企业发展历程范文

导语：如何才能写好一篇企业发展历程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 企业风险管理能够增强企业前瞻性风险管理能力、应变能力、风险反应能力以及快速恢复力，能够促进企业资源分配更加合理化，提升企业内部控制水平，对于企业的顺利发展壮大具有重要意义。本文首先对企业风险管理进行比较全面、简洁的概述，然后按照时间顺序阐述了我国企业风险管理发展历程，最后理论联系实际的对我国企业风险管理发展趋势进行了科学的展望。

关键词 企业风险管理 发展历程 展望

随着我国改革开放层次加深，范围更广，市场经济发展飞速的同时，受到的国际市场冲击以及市场经济本身的不稳定性都会导致市场经济主体――企业生存风险的产生。对于任何事物来说不确定性和风险对于其生存与发展都具有重要影响作用。为了能够在激烈的市场竞争中发展壮大，企业必须重视风险管理，只有完善的风险管理制度才能够使得企业化险为夷，避开各种市场风险，甚至是做到险中求胜，抓住机遇加快发展。

一、企业风险管理基本介绍

追溯历史，我们会发现风险管理在我国历史悠久，风险管理思想最早产生于夏朝，主要是用于天灾人祸下的粮食储备制度。国外学者于二十世纪三十年代提出风险管理概念，认为风险管理重点是“风险”以及“管理”。迄今为止，最经典的风险管理定义就是威廉姆斯（Williams）在其著作《风险管理与保险》中为风险管理做的定义，即：以组织目标为依据，以最小费用运用风险识别、风险评估、风险应对以及风险控制措施解决企业所面临的的中风险危机的管理过程就是企业风险管理。国内学者也对风险管理进行了各种定义，总结归纳，作者认为所谓风险管理就是企业对所面临的的风险及时预测、及时评估其对企业运行的影响，然后依据影响的范围和程度，设计出风险应对方案，以期在风险中企业受到的损害最低，获得的利润最大。

二、我国企业风险管理发展历程

风险管理发展的历程划分并不统一，但是学术界共同认为风险管理真正意义的开始阶段应该是二十世纪三十年代的美国，并且于六十年展成为现代化管理手段，而风险管理全球性的普遍应用则是二十世纪七十年代，九十年代风险管理整体概念得到极大的发展。

对于我国企业风险管理发展历程的划分，国内学者亦各有不同观点，例如，国内学者王农跃、严复海等将企业风险管理划分为三个阶段，依据时间顺序依次是：传统企业风险管理――现代企业风险管理――全面企业风险管理。作者在深入研究众学者的理论成果的基础上，结合我国企业风险管理实践活动发展情况认为我国企业风险管理发展历程可以分为两个阶段，即：财务以及保险风险管理阶段和企业整体风险管理阶段。

1.财务以及保险风险管理阶段

财务以及保险风险管理阶段时间基本为20世纪30年代初至20世纪90年代初，这个阶段也是我国企业风险管理思想萌芽形成阶段，风险管理涉及的企业管理内容主要是企业财务风险和可保风险。这个阶段概括起来有以下几个特征。

首先，模型化的定量研究是这个阶段风险管理研究的主要方法。此阶段代表性理论著作成果是国外学者赫尔其和梅尔于20世纪60年代初期出版的《企业风险管理》，书中将数理统计技术和概率论引入企业风险管理研究中，标志着企业风险管理的研究逐步趋向于专门化和系统化。

其次，此阶段风险管理研究由美国扩展至世界各地。这个阶段也是我国引入风险管理研究的最初阶段。全球越来越多的国家的企业开始重视风险管理的重要作用，并且将风险管理与营运管理、战略管理定位企业管理的三大主体。

再次，非金融工商企业开始重视风险管理研究的作用。风险管理的最初起源于保险行业，后来迅速为证券行业、投资行业、银行业等金融行业所采纳并加以发展。但是20世纪50年代由于著名公司通用汽车公司发生火灾事故引发非金融工商企业对于风险管理的重视，风险管理研究在非金融工商企业界迅速发展。

最后，财务风险和可保风险是这个阶段风险管理研究的主要内容，企业应对风险的主要手段是保险。虽然这个阶段风险管理风险管理已经得到了非金融工商界的重视，但是风险管理的研究领域主体依旧是金融保险业，这也就是的了风险管理研究多多少少都带有金融保险的行业特性。例如，20世纪60年代Beaver发表的论文《财务比率与失败预测》中基本就是采用金融保险行业的数据进行分析；20世纪70年代初期，Scholes和Black联合发表的风险管理理论研究资料基本都是金融期权定价相关理论。

这一阶段我国企业风险管理的发展历程附属于世界企业风险管理发展阶段。虽然起步比较晚，但是基本发展特征与国外相似，但是也具有一定的缺点，主要有：企业战略与风险管理不相配，风险管理没有放到企业发展战略地位；没有独立的风险管理部门，风险管理基本由内部审计、会计、财务管理部门分别进行，风险管理主观性较强；风险管理的研究基本是独立进行，没有考虑到市场是持续、动态变化的，企业仅仅从某一片面、单一层面上进行风险管理的研究，缺乏全局性和整体性的考虑。

这一阶段，我国风险管理比较经典的代表作是20世纪90年代初香港保险总部出版的《风险管理手册》和20世纪80年代初台湾学者宋明哲所著的《风险管理》。

2.企业整体风险管理阶段

20世纪90年代世界政治和经济环境发生巨大变化，世界各国银行个体倒闭最终引发拉美部分国家金融动荡、亚洲金融危机、墨西哥金融危机等较大金融整体风险动荡，促使风险管理由财务和保险局部领域扩展至企业整体层面的风险管理研究，每个企业都在寻求建立完善的全面风险管理体系。

受世界金融动荡的影响，我国风险管理研究阶段也由财务和保险局部风险管理开始拓展至企业整体风险管理体系的研究上。整体风险管理体系的建立需要在旧的风险管理方法和技术基础上进行各种创新工作，不断协调企业各方利益，全面考虑风险的影响因素，通过有效的风险组合做到整体风险的规避，实现企业最大利润。与财务风险和可保风险阶段相比，这个阶段基本特征有以下几点。

首先，企业风险管理更加职责化，并且形成连续性风险管理制度。这个阶段我国企业设置独立风险管理部门，建立了具体的风险管理机制，这样企业风险管理不再是管理层主观意愿，而是企业管理职责组成部分，风险管理更加连续化。

其次，模型化的风险管理研究模式转变为框架标准化风险管理研究模式。在参照国外企业风险管理的有效理论的基础上，国务院国资委于2006年制定了《中央企业全面风险管理指引》，《中央企业全面风险管理指引》是我国第一个风险管理框架，具有一定的权威性，对于企业进行框架标准化风险管理研究具有重要指引意义。

最后，风险管理更加注重企业整体风险组合的研究管理。这个阶段企业不再仅仅局限于对企业财务风险的管理，更加注重企业各个部门风险整体的应对。例如，在应对市场造成的产品风险时，财务风险以及各种产品市场风险相结合，制定最佳生产计划应对市场风险，保证企业在风险中获得最大经济效益。

三、我国企业风险管理发展展望

综合我国企业风险管理发展历程以及经济发展水平，作者认为我国企业风险管理发展趋势主要有：

首先，企业风险管理目标将由传统被动风险处理向风险预防、风险转嫁以及风险价值利用转变，企业风险管理活动重点向风险开发、风险利用和风险经营转变。

其次，企业风险管理中母公司从外部以股东身份对子公司进行各种风险管理标准会得到完善。由于母公司与子公司之间的委托理论以及两权分离理论，目前关于企业内部风险管理的系统标准很少有涉及到母公司对于子公司的各种风险管理条例，所以如何进一步完善作为股东身份的母公司对于子公司的各种风险管理标准将会是我国企业风险管理发展的一个新方向。

再次，企业风险管理研究的主流趋势将会是企业整体层面风险管理体系，也就是企业集成风险管理以及风险管理绩效评价的研究。随着我国市场经济进一步成熟，市场开放度更加深层次以及全方位，各种国内外市场风险的冲击必然使得根据企业管理战略目标制定企业集成风险管理目标的集成风险管理将会受到企业的重视。与传统风险管理不容，集成风险管理具有明确的目标体系，总目标与企业战略目标相吻合，各级企业部门根据本部门职能对总目标进行分解，得出本部门具体的子目标，各级目标具有鲜明的层次性，形成树状目标体系图。与此同时，风险管理成本效益等的绩效考核也会日益成为各企业以及理论研究者重视的内容。

最后，未来我国企业风险管理研究的主体不再是单个的学者，各种经济组织或者政府将成为企业风险管理的研究主体。就像区域经济组织合作是经济全球化必经之路一样，我国各个行业要得到极大的发展，合作式经济组织必然会日益成为企业之间共赢的必然手段，所以风险管理不会再局限于某个企业，经济组织整体风险管理会逐渐成为风险管理的研究主体。另外对市场经济起引导以及宏观控制的政府也会参与整体市场经济风险管理的研究，因为经济全球化中的各种冲击，要想我国市场经济顺利规避各种风险，企业风险最小化，离不开政府的宏观控制。

结语：总之，企业风险管理对于企业规避风险，快速发展壮大具有重要意义，我们要在了解企业风险管理发展历程的基础上做好对未来企业风险管理的正确预测，科学合理借助风险管理解决企业运行中各环节遇见的风险，或者在市场风险中做好企业展战略决策。

参考文献：

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关键词：业绩评价　国有企业　战略管理　基于价值的管理

业绩评价实践的历史很悠久，现代企业业绩评价的开端以杜邦公司的财务主管Dohaason Brown于1919年推出了杜邦分析体系(TheDuPontSystem)为标志。管理大师彼得・F・德鲁克(Peter?F．?Drucker)曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。由此可见，对企业的评价很重要。业绩评价引导、改变着企业经营管理行为。我国是社会主义市场经济国家，国有经济仍然占据重要地位，研究国有企业的业绩评价对国有企业的管理和发展都有积极重大的意义。

一、我国国有企业业绩评价的发展历程

由于我国是社会主义国家，经济主体是国有经济和集体经济，民营经济和上市股份公司是改革开放后的事情。因此，我国业绩评价的演进过程可以说就是国有企业业绩评价的演进过程，其大致经历了以下阶段：

(一)实物产量考核为主时期(1949－1978) 这一时期是我国典型的计划经济时期，国有企业基本没有经营自，政府评价考核企业业绩采用的方法是对照指令性生产计划，考核企业的产品产量和规格质量以及节约降耗与生产安全情况。这种以实物量为主的企业考核方式，导致国有企业严重缺乏效率，更谈不上技术创新。

(二)产值和利润为主的时期(1978－1993) 这一时期开始实行综合考核指标体系。典型代表是1982年国家经贸委、国家计委等六部委制定的“企业16项主要经济效益指标”。具体考核办法为综合计分法，即通过报告期指标与基期指标逐一对比，判断企业经营改善、持平与退步情况，然后进行打分，计算企业经济效益的动态发展指数。这种方法虽然解决避免了单一指标的片面性，并解决了从总体上评价反映经济效益的各方面因素的问题，但这种方法也存在明显缺点：一是没有将考核指标按照重要性程度进行划分；二是只是简单地进行历史对比，容易导致“鞭打快牛”的现象，越是基础差的企业越容易得到高分。所以，这种方法到20世纪80年代后期被淘汰。1992年，国家计委、国务院生产办和国家统计局提出了6项考核工业企业经济效益的指标，包括产品销售率、资金利税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资金周转率、净资产率(后改为增加值率)。

(三)投资报酬率为核心的企业业绩评价体系的时期(1993－1999)1993年党的十四界三中全会通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。根据这个需要，1995年财政部公布了包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、保值增值率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率等10项指标的企业经济效益评价指标体系，并给予每项指标赋予不同权重，以行业评分值为标准进行计分。1997年国家统计局又会同国家计委、国家经贸委根据新的形势，对1992年颁布的工业企业经济效益评价体系进行了调整，将原来的六项指标调整为总资产报酬率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率、全员劳动生产率和产品销售率等七项指标。这两套系统对纠正片面追求发展速度、忽视经济效益的现象具有十分重要的意义。但也存在着局限性：评价体系缺乏反映企业成长性的指标，不能引导企业避免短期行为；评价指标中将税收特别是增值税也作为企业的经济效益进行考核，具有明显的行政管理特点；评价标准行业划分较粗，降低了评价实践的适应性，这导致了两套体系在实践中都没有得到广泛应用。

(四)全面业绩评价体系时期(1999～2006) 1999年财政部等部委联合颁布的《国有资本金效绩评价规则》通过8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标三个层次对企业的资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容进行评价，初步形成财务指标和非财务指标相结合的效绩评价指标体系。这标志着我国企业效绩评价指标首次体系化。该指标体系吸收借鉴了国外业绩评价的思路，采用了多层次评价指标，增加了非财务评价指标，力图实现多层次修正和多因素互补，较以往无论是评价体系的构架还是评价指标的设置都与国外业绩评价发展水平实现了初步接轨，但也依然存在一些问题，导致难以推广。首先，该评价体系基本上仍属于财务性评价，而且仍然较多的受计划经济体制的影响，评价工作主要还是以政府行为为主，采取自上而下的方式让企业被动执行；其次，应用的指标虽多，看似全面，但未能表明指标所反映的内容与实现企业最终目标之间的因果关系，因而显得比较生硬，对被评价者缺乏指导性，不利于其积极配合，难免削弱激励的效果；第三，固定的指标权重限制了整个体系的灵活性。对同一大类各种行业的企业采用统一的指标权重而忽略其发展阶段、竞争地位和战略等现实存在的差异显然是不够合理的；第四，知识经济条件下人力资源、研究和开发等无形资产的重要作用在该指标体系中未能得到充分体现。在整个体系中，能反映无形资产价值的非财务指标仅占20％，而且相互之间缺乏逻辑关系，这种状况可能影响经营者在无形资产方面进行投资的积极性。

(五)服务于战略的业绩评价时期(2006～)2006年4月，国务院国有资产监督管理委员会正式公布《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，并自2006年5月起施行，从此我国中央企业的业绩评价进入服务于“战略管理”的阶段。并且提出，下一步的目标就是以“价值管理”为目的的业绩评价系统。业绩评价是价值创造的核心，只有建立有效的业绩评价体系，才能正确判断公司价值是否增加、经营者行为是否有利于公司可持续发展等，这样才能使一切管理都基于价值创造考虑。

(六)业绩评价体系变化比较笔者认真研究新旧业绩评价指标体系后发现，新的业绩评价指标体系是对1999年财政部等部委联合颁布的《国有资本金效绩评价规则》和2002年财政部等部委颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》中的指标评价体系的小的修改，并没有达到对原有业绩评价模式的革新水平。新旧业绩评价指标体系基本框架相同，只是将原来的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等评价内容的名称，分别改成了盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等新的名称，实质评价内容没变。从基本指标看，新的业绩评价基本指标的变动仅将原来放在修正指标中的应收账款周转率和资本保值增值率两个指标放到了基本指标当中来，同时将原来的流动资产周转率放到了修正指标中，而将资本积累率舍弃。从修正指标来看，新旧变化主要变现在盈利能力状况修正评价指标中多了一项“资本收益率”；在资产质量状况中修正评价指标中，用资产现金回收率替换了原来的存货周转率；在债务风险状况修正评价指标中，新增了“带息负债比率”和“或有负债比率”；对于经营增长状况修正指标则没有变化。最后，从评议指标(非财务指标)来看，有三项评议指标没有变化，即基础管理、发展创新、社会贡献。变化

较小的是人力资源，这项指标就是将原来的经营者基本素质和在岗员工素质两项评议指标合并，另外有变化的一项评议指标是战略管理，原来的名称是经营发展战略。变化较大的是取消了原来的产品市场占有率、技术装备更新水平两项评议指标，取而代之的是新增了经营决策、风险控制、行业影响三项评议指标。

从上述对新旧业绩评价指标体系的比较来看，评价思路还是跟原来一样，即通过基本指标、修正指标和评议指标三个层次对盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面进行评价打分，根据分数高低对企业业绩进行评价。由此可以看出，新业绩评价模式的评价思路、评价指标、评价内容、评价标准等方面都跟原有的评价模式大同小异，只是改变了名称，替换或增加了几项修正指标和评议指标。笔者认为，国资委这次新颁布的《中央企业综合绩效评价暂行办法》并没有将央企的业绩评价水平上升到“战略管理”阶段，只是在原有以财务性业绩评价为主的模式下进行了修正而已。真正的服务于战略的业绩评价系统，应该将所有评价的内容和战略目标之间建立起一种逻辑关系，而且要以促进实现企业未来战略目标的能力为主要评价内容。相比之下，这次新颁布的业绩评价模式都没有达到这两个标准。由此可以看出，我国国有企业要真正实现服务于战略的业绩评价模式还有很长的路要走。

二、西方国家企业业绩评价发展概况

(一)西方国家业绩评价发展历程从世界范围来看，业绩评价经历了三个历史阶段：服务于财务收益的阶段、服务于战略管理的阶段和服务于价值创造(或称基于VBM)的阶段。在服务于财务收益的阶段，就是采用简单的、最多是多个财务指标的方式来对企业业绩进行评价。基于当时的历史情况，这种评价方式达到了评价目的，也实现了评价主体的目标。但随着经济的发展，企业的规模越来越大，管理也越来越复杂，竞争也越来越激烈，在这种情况下，人们更关注的是企业的未来，因此对过去纯粹的财务性指标评价方法越来越不满意。一些管理会计领域的专家如卡普兰就开始吸取很多公司的业绩评价实践经验，总结出以平衡计分卡为代表的服务于未来发展战略的企业业绩评价方法。该方法一经问世，便得到了企业界和学术界的大力推崇，因为服务于战略的业绩评价方法要比过去的财务性业绩评价方法更全面更能保证企业的长期成功。也几乎在同时，另外一部分专家从价值创造或基于价值的管理(VBM)的角度来思考业绩评价问题。这部分专家认为“一个公司选择的业绩衡量方法必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创造这个目标。业绩衡量不仅要反映捕捉事后信息的财务结果，事实上应该帮着管理者做出好的决策。”笔者认为，战略目标是依据企业的不同而不同的，依据企业发展的不同时期而不同的，因此战略目标并不是企业的终极目标，只是阶段性目标，并且企业要不断努力实现的各个战略目标，最终就是要实现价值创造这个终极目标。另外，基于价值的管理(VBM)本身就吸取了很多服务于战略的业绩评价模式的优点，特别是考虑到非财务指标的优点。正是从这两个意义上，笔者将基于VBM的业绩评价模式列为业绩评价发展的第三阶段，而将服务于战略的业绩评价模式列为第二阶段。当然，为这两种评价模式并非相互矛盾，毕竟企业阶段性战略目标的实现，可以保证企业终极目标――创造价值的实现。

(二)平衡计分卡业绩评价模式1992年美国哈佛大学罗伯特・卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维・诺顿提出的BSC平衡计分卡系统(the Balanced Scorecard)。BSC是与企业长远目标紧密联系，体现企业关键成功因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。具体指标体系包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的内容。卡普兰首次将创新能力作为重要的评价指标，说明在知识经济时代企业要获得经营成功，就必须不断创新和积累知识。平衡计分卡使经营者从更广阔的领域来审查自己的业绩，促进了企业树立长远的战略眼光。平衡计分卡的主要特点有：一是实现了业绩评价与财务目标的结合。企业战略体系是多层次的，要实现企业战略，首先要将其转化为具体的战略目标。在平衡计分卡中，财务目标是其他三个方面目标的出发点和归宿。同时，平衡计分卡对在传统财务评价方法下仅改善短期财务成果也进行了修正和补充，其在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。所以，平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部业务流程、学习与成长方面的评价将企业战略转化为具体目标和评价方法。二是平衡计分卡建立了以因果关系为纽带的战略实施系统。平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，其展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。如为了改善财务业绩，企业也许需要在顾客方面对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有哪些新要求，企业怎样使自己的产品或服务赢得新的顾客群体的满意，企业想在时间、质量、成本上赢得顾客的满意就需要对内部业务流程进行改进，如降低成本费用、提高质量，缩短生产周期，引进新的工艺流程等。而以上过程又要求企业投资于员工的培训和学习，提高信息系统能力。平衡计分卡根据类似的一系列因果关系建立综合评价系统，运用的每种评价方法都是这一系列因果关系的一环。三是平衡计分卡跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟。传统管理体制造成了制定战略和实施战略之间的鸿沟，实施战略经常面临三大障碍：无法让员工理解和支持企业战略并使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来；企业战略与长期或短期内的人力资源和物力资源配置没有联系起来；战略实施过程中的反馈是战术性的，而非战略性的。实施平衡计分卡可以解除这三大障碍。

平衡计分卡自诞生以来，也受到了来自理论界和实务界的批评，其主要存在以下不足：一是因果关系链存在质疑。因果关系在因与果之间应有时间差存在，但平衡计分卡中的因与果是同时发生的，在整个体系中也没有时间维度。另外，Norreldit(2000)认为四个方面之间的关系是一种相互依赖关系，而非因果关系。如发展过程依赖于良好的财务结果为其提供资金，而要获得良好的财务结果，企业必须不断发展，必须不断创新，加大研发力度。所以，这是一种相互依赖，相互作用的关系，而非单线的因果关系。二是未能处理好与利益相关者和环境的关系。Atkinson等(1997)认为，平衡计分卡使公司活动在各利益相关者之间的平衡关系不明确。而且一些重要的利益相关者并未包含在平衡计分卡内，如供应商和公众以及环境，这对某些行业的公司来说特别重要。三是缺乏反映企业目标的指标。平衡计分卡的四个方面由各种比率组成，每一个方面都有关键评价指标，如市场占有率、顾客满意度、收入增长率等。这些指标在引导员工的行为和促进企业战略目标的实现方面能起重要作用，但它们毕竟不是企业目标，只是实现企业目标的手段。四是指标权重设置存在缺陷。平衡计分卡只是提出一组指标，然后再分别赋予各项指标不同的权重。不同企业不同时期的各项指标对企业综合业绩的影响是不同的，要正确融合财务与非财务指标并据此建立平衡计分卡并不容易。如果没有一个精确的标准来权衡各

种尺度和目标的比重，仅按权重加总计算得出的总分难以评价真正业绩。因此，在缺乏完美的综合反映业绩的评价指标情况下运用平衡计分卡很难反映企业的真正业绩。五是不符合成本效益原则。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，要为每个方面制定详细而明确的目标和指标。这需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业为此要付出很大的代价，不符合成本效益原则。

(三)基于VBM的业绩评价模式基于价值的管理(VBM)是上世纪80年代在美国企业界开始出现，经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念和管理模式。世界许多著名企业，如微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司等，都是VBM的实践者和受益者。VBM是从“价值”的视角来看待整企业，因此整个企业管理就是基于价值的管理，而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现价值战略的职能活动。基于价值的管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑，其强调的是一种整体视角和观念，与传统的财务管理区别显著。VBM的真实含义在于：它将组织内部每个人的行动与价值创造和股东目标保持一致，因此VBM是一个以价值创造和股东目标为中心、将所有人的行为联合起来的、综合的、完整的系统。与传统的企业管理模式相比，基于价值的管理模式的主要特征如下：以价值增值(ValueAdded)为终极目标，以价值评估(Valuation)为基础，以价值动因(ValueDrivers)为起点，以人本管理(People－focused Management)为成功实施的保障。正如詹姆斯・奈特所讲，基于价值的管理(VBM)分为五个主题：目标(创造股东价值)、战略(实现目标)、业绩评价(引导做出好的决策)、管理过程和经营投资决策。从VBM框架中可以清晰的看出，业绩评价在VBM中的地位和作用――业绩评价既是VBM的重要组成部分，又是帮助管理者将注意力放在能够完成战略任务、实现创造股东价值目标的重要手段。基于VBM的业绩评价系统往往通过“价值树”或“价值地图”的形式表现出来，这样做的目的就是为了能够找到“价值动因”，从而可以有针对性的改善经营管理，实现创造股东价值的目标。

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[关键词] 商业方法 专利客体 专利

商业方法专利的确立与计算机软件专利的保护是分不开的，因为商业方法专利是商业方法和计算机软件的综合体。商业方法以前在美国是不可专利的，朝着向商业方法专利确立的第一步是计算机软件的专利化。

一、计算机软件专利发展历程

20世纪50年代，当时计算机被使用于商业用途主要局限于诸如薪资处理、账单处理、会计处理等。当时软件只不过是为硬件完成工作的附件而已，谈不上给与软件专利之保护，此时还没有借着著作权保护计算机程序之观念和需求。直至1981年，美国联邦最高法院在Dimond v. Diehr 案中做出有利软件专利的判决，建立了计算机软件可专利性的里程碑。1994年至 1995年,在此期间，美国联邦巡回上诉法院(CAFC)做出了七个重要判决，确定了美国法院对于计算机软件可专利性之的态度。历经了一段长达几十年的计算机软件专利时期的演变，美国专利商标局( United States Patent and Trademark Office，简称USPTO)才在 1996年2月28日公布“计算机相关发明审查基准”(Examination Guidelines for Computer-Related Inventions)，并于同年3月29日正式生效，使得美国专利商标局在进行计算机相关发明之审查时有了一套较为客观的准则，也为商业方法获得专利保护作了铺垫。

二、电子商务专利之起因

1.美国State Street Bank & Trust Co.v.Singature Financial Group,Inc.案的影响

在美国的专利历史上, 授予商业管理相关的专利权最早可以追溯到 1799 年 3月授予 Jacob Perkins 的一项关于检测票据的专利(Detecting Counterfeit Notes)。但在 1908 年 Hotel Security Checking Co.v.Lorraine Co.一案中, 美国联邦上诉法院第二巡回法庭作出了确立商业方法在专利保护上除外的判决。法官作出这一判决是依据 《美国专利法》第101 条的规定而得出的。该条规定: 凡发明或发现任何新颖而实用的方法、机器、产品和物质合成，或上述各项新颖而实用的改进，可以按照本法所规定的条件和要求取得专利权。上述四种专利保护客体又可以分为两类: 一类是方法, 即如何去制造或使用某物；一类是机器、产品和物质合成，即它们是物。该案法官认为商业方法不能落在“方法、机器、产品和物质合成”的范围内, 从而不属于一种技术。

然而,1998年美国联邦巡回上诉法院(简称CAFC)对 “State Street Bank& Trust Co. v. Singature Financial Group,Inc.”有关“用于以计算机计算并管理共同投资基金”一案做出判决，由于本案牵涉到软件专利上最为棘手的两个问题即“智力活动”与“商业方法”(business method) ，所以一经公告立即引起各界广泛的注意与讨论。而由于本案乃是开启“商业方法”专利的重要里程碑，因此，有必要对其内容进行了解。

（1）“智力活动例外”。1981年美国联邦最高法院在Diamond v. Diehr 一案中曾经指出三项不受专利保护的对象，其包含之范围为自然规律、物理现象、抽象概念，而智力活动因为具有抽象概念，故被排除在专利保护之外，此即所谓“智力活动例外”。然而，“State Street Bank ＆ Trust Co. v. Singature Financial Group,Inc.”一案中，CAFC 认为，经过数学计算，而将个别数字转换成一个“实用、 具体、有形的结果”(a useful, concrete and tangible result)，是可获得专利保护的。法院强调任何专利技术之组成，都涉及一种广义的演绎法，因此，在判定一项专利请求项是否为专利法定标的所包含时，应着重的并非是否是美国专利法第101 条 所认定之法定标的之一，而是应该注重该专利请求项标的之根本特质，尤其是它的实用性(practical utility)。

（2）“商业方法例外”。地方法院在一审中判决，即使被告专利中的智力活动符合专利保护的要件，该专利因系属“商业方法”而仍属无效。CAFC 遂在本案判决中对于此一例外一并阐明和澄清。法院在此根本否定了适用此一例外来一项发明专利性的可能。地方法院惟恐被告的专利范围太广从而影响到所有相关的“商业方法”，遂以此否定了被告之专利并不正确。

但是在联邦巡回上诉法院的审理中 , State Street Bank 败诉, 法院的判决书明确地从美国专利法中除去了“商业方法除外”原则。

为什么美国在商业方法专利方面变化如此之大，其实在知识产权的保护上美国一直是游戏规则的制订者。美国认为，为有效防止盗版，计算机软件应当放在版权法下保护，从而要求许多国家随其做法，在版权法下保护计算机软件。但当美国发现，版权法只能在制止“盗版”这样的“低级侵权”上发挥有限的作用――对待“反向工程”那样的“高级侵权”无能为力时，开始将软件保护转向专利法。正如学者所言:法与利益密切相关，一方面利益决定着法的产生、发展和运作，另一方面，法律影响着利益的实现程度和发展方向。那么专利法就是一个精巧的利益平衡机制。

2.美国商业方法专利趋势

电子商务之商业方法专利申请案，于1998年“State Street Bank & Trust Co.v.Singature Financial Group,Inp”一案之后就蜂拥而至美国专利商标局。1999会计年度商业方法专利申请案就高达2852 件（见下表），相较于1998 年增长2 倍之多；而 2000 年又较 1999年增长2倍多。

Class 705Application Filing*

* This data is based on information available as of January 2008

三、对我国的启示

随着2002年底、2003年初中国专利局对两件美国花旗银行商业方法专利的先后授权，一时引起了媒体和知识产权业界的重视和一定范围内的讨论，我国的银行界也开始关注专利以及知识产权问题，在各商业银行的中也有一定的专利申请,但涉及到商业方法的软件专利不多，而国外银行以及网络公司在中国申请的有关电子商务方法的专利已经覆盖了中国金融业的基础服务。

美国花旗银行这两项授权专利所覆盖的保护范围之大已经将中国现有的与电子支付有关的银行业务，证券、保险等都纳入其中。时至今天，这两项专利仍然像定时炸弹一样埋伏在中国的金融市场，时刻威胁着中国的金融业。

“保护与利用发明，鼓励发明，以推动产业的发展”是所有建立专利制度的国家一致的宗旨。但如何使其专利制度达到这一目的，更好地为本国的利益或产业政策服务，各国的实现方式和方法却有所不同。

但是，严格的申请标准可能会损害我国企业的利益，授予商业方法专利是扩大对外开放、提高我国企业参与国际竞争能力的需要。有人认为，我国如果一味紧跟美日及欧洲先进国家,盲目扩大商业方法专利的对象,不难想象欧美日等国家的企业会在短时间内抢先在我国申请大批的商业方法专利,这样会给我国本土的企业和民族产业带来很大的冲击。笔者认为这种观点是错误的,任何尝试都是有代价的，我们不能因噎而废食。相反，我国应当尽快对商业方法实行全面的保护, 扩大我国专利法在计算机程序可专利性问题上的余地，特别是在商业方法专利保护的立法、行政管理、企业策略等方面应当采取相应的配套措施，以使商业方法专利保护制度顺利实施。此外应鼓励及早提出电子商务相关专利之申请，以抢占先机，相信电子商务方法专利未来的发展将会是无可限量。

参考文献：

[1]John.W.Bagby,Business Method Proliferation:ConvergeneeofTransaetional Analysis and Technical Scientifics，56 Bus.law.423(2000)

[2]450 U.S.175(1981)

[3]In re Alappat,33 F.3d 1526 (Fed. Cir. 1994)

[4] State Street Bank ＆ Trust Co. v. Singature Financial Group, Inc. 149 F.3d 1370-1375

[5]张平:历史与动因:商业方法软件专利保护分析[J/OL]省略.cn/template/show_news.jsp?addr=upfiles/news/200512/20051201182045273137.htm

[6]孙国华：法与利益的关系[J].中国法学,2000(4)32

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列宁曾经指出，工人阶级单靠自身的力量不能自发地形成科学社会主义的思想体系。企业文化也是如此，它在员工的头脑中不是与生俱来的，而是要经过一个认知的过程。员工认知企业文化有多种途径，既有自觉认知的过程，也离不开舆论引导和环境熏陶。就企业情况而言，可以通过领导带头、媒介宣传、典型示范、文化活动、培训灌输和强化记忆等途径进行文化传播，形成一种良好的内部文化氛围，起到一种“润物细无声”的功效。

领导带头。企业领导者的言行和形象对文化的发展影响极大。企业领导者处处用自身的品德、性格、能力、作风、行为充分展示所倡导的文化的特点，身体力行，率先垂范。企业领导是企业最高层次的经营者和决策者，是企业的掌舵者，在企业文化的建设中起主导性作用。从实践中看，企业的人、财、物等各方面资源，领导都有权指挥、调动、企业的供、产、销等各方面经营活动都要按他确定的原则去办。企业领导在企业中的地位和作用决定了他的思想观念、价值取向、道德水平、行为准则、工作作风必然对企业的职工产生重大影响。领导在建设或重塑企业文化中身体力行，率先垂范，国有企业文化建设的工作才能真正开展起来。在每项工作中通过自己的言行向员工宣贯企业文化。

媒介宣传。企业可以通过内部报纸、电视、宣传栏、OA办公平台、公司门户网站等多种形式，把公司的企业精神、经营理念、企业价值观对职工进行宣传，使职工对企业的文化导向有所了解，这样才能形成共鸣，达成共识，最终使行为得以统一。通过宣传媒介把这些观点渗透到每一个职工的心中，让他们懂得要适应市场的需求，这样才能做到与时俱进，才能永远在竞争中处于优势。典型示范。先进人物和先进集体的言行体现的是企业精神，是企业文化的重要组成部分。企业模范人物在员工中的示范效应是触手可及、显而易见的，它对员工的行为、思想起着决定性的作用。在这里，典型示范起到了“企业偶像”的作用。公司可以通过这种树立偶像的方法，明确地告诉员工公司提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。应培养越来越多的“企业偶像”，创造一个良好的文化氛围，挖掘员工的主动性、积极性、创造性，充分的发挥典型示范在员工认知企业文化过程中的作用。

文化活动。公司要了解员工的喜怒哀乐，清楚他们的所思所想，进而把自身的企业精神、经营理念等转化为贴近他们日常实际的东西，通过卓有成效的活动把职工凝聚和号召起来，增强对他们的吸引力。开展各类活动，是很好的文化传播方式。通过文体活动、劳动竞赛、“拜师认徒”、演讲比赛、征文、辩论等丰富多彩的形式，将无形的文化转化成有形的生产力、源动力，使员工思想得到升华，士气得到提高，尤其是使价值取向、追求、行为准则等渐渐得到调整，并向着企业倡导的文化方向发展。对生活方式新潮、前卫的新员工、青年员工，那些有创意、有感染力的活动会更加有效。

强化记忆。企业文化对员工的潜移默化的影响是一个较长时间的过程。许多强力型企业每天（或每周一）都要集中员工背诵企业精神、企业纲领，使企业快捷地统一员工的各种思想。金塔王在30天内企业文化认知率达到100%，与其各种强化措施是分不开的。为了让企业精神、经营理念和价值观成为员工耳熟能详的工作信条和工作标准，必须配合经济的、行政的、纪律的或者辅以游戏娱乐性的措施加以保障。

二、实践——提高企业文化的领导力，发挥指航标的作用

把建设或重塑企业文化作为企业改革发展的先导。首先，要求企业领导者要善于用先进的文化为各项工作开路。在企业的重大改革中，要教育职工用先进的理念看待和对待改革，在企业为什么要改革，如何进行改革，改革成功后会给企业、给职工带来什么利益等问题上达成共识，在改革的实践中培养企业的先进文化。其次，领导者还要利用一切机会宣传企业的先进文化，要向职工讲清重塑先进的企业文化的必要性，企业文化与企业的前途和职工个人命运有什么关系，让重塑企业文化的重要性和紧迫性逐渐深入人心。第三，要善于用先进文化的标准来衡量干部称职与否，奖惩分明，使先进文化成为每个干部的自觉行动。如果国有企业领导者用先进的文化为先导去统揽企业各方面的工作，使先进文化理念融入每个人的心灵深处，企业文化就会转化为巨大的物质力量，领导者就能够避免用主要的精力、财力和物力去处理那些日常工作中重复出现的问题，达到一种更高的境界。

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关键词：《企业战略管理》；案例教学；方法

中图分类号：G642.421 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）04-0289-02

企业战略管理是一门应用型课程，注重培养学生分析问题和解决问题的能力。其案例教学主要以企业的战略问题为核心，为学生创造一个仿真环境，使学生在课堂就能接触到实际问题，学会在复杂条件下利用所学理论解决实际问题。其案例教学可通过以下方法进行。

一、理论+案例+理论

教师先讲授部分概念和理论，然后利用这些概念和理论分析典型案例，最后结合案例分析再阐释理论。在校大学生社会阅历不够丰富，对社会实际缺乏了解，教师在讲解概念和相关理论时，可穿插案例解释抽象的概念和原理以便于学生理解。如在讲述什么是战略时，可先对其涵义进行理论剖析，然后通过典型案例作进一步阐释。最后再进入下一知识点的剖析。这样既能引起学生的兴趣，又开拓了学生的视野，让学生更容易理解其涵义。

案例：“隆中对”与天下三分的战略。

《三国演义》第 38回“定三分隆中决策，战长江孙氏报仇”详细、生动地描写了刘、关、张三顾茅庐，请诸葛亮出山的情景。当诸葛亮闻知刘备“欲伸大义于天下”的“将军之志”，又受刘备的三顾之恩，便在茅屋中为刘备献出自己的谋略。这就是历史上有名的“隆中对”。诸葛亮先对曹、孙、刘三方的实力作了分析，接着提出了谋略。

1.曹操——地位无法动摇。“曹操比於袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。”

2.孙权——根基牢固，应作为盟友。“孙权据有江东，已历三世，国险而民富，贤能为之用，此可以为援而不可图也。”

3.刘备——皇室身份具有号召力，善于收罗人才。“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”

二、案例+理论

在讲解某一理论前，先引入案例，使学生获得一些感性认识后，再讲授与案例有关的理论。如在讲解成本领先战略前，引入格兰仕成本领先战略的实例。通过此案例，让学生从中获得什么是成本领先战略的感性认识，再进一步引出成本领先战略的内涵、战略价值和战略风险等理论知识。

案例：格兰仕的成本领先战略

格兰仕的特点在于它一直宣称要做家电业的“世界制造中心”，钟情于给国际知名家电品牌做 OEM，其总体思路非常明确，目标是以规模和成本优势来整合家电行业。1996 年，格兰仕将微波炉在国内的售价一次性下调 40%，结果销量立刻从上年的 20 万台猛增至 65 万台，最高时，国际市场占有率达 40%，国内市场占有率达70%，确立了在微（光）波炉行业的霸主地位。之后格兰仕大幅降价行为接连不断，屡次挑起价格战。“杀敌一千，自伤八百”，价格战被认为是两败俱伤的初级竞争手段，国内彩电行业的价格战就是明证。格兰仕价格战是在规模前提下的价格战，每当规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如当规模达到 300 万台时，就把出厂价降到 200 万台规模企业的成本价以下，使规模在200 万以下的企业难以承受。通过此策略，格兰仕树起一道门槛，要想进入此行业，就要投巨资达到更大的规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就要亏损。国外许多著名家电企业都逐渐认识到，格兰仕的生产规模使其构建起价格壁垒，与其去和格兰仕硬拼，不如将生产环节外包给格兰仕。

三、理论+案例

完成课程理论内容后可将剩余时间全部用于案例分析。如在运用SWOT法分析企业内外环境时，可将课堂剩下时间用于讨论沃尔玛的 SWOT ，或让学生对自身进行 SWOT 分析等，使学生进一步理解和巩固理论知识。

案例：沃尔玛的SWOT分析

1.优势（Strengths）。沃尔玛的销售额近年来有明显增长，在全球范围内迅速扩张（如它收购了英国的零售商 AS-DA）。其核心竞争力是先进的信息技术所支持的国际化物流系统。如该系统可清晰了解到每件商品在全球范围内每间卖场的运输、销售、储存等信息。信息技术也加强了沃尔玛高效的采购过程，其一个焦点战略是人力资源开发和管理，优秀的人才是沃尔玛成功的关键因素，为此沃尔玛投入大量时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

2.劣势（Weaknesses）。沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但巨量的拓展业务，可能导致对某些领域的控制不够。其商品涵盖了服装、食品等多个部门，在适应性上比起专注于某一领域的对手存在劣势。

3.机会（Opportunities）。采取收购、合并或战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在数量有限的发达国家和发展中国家的大城市。因此，继续拓展市场（如中国、印度）可带来大量机会。沃尔玛可通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可使过去仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会在于对现有大型超市战略的坚持。

4.威胁（ Threats ）。沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略可能在其业务国家遇到政治问题。多种消费品成本下降，原因为制造成本的降低，主要原因是生产外包趋向世界上低成本地区，并在一些领域内造成通货紧缩，恶性价格竞争是一个威胁。

四、正案例 +反案例

案例：从战略制胜与战略失误的实例对比谈企业战略管理的意义

1.战略制胜案例——海尔的腾飞。创立于 1984 年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过二十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉度的跨国公司。海尔1984 年只有一个型号的冰箱产品，而目前拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成、餐饮、金融、房地产等在内的 86个大门类 13 000 多个品种的产品群。

海尔二十八年来高速发展，主因就是战略创新。其战略创新经过了四个阶段：一是名牌战略阶段（1984—1991）。其他企业上产量，海尔扑下身子抓质量，七年只做一种冰箱产品，磨出了海尔管理之剑“OEC 管理法”，为未来发展奠定了坚实基础。二是多元化战略阶段（1992—1998）。其他企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功实现规模扩张。三是国际化战略阶段（1998—2002）。其他企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”战略，搭起了国际化企业框架。四是全球化品牌战略阶段（2002年至今）。其企业文化从“敬业报国，追求卓越”调整为“创造资源，美誉全球”。

2.战略失误案例——中联公司疯狂扩张的代价。中联公司成立于 1992 年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建开始，高层领导没有客观分析主客观环境，没有慎重选择主业，制定正确的战略，脚踏实地打好基础，而是四处“招兵买马”，急于扩大规模。其在全国各地迅速注册公司，在一 年内，注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四级公司遍布全国。没有像样的主业支撑，再加内部管理混乱，导致资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入全面危机。最终，国务院对该其进行全面清理整顿。一个国有大公司就这样倒下了。当然，这样的公司不在少数。

综上，一个由小到大到强，一个由大到乱到衰。说明了企业成败在于科学的管理，在于正确的战略，从而让学生明白战略管理对于一家企业来说至关重要。

参考文献：

[1] [美]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005.

[2] [美]格里·约翰逊.战略管理：第6版[M].北京：人民邮电出版社，2004.

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[4] [美]弗雷德·R.戴维.战略管理：第8版[M].北京：经济科学出版社，2004.

篇6

关键词:企业成本管理转型发展耦合

经过金融危机的洗礼，以及后国际金融危机时期企业生存面临的低迷的经济形势，激烈的全球市场竞争，国内企业的成本管理意识大为增强，部分企业提出“拧毛巾”等加强成本管理的方法。这种成本管理不仅会有效的降低企业的运营成本，提高经济效益，实质上也是一种生产、经营模式的转型。因此，企业成本管理与转型发展具有内在的耦合性。

一、企业成本管理有利于推动企业转型发展

总体来看，企业成本管理与转型发展在理念、目标、途径与方法等方面具有耦合性。

(一)两者的理念具有耦合性

成本管理与转型发展都是要改变传统的依靠物质资本投入，依靠规模生产来获取更多的收益的发展模式，转变传统的仅从生产过程来进行成本控制或者进行生产经营活动，转而对企业的整个生产、销售、流通全过程进行管理，使企业转变到依靠人力资本的增值，依靠技术进步和管理创新来追求更多的剩余价值，或者降低生产成本。因此，两者在理念上具有高度的耦合性。实际上，企业在推进成本节约的过程中，必然会吸纳现代经营理念，即充分利用当前推动经济发展方式转型的背景与理念，以此来促进企业的长远发展，这将增强两者之间的耦合性。

(二)两者的目标具有耦合性

企业进行成本管理，其最终目标是要通过成本核算、分析、决策与控制等活动使企业资源达到最优配置状态，提升企业的盈利能力以及竞争能力，实现企业的长远发展。企业推动转型发展，其目标是通过转变或者改进自身经营模式，使企业转变到资源耗费低、环境污染少的经营方式上来，并最终实现企业的持续健康发展。由此可见，两者在目标上具有耦合性。

(三)两者的途径与方法具有耦合性

无论是现代成本控制模式还是现代企业经营模式，其途径和方法都主要是如下二种：首先，通过技术进步来达到既定的目标，技术进步既是企业产品创新、工艺改进等转型发展的必然抓手，也是通过提升产品盈利能力或者降低产品成本实现成本控制的有效方式。其次，通过管理创新来达到既定的目标，管理创新一方面能够通过对企业内部的整合或者重组实现成本节约，另一方面也能够通过生产、销售等环节管理的改进和整合推动企业转型发展。

二、企业成本管理与转型发展的现实冲突

虽然企业成本管理与转型发展具有高度的耦合性，但从现实来看，两者之间存在一些现实的冲突。

(一)短期成本控制与长期发展转型的冲突

首先，成本管理要求减小非生产性的支出，而转型发展则短期内可能会使得这种支出增加。要促进企业转型发展，必须进行全面的市场调研，制定转型方案，对转型的目标、方向等进行选择，这样势必会产生诸多费用，给成本控制带来挑战。此外，转型发展过程中各种技术研发投入、人才引进投入等也会给成本控制带来挑战。其次，在现有的委托-模式下，企业的成本控制是以某一时期的运营成本为考察对象，但转型发展的成果需要较长的时间段才能体现出来，这就使得职业经理人在成本约束下，除非董事会或者股东会授权，否则可能会在一定程度上更加注重成本节约，而不是从长远的角度来考虑企业转型的问题，这就会给转型发展带来极大的挑战。

(二)全面成本管理与局部转型发展的冲突

成本管理强调的是全面性，即要从企业原材料的采购、生产、流通、销售各个环节来进行成本控制，但在某一时期，转型发展更多的是强调通过技术进步或者管理创新来推动某些重点环节、关键领域转型，以此为基础带动整个企业的转型发展，这两者之间也具有一定的冲突。首先，由于成本管理特别是成本节约意味着相关部门或者岗位可供利用的资源减小，但这些部门的技术水平等可能并没有实现技术更新等转型，而已经转型的部门则可以依托技术或者管理创新来实现成本控制，这就会在部门之间形成不协调之处。其次，转型发展的部门，一般其利润水平会得到较大的提高，但这种提高是以企业整体投入和支持为基础，而并非通过成本管理战略而达到的，这就会使得部门之间的利益难以调节，从而给企业的发展带来挑战。

三、提升成本管理与转型发展耦合度促进企业持续发展的对策建议

提升成本管理与转型发展的耦合度促进企业持续发展，可以从创新理念推行全员参与成本管理与转型发展战略、注重发展战略制定中两者的融合、注重实践中利益的协调等方面着手。

(一)创新理念推行全员参与成本管理与转型发展战略

首先，要创新发展理念，企业全体职工要树立一种主人翁的意识，以帮助企业实现长远发展、贯彻落实各种战略作为己任，而企业的管理层则要以“以人为本”理念来对待职工，以帮助职工成长，让职工享受发展成果来获取职工对成本管理与转型发展战略的支持。其次，企业要积极的动员全体职工参与到成本管理与转型发展战略中来，营造一种全员参与，人人有责的氛围，并在成本管理与转型发展战略中明确各岗位、各职工的权、责、利，调动职工参与的积极性，从而推动战略实施。

(二)注重发展战略制定中两者的融合

要实现成本管理与转型发展两者的融合，首先，要在成本管理战略中融入转型发展的相关要求，通过转型发展来提高成本管理水平。其次，要在转型发展战略中融入成本管理的要求，以成本管理来实现资源节约、环境友好，促进转型发展。再次，在企业整体发展战略中将两者进行有效的融合，只有将两大战略有效的融入企业长远发展战略中去，才能更好的推动战略的实施。

(三)注重实践中利益的协调

首先，要注重对成本管理与转型发展战略实施情况的调研，对实施成效、实施中面临的问题等进行客观的分析，并指定专门机构对出现的问题进行协调处理，以此来提高实施的效果。其次，要注重企业内部自身利益的调节。对于转型发展所导致的部门发展不平衡等问题，企业内部要通过重新调整组织结构等方式来解决发展中遇到的问题，从而推动转型发展与成本管理的实施。

参考文献：

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1关于农业水利工程

农业水利工程主要为保护农业经济的稳定发展，其工程建设主要包括防洪、灌溉、除涝、供水、发电、水土保持、水资源保护等而修建的所有工程。主要作用则是为调配和控制自然界的地下及地表水，从而达到兴利除害的目的。通过修建农业水利工程，将此领域工程技术人才卓越培养，为农业经济发展、农业增产以及农民增收提供可靠的保障和动力。

2农业水利工程研究的重要性

近些年来，我国水旱灾害频繁发生，极其严重地威胁到人们的安全和日常生活，也给国民经济造成了严重的损失。云南省就是典型的例子，我们都知道云南省是我国的花卉以及蔬菜聚集地，但这几年由于长时间干旱导致花卉产量大量下降，市场中鲜花的价格也大幅上涨，为当地带来了严重的经济损失。我国还有许多像云南省这类情况的地方，也足以证明我国的农田水利等基础设施仍然存在很多薄弱环节，因此这就需要加大水利工程的建设力度，从而将水旱等灾害造成的财产损失有效缓解。就目前我国农业水利工程发展形势看来，未来的农业必定实现现代化发展方式，走可持续发展道路，水利用最优化可减少水土流失给农业造成的危害，促进人和自然更和谐的相处和发展[1]。

3关于我国在农业水利工程上存在的问题

目前，我国在农业水利工程方面的专职人员综合素质普遍不高，且整体技术水平也偏低，实在难以满足因经济发展过快带动的农业水利建设和发展。再加上从事农业水利工程建设的工作环境和条件也非常艰苦，福利和待遇也偏低，这在很大程度上就造成了农业水利工程方面人才的大量流失。据最新的不完全调查显示，我国国有水管单位42万职工中仅有15000人是高级技术人才，这一数据非常直观地表现出了我国在农业水利工程方面高级人才的严重匮乏。虽说我国自古以来就是农业大国，但在许多地方关于农业的水利设施设备都是沿用以前的古方法或是老旧设备，并都是些小规模的工程，因为设施设备的老旧以及使用年限的久远，加之得不到及时的维修和维护，直接导致农业经济的停滞不前。农业虽作为我国第一产业，但随着近些年我国在工业以及科学技术领域的发展，对农业水利工程建设的投入就存在欠缺，自然给农业水利工程建设造成影响。改造水利工程是一项异常艰巨的过程，需要投入大量的人力、物力和财力。因此，地方政府对支持农业水利工程建设是心有余而力不足，缺乏资金支持。农业水利工程因为其技术和任务的复杂，因此必须制定科学、长久、详细的前景规划，这样才能实现农业水利设施的长久使用。

4关于农业水利工程采用技术

4.1节水灌溉技术

目前采用的节水灌溉技术有多种，如田间地面灌水、管灌、波涌灌溉、畦灌技术等。其中，田间地面灌水技术可以节水20%，在习惯大水漫灌的地区，可进行推广使用，长沟改成短沟，可以有效控制田间灌水量，在一定程度上，提高灌水的利用效率；也可采用管灌，一般可节水40%左右；采用地面灌溉技术和微灌技术，可节水80%以上[2]。

4.2节水抗旱栽培技术

深耕深松技术指以土蓄水，进行深耕深松，以便加厚土层，增加土壤的透水性，从而增加土壤的蓄水量；选用抗旱的农作物品种，也可以达到节水抗旱的目的；在旱地上施足有机肥，可降低用水量55%左右，因此要合理增施有机化肥，以肥补水，降低单位产量作物的用水量；防旱保墒的田间管理，正确运用耕种技术保持和维护土壤的水分；地面覆盖保墒技术，可选用一些容易找到的材料进行覆盖，如薄膜、秸秆覆盖。不过通常除了以上两种技术以外，在抗旱技术方面，还可以采用种子化学处理、保水剂、化学调控抗旱措施等化学方式进行抗旱。

5关于农业水利工程发展可采用的路径

农业水利工程作为一项具体、复杂的建设工程，涉及范围较广，因此在进行工程建设前就要做好全方位的统一协调和规划。结合我国当前国情以及农业发展特点，关于农业水利工程发展可采用的路径可通过以下六个方面：一是将农田灌排体系不断进行完善，加强农业水利工程整治，对大中型灌溉排水泵站实施更新改造；二是结合我国当前新增的粮食生产能力进行规划，并在资源充足有条件的地方建立全新灌区，将农田灌溉面积有效增加，从而使农业稳定发展；三是将农业水利工程新机制合理完善，政府和国家应加大扶持力度以及财政拨款，为农业水利工程奠定扎实的经济基础，并在农民中展开宣传工作，使农民自愿投身到水利工程的建设中来；四是对于重点县乡应该将农业水利工程设施及相关配套项目尽快落实，从而让农业正常生产早日得到保障，确保旱涝保收；五是在进行农业水利工程建设时最好因地制宜，结合当地区域实际情况来确定水利设施兴建规模及方式，如小塘坝、小水池更适合当地农业；六是在进行农业水利工程建设时最好因地制宜，结合当地区域实际情况来推广和支持节水灌溉技术，从而增强抗旱的面积和范围，常用的灌溉技术有喷灌、滴灌和管道输水等。

6目前我国在农业水利工程上所带来的成绩

我国作为超级人口大国，农业从来都是我国最重要的支柱性产业，也是保证国民经济稳定发展的基础条件。农业水利工程作为农业稳定发展的有力保障，虽还是存在不足，但总的来说随着国家和政府人力、物力及资金的大力投入，还是取得了一些较为可观的成绩。具体表现在以下三点：一是由于农业水利工程的建设和发展，我国农业也发展得较为稳定，我国近些年来粮食的高产就以非常直观的实例说明了这一问题，随着农业增产也使得农业经济蓬勃发展，农民经济收入和生活水平提高也得到很大程度的推动，从而促进社会主义新农村建设以及农村产业结构的调整得到进一步发展。二是由于农业水利工程的建设和发展，让我国农业生产生活用水得到了较为合理的规划应用，很大程度上将水资源利用率有效提高，减少了农业灌溉造成的水资源浪费。三是由于农业水利工程的建设和发展，将工程建设区域内自然面貌有效改善，并在发生旱情和水涝时帮助农民减少农业损失，将水利工程区域内农业生产基础条件大幅度改善[3]。

7结语

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关键词：成本模式；成本核算；成本控制

现代企业面临的是一个顾客导向、竞争激烈、变化迅速、科技发达的生产经营环境，企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须在管理模式上实现新的突破从而更好地适应环境的要求。成本管理作为现代企业管理中的一个重要内容，始终是人们关注的焦点，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是要立足于整体的战略及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。

我国对于成本管理理论的研究在改革开放以后有了迅速的发展，通过引进吸收国外先进的会计理论，尤其是对责任会计和标准成本法的理论研究及应用方面有较大的突破，从而形成一套有中国特色的成本管理体系，主要包括成本目标、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核，其中的核心和重点是成本核算和成本控制。从本质上来说，我国所实行的成本管理体系仍属于传统理论体系，随着科技的发展、较较罕见的白花、消费方式及观念的变革、竞争的加剧，在实际应用中日益暴露出其缺陷和弊端。尽管作业成本管理模式和成本企划管理模式本身有其局限性和不足，但作为作业成本管理基础的作业成本计算却为我国的成本管理提供了良好的参考解决，而成本企划管理中在产品未进入生产阶段而事先将成本限制在阅读范围之内的源流管理思想更值得我们学习。因而借鉴它们先进的思想方法，结合我国企业的实际情况，寻求适合我国企业的现代成本管理模式是非常有现实意义的。

企业的成本管理是一项系统工程。一个有效的现代成本管理系统应具备一项基本功能：(1)可提供更精确的成本信息，更全面地揭示公司的营运状况和竞争能力，从而降低信息使用者决策失误的风险。(2)制定完善而简练的成本核算项目和核算程序，划分成本费用责任中心。(3)成本管理应包括事前管理、事中管理和事后管理，其中的重点应放在事前管理上。(4)成本控制应该是包括各个环节在内的全过程的成本控制。(5)设定目标成本并将之分解到各责任中心直至个人，制定一套行之有效的考核制度，采取适当的控制方法把成本控制在目标成本之内。6.全员参与成本控制，建立全公司范围内的成本降低合理化建议制度和降低成本的奖励制度。

以上为构建现代成本管理体系的基本思想，从具体内容上来说，应分为成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核五个方面。

一、成本计划

由于存在市场竞争，产品的价格取决于市场因素，因此企业在制定产品的目标成本时，必须以市场为出发点，通过市场调研了解竞争对手的情况和顾客的认知价值，确定计划价格，减去计划利润及税金，从而确定计划成本。另外，计划成本的确定主要包括：程中游制造计划成本、物流计划成本、营销计划成本、开发设计成本、维护保养成本和报废处理成本。

二、成本核算

新的成本核算模式将以作业成本计算为主体进行构建。作业是作业成本计算的核心，是一个组织为实现一定目标而进行的一切活动，作业成本计算以作业发生的成本为基础，将成本分配到成本目标(产品、服务、顾客等)中去，所以，作业也是资源耗费与成本目标的中介和桥梁。确认成本动因，是作业成本计算实施中非常重要的，也是难度最大的步骤。作业成本计算依据成本动因将费用分配到成本目标。作业成本计算依据成本动因分配资源耗费至成本目标的过程应分为两个阶段进行，第一阶段依据资源动因将资源耗费分配至作业，第二阶段依据作业动因将作业成本分配到成本目标。

三、成本控制

计划成本的真正实现，关键在于生产过程中的控制与激励，企业应根据分解到各作业的计划成本，编制作业计划成本预算，对作业成本实施控制。企业必须在员工目标和组织目标一致的基础上，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中，充分调动各作业中心员工的工作积极性和主动性，实现对成本的全过程控制。

四、成本分析

进行成本分析的目的是根据分析计划成本与设计成本的差异愿意来发现生产作业过程中成本控制的不足之处，从而通过工艺流程方向、产品设计等形式对成本动因进行选择、油画、控制、革新，提高作业效率，改进现有成本状况，最终达到计划成本。

五、成本考核

成本考核应依据各作业中心的计划成本预算及实际成本和计划成本的差异来进行，通过控制并调节各作业中心的活动，督促并采取有效措施，纠正缺点，巩固成绩，实行严格的奖惩制度，把责任和物质利益直接结合，奖励先进，推动落后，激励全体员工为实现目标成本而努力。

现代成本管理体系是经营环境变化的产物，管理方式与管理观念同传统的成本管理相比有较大的不同，它充分利用了当今各成本管理模式的优点，使成本管理面向市场，对企业适应竞争环境、获得竞争优势地位具有一定的指导意义。

参考文献：

[1]陈胜群:企业成本管理战略[M].北京:立信会计出版社，2000:31-45.

[2]陈 轲:企业战略成本管理研究[M].北京:中国财经经济出版社 ,2001:43-65.

[3]陈 洁:试论企业全面成本管理[J].上海财税,2001（1）:23-25.

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关键词：水利工程农村现状发展

引言

在新时期，建设社会主义新农村是中央在新的历史时期、新的发展阶段统揽全局、着眼长远做出的重大战略部署，充分体现了中央关注农村发展、着力解决“三农”问题的信心和决心。水利建设是当今环境保护的一项重要环节，也是建设社会主义新农村的重要内容。在我国，目前大型水利工程管理主要集中在城市，在农村还是小型水利工程管理与水利建设。中国大部分农村特别是西北部，干旱少雨，水资源贫乏，众多的人口与有限的资源加剧了环境的负荷，制约着经济的发展。因此，进一步做好小型水利工程管理工作十分重要，水利在建设新农村的过程中大有用武之地，同时也是新农村建设的基础与先导。建设新农村，水利要先行。

一、我国农村小型水利工程的现状

农村小型水利工程主要包括小型沟、渠、圩、坝、桥、涵、水库、机井、排灌站等。农村现有小型水利工程设施一部分是由乡、村(组)集体投资投劳建成的，一部分是贷款、国债资金或其他农业扶贫开发项目资金兴建的。近年来，随着市场经济的发展及农村税费改革政策的出台，农民个人及联户兴办的小型水利工程数量也日趋增多。但由于受客观条件的限制，农村小型水利工程普遍现状值得担忧，主要表现在以下几点。

1.1工程管理滞后农村实行生产责任制后，特别是近几年以，农民的个体经济意识较强，集体观念淡薄，从而在水利工程管理上存在只知用水，不愿管水，在圩堤乱垦乱种、在行洪河道设置鱼网鱼簖现象屡禁不止，而且圩堤沿线近年又增添不少鱼塘，出现了新的“两水夹一岸”地段。农村水利工程管理粗放，有的灌区支渠以下用水混乱，“跑、冒、渗、漏”较为严重，致使水利工程老化失修，毁损严重。同时由于各领域的生产进度很难一致也很难统一，彼此间为了各自的牛产需要随意截流、堵坝、开沟、放水，把水线和明渠搞得支离破碎，干疮百孔，逐渐失去供水功能，农民们没办法只好在原灌内打井种稻。大量开采地下水，也是对水资源的极大浪费，这样下去，不光是农业生产受到影响，生存环境也会受到破坏。另外，由于近年来的过度垦荒，水体植被越来越少，水土流失严重，水库库底淤积层越来越厚，而承包者既没有清淤的意愿也没有清淤的能力，这样下去就不单是一个蓄水问题，还潜在着洪灾的危险。

1.2财政投入不足由于农村地方各级财力紧，严重制约着农村重点水利工程配套和小型水利工程补助。新农村建设以来，虽然国家大力扶持农村水利建设与管理，在规划布局、项目安排和资金补助上给予很大倾斜。但我国很多农村地处欠发达地区，难有较多资金用于农村水利重点工程的建设配套，致使部分工程无法按期启动，开工建设的也很难按计划竣工验收，加大了继续向上争取工程项目的难度。同时所有财政支持的资金与农村水利工程建设所需补助资金差距较大，主要还是靠受益群众自行解决，政府只能“以奖代补”形式，普洒细雨。转贴于1.3农村基层水利技术人员综合素质参差不齐近年来，由于水利项目逐年增多，规模不断扩大。但是很多水管单位内设机构不科学，非工程管理岗位多，人力资源配置不尽合理，导致效率低下，人浮于事。据调查，2006年某省水管单位职工总数为32118人，其中离退休职工5079人，在职职工21002人，超编严重。在人员总量过剩的同时，各地水管单位真正急需的高、中、初级工程技术人员又严重短缺，工程技术人员4925人，仅占职工总数的19%，且大多集中在省、市属水管单位。技术力量薄弱，不利于水管单位的发展。

二、农村小型水利工程管理的发展

2.1进行科学管理要把小型水利工程管理作为一门科学来对待，注重向管理要效益，扭转重建轻管的局面。建后形成的小型水利资产要及时移交给有关单位和个人，向他们颁发产权或使用权证书，采取专业管护、拍卖经营、个人承包等形式，以便形成切实有效、适合当地社会情况和不同工程类型的运行管护模式，使新老水利工程都进入良性运行轨道。其次，要搞好中小型水利工程的配套工作，以充分发挥其最大效能。因为农村水利既有农田灌溉、水产养殖和生活供水等兴利功能，也有防洪、除涝、降渍、防治地方病等除害减灾功能。所以以水利为主的工程兼有经营性和公益性，而防洪除涝等工程完全是公益性，不具备经营条件。根据各种不同农村水利的特点，需要对不同功能的水利工程采取相应的管理措施，尊重农民意愿，依靠农民自己的力量，使水利工程在完善的工程管理条件之下，取得较好的工程效益。以水利为主的工程，既要适应市场经济要求，有偿服务，核算成本，降低费用，促使工程良性运行，又要坚持不以营利为目的的宗旨。

2.2加强资金投入在农村小型水利工程建设中，需大量的工程投资，应由中央明确各级地方政府在水利工程建设中的财政投入责任，以此来增加各级地方政府财政投入。对现有工程进行维修改造，同时增加新的水利基础设施建设项目，以适应当今水利发展要求．在努力增加地方财政投入的同时，地方政府应加强对农村小型水利工程建设的行政领导，积极组织群众参与水利工程建设中来，充分发挥政府资金的引导作用。为了杜绝挤占挪用农业专项资金的现象发生，项目实施单位要及时向主管领导和相关部门汇报项目情况，与财政部门积极协调衔接，争取地方配套资金。

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杨俊峰，男，江苏海安人，1965年10月出生，1999年入党，大学本科学历，高级经济师，现任鑫缘茧丝绸集团股份有限公司董事、副总经理兼财务总监，江苏省总会计师协会理事，海安县工业会计学会副会长，海安县内部审计协会常务理事，美国注册管理会计师协会会员。

杨俊峰任职的鑫缘茧丝绸集团股份有限公司位于江苏海安，集团拥有中国丝绸行业最为完善的产业链和最具特色的农工科贸一体化经营模式，产业基地规模和带动农户数量、科技创新能力和科研开发水平、产品质量和品牌形象均领先于国内同行业，是全国首批、也是国内茧丝绸行业首家农业产业化国家重点龙头企业，中国丝绸协会副会长单位。集团被江苏省委省政府表彰为“江苏省优秀民营企业”，“江苏省企业创新先进单位”。

作为鑫缘集团的财务负责人，杨俊峰坚守“为企业作贡献，与企业共成长”的信念，恪尽职守，勤奋敬业，一方面与时俱进，开拓创新，一方面严谨务实，真抓实干，以较高的思想品德和道德修养，超人的吃苦精神和奉献意识，突出的专业学识和工作业绩，得到了各方面的充分肯定与好评。

一、认真学习，刻苦钻研，思路开阔，理念先进，为集团发展奉献了自己的聪明才智。

杨俊峰认真学习各种经济学著作，学习现代经济管理的理论和方法，学习中央的经济方针政策，学习国家的经济法律法规。在自学的同时，还先后参加了上百次专业培训，比较系统地学习了战略管理、市场营销、财税金融、公司理财、资本运作、投资决策、财务筹划等方面的知识，学习了全面预算管理、内部控制和风险管理、财务和税收管理等方面的先进方法和技能。在工作中注重辩证法，强调全局意识和统筹规划，习惯一分为二地看待问题。能以辩证唯物主义和历史唯物主义的观点和立场，分析、判断和处理问题，较好地解决实际工作中的重大、关键问题和疑难问题。杨俊峰的一些管理理念在实际工作中得到了有效的运用和体现，主要体现在以下几个方面：

1.正确选择集团竞争战略，赢得更多的市场机会和优势。海安是中国茧丝绸之乡、茧丝绸产品生产基地，丝绸生产加工企业众多，竞争也较激烈。杨俊峰根据集团的成长阶段，运用S.W.O.T和波特五力理论进行实际分析，提出采取差异化战略。通过加大科技创新、设计研发、品牌营销的力度，形成市场的高端优势，做到人无我有，人有我优，始终领先市场，处处赢得先机。依据差异化战略，集团不断深化产学研合作，打造了一系列行业领先的技术创新平台，提高了企业自主创新能力，取得了众多科研成果并成功转化为生产力。集团积极实施品牌化战略，“鑫缘”荣获中国驰名商标，“鑫缘”牌真丝绸、蚕丝被、桑蚕丝均获“中国名牌产品”称号，鑫缘丝绸工业园被国家质检总局授予全国唯一的“茧丝绸服装家纺知名品牌示范区”，集团成为工信部确定的全国丝绸行业唯一的“全国工业企业品牌创建示范企业”，集团的品牌影响力居行业之首，有力推动了国内外市场的拓展。目前集团生产的蚕丝被的品质和市场占有率均已领先国内同行业，2011年中央代表团向鑫缘采购6.3万条蚕丝被作为和平解放六十周年的国礼。实践证明，正确的竞争战略发挥了有效的引导作用，差异化战略有力地推动了集团的转型升级。

2.创新合作模式，正确处理企业与客户的利益关系。杨俊峰认为，要在市场竞争中取得长久优势，必须稳定客户资源，与客户紧密合作共同成长，而不是片面追求自身利益。让利和扶持客户，对巩固和稳定市场有着积极的意义。鑫缘集团收购的蚕茧除少部分用于集团下属企业进行生产加工外，大部分供应给与集团没有产权关系的缫丝企业。集团与这些缫丝企业是市场经济中的买卖关系，杨俊峰提出不能把缫丝企业简单地看成自己的客户，而是要把他们作为自己的战略伙伴，走一条共同发展的道路。在杨俊峰的提议和倡导下，集团通过多方面的积极努力，以多种形式的创新，支持缫丝企业的发展，促进了产业共赢。一度时期，国际茧丝绸行情剧变，缫丝企业面临着很大的生存困难，产品严重积压，资金无法回笼，生产难以为继。为帮助缫丝企业组织生产，保障工人就业和社会稳定，杨俊峰在征得董事会同意后，想方设法筹资数千万元，通过厂丝质押的方式为缫丝企业融通资金，缫丝企业将生产的厂丝质押给集团，集团将相应的资金拆借给缫丝企业，用于缫丝企业组织生产，维持正常运转，保证开工率，保障工人就业和社会稳定。集团这一做法为行业“自救”、产业“自救”提供了有力支持和保障，受到地方政府的充分肯定和高度评价。

3.坚持以人为本，正确处理减员增效和充分利用人力资源的关系。公司改制初期，有些人提出来要大力精简人员，以降低人力成本。尤其是对基层茧站工作季节性非常突出、工效较低的问题，提出使用临时人员替换常年用工，以减少用工成本。杨俊峰则提出了不同意见，认为员工应该是一种资源，一种财富，而不是负担。关键是如何用好人力资源，提高劳动效率。并指出了临时用工替代常年正式工后，茧站固定职工偏少，在蚕茧收烘的内部控制方面会存在许多弊端。杨俊峰提出，要引导基层茧站利用好现有场所设施，多渠道开拓经营，多方面增加收入。杨俊峰的意见得到了采纳，并达到了较好的效果，员工队伍基本稳定，企业和员工的收入均不断增长。

4.坚持依法经营，正确处理企业效益和社会责任的关系。在集团经营过程中，有的股东提出要追求企业经济效益的最大化，并建议采取所谓“合理避税”的变通方式，降低企业税收成本。杨俊峰针对这一情况，积极宣传税收政策，举办多期税收知识讲座，并亲自讲课，提出依法诚信纳税的重要意义和偷逃税收的危害性，使集团上下形成了认真履行社会责任、依法诚信纳税的共识。由于集团较高的税收遵从度和良好的纳税行为，集团被南通市国税局和地税局评为A级纳税人。集团公司也被海安县委县政府表彰为地方财力贡献大户和纳税大户。与此同时，杨俊峰积极研究税收政策法规，用足用好税收优惠政策。近年来，通过合理合法的方法，为集团争取税收优惠和减免数千万元。

5.认真研究外汇政策，采取有效措施，降低汇率风险。集团自营出口每年在8000万美元以上，其中丝类产品的出口量领先国内同行业。人民币升值和外汇汇率波动对公司的经营有着直接并且重大的影响。杨俊峰认真研究国际经济形势和国家外汇政策，及时关注汇率变动，并加强与金融部门的沟通与协作，通过多种渠道和方式，采取有效措施，降低了汇率风险和损失，取得了显著成效和积极影响。杨俊峰根据实践经验和心得撰写的文章《波动汇率，组合避险》发表在财政部主管的《新理财》杂志后，受到了国内众多报刊和网站的引用与转载。

二、认真履行职责，积极参与重大经济事项的研究决策和集团经营管理活动的组织领导，在集团各项重大改革中发挥了重要作用，作出了积极贡献。特别是在财务管理方面的创新实践，显著地推动了企业发展。

1.积极参与集团经营管理活动的组织和领导。作为集团董事会成员，杨俊峰积极参与集团重大经济事项的研究和决策，充分运用自己的专业知识和工作经验，为集团的做强做大和又好又快发展出谋划策；作为集团经营层班子成员，他认真执行董事会制定的方针政策和相关决定，带领团队，攻坚克难，努力完成各项工作目标任务。杨俊峰还具体负责集团每个年度工作思路的起草，参与集团“十一五”“十二五”规划的编制。负责集团公司股东大会和董事会的筹备工作，积极推动了集团公司治理的规范化。负责集团重要规章制度的起草和审核，并组织执行，对制度执行情况进行检查督促，促进了集团的规范运行。

2.积极参与重大改革方案和重大经济事项的研究和决策。杨俊峰积极参与集团经营管理体制以及海安县茧丝绸行业管理体制的改革的方案设计，并承担文字材料的起草工作。海安茧丝绸行业“厂站挂钩”的蚕茧资源管理体制，鑫缘集团“公司+基地+农户+工厂+高校科研院所”的产业化模式，集团分公司的蚕茧收烘绩效挂钩考核方案，集团对子公司经营层的考核责任制及薪酬挂钩分配方案等，大都由杨俊峰负责起草相关文字材料和拟定实施路径，是改革方案的主要设计者之一。他的许多意见和建议得到了县政府和集团董事会的采纳。在各项改革中，他坚持以人为本、充分调动各方面的积极性，力求资源有效整合，责权利有机挂钩的理念，得到了充分体现，取得了较好成效。海安的蚕茧资源管理体制受到国内众多地区的关注和学习，集团“公司+基地+农户+工厂+高校科研院所”的产业化模式更是受到中央多个部委的充分肯定和积极推广，这其中凝聚了杨俊峰不少的心血。

3.积极参与企业管理，积极推动管理创新。杨俊峰坚持科学发展观，善于用现代管理理念指导工作实践，并坚持与时俱进，积极创新。他参与创造的《发挥企业技术创新主导作用，带动茧丝绸产业不断发展》，2007年获第十四届省级企业管理现代化创新成果三等奖。《推行茧丝绸减量化管理，实现国家循环经济试点示范企业节能减排目标》，2011年获第十七届江苏省企业管理现代化创新成果二等奖。杨俊峰所撰写的论文《龙头企业的全面创新是发展现代农业的助推器》荣获中国农学会优秀论文。

4.积极推动产品质量的提升，积极推进品牌战略的实施。杨俊峰在集团内提出“质量就是企业竞争力、品牌就是产品生命力”的观点，提出了“加大预防成本的投入，保证评估成本的需要，大力降低内部损失成本，严格控制外部损失成本”的思路，并以此进行经费投入和内部考核，促进质量的提升和损失的避免。他积极推动和支持集团质量兴企方针和品牌战略的实施。在集团预算中，安排足够的经费专项用于全员培训和卓越绩效准则的实施、质量管理和贯标认证活动、质量检验和检测以及商标注册、专利申请、标准制定和知识产权保护，并全程参与质量管理、品牌创建和卓越绩效活动。经过努力，集团在商标、专利以及标准制定等知识产权方面都取得了不俗的成绩，多次荣获江苏省质量管理先进企业，2013年荣获南通市市长质量奖。这个过程中，杨俊峰都发挥了积极作用。

5.积极参与集团科技创新，积极推动集团转型升级。杨俊峰积极参与集团产学研合作的组织，积极支持科研开发、技术改造活动的实施，筹集大量资金，保证研发需要，并对研发费用的支出加强管理，使其发挥积极的作用。他为集团建立国家科技部批准的国家桑蚕茧丝产业工程技术研究中心，国家人力资源和社会保障部批准的博士后科研工作站，农业部批准的农产品加工企业技术创新机构，科技部批准的国家星火计划龙头企业技术中心，以及江苏省桑蚕茧丝及深加工工程技术研究中心、省级企业技术中心等一系列行业顶尖的科技创新平台作出了积极的贡献，在项目论证、材料申报、组织管理、运行指导等方面发挥了重大和积极的作用。同时，他还积极参与集团战略规划的制定与实施，起草了一系列集团内部推动转型升级的政策文件，在科技创新、质量强企、品牌运作等方面提出了一些有益的意见和建议，受到了较好的成效。集团转型升级工作受到江苏省委主要领导的充分肯定，被认为是江苏省传统产业转型升级的典范，集团被江苏省委省政府表彰为江苏省优秀民营企业，江苏省企业创新先进单位。杨俊峰结合工作实践撰写的经验总结文章《传统产业成功转型的典范》以整版形式发表在2011年2月11日的《新华日报》上。

6.积极参与集团产品开发，促进集团保持新品研发方面的行业领先地位。杨俊峰积极参与集团产品开发的论证、决策，参与产品开发的组织、协调，在产品开发活动中做好项目预算，营销策划，提供财务支撑，为集团产品开发作出了积极的贡献。近年来，集团每年推出新品数十种，深受消费者的青睐和市场的广泛好评。集团被中国纺织工业协会授予产品开发贡献奖，多次荣获中国丝绸协会产品创新金奖，以及其他数十项行业最高荣誉，杨俊峰在这方面发挥了重大的作用。

7.积极参与集团内国家和省部级重大项目的领导并提供财务支撑。杨俊峰参与组织实施了32项国家科技支撑计划项目、国家循环经济项目、国家星火计划项目、国家富民强县项目、省重大科技成果转化项目、国家和省市科技攻关项目、国家和省农业综合开发等技术改造和科技研发及产业化项目。这些项目部分填补了国内空白，多项科研成果通过省级以上鉴定验收，并认定达到国内领先和国际先进水平，集团多次荣获国家和省部级的科技进步奖。作为项目财务负责人，杨俊峰在项目中参与调研评估，参与方案制订，主持经济可行性论证，指导可行性研究报告的具体编写，负责项目财务和项目资金管理，组织项目会计核算。目前已实施结束的项目均通过了审计和验收。累计为企业争取财政扶持资金数千万元。项目财务管理工作受到上级好评，项目的实施提升了企业的竞争力，取得了良好的经济效益和社会效益。