预算执行情况分析范文

导语：如何才能写好一篇预算执行情况分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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乡镇财政收支预算在执行过程中，常常会出现难以预料的新情况、新问题，如财政收入的超收或短收对可用财力的影响，支出预算中余缺调剂等因素，都对预算执行产生影响。因此，对乡镇财政预算收支执行情况必须经常检查分析，才能及时发现问题，提出措施，解决问题。

笔者根据实际工作经验，总结了以下两种方法：

一是检查分析，就是运用预算实绩和有关资料进行对比分析。具体说来，检查分析预算收支执行情况要有全面、准确的数据资料，不仅要有当年本期资料，同时还要有以往的资料和外地资料。整理汇总后，以本期完成实绩与年度预算对比，与上年同期对比，与先进地区对比，这样可以比出进度的快慢、增减的因素和与先进地区的差距。同时，要与乡镇工农业总产值完成情况比，看财政收入的增长速度是否与之相适应。通过全面对比，抓住对收支影响较大的问题，进行解剖分析，摸清情况，提出措施，解决问题。

二是抓住重点，就是抓住检查分析预算执行情况的重点方面。以下两点可作为重中之重：首先，国家相关政策执行情况的检查分析。要检查分析收入是否按政策，支出是否按预算，追加追减是否按程序；工商税收是否依法及时、足额组织入库；其他预算收入是否预算级次、分成比例正确划分，有无截留、挪用现象；各项专款是否按规定专款专用，有无随意调剂、挤占、挪用情况。其次，预算收支内容的检查分析。在财政收入方面，乡镇财政收入主要有财政部门征收的纳入预算管理的非税收入和税务机关征收的属于地方部分的工商税收。财政部门征收的非税收入，除政策因素外，没有太大变化，相对稳定，且占乡镇财政收入权重较小。因此，检查分析重点应放在工商税收上。要重点检查分析纳税对象（纳税人）应纳税额是否足额、及时入库，有无挪用、拖欠、甚至偷漏现象；有无违反规定退库或应退未退以及金库“空转”等调剂财政收入现象。在财政支出方面，主要看正常经费是否按进度拨付和支付；有无超预算使用，特别是行政管理费和其他事业费开支情况，检查分析增减情况，对于专项款项应重点检查，确保拨付按进度，支出有依据，使用有效果，专款专用。

（作者单位：江苏省灌南县新安镇财政分局）

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PDCA循环在高校动态预算管理过程中的应用

（一）计划阶段（Plan）———预算编制。计划是PDCA循环的起点，对应于高校预算管理的第一步便是预算编制。按照戴明循环大环带小环的原理，预算编制环节可分为以下几个步骤：1.分析高校战略目标，合理设置各部门子目标预算管理要服务于学校整体发展战略和管理目标，在预算编制环节，首先要将学校战略目标进行分解，根据各用款部门的工作内容，确定各自的子目标，形成预算管理的“关键点”，也就是对高校预算进行前馈控制。2.结合目标，分配资源高校年度总预算下达后，组织召开校内职能部门负责人会议，根据设置的各级各部门年度目标结合部门特点分配预算资源，确定经费使用的范围及重点，按照“二上二下”的程序编制预算。

（二）实施阶段（Do）———预算执行及监督。实施阶段是根据P阶段的工作成果开展的，因此是实现P阶段目标的关键环节。高校预算管理的实施阶段即预算执行阶段，此阶段严格有序地开展是实现高校预算管理目标最关键的环节。只有严格执行预算，才能将资金使用与预算相匹配，保证资金使用效益。预算执行的开展包括以下三个方面：1.高校在下达各职能部门当年预算时，同时应下发资金使用审批权限及程序，各用款部门应按照分配的预算经费，严格执行审批程序。在预算执行过程中，尽量保证实际支出项目与经费预算项目相一致，进而为后期的预算执行分析及评价做好准备。2.预算执行过程应进行及时恰当的预算调整。由于高校各用款部门的预算编制是在年初或者上年末完成，与当年实际情况并不一定完全吻合，因此，高校应建立预算适时调整办法，调整时间可安排在每年6月底至7月初。在预算总额内的调整事项，用款部门可自行在预算总额内进行调整；如遇到未反映在预算额度内的特殊事项，用款部门应遵循相应的追加审批程序，严格按照预算追加办法进行追加调整预算。3.预算执行监督。高校动态预算管理的核心是全过程监控预算执行情况，及时发现偏差，采取措施进行修正，对高校预算进行同期控制。因此，预算监督是高校动态预算管理的重要体现，也是PDCA循环的“精髓”。只有将预算监督贯穿整个预算执行过程，才能推动高校预算管理工作顺利完成。随着网络技术的发展，高校可借助校内计算机网络对预算执行情况进行全程监督，建立有效的预算监督机制。各用款部门可通过各自账户登录自己部门的预算管理系统查看预算执行情况，财务部门或预算管理部门可对各部门预算执行情况进行全盘监控，对于预算执行中已发生偏差的部门及时提醒、及时纠正，防止发生更大的偏差。学校还应重视审计工作在预算监督过程中的作用，加强预决算审计，将审计工作贯穿于预算管理的全过程，对预算编制、执行、决算全过程进行监控，更能提高预算管理工作的严肃性。

（三）检查阶段（Check）———预算分析评价。检查是PDCA循环的重要步骤，是对D阶段的成果进行分析评价。预算评价环节属于预算管理的事后控制阶段，只有对预算执行情况进行及时恰当的分析，才能找出预算执行过程中的偏差及薄弱环节，提高预算执行质量。预算分析评价主要包括以下两个方面：1.进度分析。高校预算管理部门可以对用款部门的预算执行情况分季度、半年和年度三个时间段进行分析，将预算执行中存在的差异及时反馈给用款部门，帮助其自行查找原因。这种分阶段进行的评价分析，更能减少预算执行偏差，保证预算执行质量。2.业绩分析。业绩分析是指通过建立预算考核指标，来评价高校预算资金使用效益。在建立指标体系时应遵循财务指标和非财务指标相结合的原则，并结合高校自身的性质与特点。财务指标是反映高校预算管理水平的综合指标，其战略目标是提高高校资金管理和使用的效益。因此可以从高校的收支结构、资源配置情况、发展能力等几个方面出发考虑高校的绩效评价指标，比如：财政补助收入比重、教学支出比重、合作办学支出比重、设备利用率、总资产保值增值率、重点学科数量增长率等。非财务指标包括三个层面：首先，学生及社会是高校服务的主要对象，高校要想持续发展，必须使学生及社会对高校提供的服务感到满意，因此，可用科研成果转化率、就业率、为社会提供服务收入的比重等来衡量社会满意度；可用报到率、学校基础设施（包括食宿）支出比重、国家及省市级精品课程所占比重等来衡量学生满意度。其次，高校的内部管理包括行政管理、教学管理以及学生管理等，其相对应的职能部门也属于高校重要的用款部门，如：办公室、教务处及学生工作管理处等。具体的评价指标也可按照部门性质进行设置，如：教学管理可运用教学支出占总支出比重、教学质量工程专项经费增长率、教学设备使用率等。最后，高校教师是高校发展的主体力量，高校的发展要依赖于教师团队的学习努力及发展。教师学历职称结构、教师培训支出增长率等都可以作为评价高校在教师发展层面的评价指标。

（四）处理阶段（Action）———预算评价结果应用。处理是PDCA循环的总结提升阶段。PDCA循环的重要特征之一就是阶梯型推进管理水平，只有将上一循环存在的问题进行分析总结，并运用到下一个循环中，才能使得循环提高一个层次。借鉴这一理论，高校评价结果的应用对于提高预算管理水平至关重要。预算评价结果的应用主要包括以下三个步骤：首先，将各部门的预算执行情况、评价结果及时反馈给部门负责人，并在一定范围内进行公示；其次，由财务部门或预算管理部门与各用款部门进行沟通，分析预算执行的成绩、问题及改进措施；再次，根据预算执行评价结果进行适当的奖惩，对预算执行情况较好的部门应给予一定的表扬和奖励。对预算执行情况差、严重超支的部门，处以一定的警告批评，适当调整其在下一年度的预算额度；最后，对照预算编制阶段设置的目标，找出未实现的目标带入下一个预算循环，为下一周期的预算编制做好铺垫。

PDCA循环在高校动态预算管理中的实现基础

（一）建立有效的预算控制制度。PDCA循环是周密的循环系统，反映的是事前、事中、事后的全过程控制。只有建立有效的预算控制制度，并严格按其规定执行，在预算管理的全过程实施有效的控制，才能使该循环达到预期的管理效果。

（二）健全预算管理机构。高校预算管理是一项系统工作，尤其是动态预算管理，从预算编制开始到预算评价结果应用为止的全过程都需要沟通协调。因此，有条件的高校应设立预算管理机构，负责指导确定预算目标、监督预算执行以及评价预算执行情况等工作；如果无法设立专门的预算管理机构，应当强化审计机构或人员在预算管理中的作用，用其监控预算管理的全过程。

（三）建立校内信息交流平台。高校预算管理工作不是孤立的，而是需要多部门协作才能完成。通过网络信息技术建立校内信息交流平台，方便各用款部门与财务部门之间的沟通，也便于预算管理部门及时掌握预算执行情况及实际数据，提高预算管理的工作效率及效果。

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一、我国高校预算执行监督现实背景

（一）现行体制。高等学校预算体制是处理校级和二级单位以及基层单位之间财务关系的各种制度的总称，是高等学校预算编制、执行、决算以及实施预算监督的制度依据和法律依据，是学校财务管理体制的主要环节。我国高等学校目前所实行的预算体制有两种，“统一领导、集中管理”为模式的财务管理体制和“统一领导、分级管理”的预算管理体制。前者是指学校在统一的财经政策和规章制度下，制定统一的财务收支计划，由学校负责对预算编制、执行、控制、调整及评价进行集中管理；后者是指在明确校内各级各单位权责关系和学校统一领导的基础上，根据财权划分、事权与财权相结合的原则，学校给予二级单位或基层单位一定的预算管理权利，实行学校与各级单位的分级管理。

1、“统一领导、集中管理”体制的特点和作用。这种财务管理体制要求高校内部只设一级财务部门，统一领导学校的财务事务，集中管理学校的所有经费，在一级财务部门之外不设同级财务机构，学校所有财务收支都必须通过一级财务部门，校内各院系没有任何财权，也没有制定院系内部财务规章制度及实施办法的权力。

在这种体制下学校财务处的管理权限有：（1）负责制定学校统一的财务方针政策和财务规章制度，报学校财经工作委员会批准后执行。（2）统一领导学校的财务事项，对学校的各项财务事务集中处理。（3）负责对学校的各项收入进行分配，并监督各院系分配的经费按照学校的财务政策和规章制度使用。（4）负责对学校的各项财务收支集中核算。学校财务处负责对学校的财务收支提供集中核算，对整个学校的收入规模和支出水平进行核算。

“统一领导、集中管理”的体制下，学校内部各院系不设立财务机构，不作为学校内部的独立核算单位，只是作为学校内部的支出报账单位，享有有限的财权。

这种财务管理体制的积极作用是：（1）可以集中学校有限的财力，完成学校各项教学科研任务；（2）有利于学校预算的编制和执行控制，保证学校预算能顺利实施；（3）保证学校的发展不会偏离方向。

2、“统一领导、分级管理”体制的特点和作用。这种财务管理体制优势在于：在学校统一领导的基础上实行了院系分级管理，较好的解决了集权和分权的矛盾，在学校教育总经费一定的情况下，有利于促使院系管好经费、合理使用，有利于调动院系的积极性。

在这种财务管理体制下学校也只设财务处作为一级财务部门，但赋予了各院系一定的财权，也会在规模较大的院系设立二级财务机构，院系自行管理其创收经费的财务收支，对学校分配给其分管的经费自行安排使用。学校财务处负责制定统一的财务方针政策和统一的财务规章制度，负责学校总经费的核算，控制监督各部门的经费使用按学校的财务政策和财务制度使用，保证院系的经费实施办法不违反国家的财务政策。

也有一些学者认为高校现行的这两种预算体制都存在着不足和缺陷，刘启胜、刘谨认为高校的现行体制无论采取哪种方式，都不同程度的存在统一领导与财权分配的矛盾，并从：（1）学校过分强调财务集权限制了院系的积极性和创造性的发挥；（2）预算只是学校推行实施的预算，编制程序和编制方法不合理，得不到广大教职员工的认同和参与；（3）机构设置不合理，校内部门各自为政，只重视部门利益，忽视学校整体利益；（4）忽视对预算执行结果进行业绩考核和激励，不能调动教职员工的积极性和创造性；（5）权责利不能有效结合，影响财务目标的实现，五个方面进行了论证。

（二）高校预算执行原则。在高校预算执行原则方面的研究目前还比较少，从收集的相关文献上看，有些学者已经对这个领域进行了关注和研究。比如，王宏堂认为，预算执行的原则必须具备控制性；唐蓉则认为预算执行的原则应该具备严肃性、有效性；陈军认为，预算执行的原则应该具备严肃性、权威性特点。

二、我国高校预算执行监督现状

（一）高校预算执行的内容。高校预算执行实际上是对高校预算编制的具体实施，但不同的学者对预算执行的内容又进行了进一步的分类。韩索民将高校预算执行的内容划分为：1、指标管理；2、追加预算；3、调整预算三项。伍吉东将高校预算执行做了更为详细的划分，他认为高校预算执行工作的主要任务是：研究落实教育收费政策，支持学校经济和教学健康发展；制定学校收入和支出的制度和办法；督促学校各收入征收单位及时完成收入和交款任务；根据年度支出预算和季度用款计划，合理调度、拨付预算资金，监督各用款单位用好预算资金，节约开支，提高资金使用效率；学校财务部门必须按照财政部门的规定将收费收入和各种预算外收入缴入财政专户，实行收支两条线，必须严格执行则经制度，不得擅自扩大支出范围、提高开支标准和改变资金用途，以免遭受财政和审计部门处罚而使学校资金受损；编报、汇总分期的预算收支执行数字，分析预算收支执行情况，定期向学校教代会、学校领导、总会计师、理财领导小组和学校上级财政主管部门报告预算执行情况，并提出增收节支的建议。

（二）高校预算执行存在的缺陷。目前，高校预算执行过程中存在的问题还很多，张东军认为主要表现为预算执行的不规范性及预算调整的随意性。预算下达后，对预算执行情况和执行进度没能做出具体的跟踪、分析、并编制预算调节表。预算调整时缺乏民主性，也没有建立一套真正的自上而下、严密且层层控制、层层畅通的监督机制。归纳我国高校预算执行的缺陷，可具体分为：

1、预算执行中的随意性较大。实际中很多高校或各学院（部门）缺乏对预算年度各预算指标的量化分析和科学论证，仍然按照“基数＋增长”的预算方法确定预算数，等到预算资金到位，各预算部门实际预算支出数与预算支出数产生差异时，就会出现人为改变预算或频繁申请增加预算的情况。有些高校虽然建立了预算管理制度，明确了各预算执行监督环节的责任，但却有章不依，随意更改预算，使得预算形同虚设。这种预算混乱的局面，必然导致各学院（部门）预算资金分配不科学，一些急需预算资金的部门可能拿不到足额的预算资金，而从预算分配中受益取得富余资金的部门又滥用预算资金，导致预算资金使用效益的低下。

2、学校没有建立统一的、科学有效的预算管理监督机制。随着高校预算收入的多元化，高校也在提高服务收入的比例，各学院（部门）利用这种机会依靠学校资产、品牌以及丰富的人力资源，开办各种形式的学历、学位班，收取一定的费用，开立各种户头，违反了学校的财务预算管理政策。对二级学院（部门）可以设立账户的学校，对这部分服务性收入也没有纳入学校的统一预算管理，导致学校整体预算与二级学院预算之间的脱节。

3、缺乏预算执行中的行政问责制度。对已建立统一有效的预算管理监督机制的高校，预算管理中都明确了预算执行中各环节的责任和义务。之所以会出现预算编制是一回事，预算执行是另一回事，预算结果与预算差距巨大的现象，很重要的原因是学校没有制定相应的问责制度和惩罚措施。各部门在预算执行中随意开支，一旦超支立即申请增加预算，破坏了预算的严肃性，对随意增加预算的学院（部门）学校很少对其展开调查，追究责任，而追加预算一旦申请获得通过，便激励了这种行为的发生，同时也使得其他部门纷纷效仿，使整个预算执行陷入混乱。

4、预算控制力度不够。主要表现在事前，由于编制时间及指标下达的滞后，根本不可能进行事前控制。高校预算核算年度为每年1～12月份，但高校通常在3、4月份才开始进行预算编制，到5月份上级部门的预算批复才下达，等到预算指标分配到各院系时已接近第三季度了，成了实质上的事后预算；事中，通常没有制定有效的控制制度，使得预算控制无章可循；事后，对预算执行情况的分析不够详细，与同行业的比较不够，导致对以后年度的指导性不强。这样的一种控制过程，既无法为预算执行中的偏差提供有益指导，又无法找到整个预算执行中的薄弱环节，提供改进意见，造成了预算控制的失效。

（三）预算监督方面的问题。目前很多的高校预算经批复后，在执行中却出现偏离预算的情况。有的变更经费使用用途、有的随意增减项目、有的对专用款项缺乏统一的管理；尤其是对预算下达后的执行情况和进度缺乏跟踪和分析，使预算运行情况成为盲点，缺乏强有力的监督机制。

三、加强我国高校预算执行监督

（一）预算执行有效性环境条件分析。有学者认为，高校预算执行作为一种经济活动，它必须在一定的管理环境条件下运行，为保证预算执行的有效性，首先要建立完善高校预算运行环境条件。陆敏提出建立预算执行有效性的九个条件：（1）预算管理组织体系建立和完善；（2）人人参与预算的运作体系建立和完善；（3）适当的会计制度；（4）健全的组织构架；（5）切合实际的期望；（6）充分的意见沟通；（7）注重时效；（8）弹性原则的适当运用；（9）预算编成的与传达的有效性。刘谨也提出了高校预算执行中环境条件有待改善的四个方面：（1）高校财务管理存在的制度缺陷；（2）高校财务管理缺乏系统的评价指标；（3）高校财务运行机制不健全；（4）高校财务管理人员素质有待提高。

（二）加强高校预算执行情况审计力度。张国英认为预算执行情况审计是对预算的编制、执行、决算全过程实行全面审计。对高校预算执行情况审计，可以促使学校预算部门全面了解、掌握学校财务状况，监督学校预算的编制、执行和决算。

陈晖认为努力搞好高校预算执行情况对审计具有重要意义，具体表现为：有利于加强财经纪律，规范财务行为，保证预算的执行；有利于提高资金使用效益，加强宏观管理；有利于提高审计工作质量，达到审计目的。并且提出了以“全面审计，突出重点”为指导思想；事前、事中和事后审计相结合；正确运用各种审计方法和手段；正确运用审计结果，写好审计报告；正确处理各种关系的五点建议。

（三）做好预算执行中的及时调整

1、预算调整的必要性。因为高校预算是年度财务计划，其运行时间跨度很大。因此，在预算的执行过程中，由于种种意想不到的原因，计划和实际执行之间会出现差异，这就需要根据实际情况的变化进行合理的调整。实际上，它是对预算在执行过程中偏离预算编制目的而做的一种补救行为，因此，它在预算执行中是必不可少的程序。

2、预算调整的规范性。预算调整只能是必要的微调，而不是经常性的大幅度调整。否则，编制预算就失去了应有的财务管理作用，甚至导致学校财务收支处于无序运行状态。王小兰认为对预算的调整，应当做到调整制度化，这也是完善学校预算监督管理体制，依法治校的重要环节。

（四）建立与预算执行监督相匹配的预算评价、奖惩制度。阮丽芬认为建立相应的绩效考核制度，是预算管理得以顺利进行的保证，预算执行结果必须与奖惩制度挂钩，这是预算管理制度是否执行的重要标志。高校应结合自身的特点，建立相应的绩效考核制度，将预算执行结果作为一项重要的考核标准。

张积勇认为学校财经工作领导小组下应设置业绩考核委员会，负责对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论它有利还是不利，都要通报给预算执行部门，由预算执行部门认真分析其成因，并写明应采取的改进措施报财务处监督执行。预算评估的重点应放在差异形成的原因即应采取的措施上。通过分析差异出现的原因，可以找到管理中的强项和弱项，并总结经验教训，加强管理。高校可根据实际情况，结合对各部门预算执行的考核，制定相应的奖惩措施。对积极增收节支，将相关收入纳入学校预算管理、预算执行情况及效益良好的部门给予一定的奖励。对预算超支，设置预算外资金等预算执行情况不好的部门处以一定的惩罚，如警告批评、取消该部门的评优资格、减少职称评聘名额，在下一年度该部门的预算指标中扣除一定的额度，等等。

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关键词：高校会计制度；内部会计报表；设计要点

前言

高校内部会计报表是为了满足会计信息使用者的需求而诞生的，里面蕴含着高校内部的财务状况和学校的具体收支情况，以书面文件的形式呈现出来。内部会计报表相对于对外报送的会计报表，具有针对性强及灵活性大等特点，对提升会计管理效果具有重要作用。该报表的诞生改变了传统的会计管理方式，满足了高校内部财务管理的需求。

一、高校内部会计报表设计原则

(一)相关性

高校内部会计报表中主要是显示高校内部的会计信息，各项会计信息能够满足信息使用者的使用要求，对确保高校内部会计管理部门的正确决策具有重要作用，对科学决策提供重要依据，确保高校内部各项会计管理工作的高效开展。

(二)重要性

高校内部的会计报表主要是反应高校内部主要的会计信息，而不是显示出所有的会计信息，在进行重要会计信息选择时，主要依据会计信息的性质而决定，进而明确内部会计报表的重要内容。

(三)简明性

高校内部会计报表具有简明扼要、通俗易懂等特点，通过会计报表的记载，能使会计人员合理梳理会计指标及财务指标之间的关系，各项财务指标的设置不应过于复杂，应该选择利于决策者决策的信息，强化决策者的理解能力及使用效果。

(四)灵活性

高校内部会计报表的灵活性主要是指各项会计报表的格式、编制时间、种类并不是固定不变的，会计管理部门的人员可以结合自身的实际使用需求及高校的经济业务开展变化情况自行进行调整，能够为信息使用者提供及时、可靠及专业化较强的信息，确保各项信息使用的合理性。

二、高校内部会计报表体系构成

新的《高等学校会计制度》中规定，高校内部的财务报表主要是由会计报表及其相关附注构成，所涉及到的会计报表主要包括资产负债表、财政补助收入支出表及收入支出表构成。另外，高校还可以结合自身的实际使用需求，自行去编制银行贷款表、收入明细表、事业支出明细表等方面的报表。高校内部的各项会计报表不是一成不变的，高校可以根据管理者的实际使用需求和当前社会的发展趋势，自行去进行报表内部的调节和整理，也可以结合自身实际管理工作的重难点需要，业务量的多少及重要性进行年报、季报及月报会计报表的编制工作[1]。

三、高校内部会计报表设计方法

(一)资产负债表设计方法

新的《高等学校会计制度》改变了传统的高校会计管理制度，创新了会计管理方法，在实际的应用过程中主要是采用国际通用做法，将原会计制度中的资产负债表中的支出及收入类的要素剔除掉，对会计报表进行了重新的编制，将“负债＋净资产＝资产”作为新的《高等学校会计制度》中的重要内容，对提升高校会计管理效果，更好的反应高校内部财务状况发挥了重要的作用。因此，高校需要重视内部资产负债表的编制工作，将其作为高校会计管理工作的一项重要工作内容，将编制内容、格式、指标等作为资产负债表编制的基础性工作内容，确保编制出来的内容能够与对外报送的资产负债表保持一致性，以便充分发挥资产负债表的重要作用[2]。

(二)收入支出表设计方法

新的《高等学校会计制度》出台后，改变了传统的“事业支出”科目的具体应用方法，将该科目拆分为科研事业支出、行政管理支出及教育事业支出等几个方面的内容，并且在收入支出表中对这几方面的内容进行了详细的阐述，明确的反应了这几方面的内容，由于收入支出表的设计方法发生改变，导致里面的内容也发生了较大的变化，

(三)收入明细表设计方法

高校的收入明细表主要是反应高校内部各项收入来源的反应及展现，需要以月为期限进行编制，能够通过明细表明确高校内部的具体收支情况，

(四)财政补贴收入支出表设计方法

财政补贴收入支出表是高校收入明细表中的重要组成部分，编制的时间主要集中在每年的年末，能够集中反映在一个会计年度内高校财政补贴的收入、支出、结余及结转情况，通过查看财政补贴收入支出表的过程，能够明确高校具体的财政补贴情况，给人以清晰明了的感觉。

(五)事业支出明细表设计方法

高校内部的事业支出明细表主要是以月的形式对高校每个月的支出情况进行记录的过程，报表中详细的记录了高校各项办学经费的支出情况，主要包括高校的工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助情况，记录了每项支出的具体钱数，清晰的了解到每项支出占有的具体比例。通过查看报表能够明确高校办学经费的具体使用项目及学校办学的发展方向。

(六)预算执行情况表设计方法

高校的预算执行情况表以每月或者每季的频率进行计算及编制的预算执行表，表中展现出了高校内部各项预算具体的执行方法，管理者通过对预算执行情况表内部的数据信息进行分析，能够及时掌握高校内部各项预算执行情况，了解到了高校资金的使用效率，同时通过对数据进行及时分析，能够明确高校各项预算资金的具体执行情况。通常高校的预算执行情况表主要保罗院级预算执行情况表、校级预算执行情况表、财政项目执行情况表等。预算执行情况表中显示的主要内容包括项目名称及其所属部门、项目代码、本年预算数、本月支出数、累积支出及余额等项目，详细的反应了高校的具体预算执行情况，表格具有清晰明了特点，涉及到的项目较多，要求会计人员在进行该项报表编制时，具有细心和耐心[3]。

四、结论

高校的会计报表是高校内部会计管理工作的重要组成部分，会计报表的设计是一项复杂的系统性工程，对会计编制人员的专业素质要求较高，能够清晰的反映出高校具体的会计情况，清晰的显示出了报表编制的具体情况。高校的财务工作是学校内部核心的部门，掌握着高校的经济命脉，要求财务管理人员需要具备较强的责任感，在平时的实践中不断学习、思考、创新及探索，认真贯彻新《高等学校会计制度》中的要求。高校的领导者需要意识到会计报表编制的重要性，积极参与到会计报表的编制工作中，对促进会计报表编制体系的创新及发展具有重要作用。

参考文献：

[1]杨璐.基于新《高等学校会计制度》的高校财务管理策略研究[D].湖南科技大学,2015.

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关键词：电力公司；全面预算管理；信息化建设；优化路径

自20世纪80年代开始，国内电力行业开始了以财务电算化为代表的管理信息化建设。“十二五”期间，为解决信息孤岛问题、实现全国网公司信息共享，国网公司信息化建设完成了SG-ERP，实现了覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、互动性更好和可视化更优的信息化成果。目前电力公司预算管理信息系统主要运用ERP系统和财务管控系统，系统的应用主要体现在预算编制和强化控制上。但作为集团公司，特别是作为资本密集型的电网企业，管理层级复杂、操作人员众多、项目建设任务重，对预算管理提出了更高的要求。而目前在项目管理方面，各业务模块都各自建立一套自己的体系，如电网项目在天丽系统建设自己的项目储备库，生产性大修技改项目则在生产管理系统构建自己的项目储备库，导致预算编制时需要从不同系统对接数据，不仅不利于统一管理、统一推进、统一标准，而且加大了工作量，增加了核对难度，影响预算管理效率。另外，企业级项目管理平台尚未建立，项目可研文档、估算数据主要依赖线外沟通获取，数据准确性和时效性难以保证。同时各系统间不相融合也不利于数据的整合、控制和及时反馈，现在仍然不能做到及时准确的反映企业预算执行情况，只能在预算一个周期后，如月、季、年之后通过财务报表分析预算执行情况，不能做到实时监控、跟踪预算执行情况，当然也就不能及时做到分析的改进，对确保完成预算目标，提升预算科学性产生不利影响。

一、进一步完善现有预算管理系统

以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。

二、自主研发和使用全链条预算管控系统

整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控；全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。

三、建立预算执行预警系统

为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。

参考文献：

[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，2013(22).

[2]尹玉善.电力企业信息化条件下的全面预算管理研究[J].当代会计，2013(09).

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目前，企业在实施全面预算管理方面虽然作了大量工作，但效果却不尽人意，预算失控、花钱失控，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。特别在预算控制调整方面主要存在如下问题：一、重预算编制，轻控制。二、预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大。三、对预算执行情况进行差异分析和处理不够，无法保证预算执行的质量和预算控制的效果。四、预算调整缺乏科学性，随意调整预算现象普遍。

针对企业目前在预算执行过程中存在的上述不足，为确保企业预算总目标的实现，为此，必须在预算控制方面做好以下工作。

构建预算控制组织

为了使整个预算工作有条不紊地进行，应在企业内部专设一个预算委员会，其工作重点应放在预算目标确定、业绩评价和激励制度建立三个方面。预算委员会应由企业最高领导如总经理、厂长等亲自挂帅，使之真正成为全面预算管理的最高权力机构。预算委员会成员可由各部门主要包括供、产、销和财务、人事等部门主管领导组成。同时，将预算委员会常设机构设在财务部门，明确财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门。

强化预算管理责任，实现预算自主控制。在企业各责任单位共同编制科学预算基础上，企业预算目标一经制定后，必须将预算管理目标层层分解，明确各责任单位的目标和预算执行控制、考核的责任，并使他们拥有相应的权力，加上与激励制度相配合，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。

落实预算管理制度

企业应对预算编制、跟踪执行过程、差异分析及预算调整都应建立规范的流程，建立严格的授权批准制度。明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。通过落实制度使预算在执行过程中的每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，对执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成“硬约束”来保证企业预算的严格执行。

加强预算执行监控

企业预算在本质上是一个预期的控制指标，实际经营过程中，需要与实际情况进行比较，分析差异，监控执行情况，找出差异形成的原因和责任，及时进行信息反馈，落实改进措施。为此，在预算管理过程中必须重视加强对预算执行情况的跟踪监控工作。财务部门作为预算委员会执行机构，应该在预算委员会的领导下，利用经济活动分析会的形式，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、组织预算单位每月召开预算执行情况分析会等例会制度，形成不同形式的预算反馈报告。

建立计算机预算控制系统

企业全面预算管理是复杂的系统工程，在企业里实行全面预算管理，不借助计算机预算控制而单靠手工管理将无法保证预算管理实施的效果。比如为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理者和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策来控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

强调预算控制的基础与核心

预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。首先，预算控制要深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制订降低成本、扭亏增效的各种措施。积极依靠科技降成本等手段，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

其次，通过控制现金流量确保收入项目资金的及时回拢及各项费用的合理支出。充分发挥企业内部财务结算中心的功能，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力。集中运营资金，减少资金沉淀，降低财务费用和财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率，有效控制预算执行情况。

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关键词：事业单位 预算执行 绩效考核指标 效率指标

中图分类号：C931.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-193-02

预算执行作为事业单位预算管理的关键环节，是一项基础性工作。近年来，事业单位预算编制制度的改革，对优化经费投向投量、完善监督约束机制、提高预算编审质量起到了积极的促进作用。但许多单位编制完预算后，在实际的预算执行过程中，常常难以“对号入座”，以实际情况为由，不按预算办事，随意调整，擅自突破计划。一些人认为编制预算和执行预算是两回事，上报时一套，执行时又是一套，使预算失去它固有的严肃性，造成经费开支随意，单位家底经费出现超支、滑坡等严重现象，直接影响了各项任务的完成。实行预算执行绩效考核，可以促进事业单位严格按照预算从事各项活动，提高经费的使用效益。

一、事业单位预算执行绩效考核的主要内容

1.预算执行的规范性。当前对于预算执行的规范性，主要考评以下六个方面：一是预算支出是否符合相关法律法规的相关规定，有无超指标、超计划或自行扩大开支范围、提高支出标准以及截留转移资金等问题；二是项目资金是否专款专用，有无转移、挪用等问题；三是预算(外)收入是否符合事业单位政策规定，行政性收费或罚没收入是否坚持“收支两条线”的核算原则，及时足额收缴，有无截留、坐支或转移账外等问题；四是银行账户开户和使用是否合规，资金来源和运用是否正当合法，有无账外“小金库”等问题；五是会计基础工作是否健全，预算编报的基础数据和资料是否完整、准确，会计机构设置和会计人员配备是否符合要求，凭证、报表的编制和归档是否合规，会计人员是否持证上岗等。

2.预算执行的安全性。对预算执行安全性的考核，主要是以下四个方面：一是制度管理，主要看预算财务管理制度的建立健全情况，制度的制定是否合法、齐全、规范，制度的执行是否落实到位；二是内部控制，只要看内部会计监督职能是否落实，财务核算是否集中管理和审批，重大财务事项是否集体研究决策；三是监督机制，主要看财务核算是否公开透明，有无暗箱操作；四是资金运作，主要看资金管理是否合规，有无挪用、随意借用、大额现金支付等问题，有无因决策失误，造成资金损失等。

3.预算执行的有效性。对于预算执行的有效性，主要从“两度一率"进行绩效考核，即：预算执行刚性度、预算执行失真度和预算执行有效率。预算执行刚性度是指对预算编制与执行结果的吻合程度进行对比考核，分析预算执行中出现偏离的主要原因，评价预算编审的合理性和预算执行的严肃性。预算执行的失真度是指对财务决算反映预算执行结果的真实程度进行考核，发现决算与预算执行结果之间存在的差异，分析失真原因，评价决算编报的真实性和完整性。预算执行有效率是指从经费数量、经费结构以及合规性的角度，对预算执行结果进行综合性考核，分析预算保障力度和经费结构的科学性、合理性，评价预算执行的实际效益。

预算执行绩效考核的内容决定了我们在对预算执行主体进行考核时所采取的形式和方法。如绩效考评与决算审核相结合，从绩效考核的角度分析问题；绩效考评与纵横比较相结合，客观分析，综合评判；采取设置绩效考评指标等方法，这些方法都是以绩效考评的内容为中心展开的。因此，总体上讲，事业单位预算执行绩效考核的组成内容决定了对预算执行主体进行绩效考核的形式及方法。

二、预算执行绩效考核指标的度量方法

对投入和产出以及由投入引起收益和产出引起的成本进行比较，是预算绩效评价的核心方法，但由于考核的对象和评价的目的也不相同，因此对成本和收益的比较也有多种度量方法，事业单位预算执行绩效考核的方法一般有以下7种：（1）成本-效益综合分析法；（2）因素分析分析法；（3）公众评判法；（4）最低成本法；（5）历史动态比较法；（6）费用职能比较法；（7）综合指数法。其中综合指数法是我国目前预算绩效评价中采用的主流方法，它是在多个评价指数计算的基础上，根据一定的权数计算出综合经济效益指数，由综合指数得出评价结论。综合指数是通过将各环节或各领域的经济效益单项指标值进行综合，并一次说明总体和各个环节的经济效益水平。此方法较为全面、科学，且可同时适用于综合考核、部门考核与项目考核，但操作难度较大，需要设计一套完备的体系予以支持。以上列举的常用考核方法，并非孤立的存在，不同方法之间可以相互交叉、借鉴应用，其关键在于能与考核目的和评价制度体系中的其他元素密切配合，从而得到准确、真实地评价结论。

三、事业单位预算执行绩效考核效率指标的建立

事业单位预算执行考核指标库包括单位预算执行综合考核指标、部门分项预算执行考核指标和项目经费预算执行考核指标三个方面的内容。下面就以效率指标为例来进行说明。

1.单位预算执行绩效综合考核效率指标。单位预算执行绩效综合考核，是反映单位在特定时间内(如一年或者半年)预算执行的总体情况，是当前上级财务、审计部门对下级预算执行情况最常用的检查方式和考核方法，也是最能反映一个单位财务管理状况的，适用于任何一个级别的单位考核。其效率指标的设置情况如表1所示。

综合绩效效率指标可以分为单位预算执行进度指标和预算管理情况落实指标。预算执行进度指标也就是预算完成程度指标，是通过计算预算执行过程中实际完成数与预算计划完成数的比率来反映预算执行进展情况的指标，分为预算收入进度管理指标和预算支出进度管理指标。通过考核该指标，可以从中找出预算执行与预算计划之间的差异，促使单位在预算编制时精打细算，在执行预算时一丝不苟。在三级指标的设计上：（1）预算收入进度管理指标包括3个明细指标，即：请领经费收入实现率、预算外经费收入实现率、弥补经费收入实现率。这三个指标通过计算考核期经费实际收入金额与预算计划收入金额之间的比值，全面反映单位预算收入进度情况。预算收入是按年度确定的收入任务领报、结转财力的过程。请领经费收入指按标准、实力向上级领报的经费收入。预算外经费收入是指当年国家对单位预算拨款之外，由事业单位在完成任务的前提下，因地制宜，发挥优势，挖掘潜力，自己组织的收入，是辅助财力，主要包括专项收入、行政执法收入、事业开发收入等。弥补经费收入是指单位或部门掌握的历年结余经费(也就是通常所说的家底经费)，来源于每年按规定留用的预算外经费和各级调剂使用的预算经费、代管经费结余等，主要用于解决基层单位困难、补助职工生活等；（2）预算支出进度管理指标包括2个明细指标，即：本级经费直接支出率、对下供应经费支出率。这两个指标通过计算考核期经费实际支出与预算计划支出之间的比值，反映单位预算支出进度情况；（3）预算管理措施落实情况指标，即考核单位对照预算管理规定，其预算管理是否落实，措施是否得当，是定性指标。各指标通用数学公式表达如下：

收入实现率=考核期实际收入金额/考核期预算计划收入金额×100%

2.部门分项预算执行绩效考核效率指标

进行预算执行考核时，根据考核工作的需要，在总体掌握单位预算执行情况的基础上，有时还需要有针对性地对某些部门分项预算的执行情况作进一步的考核，以便于更深入、全面地掌握预算执行情况。事业单位部门分项预算执行考核，是在总体掌握单位预算执行情况的基础上，根据需要有针对性的对某些部门分项预算执行情况做进一步的考核，要以反映经费开支管理情况和事业成果为重点，是对单位预算执行综合绩效考核的细化和补充，以便更深入、更全面掌握预算执行情况。部门分项预算执行考核指标设置情况如表2所示。

分项预算执行效率指标为表2中5个明细指标，其中，部门经费开支进度率反映的是部门分项预算执行开支指标，而其他4个指标反映的是部门预算管理措施落实情况的指标。（1）部门分项预算执行开支指标。部门分项预算执行开支指标是用来反映部门分项预算执行过程中经费开支进度情况的指标。部门经费开支进度率反映的是部门经费开支的进展情况，用数学公式表达为：部门经费开支进度率=考核期实际支出金额/考核期预算计划收入金额×100%；（2）部门经费开支手续完备性指标，反映部门经费开支是否按照规定落实各项审批手续；（3）部门经费开支凭证合规性指标，反映部门经费开支是否按照规定落实，反映部门经费开支中原始凭证是否真实、有效；（4）部门经费开支范围合法性指标，是反映部门经费开支是否在规定的范围内开支；（5）部门经费开支与预算一致性指标，是反映部门在使用经费是否存在超预算、无预算开支，项目经费是否专款专用等情况。

3.项目经费预算执行绩效考核效率指标。项目经费预算执行考核，是指上级单位用于解决重大活动的开支、突发事项的开支或保障专项任务的经费，随着保障任务的不同，预算执行情况也有所不同，有些经费开支由于情况特殊或任务紧急等原因，可能出现无预算、超预算等情况，有的甚至为了保障突发事件，要等任务完成后才能补充、追加预算。因此，对这类经费预算执行情况进行考核存在一定的难度，还需要具体情况具体对待。下面我们以有预算安排的项目经费为例，简要介绍一下项目经费预算执行考核指标的设置要点。项目经费预算执行考核指标设置如表3所示：

（1）项目经费管理措施制定情况指标和落实情况指标，反映的是项目经费在预算执行中是否针对经费管理的特点，及时制定相关的管理规定，并落实到实际工作中；（2）项目经费预算执行保障情况指标和开支情况指标，反映的是项目经费预算执行过程中，是否及时、足额地保障经费，确保事业任务完成；是否对经费开支进行监督，确保开支的合法性、合规性和合理性；（3）项目经费收支平衡情况指标和预算执行达到预期效果情况指标，反映的是项目经费收支是否平衡，经费使用是否达到了预期的目的。

总之，通过事业单位预算执行绩效考核的构建，能够促进事业单位预算管理中各相关层面的平衡到位和各相关要素的全面优化，形成整个“预算编制―执行―决算”链的良性循环体制，使资源充分合理配置，实现预算管理工作的升华。

参考文献：

1.侯龙文.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社，2007

2.肖鹏,陶立生,文志勇．军队预算绩效评估问题探讨[J].军队财务，2006（12）

3.杨青.完善“三会”派出机构预算执行绩效考评的几点建议[J].财政监督，2005（5）

4.傅道忠.绩效预算与绩效评价制度及其借鉴[J].经费问题杂志，2006（12）

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关键词：煤炭企业；预算；管理

中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：

一、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边, 纵向到底”的管理组织体系, 组织体系应分为四个层次:

(一) 预算管理决策层

1、机构名称: 预算管理领导组。

2、组成人员: 董事长、党委书记任组长,其他各位矿级副职领导任副组长, 成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责: 审定、签发预算管理办法和措施; 确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标; 审议、平衡年度预算方案及预算调整方案; 协调解决预算编制和执行过程中存在的问题, 做出改进和完善预算管理的决定; 在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

(二) 预算管理职能部门

1、机构名称: 预算管理办公室。

2、组成人员: 办公室设在财务部门,由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责: 各职能部门要分工负责, 组织各预算责任部门的预算编制工作, 并根据批准的预算, 组织各预算责任部门执行; 负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程, 定期进行比率分析和因素分析, 及时报告预算执行情况, 实施预算考核; 对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为决策提供有效信息。

(三) 预算管理责任部门

1、成员: 由各科室及采、掘、开各队,以及地面其他辅助生产单位组成(即横向到边) 。

2、主要职能: 将预算指标具体落实到生产经营和管理中, 实现预算管理与其他基础管理的有机结合; 提供预算管理所需的各种实绩的反馈, 为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

(四) 预算管理执行单位

1、成员: 各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工(即纵向到底) 。

2、主要职能: 在实际工作中, 按照预算指标安排完成各项生产任务, 记录各项预算执行情况的基础数据, 对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

二、煤炭企业全面预算管理的流程

(一) 煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点, 以经营目标制定为先导, 以过程控制为核心, 以有效奖惩为手段, 以全员参与为保障, 坚持量入为出, 量力而行, 注重挖潜增效, 综合平衡的原则。

图1煤炭企业全面预算管理流程图

(二) 煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序(见图1) : 煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下, 自下而上, 上下结合”的程序。自上而下的过程, 可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程, 可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差, 预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间: 以一年为一个预算期, 年度内按季度分解, 要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法: 根据煤炭企业生产经营的特点, 采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用, 采用固定预算法,对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

(三) 煤炭企业全面预算的执行及控制(见图2)

1、预算的执行: 预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门, 各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位, 各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中, 各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录, 每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结, 分析差异, 寻找原因, 并向预算管理职能部门反馈预算执行情况,预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

图2煤炭企业全面预算的执行及控制图

2、预算的控制: 在预算执行的过程中运用不同的方法, 对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期, 采取事前审批的控制方法, 制止不符合预算目标的经济活动运行; 在预算执行中, 采取监控、调整等方法, 纠正偏离预算目标的经济活动; 在预算执行后期, 采取信息反馈、考核评价等控制方法, 寻找预算执行结果与预算目标的差异, 为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门, 要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控, 采取定期的全面审计或抽查审计方式, 或者采取不定期的专项审计方式, 作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度, 保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

(四) 煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业, 地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化, 都会直接影响生产的进行, 从而影响预算的执行; 由于预算编制与预算执行存在时间上的差异, 以及预算执行中发现的错误等原因, 预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准, 经预算管理办公室审核。

(五) 煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析: 采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先, 各预算执行部门, 根据记录的预算执行情况, 通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异, 分析预算执行过程中存在的问题和差距; 其次, 各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析, 进行比率分析和因素分析, 通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析, 确定预算指标的完成程度, 揭示预算偏差的原因。最后, 预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析, 对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核: 预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容, 通过考核可以对企业的经营业绩进行评价,完善全面预算管理系统的有效措施, 是实现预算约束与激励作用的必要手段。

它以各级预算执行主体为考核对象, 以预算目标为考核标准, 以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构, 制定预算考核制度, 确定预算考核指标和奖惩方案, 保证预算考核的组织实施, 把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来, 增强预算的执行力与约束力。

三、煤炭企业全面预算管理的制度建设

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湖南省气象部门创建“预算执行实时智能分析预警系统”，主要考虑利用科技手段加强预算执行管理，进一步提升财务服务能力和水平，这是最根本的出发点。此项目集合了预算执行管理工作创新和技术手段创新。在管理上，通过预算执行管理模式创新，实现进一步强化对预算执行科学化管理的工作目标。在技术上，该系统设计采用先进BS架构，挂接于湖南省气象局综合管理信息系统，集合财政部国库集中支付、预算管理、A++6.06等系统数据，完成对全省预算执行的智能分析预警、风险防控和绩效考评。

2.创新工作的主要内容

针对现阶段气象部门实施预算执行管理主要采取手工统计、人工分析、每月多次通报等措施和手段，预算执行管理中普遍存在不能及时掌握预算执行情况，重复统计工作量大，资金支付风险不能实时防控等问题，我们依托湖南省气象部门综合管理信息系统、财政部国库支付平台、气象部门财务核算业务系统，采用现代计算机技术，研发应用“预算执行实时智能分析预警系统”，创建了预算执行管理新模式。“预算执行实时智能分析预警系统”主要由预算执行情况预警、支付风险预警、预算执行绩效考评三大部分组成，包括预算执行情况图形预警、专题报告查询、总体支出进度查询、项目汇总查询、项目支出进度查询、基本支出进度查询、支付风险预警、绩效考评功能。预算执行情况预警以图像方式显示全省各级气象部门预算执行总体情况、基本预算、项目预算执行达标情况，未达标单位用醒目的红色闪烁标识；支付风险预警可以分析全省每一笔零余额支出的票据信息特征，从文件规章制度的逻辑关系中寻找预算执行支付行为的可疑风险点，提示有关管理人员关注，是否存在违规行为的可能；预算执行绩效考评根据全省气象部门各级单位关键节点执行进度和当年目标管理考核计分情况，自动计算各单位预算执行考核评分情况。通过预算执行实时智能分析预警系统的应用，我们实现了全省预算执行进度的智能分析统计、查询预警、风险防控和绩效考评，细化了预算管理工作，提高了预算执行管理水平，同时明显减少了财务管理人员的工作量。

3.三个创新点

3.1技术创新，实现预算执行智能化管理研发应用的“预算执行实时智能分析预警系统”能够实时查询预算执行管理中的省市县三级进度、执行分析分项目预算、智能分析收支情况、及时防控财务风险、自动生成绩效考评。系统还能通过手机短信提示进度未达标单位、警示“三公”经费支出比例、通报绩效考评结果等，及时为管理层提供决策依据，提高预算执行科学化、精细化管理水平，为预算执行的规范管理赋予了全方位定位和新功能。

3.2理念创新，实现预算执行全过程管理预算执行是综合预算管理的一项重要过程管理工作，全过程主要涉及预算执行进度、预算执行资金安全、预算绩效考评等方面。我们通过分析现有各岗位(支付岗、预算岗、项目岗、财务主管领导岗)工作流程和数据流向特点，创建了预算执行实时智能分析预警系统，智能分析预算执行数据，实时生成分析报告，较传统手工方式更为及时、准确、高效。同时完成了对全省预算执行重要时点智能分析、对关键风险点提示预警和风险防控，实现预算执行全过程科学管理。

3.3方法创新，实现了预算执行风险防控动态化管理风险防控是加强预算管理的一项重要工作措施。我们通过创建应用“预算执行实时智能分析预警系统”这个预算支出风险防控平台，及时捕捉资金安全风险早期信号，建立了风险防控政策法规模型，对银行支付、“三公”经费、政府采购、津补贴开支等重点事项实施分析，实现了预算执行风险防控动态化管理。

4.创新工作成效

4.1提升了财务工作规范化水平将预算执行进度、预算绩效考评、执行中风险防控等纳入综合管理，有利于部门预算科学规范管理。

4.2保证了预算执行进度通过实时推送预算执行信息，加强预算执行管理，提高了预算执行能力。2013年1-3季度我省预算执行进度排名在往年落后的情况下跃居全国前十，与2011年、2012年同期相比大幅提升。

4.3提高了综合管理效益预算执行信息管理模块覆盖面广，功能齐全，既能细化到四级预算单位，也能按各项目全省生成。通过实时发送预算执行信息，提示及时查询预算执行进度，为管理层提供决策依据。手机短信预警实时通报，快捷高效，解决了预算执行会议和电话通报多、督办成本高的问题，提高了行政效率。据统计，2013年仅减少同类预算执行会议文件和通知就达到上年的70%以上。信息传达时间由以往的2-3天缩短至当天。

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关键词：预算管理执行数预算数

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1、预算管理总体构架

建立预算管理平台体系，必须要有相应的组织机构、人员、管理办法，还必须有满足企业预算管理要求的思想理念、预算管理的基础数据、相对应的流程管理和易操控的预算管理软件等等。而在实践运用中，基础数据的整理加工、流程管理和软件的操作是一切预算管理工作的开始，如果连这些基础工作都做不好，就不必谈企业的全面预算管控了。

1.1、预算基础

预算基础是预算管理的一切假设前提，必须根据企业的管理要求，人为将一些因素进行整理和分类。

1.1.1、预算主体

首先就要明确预算主体，是以项目制优先，还是以部门制优先。如果要满足企业的矩阵式管理，也必须假定谁先谁后，可虚拟相应的部门或项目等；对于预算主体的级次，和对于各会计主体账套的集中预算管理，应统一考虑在内。而上述这一点，在会计电算化基础工作中就应前提考虑，使预算管理模块的各种参数与会计核算中的各类参数一致。各种参数就是预算管理软件中提到的维度概念，各种维度组合在一起就形成了预算模型。

1.1.2、预算模型

预算模型就是一个预算表的基本表样，将各种不同的维度指定在表样中的纵向和横向，就形成一张完整的预算模型。当然预算模型中有一些基本数据假设，如预算月、年、币种、指标、业务方案等等，这些参数维是每张预算模型中必备的维度。

1.1.3、预算场景和预算计划

预算场景是预算模型运用的具体环境，预算模型如果设计合理，可以使用多个期间，但预算场景基本上只能使用一个期间，下一个期间就必须重新建立预算场景。与预算场景孪生的是预算计划，其属性一样，有预算场景必有预算讲划，预算场景一重建，预算计划随之而变。

1.1.4、预算控制方案与公式

预算控制方案与公式是预算模型的核心内容，灵活多变的公式和不同组合的控制方案，能达到不同的效果。能将企业管理者的预算理念转为可执行可操作的前提，就是采取不同的取数公式和控制方案来达到要求。公式取数与总账系统的客户化设置密切相关，不同的辅助核算，在预算控制里均能取数，同类的末级会计科目与辅助核算档案的应用能产生不同预算控制效果和工作便捷。预算控制方案更是有单项控制方案和特殊控制方案，当然在灵活多变的维度中，采用特殊控制方案更能满足预算管理要求。

1.1.5、预算执行

预算执行是预算基础最后一环，要想达到自动取数控制，自动取数更新，就要进行控制方案的启动，自动执行计划的创建。一般建议每天自动更新一次，更新时间为半夜。

上面是对预算基础粗略的讲述，预算基础工作中还有预算的权限设置、表单的分配等。预算基础工作与会计核算工作紧密相连，在这一点上，一定要引用高度重视，会计核算的客户化工作必须考虑预算基础工作的可控、易操作为前提。

1.2、预算模块与其他各模块之间的关联

预算控制分事前控制、事中控制和事后控制，报销管理、应收应付平台的引入，就是将管理前置，通过不同种类的单据录入，达到事前控制的管理要求。如应收应付管理中的合同管理，一旦有合同收款信息，系统会在合同收款的对应日期，半自动或自动生成凭证提示相应人员催收合同款。预算模块与总账系统、报销系统、固定资产等各节点均关联，以达到事前控制、事后控制的目的。

1.3、预算管理机构及审批流程

实行“统一管理，分级负责”的全面预算管理体系。“统一管理”就是法定代表人是全面预算管理的第一责任人。资金委员会是企业全面预算管理的决策机构，统一组织、管理企业的全面预算管理工作。“分级负责”就是企业属各单位按照企业的安排部署，负责本单位预算工作的组织、指标分解落实、执行过程监控以及执行结果考评。全面预算管理的组织包括预算决策机构、预算日常管理机构、预算执行机构、预算监督机构和预算考评机构。预算管理流程：预算数据录入审批上报批复执行，对额外事项进行调整和追加。预算管理办公室将批准的年度总预算分解成一系列指标体系，以正式文件下发各预算单位执行。

1.4、预算管控

1.4.1、确定预算目标

全面预算管理按照经济活动的责任、权限进行，以企业发展战略、年度目标为导向，围绕经营目标实施，确保战略落地；以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。

1.4.2、预算编制

预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，按年度编制。全面预算以年度预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。

根据预算执行机构的不同，全面预算分为生产单位全面预算、管理部门全面预算。

根据管理部门费用既包括部门工作人员发生的直接费用，又包括履行职能管理时对相关费用承担归口管理责任的特点，将管理部门的预算分为通用预算和专管预算两类进行管理：

1.4.3、预算执行与控制

预算管理以年度预算目标为基本标准，预算一经确定，各预算单位都必须以预算为导向，强化预算的刚性约束，抓好预算执行过程控制,建立健全“谁主管，谁负责”的责任机制和相应的激励约束机制，管好该花的钱，管住不该花的钱，杜绝浪费的钱，维护预算的严肃性，确保预算的执行力和控制力。建立预算执行情况内部报告制度，健全内部预算信息系统，建立预算执行情况的预警机制。各管理部门应根据各自工作职责落实相应的预算执行监控责任，把预算控制与业务管理紧密结合起来，加强监督检查和考核，将预算监控真正纳入到日常工作中。

1.4.4、预算调整与分析

在预算执行过程中，由于政策法规、市场环境、生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化，致使预算编制基础不成立，由各预算单位按照《预算调整（追加、变更）审批单》，按照预算管理流程，经审批后可以调整预算。