由经验丰富的老药师对新入职的年轻药师进行带教辅导，并且对全科人员采取定期考核药物知识的方法，督促药师进行知识更新和不断学习;采取奖励与惩罚相结合的办法对药师日常工作进行考核，工作表现优异者给予奖励，反之工作上经常出错的人员受到相应经济处罚;科主任及各小组业务骨干定期对出现差错的药品进行整理总结，找出其中原因，及时与临床医生进行信息交换和资源共享，积极预防相似错误的再次发生。窗口药师的核对发药是整个流程的最后环节，一切差错都应在本环节终止。因此，窗口药师要严格执行四查十对制度，增加责任心，尤其注意相似药品的发放;窗口药师还应注意服务态度，做到对患者的疑问耐心解答和准确回复，避免纠纷的发生。

1. 5控制阶段:2013年10 - 12月是项目的控制阶段，本阶段的主要任务是将上一阶段的改进效果长期化、制度化，将改进成果保持下去。医院出台相应规章制度对小组工作方法进行程序化和标准化，落实到文宇并严格执行下去;建立长效工作机制，不断发现问题、分析问题、解决问题，巩固并促进发药质量的提高。

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关键字：精细化管理，六西格玛管理，并行工程，全面质量管理

Abstract: this paper systematically analyzes the fine management mode, and put forward the construction system construction enterprise in the company of the applications of the analysis method and the research ideas, in order to the construction enterprise experience management can rise some guidance.

Key word: fine management, the six sigma management, concurrent engineering, total quality management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，工程回访服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。因此，企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，对建设单位的要求做到无微不至。只有精细化的管理才能使企业提高经济效益，使企业立于不败之地。

1、当前施工企业管理存在的问题

1.1成本控制观念不强

虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办

法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞

阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一

些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。

1.2拖欠工程款严重

由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成经济损失。拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债”，讨债耗费了企业大量的人力物力和精力，已经严重影响施工企业的生存和发展。

1.3质量管理满足于“差不多”标准

有些企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，每天工作都很正常，不合格的情况也不多，每道工序上都在正常进行，而实际上对每道工序的能力和成本等情况却都知之甚少。正是这些“差不多”的管理，使企业承建的工程质量不能达到要求，降低了企业的实力和信誉，逐渐拉大了与先进企业的差距。

1.4过于务虚

企业领导层热衷于理论层次上的管理思路和经营战略的思考，而不善于将这些思想和管理理论落实到企业具体的管理行动中，过度热心于空泛的理论探讨，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效的操作步骤。

2、精细化管理的定义

精细化管理是建筑施工企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，突破现有发展瓶颈，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中。

3、精细化建造管理模式

精细化建造体系的管理模式运用 TFV 理论，将建造过程看成转化、流动、价值三个组成部分，运用任务管理、流程管理和价值管理，使得利润的最大化和浪费的最小化，同时以顾客为中心，尽可能地满足顾客的需要。

3.1 TFV 生产理论

建筑业的建造过程是在特定地点进行的特定生产过程，其建造生产管理过程

也适用生产管理的基础理论生产管理理论(TFV 理论)。

建筑业的生产活动有别于一般工业产品制造产业，它是一种特殊的生产过程，

在生产理论上与传统制造业存在很大的共性，仍然可以引入 TFV 生产理论。传统的建筑管理只注重产品，而忽视了过程，引入 TFV 生产理论的“流”的概念后，精细化建造更强调注重建筑产品和建筑过程的结合。

3.2最后计划者体系

精细化建造理论采用最后计划者体系，即计划进度的安排是由项目实际操作管理者来进行的，只有基层的管理者才最清楚该部分工作的进度情况，存在哪些问题，该如何调整。所以形成的计划体系详见图2：

图2：最后计划者体系

3.3 5S现场管理理论

建筑企业施工现场是集合原材料、机械设备、半成品（预制构件等）和已成品（在建建筑物等）的场所，其繁杂多变性必定要求科学而实用的现场管理方法。而 5S 管理是经实践证明了的、行之有效的现场管理理论方法。

5S 的运用可以有效地减少现场材料库存，降低设备的故障发生率，减少工作的寻找和等待时间，降低成本，提高建筑产品质量和建筑生产效率，缩短工期，提高安全系数，也能够很好的改善和提高企业的形象和员工的精神面貌。

3.4并行工程

①要求在建筑产品的设计研发开发期间，将开发、结构设计、施工、销售、顾客等各方面结合起来，以最优化的途径、最便捷的速度，按照规定要求来完成建筑工程；

②各类不同专业人员相互协作、共同工作，它建立了信息平台，各项工作可以随时反馈信息，使工作透明化，各个部门都可以了解工程进展；

③并行工程还可以保证建筑的质量，降低工程成本，如果在施工的过程中出现问题可以立即重新设计，在很大程度上杜绝了返工与窝工，降低了不必要的浪费。另外，由于在设计阶段顾客的介入，可以使建筑产品更好地满足顾客的要求。

3.5全面质量管理

精细化建造理论中全面质量管理(TQM)要求由过程控制管理来保证最终的建筑产品质量。同时，也要求从设计到施工的整个项目建设过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，并侧重点在于培养每位员工的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。一经发现建筑质量问题，根据情况，可立即停止施工，进行整改，直至解决问题，从而保证每道施工工序都不出现不合格品，进而使整个建设项目的质量得到控制。

3.6六西格玛管理法

六西格玛管理模式是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”，它是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式；因而它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。这种管理模式主要旨于减少可变性，并通过用各种不同的统计方法和工具来减少可变性，创造出近乎零缺陷的产品。

1）可以将六西格玛作为精细化建造的 TFV 生产理论的补充，用其可以直接度量的量化目标对建筑企业进行改进，同精细化建造相互促进，充实精细化建造理论，使之更加系统、完善，着眼于改变建筑企业传统企业经济收益水平低、技术经济管理整体水平不高的现状。

2）六西格玛与精细化建造结合运用于建筑企业，要求把施工过程细分更加详细，细化到每个施工步骤、施工操作；工期单位的量化至小时，比之传统建造中量化

单位一般为天或周有明显的改进；材料的量化指标取重量单位为 0.1kg 和长度单位为 0.01m，大大精细了量化指标，改变了传统粗犷式的建造模式。

4、结束语

实践证明，在社会分工越来越细和专业化程度越来越高的形势下，只有不断的运用精细化管理理念来修正自己的经营方略，才能提高企业的应变能力，以适应市场变化和竞争，只有规划好每一分钱，用好每一分钱，才能使企业真正实现健康稳定地发展，又好又快地发展，在未来激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献

[1] 闵永慧,苏振民. 精细化建造体系的建筑管理模式研究[J].建筑经济. 2009(1):12-15