团队执行力范文

导语：如何才能写好一篇团队执行力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

号称2002年亚马逊商业图书销量第一的《执行——如何完成任务的学问》一书被译入中国，一时间企业界上下掀起一股“执行”热狂潮，上至总裁、总经理，下至基层助理业代，人手一册，仿佛一夜间我们找到了解决“执行难”问题的灵丹妙药，也充分暴露了我们实际工作中执行力匮乏的普遍性。是什么导致这种现象的存在，也许很少有人真正去追溯起产生的根源。

一、执行力匮乏的根源在于“思想观念”问题，现今流行的观念是“不谈管理谈服务”倡议建立服务型销售管理机构、服务型政府，大肆强调个人主观能动性，创造力，学习力，服从被理解为是专制，一提起就被扣上“大家长，一言堂”的罪名，世间万物皆有两极，过犹则不及！实际上在我们现在的许多企业环境中，强调服从更重要，现在大家都在讲“决策层和执行层”的分离（或说分工），我们将下属归类于执行层的范畴，任务只有一个“执行指令、完成指标”，如何有效提高团队的执行力？建立团队文化是治标治本的根本之法（关于团队文化建立见我发表在中国营销售传播网上的《文件——铸造强力团队的灵魂》一文）。建立一种“敬业、责任、高效、诚实、服从”的团队文化，将显现出强大的作用与威力，能大大削减我们执行工作中的障碍！

二、执行力很多时候源于领导力。我们的主管、经理在痛斥下属无能之时，建议我们的销售主管、经理们先做一自我反省。实际上由于我们不能天天都“泡”在一线市场，停留在办公室的时间往往超过在市场上的时间，对区域市场的了解毕竟有限，无法做到“明察秋毫”，往往我们所制定的策略流程和细节考虑的不够周详，对实际环境认识不足，缺乏可操作性，在具体的执行过程中又缺乏与下级的及时沟通，往往不能达到自己所要的目的；还有些时候，我们将一项重要的工作草率的交给一个能力不能胜任的人去办，往往事与愿违，搞砸了也是意料中的事情！这些都要求我们的主管、经理们能够在事前将尽可能存在或将要发生的东西都考虑到，清楚企业的资源、内外部环境，再行决定，安排工作的时候要明确给出具体的时间和要达到的程度要求，下属执行的成功概率也就高很多，正所谓“兵熊熊一个、将熊熊一窝”“强将手下无弱兵”！

篇2

[关键词]企业团队 执行力

执行是国有企业、合资企业当前面临的最大问题,企业的执行力是企业战略的实现、战术有效实施的关键。企业执行力的强弱,将决定企业的兴衰。企业各个组织的执行力,直接影响到企业各项目标的实现,因此,企业要提高团队的执行力。

执行力是个人本身的能力和特点,个人的专长和优点。团队执行力是一个组织为了达成共同目标而表现出来的精神力量和气势。而完美的团队执行力便是将个人的特点和专长整合,是这些转化到团队的优点和专长中去。团队执行力的真谛在于成员的搭配、运营、营销、技术相互完美的结合。个人执行力表现为执行并完成任务的能力,体现了个人本身的能力和特点、专长和优点;企业团队执行力,体现在企业执行并实现企业目标的能力,团队执行力的强弱反映了企业的管理水平,是企业成败的重要因素。

在团队建设中,每个人都要自己负责和相互负责相结合,大家之间是互相补位和补台的关系,因此,相互间需要团结协作,形成共识。成功的企业需要依靠团队运作,团队由个人组成,每个个体都是创造团队的基础,由此引出团队和个人的执行力。个人执行力强固然是好事情,但团队的执行力不是单靠个人执行力的叠加就能产生的,而是需要团队内部的协调和沟通才能产生。因此,要提高企业的执行力,不仅要从上到下的提高每个人的执行力,而且要提高每个单位、每个部门的整体执行力。作为一个企业,再伟大的目标与构想、再完美的操作方案,如果不能强有力地执行,最终也只能是纸上谈兵。所以,要加强企业的执行能力,就要在组织设置、人员配备和操作流程上有效的结合企业现状,将企业整合成为安全、有效、可控的整体,并在目标上设定标准,在落实上有效监督,这样,才会形成系统的企业执行力与竞争力,企业的执行力度才会得到有效提高。

培养员工的执行力,一要提升员工的工作意愿。调动员工的积极性,提高员工对企业的满意度,让员工在工作时间里,从企业中找到家的感觉,这将直接影响到员工的工作热情,最终会影响到工作的执行力。因此,打造和谐融洽的企业文化环境,让员工找到归属感,是团队拥有执行力的前提。二要挖掘员工的悟性。悟性高的员工,能够迅速领会领导的意图,知道自己需要做什么和工作标准及效果。只有掌握这些,员工才会知道做什么、如何做,才会在思想上引起重视,追求执行的速度,落实的力度和完成的效果。三要培养员工的判断能力和创新能力。人不仅要看到眼前、看到未来,还要看到隐藏的问题和机会。要有预见性,才能看到、抓住和把握机会,才能看到隐忧和危机,才能够未雨绸缪,有充足的时间和精力去化解危机;创新是企业发展动力的源泉。许多老字号企业的消亡,因保守,缺乏创新,没有跟上时代的变化,便落伍被淘汰。因此,要敢于创新、努力创新。

团队建设靠精神,团队效能在执行。单打独斗的时代已经过去,企业需要高效的团队。只有企业发展了,个人才能依托企业这块平台实现价值,因此,必须树立团队意识,全力打造团队的执行力,企业才会走向卓越!

创建执行力的团队:

一要加强团队内部沟通。通过沟通,可以促进彼此间的交流,实现技能和能力的互补;可以统一思想,增进协作和配合;可以了解情况,反馈执行,有效地发挥团队作用,提升团队执行力。

二要坚持“因能定岗、人尽其才”。每个人的能力和兴趣不同,所适合的岗位和工作有差异。这就要求团队掌握每个人的能力和特长,对人员进行科学、合理地配置。既不能大材小用,也不能小马拉大车,要做到人尽其才。这样才能充分利用每个人的能力,发挥其特长,调动工作热情和积极性,使员工实现价值。

三要树立目标。树立明确、可实现的目标,可以得到团队成员的认可,激发他们努力工作的动力。目标需要细化和量化,用数据说话,让大家明确工作的具体标准,使大家重视执行的力度和完成的效果,提高整个团队的执行力。

四要强调执行速度。在激烈竞争的现代社会,速度决定一切,快慢决定成败。机会人人都能看见,反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会、把握机会。因此,执行就是要坚定决心,毫不犹豫,快速行动。

五要坚持“以身作则”。团队的执行力,需要每个人都保证强大的执行力,团队的每个成员,特别是领导必须“率人先律己”。

六要打造团队执行力文化。优秀的企业文化,能统一员工思想,增强团队的凝聚力,为实现团队目标奠定基础。

七要建立激励体系。建立物质、精神、培训、情感和职位晋升激励体系,对员工进行及时的奖励,使员工为目标而拼搏。

八要营造竞争氛围。竞争能激发活力,调动员工的热情和积极性,能挖掘员工的潜能,提高员工的能力,树立双赢思维,促进团队成员的彼此促进,实现团队与成员的共同发展。

篇3

宠物产品企业的营销团队现状

宠物行业在经历了十多年的发展后，这个行业的从业人员背景则呈现出多样化。随着宠物消费力的不断飙升，使得越来越多的企业进入了宠物行业，而众多企业涉入宠物行业又造成了宠物行业的成熟人才十分匮乏。

在笔者接触、了解的一些企业中，这些企业想尽了各种办法去招聘成熟懂行的营销人员，但效果十分不佳，结果是根本找不到合适的营销人才。笔者与一家宠物食品公司的人力资源经理很熟，该经理惆怅地告诉笔者：“在各大招聘网搜遍了，也找不到几个做过宠物产品销售的人。”最后，迫不得已只能选择没有宠物产品营销经验的一些人员，但这些人员上岗工作后便出现了各种各样的问题，常见的有以下几种：对宠物不够了解，去市场拜访宠物店都不知道同店主聊些什么；不熟悉市场路况，找一家宠物店用了大半天时间；不适应走街串巷的工作模式等。大家可以想想，这样的团队在市场上能有执行力吗？值得我们反思。

如何打造优秀营销团队

宠物产品企业如何才能打造一支优秀的营销团队呢？笔者将结合当今宠物消费市场现状和过去在市场上多年摸爬滚打的实战经验，写出了一些关键点：

A、 根据市场的区域分布范围和企业销售渠道实际现状，制定出合适的营销团队架构（如图1所示）。

B、 在人员招聘时，明确表明其具体工作内容和要求，并且尽量招聘具有快速消费品销售经验的人员。因为宠物消费品其实也属于快速消费品的范围，而且在产品属性特点上与快速消费品相似。因此快速消费品行业一些优秀的营销经验也值得宠物产品企业借鉴，比如：生动化陈列、零售客户拜访等，都是很好的学习题材。

C、 对招聘来的所有人员进行专业并且具有针对性的培训，以宠物食品为例，对其培训内容如下：

培训一：《对宠物的认识和了解》；

培训二：《国外和中国宠物消费产业现状》；

培训三：《中国宠物食品市场培训》；

培训四：《企业文化培训》；

培训五：《品牌与产品培训》；

培训六：《企业管理制度培训》；

培训七：《宠物食品分销渠道理论与终端实践培训》；

培训八：《宠物食品销售技巧培训》；

培训九：《终端宠物店和宠物医院客户拜访培训》；

培训十：《企业市场管理制度培训》；

培训十一：《分销商合作政策与零售商促销推广培训》。

D、 制定营销团队各个成员的工作职责，如：明确销售经理的职责、不同分销渠道销售代表的职责。

E、 以业绩目标为导向进行目标下达分解（如图2所示）。

F、 制定营销团队的管理制度，对销售人员的日常工作进行管理，如：对销售人员进行工作过程的把控管理，最终保障目标均得以达成。

小结

任何行业都会经历现在宠物行业所面临的人才匮乏问题，但如何让成熟人才越来越多呢？我们唯一能做的就是通过不断的学习来渲染操控力，只有把控好以上的每个细节，才能拥有一支执行力强悍的宠物产品营销团队，并且在适当时可以邀请宠物行业专业的培训机构，定期地帮助整个营销团队进行相关的培训。只有提升终端一线销售人员的能力，才能使企业产品在一线市场的生意达成率提升，从而使企业实现伟大的利润最大化目标。

篇4

关键词：学校；管理团队；执行力建设

随着教育改革的不断深入和学校自身发展的需要，内涵发展、质量发展、精细发展和特色发展已成为共识，这不仅对校长的教育素养有更高的期待，对学校管理团队的执行力也提出了更高的要求。在办学竞争日益激烈的今天，有些学校疲态渐露，教育质量下滑，社会声誉恶化。究其原因，并不是目标方向或理念思想不明确，而是管理团队执行不力，因此，探讨管理团队执行力的建设或重塑很有必要。

一、学校管理团队执行力

通俗地说，执行力就是将目标化为结果的能力。在学校中，管理团队指的是所有行政干部、年级组长和教研组长的统称，是学校的核心员工。那么，可以这样定义：学校管理团队执行力是指整个管理团队带领全校教职工将学校的办学思想、办学理念和办学愿景化为现实结果的能力。这个结果表现为学校发展持续、办学声誉良好、文化氛围浓厚、办学质量优异和师生共同成长。从这个角度出发，管理团队执行力是学校的核心竞争力，是学校落实各项工作的关键。

二、影响因素

作为一个组织，学校与现代管理学中定义的组织最大区别在于：人事制度和工资制度。就是说，最高权限的人事权和财务权并不在校长手中，更明白的说法是，老师是政府聘请的，领政府的工资。此外，受传统文化的影响，即便在学校，干部只升不降、工资只增不减也是一种公认的正确做法。因此，在研究学校管理团队执行力的影响因素时，必须剔除绩效奖罚和庸者去职这两大利器。

在学校系统中，影响管理团队执行力强弱的因素是顶层建设、校园文化、工作机制和干部素质。

在上述几个影响因素中，干部素质是基础，工作机制是保障，校园文化是核心，顶层建设是关键。干部素质和工作机制是显性的，是容易引起校长注意并大力建设的因素，它们对管理团队执行力的影响猛烈但短暂，属于治标因素，这是因为一旦诱因缺失或条件变化，执行力会随之起伏，如，干部队伍有较大变动时，那么，整体素养就得重新评估。而校园文化和顶层建设是隐性的，是不容易引起校长关注又发挥巨大作用的因素，它们对管理团队执行力的影响温和但持久，属于治本因素。这是因为在一个组织中，人们只要有共同的精神依赖、价值认同、目标追求和行为准则，那么，每个人都会发挥最大潜能为这个组织服务，体现出来就是团队的执行力越来越强。

三、建设途径

现实中，几乎每个校长都会意识到管理团队执行力建设的重要性，并且将其当作自己工作的要点之一，但由于认识、方法、能力和途径的不同，造成各学校的管理团队执行力强弱千差万别，这也是影响办学效益好坏的原因之一。因此，重塑或提升管理团队执行力应该作为学校的战略层面来考虑，作为学校发展的抓手之一。

由上述分析可知，管理团队执行力建设的途径就是对四个影响因素的建设，它们从易到难排序分别是：工作机制、干部素质、顶层建设和校园文化。实际工作中，从最容易项目入手是符合情理的做法。学校的工作机制应该引进现代管理学中的目标管理（SMART原则）和质量管理（PDCA循环）。目标管理即是以制订目标为起点，以对目标完成情况的考核为终结的管理方法。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，管理者并不过多干预，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。它使管理者的工作变被动为主动，不但有利于更加明确高效地工作，更是为未来的考核制订了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。具体来说，SMART原则是指S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性）。制订团队的工作目标必须符合上述原则，五个原则缺一不可，可以这样说，制订目标的过程也是管理团队执行力不断增长的过程。质量管理指PDCA循环，又叫戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

至于顶层建设，套用流行语，就是学校的核心价值体系，它是由学校崇尚和倡导的办学思想、办学理念、办学愿景、发展途径和规章制度等构成的价值认同体系。在学校中起着主导和统领的作用，对学校各项事业具有强大的引领和整合功能，是学校发展的关键，它具有理想性、稳定性、统摄性、共识性和建设性。对于顶层建设，有以下几点认识：（1）没有完整核心价值体系的学校必然是盲目混乱、竞争力低下、停滞不前的，管理团队执行力必然低下；（2）构建完整的学校核心价值体系是校长的责任，也只有校长才能担此重任；（3）学校核心价值体系必须符合社会发展需要、顺应教育改革趋势、遵循教育教学规律、依据学校自身实际，就是说学校顶层建设应具有共性，又有个性；（4）构建过程中，校长应该经过充分酝酿、提炼总结、征求意见和宣传学习等环节，充分沟通，尊重和发挥教师的聪明才智，增强教职工的认同感和使命感，也为校园文化建设埋下伏笔；（5）不同的顶层建设反映了校长的不同水平，进一步说，顶层建设要有与时俱进的特点，随着时代的进步不断修改完善。

其实，学校管理团队执行力建设是一个系统工作，或者说是整个学校办学系统中的重要环节，它涉及学校工作的方方面面，与其他工作相辅相成、互相作用，并不能将它分离出来单独建设。此外，在对管理团队进行专业化建设的同时，校长的能力素质也能得到快速提升。

参考文献：

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【关键词】 企业；团队执行力；员工素质；要求

随着我国市场经济的发展，大小企业应运而生。经济的高速发展为企业的成长提供了广阔的空间，与此同时，企业数量的增多也加大了彼此间的竞争压力。一个企业要想在众多的伙伴、竞争对手中独树一帜、脱颖而出，除客观因素之外，员工的执行能力也不容忽视。任何企业任何一项工作的落实，都是靠员工来实现的，如果员工缺乏相应的执行能力，再好的企业理念也难以发挥应有的作用。为此，本文探讨提高企业团队的执行力，员工应具备的各种职业素质。

一、具有工作激情和知恩、感恩的意识

激情是做好一项工作必备的因素，企业的发展需要员工具有强烈的工作激情。激情若缺乏理性的引导便会如一匹狂奔的野马，给我们带来意想不到的后果，而若激情有了理性的引导，便会如同训练有素的良驹，助力我们驰骋沙场，赢得胜利和荣誉。理性源于修养，修养需要通过平时不断的学习积累和生活、工作实践来培养。一位成熟的员工应当有自觉学习、积极实践的意识和能力，这样，他就会在工作中不断进步，为社会作出应有的贡献、赢得人们尊重的同时也实现了自身价值。而不会是一味的曲意逢迎、讨好领导，为了自己的一点蝇头小利，而丢掉人格和尊严，也使得社会风气每况愈下。

“爱，是一种恩德”。试想，一个人如果没有爱心，他还会有责任心吗？一个不知“感恩”的人，是不会理解爱的真实含义的。中华民族素有“滴水之恩当涌泉相报”的美德。感激某一个人的恩德，是低层次的，感念一个组织的恩德是一种高层次的情感，能反映出一个人的本质和修养。员工在一个团队中生存和发展，他走的每一步都离不开团队的帮扶，所以我们应该对团队怀有感恩的意识。这样，才会真正关心团队的发展，自觉地、尽心地为团队工作，而不会在工作中斤斤计较；才会真正把工作当作一种事业去追求，而不会在工作中敷衍了事、推诿扯皮；也会很好的处理个人利益与企业利益之间的关系。

二、具有优良的职业素质

良好的职业素质不但是员工职业生涯发展的基础，也是企业搏击市场、获得成功的保证。一个优秀的企业需要优秀的员工来支撑，这些优秀的员工所共有的特征，就是现代企业对优秀员工职业素质的要求。这些特征主要有以下几点：

1、勤奋

富兰克林曾这样夸赞过蚂蚁：“没有任何动物比蚂蚁更勤奋，然而它却最沉默寡言”。我国也有“千里之堤，毁于蚁穴”的成语，从这也可以看出蚂蚁的执着。劳动创造财富，企业效益的实现，需要勤奋的员工辛苦的劳动。没有一个成功者不是勤奋而努力的人，因为只有勤奋的人，才会更敏锐地发现机会和创造机会。

2、忠诚

一本《把信送给加西亚》的书，之所以轰动全球，正是由于罗文的忠诚感动了所有读者的缘故。对企业的忠诚不是喊在嘴上的口号，而应是一种本能的表现。在一个企业里，你如果想获得成功，就必须对企业忠诚。忠诚是人类最重要的美德，这种美德会使你身上散发出一种善意，成为受人欢迎的人，这是一个人成功的基础。企业的发展也最需要这样的人。

3、品行

一个伟人说过“良好的品行比杰出的才能更值得人们赞赏”。这句话恐怕谁也不会否认，但现实生活中，人们的种种表现却并非如此。一些人整天喊着真诚，却玩着虚伪的勾当，甚至还把这当作本事和尊严到处招摇，丧失了作为一个人最起码的人格。而往往这些人又有很大的欺骗性，甚至还被组织厚爱和重用，但我们相信“是狐狸，总会露出尾巴的”，他们终将会被历史所抛弃，被人们所唾骂。也相信“雷锋理论”定会在企业发扬光大。

4、执着

有调查显示，所有杰出人士都具有“坚持到底”这种不轻易放弃的特质。干工作如果只凭一时的热情，而没有锲而不舍的执着精神，就可能会半途而废，而使自己远离成功，或与成功擦肩而过。有道是“万事开头难”，在工作中，如果遇到困难和挫折，就畏缩、放弃，我们还谈何成就事业，追求卓越。

5、团队意识

随着社会的进步、科技的发展，社会分工将越来越细，工作中的交往和合作显得越来越重要。团队精神是一个成功企业所必须的。没有团队意识的员工，算不上是优秀的员工。“成功的90%是协调人际、和谐共济带来的，只有10%才是技术的突破改进带来的。”这句话也许有点绝对，但却道出了人际关系和团队精神的重要性。

6、积极的心态

凡事皆以正面、积极的心态去对待，必然会取得成功。积极心态是人生的一笔巨大财富和资源，而且是“取之不尽、用之不竭”的资源，只要你愿意，可随时去取，它会越用越多，越用越强。企业的员工如果对企业的各项工作抱着积极的心态去对待、去努力，这个企业将会无往而不胜。一个人如果以积极的心态去生活，那么，人世间的幸福和快乐也将永远陪伴着他或她。

三、具有敬业和服从的观念

执行力的实现，是要通过人去施行的。执行力作为一种企业文化现象和管理手段，备受重视。当我们谈论到“该用什么样的人”时，总会说“用能执行的人，用执行力强的人。”具体讲，这些人的特点是：能领导别人完成任务；能有效激励下属；能果敢地进行决断；能对计划进行跟踪。一位员工如果没有敬业的意识，不具备责任心，相信也很难做到上述所说的这四点，更谈不上成为一个有执行力的人了。

“敬业，是对良知的尊重，是神圣在工作中的体现，是在工作中流露的优秀品德和人格——自觉与自重。”敬业的人，心灵是安宁的，生活是幸福的，人生也将是幸运的。敬业是付出，一种施与，它需要责任和奉献；但更是收获，因为我们在付出的同时得到尊重，在施与的同时获得充实。敬业是一种积极向上的人生态度，忠于职守、热爱本职、兢兢业业、勤勤恳恳、精益求精、一丝不苟、任劳任怨、无私奉献等等，都是敬业的具体表现。

敬业的人懂得服从，也有大局意识和全局观念，他不会去斤斤计较个人的得失，总是从如何做好工作、促进发展考虑问题。敬业的人能与人友好的协作，也乐于帮助别人，他不会妄自尊大，也不会消极沉沦。

篇6

我认为公司举办类似的员工管理培训，最主要的意义在于能改造人的思想，使组织中的每个人都能够通过学习得到提升，并且提高整个公司的管理水平。举个比较远的例子吧：摩洛哥和加利福尼亚是地球上纬度极其相似的两个地方，都在各大陆的西海岸，气候相似，自然资源也可能相似，但是这两个地方目前的发展程度完全不一样。这倒不是因为人民不同，而是由于居民头脑中思想不同，这就是我要强调的观点。

同样对于管理的重要性，早在英国工业革命时期一位著名的经济学家就曾说过：“我们只知道有形的浪费，而不知道由于管理不善造成的浪费更为巨大！”

这次培训提出了许多可操作性的新理念，例如“结果先行，自我退后”、“任务不等于结果，企业是靠结果生存的”等，这一切实质是强调执行力建设。企业发展短期靠执行力，但长期则需要加强企业文化建设。实际上根据波特关于企业核心竞争力的描述，企业的核心竞争力主要是差异化、成本领先、聚焦（focus）。聚焦其实是在一个细分市场上进行的差异化。所以在大的战略目标制定了以后，最主要的任务是加强执行力建设，强调“结果导向”、“赢在执行”，最终形成自己的核心竞争力。

对于管理培训，我们应该有自己的主见，与企业的实际情况结合起来。海尔的张瑞敏针对管理书籍太多、太滥的情况时说：“管理书籍看得太多了，就会像吃减肥药一样，没有效果了。我只相信一点：顾客永远是对的。”

篇7

已经是深夜十点多了，除了值班室里还闪烁着的灯光，美乐集团的整个办公大楼仿佛已经在静谧中进入了梦乡。但是如果稍微仔细地端详整个大楼，一缕昏暗的灯光还是能引起你的注意。是谁粗心大意下班时忘了关灯？

灯光来自8楼最西面的那个房间，透过门的玻璃窗你会发现一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人，正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂？我们没有足够的依据判断，但作为外来的和尚，要想在营销总监的位子上坐稳，加点班也是人之常情。然而，此时的汪晓风没有做任何事情，只是静静地倚在那里，紧锁的眉头丝毫没有一点舒展开的意愿，他在愁什么呢？

骑虎难下的汪晓风

汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监，就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业，年产量达到120万吨，产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位，承担的角色却不尽相同：从产品来讲，两者的差别很大，一个能喝、一个只能穿，不能喝；但从管理的角度，却有异曲同工的地方，都是卖东西给客户嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料商多一些，卖鞋子专卖店多一些。

来到美乐之后，汪晓风才发现这个公司的营销管理体系混乱，基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上，这是他之前没想到的。其实这也不奇怪，作为快速消费品企业，饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处，联络处，到经销商，还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。因此，饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果再没有标准化的营销体系，混乱是必然的事情。

在面临销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下，汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下，营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理，渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下，美乐不能达到对渠道的有效掌控：既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的；传统的服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意乱价、谈判困难。汪晓风知道，在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里，有很多类似 “小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们比国内企业高明的地方。例如：

怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户？从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情？先后次序应该怎么样？遇到异常情况怎么处理？

新品上市、广告、促销等等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么？遵循什么样的流程？

POP怎么张贴？陈列面如何维护？如何有效分销产品？和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则？

在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享？

…… ……

新官上任三把火，汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提，他想销售计划应该是一个突破点，因此他得想办法推计划。为此，根据自己的经验，汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白：这主要还是一个习惯的问题。不仅如此，大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪，由于是外来的和尚，汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的，对饮料的业务不熟悉，别人不信任啊，而且还有几个原来想做总监的没做成，因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么办呢？汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗，而是觉得这个企业还是很有潜力的，而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开！但汪晓风还是看到了一线希望，从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想：或许可以找他聊聊，找到一些线索。

“意外”的盟友

其实汪晓风并不孤单，他万万没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人。他就是汪晓风的手下，美乐集团华东区销售经理郭辰，他比汪晓风早来美乐3个月。郭辰是一家外资企业离职而来的空降兵。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的，上任之初，郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到，很多经销商见到他就问：“上次的活动经费什么时候给我？”原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常对经销商做出这样的承诺：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后，愠怒的批评这种说法：“正确的做法应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，根据销售凭证，随后我们才会报销费用！费用是给市场而不是给经销商的。”

刚来美乐那阵子，郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动，结果所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己，都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜这些初级的问题。郭辰曾经抱怨说：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。

今年郭辰被分配给区域市场销售额30％增长的指标，他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标：“这个目标是怎么来的？要完成这个目标，需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说：“去年你们这个区增长了20％，今年总要芝麻开花节节高吧”。郭辰觉得这种说法很荒唐：哪有这样做计划的？他真得非常希望能来一名开明的营销总监，从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。

郭辰的想法与汪晓风不谋而合，这不汪晓风让销售经理填的这张表格，他就认为非常有意义，并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监，这几天工作起来也顺畅了许多，但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。早上一上班，郭辰接到了汪晓风打来的电话，让他到公司总部面谈。郭辰心里一时摸不着头脑了，他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。 空降而来的营销总监变革之路―――创建有强大执行力的营销团队

■孟怡昭

这个案例的主角营销总监汪晓风所遇到的情况是比较典型的，也比较普遍。其实问题的根结在于如何打造美乐集团营销团队的执行力。在美国保罗托马斯、大卫伯恩著的《执行力》一书指出的“满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PL，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很好的执行力的。像通用、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行力有着直接的关系”。从国内的联想、海尔、TCL、青啤、娃哈哈、李宁等长期以来绩优的企业在执行力方面也是我们学习的杆标。以上可以充分说明执行力才是一个企业成功乃至长久生存的必要条件。

对于营销总监汪晓风这样的空降兵来言，面对现有很多不规范不合理之处需要进行变革的想法是值得嘉许的，但是难免会有急于求成、急功近利的心理。尤其那些从外资、合资企业空降到民营、国企这种心理状态更为明显。可是往往这个时候更不可轻举妄动、意气而为。实施变革需要从思想准备、整体思路、实施方法三个方面做到胸中一盘棋。

在实施变革的思想准备上需要把握“因地制宜”、“循序渐进”、“与时俱进”等三点。

1、 因地制宜。企业由于行业背景、市场状况、品牌地位、发展背景、资源实力、企业理念、管理风格等等的不同造成企业之间或大或小的差距。“没有调查就没有发言权”。对于营销总监汪晓风而言，必须做到基于充分掌握目前企业整体现状来因地制宜、量身打造变革方案的思想准备，而决不可以贸然生搬硬套以前所在企业的成功做法或者其他成功企业的营销运作体系。这也决定汪晓风空降到美乐集团后在现有营销团队心目中的威信。曾经有一个百事可乐区域总监人物空降到一家民营油脂公司做营销总监，将一堆百事可乐销售报表不加变更全部照搬过来。行业背景大不相同，适用不适用我们就不用多说，这位仁兄让公司上下营销人员笑话的是很多表格连百事可乐字样都没来得及删改，可见心理状态处于兴奋虚惶之中。

2、 循序渐进。企业出现的问题、困难是由多种原因造成的，很多也是日积月累而成的。“万丈高楼平地起”。作为初来乍到的营销总监汪晓风要做好循序渐进进行变革的思想准备，而不能一下子进行全面彻底、脱胎换骨的大变革，不说现有营销团队的情绪反弹，也要考虑现阶段有没有能力掌控局势。要先抓营销工作几个关键点或者容易短时间改变的工作进行变革，在营销团队适应后不断深入变革。除了创新性地拟制与企业目前实际状况相匹配的营销运作体系外，更需要系统性地健全营销管理基础工作。正所谓：内功强韧，外功自发。

3、 与时俱进。随着市场环境、企业经营状况等的变化，曾经引以为傲的营销运作体系或管理模式可能变成现阶段的累赘或弱点。“世界上唯一不变的就是变化”。这就需要营销总监汪晓风做好与时俱进进行变革的思想准备。既不能抱守以前所在企业成或其他成功企业的营销运作体系或管理模式，那可能只是适合企业当时所处的多维态势；也不能墨守成规、因循守旧，妄想变革一蹴(cu)而就，剩下就是复制、执行。只有不断的变革，通过持续不断地管理创新、营销创新等来适应不断变化的企业内外部新状况，才会确保企业长久稳定持续发展。

在实施变革的整体思路上需要注重“营销目标”、“营销计划”、“管理制度”、“团队建设”等四点。

1、 营销目标。营销团队的执行力需要一个明确合理的各项营销目标作为前提。只有当这些目标明确后，营销系统中不同的职能部门、不同的员工在工作中才有方向，才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，更好地促进目标的完成。营销总监汪晓风必须对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，并考虑到执行的可行性来拟定各项营销目标，这样在实施过程中容易被营销团队成员理解和支持。然后对各项营销目标进行细分每个部门目标和每位员工目标，使其具有可操作性。不能简单地叫喊我们今年一定完成多少个亿销售回款，那么产品开发目标、人员招聘目标、宣传物料制作目标、新客户开发目标、新区域拓展目标等等有没有配套支持。

2、 营销计划。一个企业的中长期发展战略决定每个阶段的营销策略组合，而营销策略需要阶段性营销计划来实现。很多企业的区域人员经常抱怨：缺少营销中心相应的资源支持和配备、统一的工作部署和规划、有效的工作指导和协调等。在这种情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标就只能是一厢情愿的想法。营销总监汪晓风需要与高层进行充分沟通并达成共识，对企业发展战略明了于心，从而转换为年度或半年度的整体营销策略规划，包括产品、包装、渠道、价格、推广、公关、区域、人力资源、服务等内容。并进一步指导营销系统各职能部门、各岗位人员拟制月度或季度的营销工作计划，如此才有助于提升组织执行力。

3、 管理制度。一些企业营销团队缺乏执行力很多都是在于制度的缺失。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度过于笼统简单，缺少针对性和可操作性；制度过于繁杂琐碎，不利于执行等等，这些都会导致决策得不到有效的执行。营销总监汪晓风要提高和保持团队执行力，就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度，而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。用制度规范执行力的标准，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，从而达到调动员工工作状态的目的。此外，还要用制度建立一个执行力激励机制，包括薪酬制度、绩效考核制度、奖惩淘汰制度等等。

4、 团队建设。企业成长依靠各具所长的人员来完成。营销总监汪晓风在人员分工配置方面要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。此外，还应该根据不同人员的性格特点，进行互补搭配，形成凝合力。人员分工明确，岗位职责明晰是营销工作稳定有序开展的前提，作为营销总监却要避免事必躬亲，过多干预团队内部细致具体的工作中。一个营销团队的建设很重要的一点就是要有一个共同的理念、信念、精神，这是营销团队的魂魄。所以汪晓风还要投入大量的精力在营销团队里建立这样一种共识，即我们为什么做、我们为谁做、我们怎么做、我们做到什么境地等，来激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力，把自己带领的营销团队逐渐培养成为一支充满激情、斗志昂扬、作风硬朗的战斗团队。

在实施变革的方法上需要强调“改变行为”、“系统思考”等两点。

1、 改变行为。在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力。营销总监汪晓风不能奢望从改变员工的思维思想入手，这种逻辑让不少人陷入误区。毕竟要在短时间内改变员工长时间形成的思维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，也不太容易成功。应该从行为上，来改变员工的行为。可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变员工的行为，使之依照明确的规范养成习惯。虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。

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【关键词】运行机制;创新团队;心理模型

在科学技术高速发展的大背景下，国家高度重视大学创新人才培养和创新成果研发，构建和提高大学生创新团队的绩效，已经成为高校保持核心竞争优势的重要因素。本文从基于团队成员层次与创新团队绩效的影响机制、基于任务知识的表征与创新团队绩效的影响机制、基于团队过程层次与创新团队绩效的影响机制等三个方面，就创新团队共享心理模型的运行机制进行探讨。

一、基于团队成员层次与创新团队绩效的影响机制

（一）团队成员对角色的认知

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色。该理论的基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。

虽然团队角色理论中每个角色均有其缺点，但通过团队合作可以弥补角色的不足，而完美的团队可以创造“奇迹”。因此，我们可以将贝尔宾团队角色理论运用于大学生创新团队组建中，打造完美的团队，进而提升团队绩效。

（二）团队成员对责任的认知

责任扩散效应是指当发生了某种紧急事件时，如果有其他人在场，那么在场者所分担的责任就会减小。因为每个人都认为助人的责任和助人的失败所带来的可能成本应由大家共同承担，也就是说提供帮助的责任扩散到其它人身上。所以如果一个极端事件的围观者众多时，目击者往往无所作为。反而只有一个目击者时，被害人反而是安全的，因为那唯一的人会认为自己是必须帮助的人。

如果团队成员没有责任心，便会导致工作上互相推诿，团队也会陷入一盘散沙的状态。这样一来，团队的凝聚力和执行力便会每况愈下，然后造成团队绩效的锐减。

（三）团队成员对能力及知识的认知

团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。这是美国学者卡曾巴赫（Jon R.Katzenbach）给“团队”下的定义，至今已成为经典。其中，关于互补技能，他提出团队技能要求可以分为三类：技术性或职能性的专家意见;解决问题的技能和决策的技能;人际关系的技能。因此，在团队中，成员对互补技能的认知程度，及对成员间技能互补的认知，这些都将影响团队成员间的沟通协作，进而影响团队绩效。

围绕“问题”所构建的创新团队必须是知识互补的团队。知识互补是“集体式创造性解决问题”方法、“头风暴法”所必需的。

二、基于任务知识的表征与创新团队绩效的影响机制

（一）团队成员的知识结构

现代认知心理认为，知识结构的完善是认知的发展，本质上是表征的变化。由此可见，团队成员共享内容的过程，即是认知心理学所研究的“知识表征”。知识表征是指信息在人脑中的储存和呈现方式，它是个体知识学习的关键。人们在学习过程中，都是根据自己对知识的不同表征而选择相应的学习方法和应用方法。相应地，知识表征分陈述性知识表征和程序性知识表征。陈述性知识主要是以命题和命题网络的形式进行表征。程序知识主要以产生式和产生式系统进行表征的。

大学生创新团队的任务，不仅要提出问题、研究问题，更要提出问题的解决策略。因此，关于任务，他们既要熟知“是什么”的陈述性知识，更要知道“如何做”的程序性知识。这样，团队成员拥有的知识结构越完善，他们越能准确地表征任务知识，从而更好地提出问题解决方案。

（二）团队成员的问题解决

通过完善团队成员的知识结构，能极大地帮助他们发现问题、分析问题及提出假设等。而除了知识结构外，还有其他心理因素也会影响问题解决。影响问题解决的心理因素是多方面的。它们不是孤立地起作用，而是互相联系、互相影响、综合地影响着问题解决的思维过程。

Ashcraft（1998）总结前人的研究成果，提出了有利于问题解决的10种方法：（1）增加相关领域的知识;（2）使问题解决中的一些成分自动化;（3）制定比较系统的计划;（4）作出推论;（5）建立子目标;（6）逆向工作;（7）寻找矛盾点;（8）寻找当前问题与过去相关问题的联系性;（9）发现问题的多种表征;（10）多多练习。

三、基于团队过程层次与创新团队绩效的影响机制

（一）团队成员互动机制

1、信任。团队成员信任能促进团队沟通协作，增强成员归属感，进而提升团队绩效。因此，我们应在团队中建立合作和信任的关系。作为团队成员，既要发挥自己的积极主动性，踊跃为团队绩效作贡献，同时还要融入团队，信赖他人、包容他人。作为团队领导者，既要决策明确，负责调动团队成员的积极性，同时还要相信团队的智慧与力量。

2、冲突。在团队良性冲突过程中，成员之间坦率、热烈的沟通和各自不同观点的碰撞可以让大家开阔思路并避免群体思维，进而提高决策的质量。同时，团队成员还能充分交换信息，清晰地认识任务目标以及实现路径。由此可见，面对团队内部的冲突，我们应开诚布公地应对，努力化恶性冲突为良性冲突，以此提升团队的创造力与生命力。

（二）团队管理

团队管理是所有成功管理的基础，而领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和赤字式领导，它们各有利弊。

先锋型领导模式往往认为下属缺乏积极性、创造性和主动性，不愿或不敢承担责任，需要领为其提供相应方法指导;赤字型领导模式往往认为下属具有非常强烈的创造欲和成就欲，勇于或敢于承担责任，接受挑战性任务。科研创新团队，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应当成为一种首选模式，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。需要说明的是，成为赤字型领导必须会要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。

（三）绩效监控

1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。

2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。

3、绩效评价信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息，对于实现绩效管理的三个目的具有重要意义。

参考文献：

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关键词：矩阵型研究团队；激励机制；业绩考评体系

随着人类进入知识经济社会，科学技术加速发展，新产品和新产业层出不穷，交叉性的边缘科学不断涌现，面对跨学科综合性的重大科技项目和人文社会科学规划项目研究，传统科研创新团队力不从心，无法承担大型的复杂的科研课题，要求对高校传统科研创新团队结构和管理体制进行变革。

一、矩阵型研究团队的涵义

传统科研创新团队是以校院系为基础组建的，团队规模比较小，知识结构趋同，研究方法相近，研究范围狭窄，团队成员相对固定，组织结构缺乏柔性。行政色彩浓厚，管理形式单一，是一种直线职能制管理模式，缺乏学科带头人组织创新团队的制度性机制；不同研究方向的研究人员隶属于不同的行政单位，相互之间的交流合作困难；科研业绩与个人收系弱，薪酬激励机制不完善，难以调动团队成员的科研积极性和创造性。管理体制存在条块分割，校院系建制和学科壁垒增加了不同学科之间整合的难度，阻碍了跨学科团队的建设，设施的共享性差，设备利用率低。传统科研创新团队不是以学科带头人为基础形成的，而是以行政管理组织为基础组建的，没有稳定的研究方向，研究力量分散，在项目申报中各自为战，成员之间相互竞争较为激烈，彼此信任程度较低，缺乏在开放合作基础上的协作竞争意识。难以集中团队优势进行国家级重大项目攻关，缺乏研究创新竞争力和影响力。

针对传统科研创新团队的缺陷，本文提出矩阵型研究团队模式。高校矩阵型研究团队是以学科带头人为领导和核心的，由跨学科跨院校和跨地区的各层次专业研究人员参加的，围绕国家和地方复杂的重大科技攻关项目和综合性的人文社会科学规划项目而组建的学术组织。矩阵型研究团队由项目总负责人对重大研究项目全权负责，统筹调配不同校院系学科成员，将项目分解为多个子项目，由各子项目负责人调动和指派不同校院系学科成员完成既定科研任务，小组成员也可同时参加多个子项目的研究工作。矩阵型研究团队模式能够充分利用各校院系的专业人才和技术设备，提高资源利用率。

矩阵型研究团队是为了克服传统直线职能制组织横向联系差，条块分割，组织结构缺乏弹性的缺点而形成的一种学术组织。该团队主要围绕某项重大项目选调有关校院系专业研究人员参加，成立跨校院系的项目小组，集中力量进行研究攻关，子项目小组和负责人也是由项目总负责人临时指派和委任的，任务完成后团队成员仍回原单位工作。这种组织结构适用于重大的横向协作和攻关项目。矩阵型研究团队的主要优点是灵活性和适应性强，有利于加强各校院系之间的协作，提高新产品和新技术研究开发速度和效率。

二、矩阵型研究团队的优点

1、较大的组织弹性。不像实体型研究团队将目光集中于既有成员，规模和结构固定，团队成员流动慢，知识结构难以更新；矩阵型研究团队放眼全国乃至世界，可以在更广阔的范围开展分工协作，组织和整合团队成员、仪器设备和科研经费，从而使矩阵型研究团队具有较大的组织弹性，较好地解决了单一学科团队组织结构相对稳定性和研究任务多变性之间的矛盾，便于临时性、跨部门工作的顺利执行，提高团队组织效率。

2、组织边界的模糊性。组建高校矩阵型研究团队可以排除院校与企业和科研院所的层次等级、组织边界和地区局限，可以在全国范围内跨地区、跨专业、跨院所的组织研究团队，打破地区封锁,克服专业技能的局限性，还可以“攀高枝”，将知名专家和研究人员吸收进来，获得省级和国家级科研项目，提高本院在国内的知名度。而实体型研究团队由于割断了与外部科研院所的联系，会固化研究团队成员的知识结构、研究水平和方法，研究能力提高缓慢。

3、专业技能的互补性。随着科学技术的飞速发展，大型综合性和复杂的高层次课题研究难度越来越高，由于团队成员学科知识的局限性和专业技能的单一性，一个研究团队越来越难以承担。实体型研究团队由于成员专业技术知识的趋同性和相似性，限制了研究团队承接国家级重大跨专业、跨学科研究课题，申报交叉性和综合性边缘学科项目的机率更是微乎其微。矩阵型研究团队刚好弥补了这一缺点，通过跨学科成员知识结构的搭配和专业技能的传递和模仿，可以达到团队成员知识互补，使其研究潜能得到最大限度的发挥，实现 “1+1＞2”的整合效应。

4、促进学科之间的协调和沟通。在传统直线科层制研究团队组织结构下，由于管理层次环节多，信息传输路线长、速度慢，决策迟缓。矩阵式研发组织采用的是分权管理，组织结构扁平，管理层次少，信息传递便捷畅通，增强了对重大攻关项目的应变性；解决了校院系和科研院所分割造成的协作困难，增加了组织结构的柔性，也促进了学科间的协调和沟通，提高了决策速度。

5、有利于培养复合型人才。通过项目负责人的分工，能够将小组成员的不同专业知识和研究专长汇聚在一起，产生邻近效应和整合效应，便于知识、经验和技能的交流和传播，弥补个人单一知识结构的不足，提升个人的综合才能，培养一批既懂技术又懂管理的复合型人才。

三、矩阵型研究团队的局限性

1、组织结构稳定性较差。矩阵型研究团队具有组织虚拟性、灵活性和临时性的特点，与实体性研究团队相比，矩阵型研究团队组织结构缺乏稳定性，始终处于动态变化中，一旦项目完成团队便自动解散，团队成员仍回原单位工作。

2、双重职权关系容易造成职责不清。由于重大攻关项目具有复杂性和学科交叉性的特点，要求项目负责人组织和抽调跨院系不同学科人才联合攻关。项目成员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题。当项目总负责人和子项目负责人在调配小组成员时，往往与各校院系行政领导产生矛盾，特别是不同院系的学科研究人员承担多个科研项目而发生命令冲突时，会使项目团队成员无所适从。由于项目负责人与各校院系行政领导的横向与纵向权力不均衡，他们对各自成员的影响力不同，要么延缓项目进度，要么会影响原院系的日常工作。#p#分页标题#e#

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[关键词] 智力型团队 绩效薪酬 特征

一、前言

企业商业环境的不断变化，使得客户对企业的业绩要求越来越高，客户不但要求企业提供高品质、低成本的产品，还要求企业能快速地交货和不断创新；再加上客户自身需求的不断变化和股东回报等，企业经营面临越来越大业绩压力，这种压力由企业外部传递到企业内部直至员工。因此，一点也不奇怪，为什么现在的企业比以往任何时候都重视绩效管理，以及和绩效管理密切联系的薪酬激励问题。

对企业来说，绩效薪酬是一把“双刃剑”：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。许多企业在渴望获得人才的同时，也在用不合适的绩效考核扼杀人才。毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管理体系，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善绩效薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。

然而，智力型的员工与普通的操作型员工具有不同的特征，智力型员工一般接受过高层次教育、主要从事脑力劳动，通过贡献自己的知识和经验来为企业创造价值的员工。对他们而言，薪酬除了代表金钱以外，还代表着身份、地位、业绩、能力和前景。著名管理学家C. Francis曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到全身心的工作投入。”因此，如何激励智力型员工，如何通过有效的绩效考核和薪酬设计能够使智力型员工忠于企业，并主动愿意为企业贡献自己的知识和才能，这对绩效薪酬的管理提出了新的挑战。

本文在明确了绩效薪酬的概念之后，针对智力型员工及其组成的团队特征进行分析，从而为企业――特别是一些高科技企业的绩效薪酬管理提供指导。

二、绩效薪酬的概念

很多企业往往以为薪酬就是激励工具，其实薪酬只是一个结果，过程更重要。在企业内部，有的员工在绩效考核结果出来后会问：凭什么我和他干一样的工作得到的绩效考评结果却不同？只要员工感觉过程是透明、公正的，他对结果自然也就没什么疑问。所以，薪酬设计与绩效考核过程很重要。

绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。什么是薪酬？薪酬是组织对员工为组织所作的贡献――包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报和答谢。薪酬其实就是：工资（劳动的价格）＋奖金（对职工超额劳动的报酬）＋津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿)＋福利（对职工生活的照顾）的总和。

绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

绩效薪酬不仅仅意味着金钱，除此以外，薪酬还代表着身份、地位、业绩、能力和前景等，因此如何设计合理的绩效薪酬体系，是每个公司关注的焦点之一。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效，即通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到企业的目标，使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观，能促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证薪酬因员工绩效而不同。

在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是――绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接。

三、智力型团队的特征

智力型团队是指由一群接受过高层次教育的、主要从事脑力劳动，通过贡献自己的知识和经验来为企业创造价值的员工组成的团队。团队的成员主要是由知识型员工组成，知识型员工又有几种类型：

1.准智力型劳动者：即指事务型脑力劳动者，如办公人员。

2.纯智力型劳动者: 指除了事务性工作外还对事情进行加工、分析，可以分为两种类型，一种是决策型脑力劳动者，即管理人员；另一种是创新性脑力劳动者，即公司的科研技术人员。

对于由知识型员工组成的智力型团队来说，有以下一些特征：

(1)使命感强，竞争意识浓厚；

(2)成就感强，渴望表现，亲自动手；

(3)有点内向，不够主动；

(4)不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地遵循；

(5)自尊心很强，情绪化，易防卫；

(6)考核较难，收心比收身更重要。

由此可见，对智力型团队来说，团队的成就感、合作氛围以及团队成员之间的理解、默契比起简单的物质享受更能打动他们的心，因此对智力型团队的绩效薪酬体系的制定也呈现出不同于一般员工的特征。智力型团队绩效薪酬体系设计需要遵循的基本原则有：

(1)公平性:绩效薪酬管理总的来说是对员工期望的管理，公平性是智力型员工首要考虑的因素，而且这种公平性应该是员工可以感知到的公平性，比如事先按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

(2)外部竞争性：薪酬不仅仅意味着金钱，同时也意味着员工在市场上的价值和地位，尤其是对智力型员工来说，自我价值的实现是员工的最高追求目标，因此企业对智力型员工的薪酬也要保持在行业中薪资福利的竞争性，才能吸引优秀的人才加盟。

3.激励性：对于智力型员工来说，工作不仅仅是为了赚钱，工作的环境以及职业生涯的发展也是重要的考虑因素，因此在薪酬设计方面，一方面要增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另一方面也应设计和开放不同得薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

4.智力型团队的绩效薪酬特征。目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”是组织层面绩效考核的一个层面。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。团队绩效管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

智力型团队绩效薪酬体系的设计和制定呈现出以下一些特性：

(1)在绩效薪酬的支付形式上，更注重绩效工资、远期报酬。由于智力型团队的成员比较重视自己的成就，因此在薪酬的支付形式上要更多与员工的工作业绩挂钩。而且团队中不同的级别的成员，其支付的形式也有所不同：对于一般的事务型员工来说，比较注重短期的绩效薪酬激励。而对于团队的领导或者骨干来说，更倾向于中长期绩效薪酬激励，如股票或利益共享计划等形式。另外，在福利方面，智力型团队更注重团队成员之间的有效沟通和感情培养，比如组织一定的集体活动、有带薪年假，等等，都会得到智力型团队的欢迎。

(2)智力型团队绩效薪酬关注的对象是整个团队的绩效。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。智力型团队的绩效薪酬通过向一个团队提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效，比如，可以先衡量团队的绩效来确定绩效薪酬的总额，然后依据团队中成员个人的绩效对绩效薪酬总额进行划分。这样有助于团队为了整个团队的整体利益而努力。

(3)绩效薪酬的配置比例以绩效工资占据大部分，即绩效薪酬在团队中不同岗位层次中进行配置时，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资（40％）＋绩效工资（60%），这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

(4)绩效薪酬分配方式以先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配为主。由于智力型团队关注的是整个团队的绩效，因此企业应该先以团队的绩效为标准进行绩效薪酬的划分，然后再在团队中根据个人的绩效进行分配，这样既保证绩效薪酬分配的公平性，又能使团队的目标统一。

(5)绩效薪酬的增长方式主要以一次性的业绩奖励为主。当智力型团队超额完成目标时，企业应对团队进行一定的奖励，以提高整个团队的积极性。绩效薪酬增长主要有两种方式：一是增加工资标准，二是一次性业绩奖励。由于智力型团队一般都是以项目为单位的，项目完成了，团队的使命可能也结束了，因此绩效薪酬的奖励应该一次性地奖励给团队成员。另外，增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点――易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的智力型员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

四、结论

未来的竞争是人才的竞争。智力型团队及其成员是企业之间的竞争、信息和知识的创造、利用与增值以及资源合理配置的最终载体，企业应该关注对智力型团队的绩效薪酬管理特征，用一种系统的方法全方位地测评和激励智力型团队，使之充分发挥他们的知识和技能，为公司创造更大的价值。

参考文献：

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