行销管理范文
时间：2023-03-21 19:34:29
导语：如何才能写好一篇行销管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
固然，业绩结果作为考核指标可以成为对销售人员进行管理的主要参考。但过分注重结果，放松对过程的控制，往往会导致销售人员短视，他们会减少对销售无直接帮助的工作的精力投入，比如忽视货架整理、新品推荐等工作，从而为企业未来业绩的成长埋下隐患。
本文所推荐的终端监测系统，是在康师傅原有零售研究系统（快速消费品产业内的铺货检查便是这一系统的简化版）基础之上发展出来的。这是一个以销售人员的生产力管理为应用方向的管理信息系统工具，因其应用方向主要偏重于对销售人员及终端生产力的管理，为与原有系统区别，特命名为“FMCG终端行销管理系统”。
这一系统是通过采集销售终端本品和竞争产品的铺货、陈列信息，经过一系列加总、对比，转变成管理层易读的各类管理指数，同时参照事先设定的参考指标，让管理人员轻松掌握每个门店及每个销售人员的作业是否达到了企业的要求。
这一系统仍然继承了康师傅零售研究系统中的一些经典指标，如铺货率、排面率、回转系数及平均价格，以此作为市场策划与管理人员对现有产品的日常管理及新品的上市管理不可或缺的监测指标。
FMCG终端行销管理系统之功能
主要功能：销售人员（Sales）的生产力管理
销售人员的核心任务就是完成销售业绩目标，即上级下发的销售量目标。看似简单的一项任务，难就难在每个考核周期一过，原有的成果就会归零，且下一期的目标会随着本期实际销售额的上升而水涨船高。这就直接导致上下级之间就业绩目标和实际销售能力之间的博弈：上级千方百计要把目标拉高，以激发和逼迫销售人员产生最大的动力并为此竭尽全力；而销售人员则想方设法说服上级不要把目标设定得太高，甚至为此隐瞒自己的销售能力。
作为博弈的结果，双方最终会确定一个目标。但管理人员为了掌握销售人员的实际销售能力，除了对销售量的进度进行关注外，也会设计其他一些管理考核指标以促使销售人员提升其劳动生产力，避免因销售人员作弊而导致销售机会丧失。
一般说来，销售量的产生来自于以下逻辑：
总销售量=销售门店数×单店销售量（忽略各类型终端销售力差异）
单店销售量=销售品项数×单品项销售量（忽略各类型品项销售力差异）
单品项销售量=销售排面数×单排面销售量（忽略各类型排面销售力差异）
综合以上公式可得：
销售量=销售门店数×销售品项数×销售排面数×单排面销售量
因此，销售管理也必须按照此逻辑展开，进行规划、执行、监测反馈、调整与纠偏。
销售门店数产生自公司各产品的铺货行为。
销售品项数产生自公司新产品的不断加入（产品分布的合理性可参考本系统中的回转系数进行优化）。
销售排面数产生自公司对排面空间的争夺与维护管理（排面分布的合理性可参考畅销品排面指数及黄金排面指数进行优化）。
单排面销售量产生自产品本身的拉力及市场行销活动赋予的推动力（可通过回转系数掌握各品项的销售潜力，但销售人员无法解决此问题）。
此外，因供应终端而造成的潜在销售机会的丧失也是现实中经常遇到的问题，因此对这一部分进行监测和反馈也可以有效地改善销售人员的业绩达成状况。
根据以上销售管理的需要，终端行销监测系统提供下列四个方面的管理指标的报告，以辅助提升销售人员的生产力：
1.品项分布管理（单品/单店/单城市三个层次）
分别为单品铺货（即分布）管理、单店品项份额管理、城市品项分布机会评估三个层次的管理，从这三个层面逐级排查，寻找改善机会。
2.排面管理（畅销品/份额/品质/合理性四个向度）
分别从畅销品排面、店内排面份额、排面品质及排面的合理性四个方面进行逐项排查，寻找改善机会；也可以额外增加新品排面指数、第一排面指数等指标。
3.第二陈列管理（份额/到达两种方法）
可采用第二陈列的份额（适用于第二陈列比较多的量贩、大卖场等通路）及第二陈列的到达率（适用于第二陈列比较少的士多店等）两种方式进行此向度的监测和报告。
4.供应管理（缺货状况）
仅反映缺货率，不确定执行具体的缺货品种。因这一系统重点在于反映管理状况，提供给管理层作后续改善的参考，且受调研周期及相关利益人回避原则的限制，无法也没有必要提供确定的缺货品项和终端名称。
销售管理的信息需求及对应报告指标（含参考标准）如表1：
销售单位或部门管理人员通过该系统的常规报告，即可掌握各销售人员的生产力与各终端的销售力，并针对各个指数所显示的落差采取矫正和改善措施。而销售人员也可以通过此系统了解自身销售工作的不足，及时调整改善。
附加功能：市场人员（Marketing）的产品管理
无论新产品的上市管理及现有品牌产品的日常维护管理，都需要掌握至少五个方面的日常信息：其一，销售结果或现状，即终端的回转（或流转）是否正常，有无滞销现象存在；其二，产品表现，即消费者是否满意，不满意在什么地方；其三，价格是否失控；其四，产品分布的状况；其五，产品推广的行为与效果。
在这几个指标中，终端回转是产品的销售表现，相当于成绩单，可视为结果变量；产品、价格、分布和推广4P中的价格和分布可以通过本系统监测，推广活动及品牌表现可以通过搭载调查或品牌研究予以掌握，而产品方面则可以通过专题的产品测试获取，此4P可视为原因变量。
据此可以得出以下逻辑关系：
销售表现=产品（Product）×价格（Price）×通路（Place）×品牌（Prom.）
当然，直接竞争对手也会对我方的产品销售产生影响，因此必须对其相关因素进行掌握与评估。市场管理部门可结合其他信息对产品进行诊断，进而通过产品改进、价格调整、通路分布及产品推广工具和手段，改进产品的销售表现。
具体管理向度的信息需求与对应报告指标（含参考标准）如表2：
附加功能的实现只需要在既有的调研系统中增加价格、生产日期两种类型的数据。如果需要推广方面的信息，则需要搭载调查媒体、促销方面的数据采集即可。
FMCG终端行销管理系统的内部逻辑结构
销售人员生产力管理部分的内部逻辑结构如表3：
市场人员产品管理功能部分的内部逻辑结构如表4：
采集指标简介：
1.品项数：即基本库存单位（StockKeeping Unit）。
2.缺货品项：货架上有标价牌但没有展现陈列在店内的品项即为缺货品项。
3.排面：接触货架底部且正面朝外的一个产品即为一个排面（可设定标准排面概念及折算系数，以更准确地反映排面管理状况）。
4.黄金排面：70cm～160cm的2～3层货架为黄金档，其上排面为黄金排面。
5.生产月份：产品的生产日期，一般打印在产品包装上，位置相对固定。
6.价格：产品的销售价格，分为牌价和促销价两类，牌价如再分为会员价和非会员价的以会员价为准。
7.第二陈列：超市正规货架外的产品陈列为第二陈列。
8.媒体状况：店内媒体包括货架媒体（即插卡、爆炸卡、串旗等）、广告墙、广告包柱和卖场OPT等。
FMCG终端行销管理系统的应用
应用环境
适用于精耕细作时期的市场环境：该系统主要应用于快速消费品市场开发后期，即市场零售终端的开发基本告一段落，重点转向已掌控终端的精耕细作时期，方可应用此系统。
适用于激烈的竞争环境：该系统适用于竞争相对激烈、竞争产品众多的市场环境，在此种类型的市场上，新产品层出不穷，新老厂商对终端的争夺及终端内部行销资源如货架、媒体及促销场地的争夺甚为激烈，因此应用此系统可量化相关的品项、货架资源，引导销售人员实施最具效率的销售争夺。
适用于领导地位的厂商：应用此系统可以不必以某一竞争厂商为标杆，而自行设定相关管理目标，且该系统的指标具有全面性，参照指标的引导，可提升销售管理的水平，优化品牌在终端的表现。
需配合业绩考核系统及对应的奖惩机制
此系统报告既然产生于对终端销售人员作业行为的监测，也就天然具备了考评工具的特征，在此工具应用的基础上，完善业绩考核机制及奖惩政策，可推动销售人员的内部竞争，从而发挥该系统的引导和规范、纠正的作用机制，提升销售人员的生产力，提升终端产出效果。
项目的服务应由第三方实施
因该系统产生的报告会对当事人及相关管理人员带来利益上的潜在收益和损害，因此根据“相关利益人回避”原则，该项目服务的提供最好应由第三方调研公司或广告公司提供，以保证其客观性、独立性。
FMCG终端行销管理系统的实施中需注意的事项
必要的城市分级和通路分类
在实施之前，有必要对要调查的城市进行分级，以确定每年调查的频次。一般情况下，对于重要的城市，每个月进行一次调查、反馈会比较恰当。另外，需对通路进行分类，以便进行分类抽样、统计和报告。其中非开放式货架或陈列相对不规范或规模太小的店可以不列入该系统实施的范围，因其对效益的改善是非常有限的。
样本框的整理与抽样的设计
该系统重点是针对现有的销售终端实施的连续监测和报告，因此其样本框不必是经过普查拿到的整个区域目标终端的清单，而只需要以现有的终端清单为母本，根据不同的调查周期和城市／通路的重要性而设定相应的抽检比例即可。
专用录入、数据处理与报告软件的开发
鉴于该系统的数据录入及数据的计算处理相对复杂，涉及产品、城市/通路和终端的数量相对较多，手工借助EXCELL或SPSS软件仍不足以满足巨量数据处理的需要，且因其必然是长期持续的监测和报告，有必要开发专用软件，以提供专用的录入界面和内部运算功能和报告功能。
事实上，本公司在实施此项目中始终坚持专用软件配套才保证了数据处理的品质。
项目教材尤其是各厂商产品结构与图册的配备
该项目涉及较多的概念、标准和品牌品项，因此，必须配备项目教材，以保证项目的各级执行人员统一认识，规范作业行为，以提升数据采集作业、数据处理作业及报告制作的质量。其中，产品结构图册的配备是最为关键的一点，因为数据采集中访问员的难点就在于产品的识别和归类。
报告解读逻辑的普及与推广
工具的应用价值就在于它可以帮助我们改变现状，而应用的前提在于我们能否熟练地了解和掌握它。该系统的定制报告涉及的定义、概念和解读逻辑必须在全体销售人员中进行普及推广，方能让其了解该系统报告的意义和价值，很方便地将其应用到日常工作中。
指标系统的调整与延伸
篇2
终端销售的重要性已经被越来越多的营销人员认同和接受，也被列为营销环节中非常重要的一环，各大营销刊物都不惜巨幅来研究和讨论这一问题，一时间“营销必称终端”，当然也就成为营销界的人士“不得不说的话题”，终端销售在营销过程中的影响力之大可见一斑。终端销售是一项综合性的工作，业内人士也是“仁者见仁，智者见智”，如何做好终端销售不是用一两篇文章就能表达清楚的，我这里就终端销售中的促销方面发表一下拙见，希望能给各位同仁带来一点帮助。
1促销的目的
我们做任何一件事情都是有目的的，做任何事情都不是为了做事而做事，都是为了目的、结果而做事的，所以做促销也必须明确促销目的，就促销的目的而言，简单归结有如下几种：1、为了新产品上市的影响力和迅速打开市场进行的促销。2、为了旧产品退出市场降低不良库存，以防新旧产品矛盾而进行的促销。3、为了整体销量的提升和打击竞争对手而进行的促销。4、反“促销”而进行的促销。
2促销的时机与手段
促销的时机与手段是随着促销的目的不同而不同的，具体如下：1、为了新产品上市的影响力而进行的促销的时机是新产品下线，在全国刚刚上市时展开的，此类促销着重点是突出产品的“个性”，根据产品的定位，找出目标消费群，一方面可通过媒体宣传形成影响力，另一方面就是针对目标消费群的特点进行的终端促销。终端现场的促销活动要以吸引目标消费群为特色，以讲解产品的“个性”，让现场消费者了解并认同产品的“个性”，目标消费群产生购买欲望，再加以赠品等刺激，最终形成购买。2、旧产品退出市场前进行促销主要目的是减低不良库存，为新产品让路，避免新产品推出后新旧产品产生内部矛盾，使销售不能按照良性发展。退出市场前的产品应以低价或中档价格外加促销品的策略，让消费者确实感觉到给他们带来了实惠。3、为了提升整体销售量采取的促销多集中在产品的淡、旺季差别明显的商品上（如：小家电行业的复读机），一般旺季投入大，产品从广告，到终端促销都很激烈。促销竞争主要是价格和促销品，但目前国内商家在竞争中采取手段单调，以价格战为主，如果多对市场进行细分，注重营销的差异化，会取得更好的市场份额。4、反“促销”而进行的促销是指在竞争对手采取促销的情况下，为了遏制竞争对手的势头而进行的促销，此类促销无固定模式，借用孙子兵法的一句话说“促销似水，水之行避高而趋下，促销避实而击虚，水因地而制流，促销因敌而制胜，故水无常势，促销无常形，能因敌变化而取胜者谓之神，故五行无常胜，四时无常位，日有长短，月有死生。”在反“促销”中最关键的就是因敌变化而取胜。
3终端促销气氛的营造
我们研究一下销售是怎样实现的，产品----消费者的过程是怎样完成的，第一，消费者要有现实的购买需求或潜在的购买需求；第二，消费者产生购买欲望；第三，消费者产生购买冲动；第四，实现购买；如果理想的话，企业还希望第五，消费者告诉他（她）周围的人实现再次购买。消费者的需求分为现实需求和潜在需求两种，但无论哪种需求转化到购买欲望到最终购买，如果没有外界刺激是不会实现的。让消费者产生购买欲望直至产生购买冲动，实现购买的外来刺激有哪些呢？那么，我们来研究一下人的感觉，主要有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等，知道了能刺激人产生一定感觉的这几个方面，我们在终端促销时应该怎样发挥呢？当然，不同的产品要不同的对待，这几种感觉也要与产品的性质结合起来，发挥一切可以发挥的优势。那么，终端促销应该结合自身产品的特点，做哪些工作来刺激消费者的感觉器官，从而激发购买欲望呢？要想消费者产生购买欲望、实现购买行为，首先必须让消费者来到产品销售现场，这就需要分析如何由远及近，刺激消费者的感觉器官，这方面主要是刺激消费者的视觉和听觉，根据不同产品的特性来布置终端形象或音响效果，如何从远处看来就给消费者不同的感觉，要主题明确，有特色，给消费者产生强烈的视觉冲击，如有可能，再配以听觉冲击，吸引消费者的注意力，将消费者引导到产品前面。消费者来到产品陈列现场后，再从现场终端的生动化陈列刺激消费者的眼球，如有可能再加以专业人员的专业讲解，变产品特点为卖点，讲解时将卖点转化为买点，向顾客推介利益，介绍产品能满足消费者那一方面的需求，激发消费者的购买欲望，让消费者产生购买冲动，最终实现购买，这就是听觉冲击的一部分；在讲解的同时，让消费者接触产品，一方面，让消费者感觉到产品的优点是实实在在的；另一方面，给消费者感觉到这件商品就是属于他（她）自己的了，再配以专业人员的讲解，从听觉、视觉和触觉三方面同时刺激消费者的不同神经，最终实现购买。所以，在营造现场销售气氛时，充分考虑消费者的不同感觉，从视觉、听觉和触觉等方面，营造销售气氛；同时，又要考虑人的一些本性问题，如消费者的好奇心及消费者的从众性消费等，再针对性的设计现场气氛，一定会取得理想效果。
4终端促销的注意事项
终端销售已经被越来越多的人认同，销售必称终端，但终端促销要有很多注意事项，如果没有充分意识到或解决，就会给终端促销带来很大的影响，起到事倍功半的效果，甚至，使促销起到反作用。那么如何使终端促销起到事半功倍，达到理想的效果呢？主要要做以下几方面的工作：1、明确促销的目的。2、做出详细的工作计划（促销的范围、促销的时间、促销的内容等）。3、解决好“人”的问题（终端管理人员的协调，终端周边相关人员关系的协调，营造最好的软环境、促销人员的招聘、培训、安置及每个与促销有关的人员的岗位责任等）4终端促销物料的准备、管理（宣传物料的准备、粘贴，赠品的管理与发放原则等）5、对竞争对手的了解，包括竞争品牌的现状，有无促销及我方一旦促销搞起来后，竞争对手可能采取的措施和我方的应对措施等。兵法讲“知己知彼，百战不殆；不知彼知己，一胜一负；不知己，不知彼，每战必殆。”
5促销人员的组建
促销人员在终端促销过程中起到起到非常关键的作用，一方面，促销员通过对终端的理货，使终端现场生动化，通过现场宣传海报、立牌、灯箱等合理配放，营造出气氛，让本来没有活性的商品展现一定的个性；另一方面，促销员的工作热情、产品知识、导购技巧等都能从不同的方面刺激消费者的不同神经，促进消费者产生购买行为。特别是在竞争激烈的行业，促销队伍的组建更是非常重要的。
促销队伍可以分为：专职促销队伍和兼职促销队伍两种。不同产品的不同促销方式有不同的侧重方，两种促销队伍各有优劣势，我们在组建促销队伍时要充分考虑产品的特性和消费者的购买习性。专职促销有良好的培训和丰富的实战经验，在临场发挥时通常较好，更能抓住消费者的心理，但专职促销队伍的费用比较大，如果产品不是热销产品、又是季节性较强的产品，专职促销员太多是一种浪费。兼职促销队伍随机性较强，可以现用现招聘，但临时性促销队伍对企业、产品及消费心态的把握稍差，当然如果及时培训，激发其热情，会有新意出现，又可以降低运营成本，所以，兼职促销队伍是竞争激烈的行业必不可少的一部分。综合专职促销队伍和兼职促销队伍的优劣势，一种在竞争激烈环境中，产品想做出不俗的业绩，必须对这两种促销队伍进行合理搭配。一般来讲专职促销人员可少些，产品旺销时是做促销工作，相对淡季时进行内部学习，并且帮助各商、经销商进行销售人员的培训；兼职促销人员可从各大、中院校招聘，在销售旺季到来之前进行招聘和系统培训，培训时注意，除了进行专业知识的培训外，还要对他们进行企业文化方面的培训，让他们接受公司的文化，使他们的价值观和企业价值观一致，这样才能从本质上提升他们的工作积极性和热情，“不是单纯的为了金钱来做的兼职，让他们感觉到企业要求的行为规范对他们的将来会有很大的帮助，激发他们发自内心的想作好这份工作。”另外要给培训好的兼职人员建立人事档案，和正式员工一样对待他们，在每个城市都建立相对固定的兼职队伍，淡季没费用，旺季促销时，兼职队伍又相对熟练。这样既节省了费用，又增加了竞争力，起到“四两拨千斤”之功效。
6促销的管理
促销的管理主要有人员管理和物料管理，我们分别来分析，要谈管理，我们必须分析在终端促销过程中所有相关的环节和工作，我们前面谈了，促销就是要刺激消费者的不同感觉器官，从视觉、听觉和触觉三方面进行立体组合，全面激发消费者的消费欲望。视觉方面的准备工作，主要是各种宣传物料和赠品等；触觉方面主要是产品方面的摆放和如何让消费者感觉；听觉就是讲解和声音演示。针对以上方面的环节，人员管理方面，明确每个相关人员的具体工作内容，谁派发传单，谁组织活动，谁进行讲解，谁进行赠品的发放等明确到每个人。物料管理要有明确的管理规定，让每个人都明确宣传物料的作用是什麽，如何利用宣传物料，并制定合理的配备和管理的原则，赠品方面，要有专人负责，明确发放原则和管理，该发的一个也不能少，不该发的一件也不多发，做到既要充分宣传，又要节省物料，达到最佳效果。
7促销的评估、总结
篇3
关键词：零售店 管理工作
随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。
零售店销售目标及策略管理
零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。
零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指：在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手；新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。
零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖；同时，建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。
建立零售网点的宣传策略包括：建立完善的促销系统；宣传推广物品的有效使用与管理。
零售店管理工作系统
销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在零售店实现公司的零售目标，是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。
片区设置
将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点：不遗漏、不重复、不分散；每个片区的店数量应大约相同；尽量以交通主干线或河流，小山坡等天然联系和屏障为片区界限，便于工作业务循环运行；当一个片区店数量过多，可以将片区分块，销售代表每天访问以块为单位。
覆盖方式
在既定片区销售代表进行分销覆盖时，覆盖方式有如下规范：拜访频率：一般情况下，每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准：应以成熟品牌不脱销，新产品一定时间内卖进零售店，销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数：对零售店销售代表来说，每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率：在零售店拜访中卖出产品，应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外：对于所经营产品种类多，零售店分销要求高，仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上，还应对新分销卖进的重点品类，实行例外补货。
销售方针政策
建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系，具体包括以下几个方面：
供应价，执行公司的统一供货价，严格按价格表执行。
回款，零售店回款应是100%现款现货，在任何情况下，任何形式的代销或赊销都不值得提倡，这样做，会损害了公司的品牌形象，零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款，降低资金周转率，增加债务管理成本和人员流失的风险成本。
送货服务，通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。
退货及残损处理，零售店销量小，每次进货基本上都是分零销售，开箱验货，一般情况下不受理退货及残损处理。
人员管理
在销售过程中，比起批发销售代表对销售政策（如价格、回款等）的依赖，零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，才能取得优异的分销覆盖业绩。于是，对人员管理的目标通俗地说就是：让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。
具体的人员配置情况是这样的，销售代表人数，可由以下公式确定：
销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率（周）/（每日拜访家数×5天）
零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。
招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。
为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。
有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格（热情、主动、礼貌、坚持）、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。
激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客户”――销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。
通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括：考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。
后勤支持系统
一个好的后勤支持系统，对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁，开箱拆零多，因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理，责权分明，才能提高库存准确度，实现提高工作效率的目标。另外，由于零售店销售业务代表的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法，是应该招聘易于掌握的当地人员，了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训，使销售业务代表感受工作的价值，减少流动的可能。制定合理的报酬制度，使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额，销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款，使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。
分销管理
零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。
零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”，公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。
检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大，也比较敏感，应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正，又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合的方式，自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈，同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。
销售介绍，在零售店销售代表进行分销卖进的销售介绍时，需要利用区域渗透、基本沟通技巧和基本处理反对意见等技巧进行销售，找到真实反对意见，并处理。
促销管理，为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，考虑在零售店开展促销活动。对于公司负责的促销计划，我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。对于各地自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法，其中，使促销办法对零售店店主有吸引力尤为关键。促销办法一般有两种，一种是针对零售店的促销（如买六送一）一种是针对销售队伍的促销（如卖进一家奖励1元）。针对零售店销售代表的促销中应将每店销售奖励与优秀销售人员评定相结合。让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对零售店店主的主要好处，提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到，在促销卖进时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则，在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销”的逆反心理。在促销过程中要及时跟踪，随时了解促销进度及赠品派发过程，既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法，也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。
零售店形象管理是零售店分销管理中不可缺少一部分，或许不及大店重要，但良好的零售店店内陈列有利于消费者识别，形成购买冲动，帮助零售店尽快实现出仓，从而有效维持该品牌在该店的分销。
覆盖拓展，在基本完成了目标零售店的分销覆盖工作以后，可以考虑进行覆盖拓展。将尽可能多的产品分销到每一个可能经营产品的销售单位中去。
对零售店的分销与覆盖能帮助企业提高控制和管理零售店的能力，深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到公司销售的产品。但这一切都需要以有效的销售队伍管理及动作系统管理作为进行深度分销的基础，同时结合企业的实际情况建立完全属于自己的市场覆盖模式。
参考文献：
篇4
一、管好自己
校长是学校的总设计师，也是学校的灵魂，他掌握着学校的发展方向，应该树立全校师生的学习典范。校长的人格魅力更决定着学校在社会上的巨大影响力，具体地说，校长应具有以下基本品质：
（一）身正刚直。学校的发展离不开硬件设施设备的采购和更新，受当今社会不良现象的影响，确有一些校长当了金钱的俘虏，导致个人受到处罚，事业受到影响，学校遭受损失。更有用公款吃吃喝喝，拉帮结友，中饱私囊，引起群众公愤，直至触犯刑法的例子。因此，作为校长，要清清楚楚做人、明明白白做事、坦坦荡荡谋发展。
（二）服务于人。管理不是享受而是服务。校长应从大局出发，全心全意为社会服务、为学校服务、为教职员工服务、为全体学生服务，为他们排忧解难，尽力满足他们的期望，取得他们的信任和支持。
（三）公正公平。对于教职工的工作表现，校长要公平、公正、客观地评价，否则就会打击他们的工作积极性，使他们心灰意冷，直接影响到学校以及学生的良好发展。因此，校长对于荣誉、奖励、职称评定、住房、工资待遇、奖金分配、人事任免等涉及教职工个人利益的问题，一定要公正对待。
（四）加强学习。要提高学校的办学质量和校长的管理水平，跟上社会发展形势，从而促进学校发展，学校校长应把不断学习新知识作为自己的重要任务，不断补充、更新和充实自己的现代化知识，使自己具有新思维、新理念和新方向。
二、管好教师
（一）健全制度。正所谓“没有规矩，不成方圆”，校长要带领教师一起，结合学校实际，制定全方位公平的、民主的、长效的且具有可操作性的管理制度。制度的制定过程是对教师正确导向的过程，教师参与制度制定也是教师个体利益与学校集体意志相碰撞的过程，是教师逐渐修正自我、完善自身的过程，更是制度深入人心内化成个人行为的过程。只有通过民主程序形成的制度才能形成理想的工作局面，从某种意义讲违反制度就是自己惩罚自己。不过，具体处理时，要以制度为砝码，在尊重的基础上，通过相互理解和沟通的方式，让教师们毫无怨言、更加团结。
（二）关爱教师。研究表明：人的心理与行为主要被情感所操纵，只有情感相通，心理相融，才能和谐奋进。校长要随时掌握教师的生活状况和思想动态，一个微笑、一次祝福、一次鼓励、一句安慰，都能拉近与老师之间的距离，触动老师的心灵，老师们在这种学校氛围里才能进入最佳工作状态，发挥出最佳的教育教学水平。
（三）擅用激励。要充分调动教师队伍的积极性，学校的激励机制也是必不可少的。美国管理学家麦克利兰提出的激励需要理论以马斯洛需要层次理论为基础并进一步发展。他强调，人的基本需求有3种：即权力需求、成就需求和亲和需求。同样，在学校管理中也有相应的表现。在学校，校长应该创造各种条件，对广大教职工委以重任，让他们在小团体内树立自己的威望，满足教职工的权利需求；校长要深入教师队伍，及时发现老师们的优秀和闪光之处予以表扬。表扬的方式需要多种多样，但应以精神鼓励为主，辅以金钱和物质奖励，满足他们的成就需求；校长应多与教职工沟通，寻求机会接近教师，走入他们的工作和生活当中去，听取他们的心声；也需要多开展一些活动让拉近老师们之间的距离，使他们在活动中增强彼此的亲和力，满足彼此的亲和需求。但是，校长在注重亲和需求的同时容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降，这也是需要注意的。
（四）注重交流。学习交流对提高教师的教育教学水平有着至关重要的作用，学校除了定期对全校教师进行业务培训之外，还应有选择地和更高一级学校建立友好帮扶，抽派优秀教师去学习交流，返校后继续在本校教师之间交流学习，结合本校实际，选择地吸收教育理念、教学方法和先进经验，最终形成自己的特色教育。
三、管好学生
（一）校园文化教育。学校的校园文化应丰富多样，它是一种潜移默化、耳濡目染的教育，但对学生的健康成长有着巨大的影响，是育人的重要因素。校长要结合学校的发展规划，确立办学理念和校园文化设计思路，创设一种校园氛围，以此陶冶学生情操，构建学生健康的人格。
（二）注重礼仪教育。礼仪教育是中华传统美德宝库中的一颗璀璨明珠，是中国古代文化的精髓。荀子曾说过，“人无礼则不生，事无礼则不成，国无礼则不宁”，孔子也曾强调，“不学礼，无以立”。可见礼仪在学生教育中具有关系国家兴衰的重要意义。
（三）狠抓创新教育。随着时代的发展，科技日新月异的变化，创新教育已成为素质教育的灵魂、核心。这就要做到：
1.改革教师教学的内容、方法和手段，完善人才培养模式，激发学生创造性思维的发展，使学生能充分发挥自身潜能，激发学习成长的主动性，实现全面发展。创新教育首先要从课堂教学抓起，要向45分钟要质量，激发学生学习兴趣，促使他们开动脑筋，勤思考，并培养用多种方法解决同一个问题的创新思维。
2.必须充分利用现代科学技术手段，大力提高教育的现代化水平。通过积极利用现代信息和传播技术，大力推动教育信息化，促进教育现代化。所以，我们教师要进行教育创新，要提高教学质量，也要借助现代科学工具，改变传统的灌输式教学。
篇5
关键词:绩效考评;指标体系;设计原则
随着人民银行体制改革的进一步深化和人力资源管理理念的发展,行员年度考核工作与中央银行人事制度改革和发展的需要不相适应,主要表现在一是考评周期过长,缺乏客观全面的考评依据;二是考评管理落后,缺乏技术操作性;三是考评结果约束无力,缺乏激励作用。[1]因此,人民银行海口中心支行立足现代人力资源管理的变革趋势,利用现代科学技术,组织研发“中国人民银行海口中心支行行员绩效考评系统”(以下简称“行员绩效考评系统”),积极构建科学有效的行员绩效考评管理体系。但是原来研发的“行员绩效考评系统”没有针对不同的工作岗位进行细化考评指标和分值标准,缺乏具体的量化和细化指标,考评过于简单,缺乏客观性和可操作性。[2]为了弥补“行员绩效考评系统”的缺陷,人行海口中心支行根据近年来行员绩效考评工作实践,提出依据岗位职责与典型工作相结合而设计的行员绩效考评指标体系。
一、绩效考评指标体系的设计原则和思路
干部考评结果是否准确和客观,是否与其实际情况相一致,关键在于是否有合理的“考评指标体系”和“评价标准”。[3]因此,应按照“分层分类、量化细化”的原则,制定一套科学、合理的考评指标体系。
(一)绩效考评指标体系设计原则
中央银行作为金融调控、管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了中央银行绩效考评具有相当大的难度。因此,人行海口中心支行依据当前中央银行职能和部门的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1.全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正、公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评。[4]
2.针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。
3.操作性。基层央行机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确、实用,便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设计的重点和难点。
4.适应性。人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
(二)绩效考评指标体系设计思路
机关工作性质不同于企业,不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异。因此,在行员绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则,细分、量化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的品质、纪律、能力、绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级。(考评指标体系逻辑结构见图1)。
(三)绩效考评指标体系设计要求
1.考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。
2.考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3.考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔、交流、培训提供依据。
二、绩效考评指标体系的构成
(一)指标构成
考评指标体系根据部门岗位工作职责特点,以品质、纪律、能力、绩效为基础,逐项将考评指标分解成量化指标和细化指标。细化指标细分为准常量指标和时变性指标(具体如图2所示)
1.量化指标。指可通过数学模型或数学公式计算的三级指标,一般由行员绩效考评系统依据行员的表现情况自动生成。如出勤率、工作时间、请销假、专业调研、日常工作质量、工作成果等指标。
2.细化指标。指无法使用数学模型或数学公式计算的三级指标,包括准常量指标和时变性指标。准常量指标指在一定考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等,由人事部门根据行员人事档案信息定期修订,系统自动生成。时变性指标指在一定考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化较频繁的质量指标,如工作态度、材料报送质量、内部风险评估、行领导评价指标等,由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评。
(二)考评指标内容和权重
根据上述原则,将部门的整体履职能力和综合管理效能确定为横向绩效考评的主要内容,并按照用最少的指标控制最大的绩效结果的要求,设计了包括品质、纪律、能力、绩效四大类的行员绩效综合考评指标,四大考评指标继续分解成15个二级指标和50个左右的三级指标(具体的内容和权重见表1)。
三、绩效考评指标体系的操作方法和流程
鉴于考评周期内,并非所有的考评指标内容都发生明显变化,在实际操作上不需要对全部指标逐一进行考评。因此,考评中仅以考评周期内行员的典型工作事件为主要考评内容,采取对行员典型工作指标进行评价的操作规则。
(一)绩效考评指标体系的操作方法
1.考评主体的确定。机关成立绩效考评办公室(简称考评办),考评办对部门主要负责人考评,部门主要负责人对部门行员考评。
2.考评指标的选择。在考评指标体系中,按一级指标必选,每个一级指标中至少选择2个二级指标,在被选择的二级指标中至多选择2个三级指标的规则对考评对象进行考评,细化指标中的准常量指标由系统自动生成,时变性指标由考评人根据被考评人的日常工作表现进行评价。
3.考评等级的判定。考评等级依据行员当期考评得分,按考评系统事先确定的等级比例自动判定考评等级。评分主要采取两极加减分法,即表现一般的以基准分为准,表现“好”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行加分,表现“差”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行减分。
4.考评结果的使用。行员考评结果与行员职务晋升、干部交流和业绩工资挂钩,并按相应的等级工资标准进行业绩工资分配。
(二)绩效考评指标体系的操作流程
设定基本分值(一级指标),以一级指标基本分值为基准,以二级指标为链接,选择三级指标进行考评,如图3。
四、进一步完善行员绩效考评系统指标体系的相关建议
(一)有效分解考评指标,细化考评标准
如“品质”可以分解为品格修养、工作态度、服从度和责任心等二级指标;“能力”分解为专业知识、业务技能、管理能力,而“管理能力”又分解为沟通能力、协调能力、组织能力和管理能力等三级指标。各类指标均可按需要继续分解到三级、四级指标,并细化评分标准,细化后的考评指标要基本涵盖各业务部门、各岗位的业务考核的各个方面,防止因考评指标过于简单而出现考评结果可比性差。
(二)结合部门和岗位特点,科学设定考评指标
明确岗位职责,编制职位说明书,使各部门各岗位工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现,为业绩考评的量化提供依据,有效消除考评的盲目性。
(三)不同部门、不同岗位的业绩评价权重应体现各自工作特点
在量化考评上应依据部门和岗位职责的要求,实行权重比例计算。以调研工作考核为例,金融研究部门考评的权重应大于任何一个部门,调统、货币信贷等部门又应重于其它业务操作或行政管理部门。
(四)考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来
如行员的考勤刷卡、工作登记质量系数、工作时间、工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,行员的学历、培训等信息可自动转化成准常量指标,行员的日常工作登记内容将作为行员考评的细化指标,增强考评客观性。
(五)制定科学公正的考评指标体系
篇6
绩效管理是人力资源管理的重要而基础的组成部分，也是人力资源管理的主要核心工作，是行政机关合理配置工作人员，确定薪资和有效激励职工的重要依据，其主要内容包括：各级中高层管理人员和职工为了达到单位的组织目标共同参与绩效计划的设计、制定、运行与实施、有效沟通、绩效考核和反馈等方面的持续不断循环的过程，它能够转变行政机关的工作观念，增强服务、创新、竞争和效率的意识。绩效管理的重要性表现在：（1）绩效管理是行政机关选拔人才的依据；（2）绩效管理是激励人才的有效手段，主要有物质激励、精神激励、其他激励等手段；（3）绩效管理是有效地区分每位职工，进行人员工作调配的主要依据；（4）绩效管理一种有效的管理行为，贯穿着整个人力资源管理的始终。只有科学、有效地进行绩效管理，才能提升行政机关对于内、外部环境的应变能力，更好的履行行政机关的工作职能，充分地调动职工的主动性和积极性。
二、行政机关绩效管理存在的问题
在当今的时代，行政机关普遍存在着漠视绩效管理的问题，对绩效管理了解的比较片面、不够深入，认为绩效管理就是如何发奖金，普遍缺乏绩效管理的意识；另一方面，良好的绩效管理不但可以改变职工的心态、提高工作效率，而且有助于创建良好的工作环境，反之，不良的绩效管理会导致职工消极怠慢，缺乏工作的主动性和积极性，带来不良的负面后果，产生极其恶劣的社会影响。目前，绩效管理存在的普遍问题有：
1.缺乏领导重视度，缺少现代人力资源管理的理论与知识由于行政机关本身的局限性，多数行政机关中从事中高层人力资源管理的人员并不是专业人员，导致对绩效管理不够了解，领导层面不够重视，缺乏现代人力资源管理与开发的理论和实施技能。
2.绩效考核流于形式，缺乏完整的考核体系行政机关没有设置专业绩效考核部门，缺乏完整的绩效考核体系，缺少对绩效考核要解决什么样的问题，达到什么样的目的有个清楚的认识，缺少绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈等主要环节，绩效考核仅仅停留在传统的绩效考核阶段，主观上考核的内容随意性较大，考核内容比较简单、考核结构比较笼统，缺少量化的指标。
3.缺乏有效的激励机制，未经必要的培训，缺少有效的沟通目前行政机关职工的工资主要包括固定工资和津贴两个部分，其中固定工资又包含岗位工资和薪级工资，大部分单位把津贴按照一定或者固定的比例发放，津贴根本起不到激励和调节的作用，加上绩效管理的规章制度不够健全，缺乏一定的约束力；另一方面，行政机关中参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识和操作技能，对考核的评价缺乏准确性，加上单位领导者与职工之间缺乏有效的沟通，对绩效管理的支持不够，导致绩效管理产生了许多脱节的现象，考评结果让人难以信服，缺少可信度。
三、行政机关绩效管理的改进措施
随着人力资源管理理论的发展和管理实践的不断深化，行政机关应该不断改进绩效管理的措施，提升行政机关职工的工作效率，促进行政机关与职工的“双赢”。行政机关绩效管理的改进措施主要体现在：
1.构建绩效管理部门，完善绩效管理体系绩效管理是人力资源管理中的最重要的组成部分，行政机关应该设置专门的绩效考核管理部门，以有效的绩效管理来推动行政机关的发展和改革进程，构建良好的绩效考核管理体系，有助于发现职工工作中的利弊，通过过程化的考核标准，及时对于工作中的问题进行改进和调整，达到部门和职工的工作目标与整个行政机关的战略目标的统一，保证绩效管理活动的有效展开，达到绩效评价的公正性、公平性和公开性。
2.明确绩效考核的具体规则，建立统一的绩效考核标准通过对行政机关职工的工作绩效进行考察和评价，反映职工的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度，我们应该明确考核的具体原则，应该从公平性、公正性、透明性、权威性、科学性、针对性、大局性、指导性等方面进行考核，需要制定统一的、量化的标准体系，通过多方面定量的考核目标，以标准的制定来完善绩效考核体制。
3.构建科学、有效的激励机制，达到有效的沟通激励机制是运用有关行为科学的方法和手段，对行政机关职工的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发所有职工的行为动机和潜能，以便为行政机关服务；科学而有效的激励机制，有助于发挥所有职工的积极性和创造性，更有助于保障绩效考核的运行和实施。激励机制应该做到科学化、人性化，采取严格的奖惩制度，落实到人，加强考核人员之间的交流，帮助职工改正错误，提高工作效率，促进行政机关人力资源的全面协调发展。
4.加强人员的绩效管理培训，完善人才培养加强人员的绩效管理的培训和开发，有助于提升员工的综合能力，提高职工本身的职业和素质修养。绩效管理的培训要有针对性，通过专项的实践和技能培训，及时发现和解决工作中遇到的问题，找到工作时间技能的缺陷，达到理论与实践结合、活学活用的目的。
四、结束语
篇7
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
论文关键词：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进
论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。
参考文献：
［1］赫尔曼阿吉斯著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年出版；
［2］陈中武著：《卓越绩效管理模式》，机械工业出版社，2007年出版；
［3］方振邦著：《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年出版；
［4］周亚越著：《行政问责制比较研究》，中国检察出版社，2008年出版；
［5］季诚钧著：《大学属性与结构的组织学分析，人民教育出版社，2006年出版；
［6］于中宁著：《现代管理新视野》，经济日报出版社,2006年出版；
［7］《重塑高校行政管理之思考》，《内蒙古师范大学学》报(教育科学版),2001年第三期；
［8］《我国公立高校在行政化体制下的改革误区及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；
篇8
关键词：行政管理；特点；绩效管理
中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2012）-12-0054-01
行政管理、教育和研究是高校工作的三要素，高校的行政管理工作是否科学合理，将直接影响到高校教育和研究工作的顺利开展。高校的行政管理工作是整个管理体系的有机组成部分，对高校的运转起着至关重要的作用。
一、高校行政管理工作的特点
1.整体性特点。高校的行政管理工作与高校管理者对高校的经营管理有着密切的联系，高校所从事的行政管理活动的目标以高校行政管理工作的目标为准绳。高校日常事务的管理包括学术和思想管理都是高校行政管理工作的内容。高校教学目标的实现能够促进高校行政管理工作的有序进行，高校行政管理工作进展顺利、落实到位也有助于高校教育和科研工作的良性运转。高校的行政管理是一个系统工程，具有整体性的特点，要结合高校的具体实际来开展工作，头痛医头脚痛医脚并不是解决问题的有效方法。
2.间接性特点。高校行政管理具有与政府行政管理相似的特点，但它对社会的贡献并不是直接的，而是体现出明显的间接性。高校是培养人才的摇篮，它为社会输送人才而直接服务于社会。高校人才培养质量的提高以及科研水平的提升都是由高校的行政管理直接推动的。高校的行政管理通过推动高校教学科研工作的发展来促进社会的进步。它并不直接作用于社会，而是表现出间接性的特点。虽然高校行政管理对社会的影响不是直接的，但却是不可缺少的。
3.垄断性特点。高校行政管理对高校的公共事务进行统一管理并且高校的各个行政机构分工明确。它的垄断性主要体现在薪资、保险、住房等方面。高校行政管理人员的工作相对轻松，他们很少会感到工作的压力，原因就在于高校行政管理的垄断性特点。他们不必担心来自外部的竞争，另外也不用考虑内部的高效率和低成本。缺乏竞争激励机制，高校行政管理的垄断性不利于高校行政管理工作质量的提高。
二、高校行政管理部门绩效管理中存在的问题
绩效管理被普遍运用于高校行政管理中，同时也显现出高校行政管理部门在绩效管理方面存在着通病。这些通病主要体现在以下方面。
1.绩效管理中目标不明确、随意性强。在绩效管理中管理者与被管理者以某段时间为进程阶段，共同制定绩效目标。绩效目标的制定是高校行政管理人员在规定周期内的工作指南，管理者通过绩效目标对被管理者进行监督和考评。考评的成败一定程度上取决于方案的可测性和可行性，绩效目标的不明确很难使绩效管理起到应有的作用。另外，由于对绩效管理工作不足够重视，也导致绩效目标制定过程中存在严重的主观性色彩和随意性。
2.绩效管理实施过程中缺乏有效的监督和反馈。绩效管理工作应该通过管理者与被考评者的一致认可才能顺利展开，因此高校行政管理工作在实施过程中要与管理者进行有效的沟通，建立有效的监督和反馈机制。在工作中，上下级要及时分享涉及的绩效信息并收集有关被考评者工作绩效的资料，为绩效考核工作提供依据。但是在真正的实践过程中，高校行政管理人员之间并不能进行充分的沟通，不能明确传达出考核的具体实施办法和考核目的。另一方面，被考评者从心理上怀疑考核的公平与公正，从而抵制考核。
三、完善高校行政管理部门绩效管理的有效途径
1.明确绩效目标。制定明确的绩效目标能够让高校行政管理人员清楚各自的职责范围，有助于绩效目标的顺利实现。绩效目标的制定是对绩效管理实施过程的有效控制，绩效目标的科学合理可行能够使绩效管理的实施收到意想不到的效果。
2.绩效沟通要充分。管理者和被考评者之间持续有效的沟通是绩效管理实施过程中的重要环节。通过沟通能够及时发现问题并能及时调整绩效计划。及时充分的沟通能够让绩效管理工作的实施达到事半功倍的效果。被考评者的抵制只能让绩效管理的实施陷入僵局，因此管理者要与被考评者进行持续有效的沟通，从而消除被考评者抵制考核的情绪。
3.增强绩效反馈的时效性。绩效考核结果能够反映出被管理者的日常工作情况。但是提高绩效管理的关键还在于绩效的明确诊断和及时反馈。针对考核中出现的问题进行分析，探究问题的根源是管理制度的不健全还是管理人员工作的不到位。然后对绩效诊断情况进行及时的反馈，反馈内容包括绩效管理实施过程中的完成情况、改进方案以及个人提升空间。
高校行政管理部门的绩效管理越来越受到管理者的重视。它支撑着一个高校正常的教学和科研活动得以顺利运行。高校行政管理部门的绩效管理能够改善高校管理水平、优化教研活动，能够促进高校内部的和谐发展，能够推动高校发展壮大、提升高校的竞争力。当然，高校行政管理部门的绩效管理也存在着一些问题，所以要想在高校中发挥更大的作用还需要对其作进一步的研究。
参考文献
篇9
关键词：服务管理 服务定位
在国际经济的推动下，我国经济在工业经济形成规模之后，即刻进入了信息化社会，带来的服务业的极大发展，商业银行的发展是经济发展的必然，特别是中小型商业银行，以其资金规模小、灵活性高的特点进入了金融服务业，推动着金融服务竞争格局的多样化和多层次化，使人们不断认识到服务业巨大的潜力，也满足了不同层次人们的服务需求。在企业和用户服务意识不断加强的情况下，对于客户的管理成为服务企业管理中的一个重要部分。各企业利用先进的服务理念和现代化的服务手段，将客户资源整合，形成了各企业独有的竞争力。
一、我国中小型商业银行客户关系管理的现状
金融业在国民经济中的地位特殊，受到国家政策的影响很大，中小型商业银行更是如此，其发展空间直接与外部经济环境相关。而我国目前的经济环境较为复杂，受到国际金融危机和国内经济转型的双重影响，银行业总体的发展受阻，中小型商业银行的利益和利润空间进一步受到冲击。
1.中低端客户服务市场的竞争激烈，服务产品同质化现象严重。中小型商业银行的主要服务对象是中低端市场，由于进入壁垒低，这一市场的竞争会越来越激烈，这一消费群体受到极大冲击，对服务方面提出了更高的要求。
2.缺乏有效的客户关系管理策略，难以准确把握客户需求。由于中小型商业银行进入的是细分的服务市场，在客户群体中人口规模、年龄分布、教育水平，社会购买力、自然环境、科学技术平、政治环境、文化背景等存在着很多的不同，导致了客户在同一产品需求存在着很大的差异。
3.中小型商业银行客户管理模式相对落后，客户流失率高。由于中小型商业银行形成的时间短，在资金、技术、人才、管理水平、服务理念等方面与先进的大银行存在很大差距，企业的管理能力较低，没有专门的客户关系管理体系，造成服务管理对象不明确，服务意识不强，管理和服务对象不明确，无法与顾客进行有效的沟通，更不用说使用CRM这些先进的企业管理理念与技术。这样面对激烈的市场竞争，客户的获取与保持也越来越难，导致客户关系管理工作的缺矢。
4.企业文化建设的缺失。企业文化作为一个企业形成发展过程中思想意识、价值观和行为习惯的体现，是一个企业的灵魂，也是客户服务的基础。目前在许多的中小型商业银行由于规模小、资金短缺，没有精力顾及企业文化建设，没有意识到企业文化对企业的重要性。因此形成业务管理混乱、人员流动性大、工作积极性不高、服务行为不规范、服务纠纷不断、企业创收困难等问题。
中小型商业银行的发展处于起步阶段，这些现状使其发展中的现实问题，有些问题还会长期存在。
二、中小型商业银行客户管理中存在的问题及原因分析
我国金融服务业的发展还处于起步阶段，由于行业内法律法规的欠缺，市场运行很不规范，大部分中小型商业银行的内部管理体系尚未形成，各项制度有待完善，专业人才亟待培养，对客户关系的管理也刚刚起步。
1.没有真正确立以客户为中心的思想。尽管“以客户为中心”的思想得到了广泛的认可，但在CRM具体实践中，客户关系管理中存在的许多问题。例如，CRM解决方案的部署应当首先从用户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题，但现实中中小型商业银行由于生存和发展的压力较大，仍然坚持从自身的利益出发考虑问题。
2.没有实现与企业文化进行“无缝整合”。企业文化是企业员工长期形成的一种共同的价值观。影响着企业能否有效地与客户之间建立良好的关系。但在许多中小型商业银行的管理文化中，利润导向管理的地位相当牢固，有关“以客户为中心”的企业文化更是无从谈起，一些企业在引入CRM时，只将其看作Tl工具，没有意识到企业必须从重视内部资源转向重视外部资源。
3.忽视了情感因素。客户关系管理实施中存在的问题分析客户需要的是一种心理满足感，正如马斯洛的需求层次论所言，人的高层次需求有受到关注、尊重和自我实现，因此要想真正搞好企业与客户的关系是离不开情感的。但是许多中小型商业银行在试图改善客户关系的时候，首先想到的改善现有系统的性能，而最容易忽视人性化的东西。
4.忽视流程的改进和系统的集成。许多中小型商业银行CRM简单地替代落伍的公司政策，没有持续地改造流程，建立“以客户为中心”的业务流程，所以客户并没有感受到真正的客户服务。
5.忽视团队和员工的作用。CRM项目是一个很庞大的工程。因此，要想真正地做好CRM项目，必须得有一个完整的开发队伍。而许多中小型商业银行在实施CRM项目时，并没有太严格的角色分配，只将其交给IT部门，或借助于软件供应商，而没有针对性就CRM项目组成项目团队。因此，在实施的过程中，没有相关部门各员工的配合，导致CRM的作用没有按照设计要求发挥。
这些原因造成使得中小型商业银行的客户管理中的问题，也使中低端金融服务市场管理进入了困境。为了使中小型商业银行这一新型管理服务主体健康发展起来，我们可以通过积极运用客户管理中的核心理论，提高中小型商业银行服务水平，促进其发展。
三、客户关系管理的理论分析
客户关系管理（CRM）的概念是服务管理中研究的一个专门问题。GartnerGroup给出的定义是:“客户关系管理是企业的一项商业策略，它按照客户的分割情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度”。麦肯锡咨询公司给出的定义是:“客户关系管理指透过深入分析客户及相关资料，为客户提供量身定做的产品及服务，以深耕及拓展客户关系。” 美国营销学会（AMA）对CRM的定义很简单―是协助企业与顾客良好关系、使双方都得利的管理模式。在企业的实际管理中，CRM是企业整体服务管理的一部分，它利用先进的数据库和其他信息技术来获取顾客数据，分析顾客需求特征和行为偏好，积累和共享顾客知识，有针对性地为顾客提品或服务，发展和管理顾客关系，培养顾客长期的忠诚度。CRM主要包含顾客价值、关系价值及信息技术支持三个层面。它是一种企业商务战略，目的是对客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商之间的关系而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。
1.CRM是一种新的营销管理理念。企业正在经历着以产品为中心向以客户为中心的经营理念转变，这也是市场必然结果。市场竞争的焦点在于客户的竞争，企业获取客户，拥有客户，就生存和发展，否则，企业就会走向灭亡。每个企业现在都比以前更加重视客户
2.CRM是一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理机制。CRM实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的一方面通过对信息共享及业务流程的全面管理来优化企业的资源配置和降低成本；另一方面，通过提供更快捷的服务和更优质的产品来提高客户的满意度，服务更多的客户，使企业获得更多的市场份额和利润。
3.CRM是管理和IT结合的产物。CRM必须以信息技术为手段，才能从设计、销售和服务整个过程给客户无缝隙的全套优质服务。CRM的实施离不开企业信息管理系统的建设，离不计算机、Intemet、通讯技术的支持。同时，CRM也是一种管理理念，它涉及到企业生产经营过程的管理，需要对企业原有的与客户相关的业务运作流程进行重组。
四、建立中小型商业银行客户关系管理模式
中小型商业银行是从事金融服务工作，从业人员是运用自己的服务，通过服务客户的过程取得企业利润，即服务是利润的源泉。这样，在中小型商业银行的发展过程中，可以建立和形成有特色的服务管理体系，通过提高服务质量来实现利润的增长。
（一）中小型商业银行客户关系管理模式的建立
在服务业蓬勃发展的今天，客户越来越注重服务所带来的心情和心灵上的充实或满足，更追求购买与消费过程中的满足感，价值选择标准演变为“满意”和“不满意”。对于中小型商业银行来讲，虽然在服务规模上不能满足顾客的需求，但是可以建立一个灵活的客户管理模式，提高客户满意度。
中小型商业银行客户关系管理模式（图1）
1.中小型商业银行客户关系管理模式设计的标准和依据。为了体现服务的整体性和完美性，以物业服务包的形式呈现给顾客。克里斯蒂・格鲁诺斯在《服务市场营销管理》中认为服务包有两个主要内容，一是主服务，被称为“核心服务”或“本质服务” ；二是辅助服务或附加服务，通常被称为“服务”或“便利”。针对目前中小金融市场的发展阶段，中小型商业银行应当着重建设核心服务。把显制度化、规范化，让顾客可以认可服务体系，在核心服务的基础上，加强服务的建设，提高服务的增值内容，最终形成完善的服务体系。
2.中小型商业银行客户关系管理模式设计的依据是顾客的需求。中小型商业银行服务的顾客类型差异性大，要尽量把握顾客在使用金融服务时追求的主要目标。通过对顾客需要的深入调查和详细分析，制定一套多数顾客认同的服务体系。在服务体系规范的制度下，做好内部运行服务管理，这样才能最大限度地满足顾客需要，形成进一步发展的基础。
3.中小型商业银行客户关系管理模式设计的流程体系。这套服务体系的开端首先是顾客需求分析，运用行业内通用的规则，结合本行的特点，分析整理出顾客需求的大纲。然后，将需求大纲整理成为银行的工作规范和流程草案，即需求大纲的细化和实施。同时建立起完整的事后管理体系，进一步与顾客沟通，及时解决工作中存在的问题。这就是中小型商业银行服务产品设计的基本流程体系。
（二）中小型商业银行客户关系管理信息系统的构成
1.客户关系管理信息系统。在客户关系管理信息系统中，主要实现了客户信息的获取、传递、共享和应用；支持电话服务、web服务、电子邮件、传真等多种联系渠道的紧密集成；支持客户与企业的充分互动，实现客户协作管理分类系统的管理。
2.业务分类处理。在这个系统中，主要实现客户服务与支持的优化，及时便捷地完成客户服务。
3.分析归类系统。主要涉及如下工作：客户数据库建设、数据挖掘，知识库建设等，在此基础上实现客户数据分析。
4.服务中心(CallCenter)。呼叫中心由计算机电话集成技术，来为客户提供智能化服务。通过此系统，客服人员能够处理顾客的各类投诉。在迅速解决完顾客的服务咨询后，将数据归类。
5.信息反馈系统。问题反馈机制是服务管理中的一个重要方面，能够充分体现金融服务企业的服务宗旨和服务内容。中小型商业银行对于在管理中发生的问题要及时解决反馈。这样，才能形成一个有效的问题解决的机制，促进企业与顾客的良性沟通。如果发生服务问题不及时解决的话，会导致顾客与企业的矛盾升级。
对于中小型商业银行来讲，建立有效的客户关系管理信息系统，可以弥补服务的失败，避免造成不利的影响，有效及时地解决服务问题会提高顾客满意度、忠诚度，解决了问题的顾客会比没有发生问题的顾客更忠诚，这种忠诚会转化为企业的利润。随着经济的发展，居民生活水平不断提高，人们对于金融服务的需求越来越显示出差异化，每个人对于服务的要求不同。中小型商业银行应当在深入调查的基础上，按照顾客的需求，设计满足顾客的要求客户关系管理服务体系，提高服务质量，形成有特色、差异化的中小型商业银行。
参考文献：
[1][美]詹姆斯・A・菲茨西蒙斯.莫娜・J・菲茨西蒙斯著. 张金成.《服务管理》，机械工业出版社
[2]齐善鸿著.服务性社会与服务管理思维，南开大学80年校庆服务管理国际研讨会发言稿
[3]韩经纶，韦福祥.顾客满意于顾客忠诚互动关系研究，南开管理评论，2001.6
[4][美]维娜・艾莉著.刘民慧等译.《知识的进化》.珠海出版社，1998.9
[5][美]Brian L・Joiner著.王阳等译.《第四代管理》.中信出版社，2000
[6]格尔・费尼著.王秀华译.《顾客忠诚》.台北朝阳堂文化专业有限公司，1996
[7]Anderson & Fornell.“The Customer Satisfaction Index as a Leading Indicator”, Handbook of Service Marketing, Sage Publications, London, 2000, pp225-267
[8]Rohit Ramaswamy.Design and Management of Service Processes: keeping customers for life, 1996,Addison-Weslry Publishing Company. Inc
篇10
绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制定绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用的循环过程。管理者通过运用科学的手段对员工的绩效进行考核，找出不足之处，使员工朝着更高的绩效目标努力。
对高校的行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态。
2当前高校行政办公中绩效管理的缺失
目前高校行政办公管理一般采用的是科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。
在学校总目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。
然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注：
（1）明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分；有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身存在于部门分工间的缝隙。工作如果不认真做，部门之间就会出现工作空档，容易导致推诿、扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低行政效率。
（2）职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。
（3）政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间工作量的多少、范围都不尽完全对等，所以就造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。
（4）现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为、促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上限制了人的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。
3绩效管理在高校行政办公中的运用
目标管理法是目前在高校主要使用的绩效管理方法。它由学校的上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。高校行政办公管理人员整体素质参差不齐，高校在发展战略既定的前提下，应遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。
3.1岗位分析
为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功而有序地进行，必须对高校行政办公人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作具体描述，保证岗位说明的科学性和客观性，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。
3.2明确岗位职责和绩效目标，制定绩效计划
确定岗位职责目标即是确定行政办公管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系，通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制定绩效计划。
绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能的详尽和周密。
3.3绩效管理的考核和考核方法
绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政办公工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对办公人员在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。
3.4绩效考核结果的运用
