企业理念范文

导语：如何才能写好一篇企业理念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关系营销（relationshipmarketing）是适应当今世界发展的一种营销方式，它与传统市场营销组合有很大的区别。关系营销自70年代提出后，得到了广泛的传播、发展与应用，绘学术界、企业界带来了深远的影响，被称为“未来所有营销的关键”。所谓关系营销是指企业与用户、企业员工、供应商等建立一种长期、信任、互惠的关系，而要做到这一点，企业必须向这些个人和组织承诺和提供优惠的产品、良好的服务以及适当的价格，从而与这些个人和组织建立和保持一种长期的经济和社会的关系。不仅争取客户和创造交易是很重要的，维护和巩固已有的关系更重要；营销的责任不仅是给予承诺，更重要的是履行承诺；建立有利的业务关系需要企业与客户之间建立长期的相互信任的互惠关系。为实现这一目标，企业需要新的营销理念。

一、传统营销理论中的产品生命周期概念受到挑战

任何一种成功的新产品都会经历从开发期经商品化而进入市场，为市场所接受，经过成长、成熟、饱和和衰退以致最终退出市场而消亡的过程。人们把产品从投入市场至退出市场的全过程称为产品的生命周期。产品生命周期一般分为五个阶段：投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期（Meffert，H．1974）。产品生命周期各个阶段有不同的特点，这就要求企业拟定与之相适应的市场营销策略。尽管近些年来营销理论和营销实践工作者对产品生命周期概念对营销工作的指导意义和可操作性提出了一些疑问，但是，产品生命周期概念及其基本思想已深入人心，它在战略营销和战略管理领域有着十分重要的地位。

在产品生命周期概念及其思想的指导下，企业制定营销策略时虽然也考虑了客户的需求，但是企业考虑更多的是产品，产品生命周期管理实际上是一种产品管理的形式。营销人员针对产品生命周期各阶段的特点实施不同的管理措施，其核心是促进产品的市场增长机会，防止产品过早地老化。尽管这种产品管理工作的重要性不容置疑，但是，产品生命周期概念及其思想是一种典型的产品导向的思维方式。在知识经济和网络经济的背景下，现代科学技术迅速发展，人类知识的更新速度不断加快，新产品层出不穷，许多产品的生命周期大大地缩短了。因此，产品导向或产品生命周期导向的营销理念已经不符合形势的要求。在新形势下，企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展不能过分地依靠产品的生命周期的延长，而应该想方设法去维持和进一步发展来之不易的良好的客户关系，即致力于延长客户生命周期。传统营销理论中的产品生命周期的概念受到了新型的客户关系生命周期概念的挑战。

二、客户关系生命周期概念是一种新型的营销理念

1．客户关系生命周期概念

客户关系生命周期概念是产品生命周期概念在客户关系管理中的移植。企业的任何客户关系都会经历从开拓期经社会化而建立业务关系，经过成长、成熟、饱和和衰退以致终止业务关系的过程。人们把客户关系从开拓至终止的全过程称为客户关系的生命周期。有人建议客户关系生命周期各阶段的划分可以沿袭产品生命周期的阶段划分方法。我认为企业在援引产品生命周期的标准模型时要根据客户关系的特点对模型作必要的修正和补充。因此，客户关系生命周期一般分为七个阶段：开拓期、社会化期、成长期、成熟期、衰退期（危险期和解约期）、中断期和恢复期（Stauss，2000），如图1所示。在客户关系生命周期的不同阶段，客户价值是不同的。客户价值可以用不同的指标来衡量。企业在某客户身上实现的销量或销售收入无疑是衡量客户价值的重要指标，除此之外，企业还应考虑该客户的其他一些因素，如客户的示范效应、成本因素等。

2．客户关系生命周期的阶段及其特点

在客户关系生命周期的开拓期，预期客户只是对企业提供的产品或服务感兴趣、收集与企业产品或服务有关的信息和资料，并对企业所作的营销努力作出反应。在这一阶段，企业与预期客户还没有发生交易，真正意义上的客户关系尚未建立。企业营销活动的对象是那些对自己的产品或服务感兴趣的预期客户。

经过企业营销人员的多方努力，原先对企业产品或服务感兴趣的预期客户作出了首次购买决策，双方实现了交易，客户关系随之建立。这时客户关系便进入了生命周期的第二个阶段，即社会化阶段。在这一阶段，客户通过购买和使用企业的产品或服务对企业的营销策略有了一定的感受，对产品或服务的了解进一步加深。

若该客户在使用所购产品或服务时感觉良好，就会实施重复购买。良好的购后感受还会促使该客户扩大使用本企业产品或服务的范围，以满足该客户的其他需要。客户关系的密切程度进一步增强，客户价值也会随之提高，客户关系进入了生命周期的新阶段，即成长期。

在成熟期，客户关系已基本趋于稳定，客户价值的增长率开始放慢，便达到上限。客户价值一旦出现负增长，客户关系便过渡到了生命周期的衰退期。衰退期可分为前、后两个阶段，前期称为危险期，后或称为解约期。

在危险期，客户是否与企业终止业务关系尚未决定，企业有望与之继续保持现有的业务关系。从客户的角度来讲，客户价值的下降往往是企业提供的产品或服务的吸引力下降所致。如果企业不及时采取相应的措施，就会导致业务关系的终止。因此，在危险期，企业要格外谨慎行事。其实危险期在客户关系生命周期的整个过程都有可能出现。客户对企业的产品或服务稍有不满，或出于其他原因，客户常常会产生解除业务关系、减少业务量或缩小业务范围的念头。企业要仔细分析和研究以往客户流失的原因，总结经训，及时捕捉客户流失的各种预兆，采取针对性的措施避免客户流失。

在解约期，客户最终决定终止现有的业务关系，便发出了必要的解约通知。尤其在企业间营销中，供求双方有时签有长期购销合同，购销合同依法解除以前，理论上客户关系依然存在、这时企业可以采取必要的补救措施，促使对方收回解约通知。通过企业的再三努力，客户决意终止业务关系，并且种种迹象表明双方的业务关系以后再也无法恢复，随着解约期的终了，整个客户关系生命周期便告结束。

有一部分客户虽然也与企业暂时中断了业务关系，但是业务关系经过一段时间的中断以后又可望得到恢复。业务关系恢复的原因是多方面的，如客户的需求状况和生活状况发生了变化、与他人的购销合同终止或竞争对手的产品和服务令他失望等。在恢复期，经过企业的努力，可以与以前的客户重新建立业务关系，这样客户关系生命周期便开始了下一轮循环。

3．客户关系生命周期各阶段的营销策略

客户关系生命周期各阶段有不同的特点，企业要根据各阶段的不同特点拟定与之相适应的市场营销策略，也就是应用客户关系生命周期概念来制定市场营销策略（如图2所示）。

在客户关系生命周期的开拓期，传统市场营销活动的重点是争取新客户。为了达到获得

新客户的目的，营销人员特别注重预期客户的管理。预期客户管理的侧重点是让自己的产品或服务引起预期客户的注意，激发他们的兴趣和购买欲，促使他们尽快作出购买决策，与之建立客户关系，从而使预期客户变成现实的客户。

近年来，欧、美营销理论界对企业过分注重获得新客户的策略提出了尖锐的批评，特别强调保持现有客户关系的重要性，并将保持现有客户视为战略营销管理的重要任务之一。有研究表明，用于保持现有客户的投资通常较用于获得新客户的投资具有更高的回报。随着市场竞争的加剧，长期、稳定、信任和互惠的客户关系往往是企业成功的宝贵资源。营销人员对保持现有客户关系的重要性也有了新的认识，他们想方设法对处在客户关系生命周期不同阶段的客户实施不同的营销策略，保持和进一步发展业已存在的客户关系。保持客户的营销策略主要由新客户管理、满意客户管理、不满意客户管理和预防客户解约管理四个部分组成（如图2所示）。

新客户管理是针对社会化阶段客户的营销策略。通过企业的营销努力，预期客户变成了现实的新客户。企业要重视对这些新客户的服务，让他们感受到自己的购买决策是一种正确和明智的选择，在企业和客户之间建立起良好的信任关系。

满意客户管理是专门为成长期和成熟期阶段的客户制定的营销策略。在客户关系生命周期的这两个阶段，企业要想方设法加强与那些对企业产品和服务满意或基本满意的客户的关系，以免他们产生不满情绪，通过优质的产品和服务来增强客户对企业的满意度和信任度，从而培养这些客户对企业及其产品和服务的忠诚度，提高客户的重新购买率或扩大使用企业产品和服务的范围，建立长期稳定的客户关系。在客户关系生命周期衰退期的前期，即危险期，企业应实施不满意客户管理和预防客户解约管理。稳定危险期不满意客户的关系是保持客户战略的一项重要工作。如果茶客户对企业的产品和服务不满，那么该客户与企业的关系就有可能陷入危险期。在危险期，企业一方面要加强对不满意客户的管理，分析客户不满的原因；另一方面要想方设法确认可能提出解约的客户，并采取各种针对性的预防措施阻止他们提出解约。企业要慎重处理自己与不满意客户的关系，措施得当，客户的不满情绪可以得到消除，客户关系得以继续，否则企业就会失去这些客户。

尽管企业采取了保持客户的种种措施，由于各方面的原因，企业无法完全制止客户的流失。因此，在客户关系生命周期的解约期和恢复期，企业应采取客户关系的恢复策略。这一策略是针对那些提出解约的客户或已终止业务关系的客户而制定的，其目的是充分挖掘客户价值的潜力，尽可能降低不满意客户的流失给企业带来的不良影响，认真分析客户流失的原因，总结经验教训，改进企业的产品和服务，最终与这些客户重新建立正常的业务关系。企业在实施客户关系恢复策略时，对不同的客户要区别对待。若某客户处在生命周期的解约期，企业要针对客户提出解约的原因采取措施，说服客户收回解约决定。如果某客户与企业已有较长时间没有业务往来，企业也可主动与其联系，并采取必要措施，促使其与自己重新建立业务关系，使经过“中断期”的客户关系得以恢复。

三、产品生命周期和客户关系生命周期并不对立

产品生命周期和客户关系生命周期有许多相同之处，它们的不同点主要表现在考察问题的角度。产品生命周期和客户关系生命周期曲线轨迹基本相同，在时间上可以分为不同的阶段，处在生命周期不同阶段的产品和客户关系需要相应的营销策略和管理措施。在考察客户关系生命周期时，如果企业只将与某客户的销售收人来衡量客户价值，并进一步假设该客户只购买本企业的一种产品或服务，则就该客户而言，客户关系生命周期曲线和产品生命周期曲线在形式上是基本一致的。但是，客户关系生命周期提倡的是用客户导向或客户需求导向的理念来取代以产品导向或产品管理导向的营销理念，突出客户关系的重要性。

客户关系生命周期思想可以为营销管理人员提出十分具体的营销策略的思路，而传统的产品生命周期的理念对不同阶段营销策略的描述大多比较泛，如在引入期应注重广告促销，而在成熟期价格策略尤为重要。相反，客户关系生命周期的概念为营销人员针对生命周期的不同阶段提出了明确的管理任务，如预期客户的管理不同于不满意客户的管理，客户关系恢复管理不同于新客户的管理。

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企业宗旨：依托煤炭服务项目顾客信赖员工乐业社会满意

企业精神：更优秀更精简更开拓

战略目标：全程服务多元发展同行领先国际水平

经营理念：信誉至重合作互利

质量理念：满足需求体系保证

管理理念：以人为本创新为魂

服务理念：顾客为先迅速周到

人才理念：适用有为业绩取向

企业作风：严格严谨求真务实

职业道德：敬业奉献精益求精

院理念系统阐释

，全国公务员共同天地

一、企业宗旨：依托煤炭，服务项目，顾客信赖，员工乐业，社会满意。

立足煤炭工程，逐步扩大业务领域；通过对工程项目提供优质产品和诚信服务，建立高度信用；建立良好的工作环境、提供较为满意的报酬，使每位员工都能安居乐业；我们崇尚企业生存的价值不仅是为了自身，同时还要为社会承担责任。

二、企业精神：更优秀、更精简、更开拓

已有的成绩和荣誉在任何时候都只能作为起点，我们的目标是使产品、企业和队伍更优秀。

人员精干、办事程序精简，科学管理的要义是精简效能。

思想观念的更新永远是事业开拓的先导。追求建立学习型组织，以共享和亲和协作的氛围不断开拓新局面，攀登新高峰。

三、战略目标：全程服务、多元发展、同行领先、国际水平。

加快体制改革和机制转换，充分发挥优势和潜力，使本院业务范围不断扩大。顺应形势发展，为煤炭工程提供全过程服务，从勘测设计扩展到前期规划、项目论证、工程监理、EPC总承包、工程后评价等方面；不失时机地开展跨行业咨询业务和非咨询业务；咨询不仅雄据省内市场，而且要扩大到省外、国外；使院成为中国工程咨询设计业中的优秀企业，并逐步向国际一流咨询设计企业迈进。

四、经营理念：信誉至重，合作互利。

诚信是企业的立身之本。在市场竞争中，坚持走以质取胜的道路，信守一切承诺，建立优良商誉。同时我们强调共赢原则，与相关各方加强联合，增进友谊，合作互利。

五、质量理念：满足需求，体系保证。

质量是企业的生命，必须牢固树立“质量第一”的观念。而提高质量的本质是以顾客为关注焦点，充分满足顾客需求。要使产品质量得到保证，必须从多方面着手。最重要的工作是实施符合国际标准的质量管理体系。

六、管理理念：以人为本，创新为魂。

企业的兴旺发达必须全心全意依靠广大员工，必须充分挖掘科技人才的聪明才智，同时能正确处理员工、股东、顾客、社会公众的利益关系。

创新是企业发展的不竭动力。在知识经济和经济全球化的形势下，大力提倡机制创新、管理创新、科技创新以及充分利用信息化手段，企业才能突飞猛进。

七、服务理念：顾客为先，迅速周到。

从顾客至尊的观念出发，致力于提供高服务质量。在工程基本建设中，基于质量的速度与经济效益的关系极大。在新形势下，顾客希望得到瞬时服务的要求更为强烈。因此，对用户的需要做到反应迅速并服务周到，是赢得顾客满意的主要之点。

八、人才理念：适用有为，业绩取向。

适用、有为即人才，倡导以业绩为取向的人才价值，全国公务员共同天地观。给员工提供施展才华的广阔舞台，提供培训机会，才能造就一支宏大的、适合时代需要的经营管理、专业技术和专项技能的人才队伍，同时也才能满足员工全面发展的愿望。关爱出人才，大爱出大才。企业对员工的爱护必然换来员工对企业的忠诚。

九、企业作风：严格严谨，求真务实。

严格的要求、严明的纪律、严谨的作风是院的优良传统。严谨的作风不仅体现在对规程规范的认真执行，还体现在院对制度建设的高度重视；求真，表现在尊重科学，追求真理，勇于攀登技术高峰，善于掌握最新信息；务实主要是踏实办事，艰苦奋斗，能打硬仗。

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关键词：企业前景投资；投资收益率；每股收益；市盈率

巴菲特通往财富之路始于1957年，当时他的朋友和家人向他的投资合伙公司投资了10.5万美元，后来，巴菲特的财富超过了200亿美元。如果没有“企业前景投资”这一原则指引，巴菲特作为投资者的表现可能只是平平。得益于这一原则，他创造了当代历史最伟大的财富神话之一。

巴菲特所投资的企业特性会随投资性质而不同，他以套利为目的而投资的企业类型与他长期投资的企业可能会有差异。但是不论是企业类型还是投资性质，巴菲特总是使用“企业前景投资”的基本原则作为决策基础，且仅对未来收益可预见且非常确定的企业进行长期投资。所谓“企业前景投资”就是在价格具有商业价值时，买入业绩优良p收益稳定p且价值将不断增长的优秀企业的股票，随着企业价值的增长，而获得较高的投资收益的方法。任何一项投资活动都要讲求策略，企业前景投资更是如此，它是一种全新的p深具启发性的投资方法，它掌握起来浅显易懂，但这种方法与人们的基本直觉背道而驰，因此，知易行难。企业前景投资策略可以控制风险p减少损失，把跌幅控制在一定的范围，争取一个不错的业绩，该理念的内容总结如下：

一、选择未来收益可预测的公司进行长期投资

巴菲特十分重视未来收益的可预见性，他通过了解公司的业务，汇总其经营结果、财务状况、优缺点及可能面对的任何情况，根据这些条件来估算该公司未来的盈利能力，仅对业绩优良p未来收益稳定且易预测的企业进行长期投资。要探索企业的未来价值，必须首选确定该上市公司有着良好的经营状况和稳定的收益，稳定的收益就等同于可以预期的收益，只有具备了这样的条件才可以进行更为精确的企业股票价值的计算，巴菲特还使用了一系列数学计算方法来确定他感兴趣的企业的获利能力，他认为只有对长期收益前景的企业形成长期投资理念，投资者才能获得最大的获利机遇。这正是巴菲特在证券分析理论中有所建树的地方，比起那些目光短浅的投资分析师，他可以更好地看到企业长期投资的价值。

二、股票的支付价格和股票的未来价值决定收益率

现实生活中，如果你想要买入一个当地企业，你肯定要知道它能卖多少钱及每年能挣多少钱。用这两个数字，就可以计算出未来投资的年收益率（只需要简单地用企业年收益除以其要价），巴菲特用这种方法决定是否对该企业进行投资。

我们首先来问一个简单的问题：如果卖给你一份认股权，使你可以在年末收到1100美元，那么你在第一天最多愿意支付多少钱来购买这份认股权？如果你付给我1000美元来购买这份在年末可以收到1100美元的认股权，你的收益就是比你付给我的1000美元多出来的那100美元，即投资收益率为10%。如果对于你的投资你希望得到至少10%的收益率，你最多愿意付给我1000美元。如果你付得更多，比如支付1050美元，你的利率将减少50美元，你的收益率同时也会降低（50美元÷1050美元=4.7%）。如果你付得更少，比如说950美元，你的收益率同时也会提高（150美元÷950美元=15.7%）。所以支付价格越高，收益率越低。支付价格越低，收益率越高。

当评价一个企业值多少钱时，巴菲特会经历一个相似的思想过程，他计算出每股年收益，将其看作他自己投资的收益。如果一家公司每股挣5美元，又以每股25美元卖出，巴菲特就认为他的投资在这一年获得了20%的收益（5美元÷25美元=20%）。所以说你所支付的股票价格将决定收益率。

三、对所投资的企业进行估价

现在我们知道股票的支付价格决定投资收益率，那么如何来对企业进行估价呢？我们从简单的企业着手，通过对它的估价来决定适合买入的价位。假设某企业的净资产为43万元，每天能产生8万元的收益，且预备经营10年，那么这个企业的价值应该是多少呢？花费多少钱买下合适呢？我们假设这个企业每周营业7天，且节假日不休息，也就是说1年营业365天，可以得出年收益为2920万元，那么在未来10年里，其业务的现值是每年2920万元的10年收入流。

那么什么是“现值”？如果这家企业10年间每年有2920万元的收入流，那么这10年里，总共将入账29200万元。如果每个月将定期存入年收益率为8%的货币市场基金，那么10年后你将得到大约44517万元的收益。在未来10年后，这些收益相当于现在的多少钱呢？如果利率为8%，那么现在要投入多少钱，才能在10年之后得到44517万元呢？可以在超级计算器中输入年份数（N=10），利率（%i=8%），以及未来价值（FV=44517），得出现值（PV）按钮，得出的结果约为20620万元。这意味着，因此作为买家在年复利收益率为8%的情况下，投资20620万元，在10年后，连本带息可以得到44517万元。

因此，不管需要多高的回报率，我们都可以根据回报率计算出你必须支付的金额。可见支付的越少，资金的回报率也越高。

四、预测企业未来的每股价值

企业未来的每股价值决定了投资收益率。那么如何来预测企业未来的每股价值呢？巴菲特通过使用每股收益年增长率来测算出企业未来的每股价值。那么如何计算每股收益年增长率呢？巴菲特通过列出过去多年来公司的每股收益情况，这些数据可以帮助他了解每股收益年复利增长率的情况。

下面我们以巴菲特1994年购买可口可乐公司股票为例来进行分析。可口可乐公司历史每股收益如右图所示：

如果巴菲特想要计算公司每股收益的年增长率，可以把第一年每股收益做为现值，现值为1984年的每股收益0.20美元，然后把1994年的每股收益0.98美元做为未来价值，年份总数为10年。现在使用计算器调整至财务模式，输入这些值，然后分别点击CPT（计算）键和%i（利率）键，计算器将为你算出年增长率。就可以得出10年来公司每股收益的年复利增长率为17.2%。如果我们使用17.2%作为增长率来计算可口可乐公司2004年的每股收益，PV（现值）=0.98，N（年份数）=10，%i（利率）=17.2%，按CPT（计算）和FV（未来价值）键，那么我们计算出的结果为5.39美元。这意味着2004年可口可乐公司的每股收益为5.39美元。那么如何预测2004年股票的价格呢？我们先来看一个专业术语“市盈率”。“市盈率”指某种股票每股价格和每股收益的比率，即市盈率=普通股每股市场价格/普通股当年每股收益。例如：某公司当前股价为10元，每股收益为1元，那么该公司市盈率就是10/1=10倍。这是一个衡量上市公司股票的价格与价值的比例指标。现在根据历史数据测算出可口可乐公司2004年的每股收益5.39美元，要预测2004年可口可乐公司的每股价格，可以选择过去10年最高和最低的市盈率来作为参照，从而测算出2004年可口可乐公司最高和最低股票价格。

五、根据当前的股价和预期的企业股价确定投资收益率

1994年巴菲特以每股21.95美元的价格买入了257640股可口可乐公司的股票，他看中了可口可乐公司0.99美元的每股收益，以及在过去10年中以17%～18%的年复利增长率，同时公司股票在过去10年中的平均市盈率高达21倍。1994年可口可乐公司的实际价格为21.95美元，要预期2004年股票收益增长率的话。可以21.95美元作为现值，以预期80.58美元和134.75美元作为未来价值，知道年份数10，然后点击计算和利率键，就可以计算出预期股票年复利收益率为14%～20%。

在证券交易市场上每个人都有机会获得成功，市场好的时候大家都会赚钱，但如果真正希望获得投资的成功，则需要投资者采取有效的投资方法。了解企业前景投资理念为投资者开发并执行有效投资策略奠定了基石。

参考文献：

[1]戴建忠.真正的价值投资[J].投资理财，2002（08）.

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广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富之总和。狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富、思想、道德、价值观念、人际关系、传统习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等等。企业文化的外显文化指企业的文化设施、文化教育、技术培训、文化联谊活动；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、生活观念，以及由这些因素融会而成的企业精神。企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。西方学者对企业文化也有不同的理解。西方学者所说的企业文化，大都是指一个组织例如企业、公司内形成的独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于这些文化组织内各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。

中国的传统文化博大精深，有着源远流长的历史传统。文化承传的规律告诉我们，世界上还没有一个抛弃了自己的民族文化而能够生存和发展的国家。只有珍惜和发扬自己民族的优秀文化，才能够自立于世界民族之林，并对世界文明的发展做出自己的新贡献。

企业文化，从属于一种文化，必然离不开其产生的自然环境与社会环境，特别是传统文化的影响。自世界走向工业化以来，人们把西方化视为现代化的同义语。凡不符合西化的，便被视为落后，尤其对儒学备加指责，被视为现代化的羁绊和障碍。然而近三十年来，随着经济和科技的发展，亚洲各国逐渐赶上了西方，有的方面甚至超过了欧美。日本及亚洲“四小龙”得到了突飞猛进的发展。寻找这些国家和地区经济发展的原因，它们同属于“汉学文化”或“儒学文化”，其共同的文化背景引起了人们极大关注。许多材料证明，儒家思想及儒学价值观对于东亚经济的发展产生了积极的促进作用，对发展经济的企业理念识别的建立产生了积极影响。当然，作为传统文化的丰富性而言，影响企业文化的形成发展特色的决非儒学一家，例如《孙子兵法》等也程度不同地发生过作用。运用《孙子兵法》的军事谋略思想，加以现代化改造，使之运用于企业生产经营管理，在企业决策、生产、开发、营销、管理、发展等关键环节上，都可借鉴其创新精神、科学思想，获得成功。再如道家顺应自然、返璞归真的理念，对企业文化建设中关于环境保护、人际关系的和谐，寻找事物的规律等都能起到很好的借鉴作用。而法家的重制度建设，主张从严治国的理念，则对企业文化的组织制度的健全与完善直接起到指导作用。

西方的一些管理学者认为，日本、韩国、新加坡、中国台湾地区经济的腾飞，在于他们有一套不同于西方国家的企业文化，而这个文化的源头，或者说东方文化的源头，正是中国的儒家传统理论。中华儒家文化在发展的历史过程中，大量吸取了兵家、法家、道家、佛家等其他文化的内容，从而丰富了自己的思想体系。以法辅儒实际上也是中国历史上儒法并用思想的现代反映。儒法并用，在中国历史上表现为“形儒内法”，及所谓的“外圆内方”，也就是说外表要圆滑，内在有方寸。但是在现代社会必须以法治国，法律面前人人平等。只要不违背法律，人与人之间讲究和，讲究儒雅。同时，儒家思想也深刻影响了道、佛等文化，渗透到其他文化之中，从而使中国文化成为以儒、佛、道三教融合为特色的多元复合体的综合型文化。

儒家文化中精华占主导地位。历史上，儒家对中华民族精神的形成，产生了重要的影响。这主要表现在，孔子提倡刚健有为的进取精神，《易传》加以发展，提出“天行健，君子以自强不息”的思想，这是对中华民族自强不息精神的集中概括。孔孟儒家重视个人对家庭、国家和民族的责任义务，把个人价值置于社会价值之中，提倡“修身以道，修道以仁”，在修己的同时，注重入世，讲求修齐治平，经世致用，以“立德、立功、立言”三不朽学说作为理想人格的标准。从而以对社会、国家贡献的大小，来衡量一个人价值的高低。两千多年来，儒家的这种人生价值观，一直影响着人们的思想行为和社会实践。“天下兴亡，匹夫有责”的爱国主义精神服及其传统，使得中华民族从未被外国侵略者所征服；“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的忧国忧民情怀，使中国知识分子以治国平天下为己任，具有“贫贱不能移，富贵不能，威武不能屈”的大丈夫气概；“鞠躬尽瘁，死而后已”，“天下为公”的无私奉献精神，以及少淡泊明志、克除私欲的自律精神，见利思义的义利观，敬老尊贤、抚幼长善、孝亲敬友的人伦道德观念。经过千百年岁月的陶冶，已深深地融入中华民族共同的文化，共同的心理素质之中，成为中华民族精神的重要组成部分。

儒家文化对企业文化有积极作用表现在许多方面，对企业理念识别的提炼与塑，也产生很多的影响。

现代企业管理的核心是以人为本。人文主义的哲学是我国先哲孔子最先发现，他从殷商以来的天命神学中解放了“人”，从而发现了“人”，创立了人本主义的仁学。以为人是宇宙的中心，人为万物之灵。孟子还提出“民为贵”的思想：“民为贵，社稷次之，君为轻”，强调人民在国家中的重要地位和重要作用。儒家深信价值之源在于人心，人人具有价值自学和实践的能力，他们在个人价值体系的基础上，通过建立社会秩序来规范人们的行为。社会价值系统被看作是个人价值体系的扩大。这样，人便成为社会化的人。

人为贵的思想运用到企业文化中，日本和美国都创造了很多的经验。以泰勒为代表的西方科学基础，见物不见人，继以梅奥为代表的“人际关系”阶段之后，企业管理并没有进入所谓以决策理论、系统科学和定量分析为中心的现代阶段，而是更重视人的因素，强调以人为本、以人为核心。企业的主体是人，只有调动职工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智和创造力，才能提高劳动生产率。美国的惠普公司提出“你就是公司”的理念，使员工和公司心心相印，个人与企业一体。结果是每个员工都把自己的才干和智慧施展出来，使每一件新的设计产品凝聚了每一位员工的才智和汗水，因而使他们获得成功。美国著名的管理学家麦格雷戈说：“企业这一组织系统，是因为鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程，都靠人与人的关系和人的行为来决定。”“企业即人”，指的就是人作为企业真正的资源，人是企业的主体和根本，人是企业管理的核心。

对于塑造企业形象来说，管理主客体的道德塑造追求，“慎独”，“止于至善”，除了必要的规章制度以外，协调人际关系最重要的东西是道德自律。韩国《经济人》周刊1994年11月2日刊登高丽大学校长洪一道的文章《21世纪的韩国企业和道德性》。文章认为：道德性是优秀企业文化的绝对标准。立足于道德性树立企业文化是成为世界一流的企业的首要条件。树立企业道德是比开发尖端技术和改善企业体制更重要的事情。洪一道根据韩国实际，还强调其民族固有的孝道可以发展成为优秀的企业文化。所谓主导21世纪，就是主导新的时代的文化和道德性。而日本松下电器公司在著名的旅游胜地琵琶湖畔建立一所“松下电器商业学院”，用儒家“仁”的哲学思想来培养他们的管理干部，将《中庸》中的“明德，新民，止于至善”作为学员研修目标，把仁爱之德施于人民大众，在我国民族资产阶级创办企业的特定时期，也有此理念。创办“民生股份有限公司”的卢作孚，就提出“服务社会，便利人群，开发生产，富强国家”的理念，“我们所要求的不是一群人只为自己，而是一群人只为更大的人群”，要求人人都有为公司和整个社会国家服务的思想和行动。

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2、顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求。

3、整理整顿做得好，工作效率步步高。

4、筑质量大堤，迎世纪挑战。

5、质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。

6、服务创造价值 服务赢得尊重 服务打造品牌。

7、客户满意是检验我们工作的唯一标准。

8、只有客户想不到的，没有我们做不到的。

9、用心做事，舍弃得失

10、电力畅通，服务先行

11、我们的服务不仅是售后的，而是全程的，服务的观念贯 穿到电力生产的各个环节。总之服务意识要超前。

12、电网有情，服务无边

13、我们用心的服务，体现在这三个词上‘真诚、优质、方 便’

14、不要问企业为你做了什么，而要问你为企业做了什么。

15、电力有价，服务无价

16、有限电网，无限服务

17、服务无小事，用户是第一

18、提倡一种团队精神： 蜜蜂精神——博采众长、团队协 作、无私奉献

19、陇西电力，情暖万家

20、你用电 我用心

21、换位思考，感悟客户需求；主动服务，超越客户期待。

22、诚信谋划、依法管理、以人为本、办事至上。

23、树立一种优质形象：优质服务是生命，企业满意是目的

24、我们的电网有尽头，我们的服务却是 365 天，

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中国人做事情讲究“天时、地利、人和”的条件，讲的就是要把行动的目的和环境协调起来。企业生存和发展的社会环境可以包括政治和经济制度、市场（产品、劳动和资本）以及人的观念等等。企业和社会环境之间存在着互动发展的关系。每个企业必须根据自己的具体情况和实际所处的环境来决定各自的发展目标。

我国企业所面对的一个事实是，中国经济无论是在经济制度、市场还是人的观念上都是不完善的。我国刚刚加入了世贸组织，这虽然标志着中国经济开始融入到世界经济之中，但是，中国经济与世界经济之间毕竟还存在着相当的隔阂。这就是中国企业生存环境的基本特点。这种环境对具体的中国企业而言是利弊并存的。

一方面，这些环境限制着中国企业的发展，例如对劳动力流动的限制、社会保障体系和金融信用体系的不完善、地方保护主义盛行、不合理的行业进入限制以及与世界市场的隔阂等。

另一方面，这些不完善的环境又为企业的生存提供了一种特殊条件，甚至可以使得一些企业在一定时期内快速成长。例如，一些企业可以利用政府的特别支持，利用区域性市场的分割或极为低廉的劳动力，甚至利用消费者心理的不成熟（例如通过高额广告投入来创造销售奇迹）等条件迅速壮大。

从总体上讲，市场不完善所导致的弊端要远远大于它为个别企业带来的利益。随着中国经济的不断发展，企业的生存环境也在发生迅速的变化。中国企业必然是在适应和挑战这种变化中成长。首先，中国企业在其成长过程中必须面对一个相对不完善的环境，学会在这种环境中生存；其次，中国企业必须清醒地认识到，它现在赖以生存的条件中哪些是落后的，是必然随着社会的发展而改变的，必须认识到任何力图维系这些条件的寻租行为在长期都无法拯救企业，企业应该积极地适应市场变化的挑战。

二、构建均衡利益格局

在企业的经营管理中需要处理复杂的利益关系。例如，企业与国家之间、企业与消费者之间、企业与其他合作者之间、劳资之间、股东与经理人之间，控股者与普通股民之间等等。企业能否生存发展将取决于企业在经营活动中所维系和建立的利益关系或格局是什么？这种利益格局是否对于各种利益相关者具有经济价值。因此，在企业的经营活动中维系和构建有价值的利益关系是企业发展目标的核心内容。

不能否认的是，在这种利益关系中，企业的核心利益是资本的利益，这是商品经济制度的本性所决定的。但是，任何企业都不可能仅仅为资本谋取利益，资本的利益是生存在其他人的利益之中的，企业的发展意味着为越来越多的人谋取越来越多的利益。企业能否在经营中维持一个良好的利益关系，其关键取决于企业核心成员（他们有能力安排和调整利益矛盾）处理利益矛盾时的基本态度。他们对待自己的利益和他人的利益的态度是什么？这种态度决定了企业基本的道德观。一个没有核心利益的企业是没有发展动力的，而一个没有社会责任感的企业也不可能有持续的发展。

总之，企业的核心利益是否能够稳定持续的存在和增长，这将取决于企业核心成员安排的同其他利益相关者的利益格局是什么，而这进一步取决于企业核心成员基本的道德观是什么。

三、稳健控制和承担风险

企业的核心利益是资本的利益。资本可以在社会中获得平均水平的收益，例如利息。而企业带给资本的回报则应该高于这个水平，否则企业就会亏损。那么，企业为资本获取高于社会平均收益的原因是什么？一些经济学家认为，企业的利润是对冒险的回报。在现实的分配关系中，企业利润一个直观的解释是最后的剩余的收人要求权，这也是其他确定性的收益支付后所剩下的最不确定的收益。因此，从这个角度讲，企业的回报是在利益关系中承担风险的回报。

企业在经营中总是面对各种各样的风险。控制和降低风险是企业管理的基本内容之一。也就是说，面对充满风险的世界，控制和降低风险恰恰就是企业的专业能力之一，因此，对于非专业的企业而言是高风险的经营活动对于专业企业而言却是低风险的。进一步言之，为了寻求新的商机，企业需要进行一些自身也并非完全有把握的冒险，但是，企业可以冒险的程度应该与其承担风险的能力有关系。

企业的天职是控制风险和承担风险，在这方面的能力决定着企业所能获取的利润。企业因其“艺高”所以才“胆大”，进而“利高”。我们的一些企业家实际上并没有真正了解利润和风险的这种内在联系，只看到了别人“胆大”和“利高”之间的关系，即只看到了别人的“高风险和高收益”，而没有看到别人“艺高”和“利高”之间的关系，因此误认为只要敢于冒险就可以获取高收益。实际上，没有一定的控制风险和承担风险的能力，冒险的结果只能有一个，不是获利的机会更大，而是损失的机会更大。

但在现实中，企业也可以利用其他人对不确定事物判断上的失误来获取利润，这就是“投机”行为了。例如企业可以“炒热”某个产品并从中获利，其实质不过是利用了消费者对产品品质的“幻觉”，当企业获利时，消费者却承担了风险。再例如，企业的管理者可以通过虚假的财务报告或者其他虚假信息给股民造成错觉，炒热股票套取现金收益，当他们获利时，广大的股民却遭受了损失。

不能否认，投机活动在一定程度上对市场的活跃和发现具有一定意义，并且也确实可以在短期内为一些个人和机构带来巨大的财富。但是从社会整体而言，投机行为的本质必然是一种零和的赌博游戏，其过度的繁荣是现代社会力图铲除的毒瘤。

没有什么人能够成为赌场上的常胜者，一次失败足以让上百次胜利毫无意义。企业的天职是控制和承担风险，这应该是企业基本的道德规范。

四、学会学习与创新

企业的生存发展要求企业具有不断适应市场变化和超越市场的能力。这就要求企业进行持续不断的学习和创新活动。企业冒险精神的一个具体内容就是企业的学习和创新精神，也就是不断超越市场环境和向未知领域挺进的精神。美国经济学家熊彼特认为，创新才是企业的利润的源泉。

笔者认为，企业在学习和创新中应该注意以下一些问题：

首先，学习和创新是企业日常经营中的一个组成部分，表现为根据自己的实际情况不断本论文由整理提供完善和提高企业各方面的能力。例如，通过消费者对产品的反馈意见不断提高企业的产品竞争力；通过对企业员工日常工作的考核不断提高员工的素质；通过检查企业计划的执行结果不断提高企业制定并实施计划的能力等等。

其次，企业在学习和创新中应该具有一个务实的态度，未必只有搞出高科技产品才算创新，也未必只有知名企业的管理模式才值得学习。企业应该把学习和创新看作是不断提高企业能力的手段，看作是不断满足市场需要和适应社会变化的手段。最后，企业的学习和创新不仅仅是企业成员的个体行为，更应该是企业的整体行为。例如，为了提高企业成员之间的交流和相互配合的能力，就需要让企业成员具有一定的共同知识，因为共同知识是人与人之间交流的基础。而这些共同知识的构建应该是企业作为一个整体学习的重要目的。再例如，企业的创新能力在很大程度上依赖于企业中个别成员提出的新想法能否被其他人所重视，能否转变成企业的决策，并且被企业成员积极地执行。这些都需要企业成员具有愿意接受新物、愿意改变自己的态度。

五、依靠组织和制度积累财富

财富具有各种存在方式，劳动力是财富，专利技术是财富、厂房和机器是财富，货币、债券和股票也是财富。但是，企业家必须认识到，劳动力、技术、资金和设备堆积在一起并不能形成一个企业。企业的本质是一个比市场更为有效率的组织生产的单位。而企业本身作为一种具有不断获取收益能力的稳定组织，是现代社会最重要的财富。企业家如果希望企业常胜衰，就必须创造企业的组织价值，重视企业的组织建设。

如何建立一个有持久价值的组织呢？这与企业管理者的管理作风有着很大的关系。事必躬亲的领导作风实际上妨碍了企业的持久发展，因为这种企业作为一个组织的存在取决于企业管理者的存在。一旦企业管理者由于种种原因离开，企业的继续生存就依赖于新的管理者是否有足够威信和能力维持组织的稳定。因此，一个对企业发展真正负责任的企业家应该学会通过制度来构建组织，而不是通过个人来承载企业的组织价值。

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关键词:企业管理;知识经济,知识管理

对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源,知识经济迫切要求管理创新。适应此要求近几年来,一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新,有利于引导我国企业步入知识经济时代。

由于经济发展的需要和管理实践的发展,知识管理逐渐从信息管理中独立出来,从而形成一个崭新的管理领域,此时,知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延,知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上,只有在人际交流的互动过程中才能创新,知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来,实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享,运用集体的智慧和创新能力,以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化,是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合,进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力,现代科学技术日新月异的发展,全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化,也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新,知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径,显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识是则难以掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员所取得经验的体现,任何组织要在知识经济中求得生存,就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在:信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展。

知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法,所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统,让企业中的资讯与知识,透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程,不断的回馈到知识系统内,形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环,在企业组织中成为管理与应用的智慧资本,有助于企业做出正确的决策,以应市场的变迁。

知识管理是技术,因为知识管理系统的实现,依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术:知识收集分类存储标记技术,知识搜索技术,以及辅助的交流沟通技术:即时通信,电子邮件,企业门户等等。我们在直观上感知的,能够把握的知识管理,其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术,将知识管理从理论变为了实践。

知识管理是管理,是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样,发现了企业中的稀缺和关键的资源,并将它们管理起来,以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源,就是企业拥有的知识。既然是管理,自然就有计划、组织、领导、控制和创新,对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制,以及不断的创新、演进,就是知识管理。

知识管理是哲学,是说知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的,以往的管理哲学、管理理论看什么是企业,同知识管理的观点是不同的,如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器,各种生产资料从一侧进入这部机器,另一侧则源源不断的涌出产品和服务,机械性和自动化就是企业的核心,知识管理看企业,是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体,如果不拥有这些知识,企业就不存在,企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程,就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程,在方法论上,就表现为围绕企业知识,进行组织的运作,各个层级的人员都依靠知识管理系统,发展业务、管理企业。

知识管理是文化,讲的是在组织中实践知识管理,就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新,强调共享,强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向,让每个人都了解怎么作是对,怎么作是错,一定要把做事的知识共享出来,每个需要的人都有机会学到它,寻找新的方法,创造新的知识,组织中的每个人都围绕着知识管理,调整自己的行为、做事的方式方法,从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。

一般来说,知识管理是一种漫长的经营策略,带给企业的好处为创造企业新竞争价值,增加企业利润,降低企业成本,提高企业效率,建立企业新文化。

知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理,是企业适应知识经济的微观基础。现代企业运营的核心是培养组织的学习能力,实现企业内部个人知识资本的保值、增值,信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注入强大的动力,实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力,企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键,由于人是知识的重要的载体,从而

人力资源管理是知识管理的重要组成部分。

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力,重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织,重视企业文化的建设,在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。

企业知识管理把知识共享作为核心目标,知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作,培育知识共享的环境,知识只有通过互相交流才能得到发展,也只有通过使用才能从知识中派生出新知识,知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享,才能使知识的拥有者获得更大的收益,对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

企业知识管理的出发点应将知识视为企业最重要的战略资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键,管理知识的能力处于企业战略的中心,拥有高超的驾驭知识的能力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业中知识管理大致尊循以下原则:

(1)知识积累、交流、共享,知识积累是实施知识管理的基础,知识共享才能使知识创造价值,知识交流是使知识体现其价值的关键环节。

(2)知识在使用中管理。知识管理不仅体现在对已形成知识进行管理,更多地是体现在知识产生过程以及知识创新中的管理。

(3)自下而上的知识管理。企业的知识主要自下而上流动的,企业中直接与客户接触层面的知识管理水平决定了整个企业知识管理的成败。

(4)知识管理的目的就是使企业内部的信息和知识快速地流动起来,力求促进企业组织的活力。

企业实施知识管理的原因在于市场竞争越来越激烈,创新的速度加快,所以企业必须不断获得新知识。知识获得和知识转换依赖于企业的学习能力,学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键,并利用知识为企业和社会创造价值。

实施知识管理可分五个步骤:

第一步:认知,

认知是企业实施知识管理的第一步,主要任务是统一企业对知识管理的认知,梳理知识管理对企业管理的意义,评估企业的知识管理现状,帮助企业认识是否需要知识管理,并确定知识管理实施的正确方向。

第二步;规划,

知识管理的推进是一套系统工程,在充分认知企业需求的基础上,详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节,这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析,并结合业务流程等多角度,进行知识管理规划。

第三步:试点。

此阶段是第二阶段的延续和实践,按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践,并从短期效果来评估知识管理规划,同时结合试点中出现的问题进行修正,重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理,并对知识梳理结果进行分析,以确定知识管理具体策略和提升行为。

第四步:推广和支持。

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上,知识管理将大规模在企业推广,以全面实现其价值。

第五步:制度化。

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束,又是企业知识管理的一个新开端,同时也是一个自我完善的过程。

成功的知识管理实践往往在于恰当地运用知识管理技术,企业知识管理与应用信息技术相辅相成,信息技术为企业知识管理提供了保证,知识管理水平的提高又会促进企业对信息技术的应用。企业只有在知识管理和信息技术实践都很成功的情况下,才可以在激烈的市场竞争中持续地生存下去。

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关键词:现代企业管理;人性化;协作化;创新化

企业是现代社会经济最基本的载体。企业要想在复杂的生存环境中保持长久的生命力,企业管理是一个不可替代、不可或缺的因素。企业管理理念是一个企业的灵魂。最近20年来,中国企业在发展过程中,紧紧抓住国际管理理论与实践发展的新趋势,更新观念,结合本企业的特点,勇于创新,取得了极大的收益与进步。对现代企业管理的新理念进行归纳和总结,可以为我国企业更好更健康地发展提供借鉴。

一、企业管理的人性化――管理以人为本

现代企业管理,是以人为本,充分调动人的积极性,实现企业发展战略的活动过程。企业对人的管理分为内部“人”的管理和外部“人”的管理。传统的管理科学认为,管理就是控制,企业管理的主要工作就是控制员工,导致企业缺乏应有的生气和活力。而从当今企业市场化运作的要求来看,这种单纯的控制已经不能满足企业发展的需要了。在对企业内部“人”的管理上,贯彻以人为本的方针已经是大多数企业的共识。以人为本的企业管理是指在管理中突出人的地位和作用,围绕激发人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现企业和人的共同发展为目的的管理过程。对企业而言,人才管理的重点不在于要不要流动,而在于尽最大的努力做到人尽其才,并在做到人尽其才的同时,通过工作、薪资、福利等“硬”措施和增强归属感、提供业务培训机会等“软”措施来培养人、留住人,满足员工物质、心理与感情的需求。管理的首要目标是出人才,管理者从控制员工转为指导、激励员工,通过人性化的管理,发挥企业员工的创造性,使得企业员工能够上下一心,团结一致,形成强大的创造力和凝聚力,不断去发展企业,开拓市场。对企业外部“人”的管理主要是指对客户的管理。对客户的管理现在愈来愈成为企业管理的核心构成,现代成功企业对客户管理十分注重以人为本的方针。企业对消费者所采取的策略,可以反映一个企业的发展和未来。无论是对企业内部“人”还是对外部“人”的管理,尊重“人”的尊严,实施人性化管理已经成为企业发展至关重要的一个环节。管理得好,企业就会迅猛发展;管理得不好,企业将会遭受致命打击。

二、企业竞争的协作化――由对手转向同盟

在市场竞争日益加剧的今天,企业要生存和发展,就必须强化竞争管理。过去企业竞争管理的主要内容就是采用各种有效方法,力求做到在竞争中击败对手,实现规模扩张,以赢得更为广阔的市场。一般而言,实现扩张,有三种基本途径:一是不借助于外力的独资扩张。在当前竞争如此激烈的环境下,这条路已越走越窄。二是兼并或收购。这种方法虽盛行至今,但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代价,承担较大的风险。对兼并或收购方来说,一旦成交,则意味着要负担起被兼并或收购方的全责,在许多情况下,这已经成为一种包袱;而对被兼并或收购方来说,则需要适应新的经营管理模式,特别是大企业兼并者的组织文化使得被兼并的小企业难以适应。第三种就是建立战略合作同盟。企业无论是要扩大市场占有能力,还是要开发新的市场,都必须与其他公司携手,培育以发展为导向的协作经济群体,其共同目标就是集中有效资源,创造出消费者可以实际使用的新价值。

当然,产业的协作化也不是一定安全无风险的,比如由产业协作集群外部的力量所引致的风险,和由产业协作集群内部产生出来的风险。有风险并不可怕,关键是有足够的智慧和准备来提高风险防范能力,建立风险预警系统,构造开放性协作集群网络结构,正确处理产业协作集群与区域经济发展之间的关系。

三、企业管理的创新化――扬弃传统吸收先进

管理理念是企业在长期经营管理实践中形成的,对企业行为起规范作用的指导思想。不断创新的管理理念可以鼓励企业成员不断地试验或革新、冒险,从而使得企业有机会在新的基础上尝试新的管理方法,一旦这种尝试取得成效,便可以促进企业在更高的基础上进步。随着改革开放和知识经济的发展,人们的价值观念发生了深刻的变化,企业的管理理念层出不穷,企业要想获得新的发展,即必须在管理理念上除旧布新,对传统理念进行扬弃,对外来先进经验进行吸收,在实践中不断创新。近年来,管理理念的创新带动了管理方法和方式的更新,出现新的管理结合点:一是务实管理与务虚管理相结合。企业的务实管理主要是有形管理,注重企业发展与经营战略、企业体制、技术构成、成本效益等硬件方面。但仅注重硬件方面是不够的,还需要有务虚的管理,即注重企业价值观、企业精神、企业人才培养等软件方面。二是层次管理与现场管理相结合。传统的分层等级管理与现场管理相结合已经显现出管理链长、管理者意图难以及时下达以及限制中间层次的创造性等弊端,应被现场管理取代。三是集权管理与分权管理相结合。除关键性管理权限相对集中外,更倾向于下放更多的权限,以利分散组织结构,更灵活地运作市场。

创新是企业发展的源动力,管理创新是企业的灵魂。只有不断更新观念,对传统管理理念进行扬弃,对先进管理理念进行吸收,企业才能找到适合自己的卓有成效的管理方法,使得企业不断做大做强。

21世纪是一个经济发展“变化快”、“变化大”、“变化多”的时代,对于现代企业而言,物竞天择,适者生存,是一个残酷而又真实的生存法则。企业要在激烈的竞争中立于不败之地,就必须使自己的管理思想和理念符合外界客观发展的规律性,一方面要善于利用外界客观环境条件的支持,时刻把握良好的发展机遇,另一方面要注重企业自身的管理,运用新的管理理念、思路推动企业的发展。

参考文献:

[1]王立夏.以人为本是企业管理永恒的主题[J].商业时代,2006,(8).

[2]杨金凤.企业管理理念创新及其运用[J].领导科学,2007,(5).

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关键词：信息化理念；企业管理；项目管理；信息技术；企业成本 文献标识码：A

中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2016）20-0177-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.088

随着知识经济时代的到来，我国为了实现企业的不断进步与发展，在企业管理方面投入了相当大的精力与资金，将先进的信息技术应用到项目管理之中，实现了项目管理的信息化与技术性，转变了传统手工管理的模式，管理效率大大提升，成为当前项目管理工作的重要任务。现阶段，企业在项目的信息化管理方面还有待成熟，项目信息化管理团队建设、信息化管理设施、管理制度等都是亟待解决的关键问题，是现阶段企业发展与建设的重要内容。

1 信息化理念的企业项目管理的特点与发展情况概述

新时期，信息技术已然成为时展的代名词，成为人们日常生活、商业运作以及工业生产中必不可少的重要元素，成为企业发展的重要技术支撑。项目管理是企业管理中的核心内容，只有一个个项目的实施，才能为企业带来经济效益，强化对企业项目的规范性管理成为当前的重要工作。为了适应社会的发展趋势，应将信息化理念应用到企业项目管理中，加强项目的信息化系统建设，以信息技术为重要载体来开展项目管理工作，可大大提高项目管理水平与质量。

1.1 项目信息化管理与传统项目管理的对比

传统的企业项目管理方法的实施，其主要关注项目的周期、成本控制问题，且对员工提出了更高的要求。信息化时代的到来，为企业的现代化发展带来了巨变，实现了项目管理的实效性，项目管理质量得到了不断的提升：其一，信息化理念在企业项目管理中的应用，应强化对知识、技术与人才的尊重，实现了项目管理的多元化，以实现管理进程的不断推进；其二，应强化对信息技术的有效应用，其可达到节约成本、减少周期的目的，对企业的发展而言具有积极意义，能为企业带来足够的经济效益；其三，以信息技术为载体开展项目管理工作，各个部门间可实现无距离的沟通，借助微信、QQ等沟通平台来开展工作，利于项目管理实效性的实现。信息技术的应用，使得办事拖拉、扯皮现象不断减少，工作效率得到了不断的提升。通过对传统项目管理与项目信息化管理的对比分析，项目信息化管理的实施具有重要的价值意义，项目管理实现了不断的突破，是现代企业管理工作不断创新与进步的重要体现。

1.2 企业项目信息化管理的优势体现

1.2.1 降低企业成本。信息化理念在企业项目管理中的应用，其应用价值是不容忽视的，选择计算机技术进行项目相关信息、材料等的管理，利于项目管理成本的降低，节省在项目管理上的人员经费支出、项目档案管理设备支出等，利于企业在项目管理方面成本的

降低。

1.2.2 提高工作效率。项目管理工作是一项复杂而系统性的工程，其工作量大，任务量繁重，所产生的项目资料与元素也在不断增多，对项目管理人员专业素质的要求很高，不可出现一丁点差错。为此，应将信息技术应用到项目管理之中，强化对信息技术的有效应用，以计算机为重要载体，在人的简单操作下即可实现对数据信息的收集、分析、整理、处理等，可大大提高项目管理的效率。掌握娴熟的信息操作技术，利于企业在同行业中占据足够的竞争力，在竞争激烈的市场经济体系中，会大大增强企业的影响力，是未来项目管理革新的重要方向。

2 项目管理信息化对企业的重要要求

现代社会的发展，若想提高项目管理水平，实现信息技术的高效应用，应强化对项目管理信息技术的高效利用，对企业来说是一项重要的要求，会增加企业在信息技术方面的支出，如科技产品与计算机设备的引进，先进技术的引进等。信息技术时代的到来，对企业现代化的发展提出了新的要求，企业应具备创新意识，要逐渐告别手工方式，向现代信息化、机械化、电子化方向转变，对企业的发展具有积极影响。企业应具备高度的竞争意识，放眼于国际社会，强调企业项目管理的信息化，是提升企业经营与发展实力的有效途径。企业项目管理信息化体系的构建，仅仅是信息设备是不够的，还要具备相配套的先进技术、信息化人才，项目管理人员在掌握项目管理知识的同时，还要熟练掌握网络信息技术，实现企业项目管理的信息化，以提升企业的核心竞争力，利于经济实力的不断提升。总体来讲，项目的信息化管理，对企业的资金、技术、人员配置与业务的构建要求较高，对企业内控能力的要求很高，是对企业发展的基本要求。

3 信息化理念的企业项目管理策略

3.1 及时更新项目信息化管理理念

在企业的发展进程中，项目是企业获得经济效益的重要元素，为了保证企业的经济效益，应强化对项目的信息化管理，将信息化理念融入到项目管理之中，利用信息化管理技术对项目管理进行有效的支撑，借助信息技术来代替人的手工操作，不受时间、空间的限制，项目信息化管理的实施变得更具高效性，可大大提高项目管理水平。企业应就项目的信息化管理予以优化，将创新性的管理文化融入其中，注重对企业的战略性宣传，分别从不同的岗位着手，注重信息化技术的应用，提高信息技术的应用效率，以保证企业项目管理工作的高效实施。

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【关键词】成本管理；产品生命周期；战略成本管理；作业成本管理

成本管理是通过对成本的规划和控制，帮助企业取得竞争优势。目前，企业所面临的内部和外部环境都发生了根本性的变化，卖方市场为买方市场所取代，市场竞争加剧，消费者个性化需求特征十分强烈，少品种大批量的定制式生产方式开始为多品种小批量的柔性生产模式所取代，成本管理的目标由成本降低为增加顾客价值所取代，企业战略管理兴起。但是，传统的成本管理理念和模式是以生产过程的产品成本为核算和管理对象，以成本降低为目标，已经越来越不能适应企业目前的市场竞争环境，不能为企业战略决策提供支持。这就要求企业及时转变成本管理理念和模式，以满足顾客需求和以顾客价值增值为目标，树立生命周期成本管理理念，采用战略成本管理模式，通过价值链成本管理，帮助企业取得竞争优势。

一、成本管理环境的变化

（1）卖方市场向买方市场转变。随着我国计划经济成功转型为市场经济，我国市场形势正在发生明显的变化，“卖方市场”已经基本上为“买方市场”所取代，而且已经成为了市场经济的常态。在买方市场的条件下，市场经济的主体由企业变成了消费者，市场竞争加剧，企业和商品生产者能否根据市场的消费需求来组织生产，适应市场消费需求的变化，对企业和商品生产者的生死存亡具有重要意义。（2）产品定价的依据由成本转变为市场。在我国目前的买方市场环境下，大多数的市场领域已经实现了充分的自由竞争，卖方之间在产品的花色、品种、服务、价格、促销等方面展开激烈的竞争。消费者能够任意挑选商品。能够获得满意的售前、售中、售后服务；商品的市场价格呈下降趋势，卖者削价竞销。生产者能否在满足顾客需求的情况下，增加顾客的价值是取胜的关键。成本控制虽然依旧是企业不变的主题，但已经不再是定价的依据，而只是考量利润的一个指标。（3）产品生命周期由长期转变为短期。在消费者需求快速变化的市场环境下，为了赢得价格优势并取得赢利，企业需要不断开发和生产新产品，产品寿命周期缩短，需要成本系统能够及时提供精准的成本信息，以便为经营决策提供依据。传统的以业务量为动因的成本核算方法已经无法支持企业发展战略。（4）生产由成批生产转变为单件生产。在市场竞争的刺激下，消费者对产品和服务的个性化需求已经形成，一成不变的少品种大批量柔生产为多品种小批量生产所取代。为了适应这一变化，柔性生产开始占统治地位，其特征是一人多能、一机多能，多品种、小批量生产，以便于及时响应市场、压缩生产调整和准备时间。生产模式的这一转变加大了成本核算的难度和准确度。

二、成本管理理念的变化

（1）生产成本管理转变为全生命周期成本管理。在当前的市场竞争环境下，影响企业成本的因素很多，包括内部生产调整、外部供应商成本、销售商成本、顾客使用成本等，这些成本都会直接或者间接影响顾客的价值。但是在传统成本理念下，由于卖方的市场力量比较强大，生产商是成本的轴心，企业经营的目标是企业利润最大化或者企业价值最大化，因而传统的成本管理范围局限于企业内部的生产经营过程，即内部价值链成本，可以不考虑供应和销售环节等外部价值链成本，因为这些外部价值链成本与企业价值无关。但是在买方市场条件下，市场的主体已经发生了转移，对于处于竞争性市场环境中的企业来说，就必须在更广的范围内部核算和管理成本，需要将外部价值链也纳入成本管理范围之内，因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由内及外的“价值链”。（2）成本降低转变为顾客价值增值。在买方市场条件下，消费者是市场的主宰，增加顾客价值是企业取胜的法定。这就要求企业加强全生命周期成本管理，包括供应商成本、销售商成本、顾客使用成本和售后服务成本等，以增加产品的性价比。因此，成本降低的目标是通过降低成本，实现顾客价值的增长。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化、利润的最大化。传统成本管理把目光过多的集中于降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展机会，影响企业竞争力的形成。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益，以及竞争对手的成本，以求得持续性的竞争优势。

三、成本管理模式的变化

（1）生产成本转向战略成本。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性的变革。当世界进入本世纪以来，动荡的经营环境动摇了传统盈利模式的根基。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的成本管理理论对此又无能为力。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的战略管理理论应运而生。如上所述，传统成本管理关注的只是企业内部价值链成本，而很少考虑企业外部环境对成本的影响，将降低成本作为成本管理的唯一目标和成本管理业绩考评的指标。因为在传统成本管理观念看来，降低产品成本就意味着企业收益的增加。但是在不确定环境下，盈利模式的关键是顾客价值增加，单纯降低成本并不必然地为企业带来利润，因为伴随着成本下降的可能是顾客价值更快地下降，所以，离开顾客价值这个前提来谈论成本降低是没有任何实际意义的。一般认为，战略成本管理是指提供企业本身及竞争对手的成本信息、价值链成本信息，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势的成本管理模式。战略成本管理以竞争性的市场环境为支点，强调的是知己知彼，既要知道自己的优势和劣势，还要分析上游供应商、下游销售商、客户的能力，同时更需要对竞争对手的优势和劣势了如指掌。即通常所说的对自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析，以确定企业的不同战略，生产出比竞争对手更具有成本优势的产品。与其说战略成本管理是一种成本管理方法，不如说其是一种战略管理思想，它既抽象又具体，既模糊又清晰，它从价值链的角度出发思考成本问题，可以为企业从更广的范围内寻求降低成本提供解决问题的思路。可以这样讲，战略成本管理也追求成本的降低，但是其追求的只是如何营造成本降低的环境，即如何通过与供应商的联盟、与销售的联盟，乃至于与客户的联盟，共同降低价值链成本，从而增加顾客价值。（2）生产成本转向作业成本。成本动因是指导致成本发生的根本原因，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正落实控制成本。但是，在传统的成本管理模式下，成本的核算对象是生产过程各种产品的生产成本，在分配间接生产费用时，又把成本动因简单地归结为生产的数量或者工时。也就是说，只是把产品数量或者工时作为间接成本费用向产品成本分配的依据，其结果是成本信息的相关性丧失，已经越来越不适应现代市场竞争和高科技生产环境下战略成本管理的需要。因为在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等为代表的间接费用的比例正在大幅度上升，如果仍然坚持传统的成本动因观念，会对企业产品成本产生重要影响的成本动因视而不见，仍然以产品产量或生产工时为成本分配的唯一动因，会使产品成本信息严重失真。因此，企业有必要按战略成本管理观念的要求，将传统的和单一的数量动因扩展为多成本动因，以增强成本动因与产品成本之间的相关性，将单一的产品成本分配标准改为多样化的分配标准，从而正确地分配各项间接费用，正确地核算产品成本。

参 考 文 献

[1]殷俊明，王平心，王晨佳．供应链成本管理：发展过程和理论结构[J]．会计研究．2006（10）

[2]高倩．战略成本管理简述[J]．企业导报．2010（1）